BARRIÈRES EN SUCCESFACTOREN BIJ IMPLEMENTATIE VAN … · 2019-09-27 · Abstract...
142
BARRIÈRES EN SUCCESFACTOREN BIJ IMPLEMENTATIE VAN ZELFROOSTEREN IN VLAAMSE WOONZORGCENTRA Aantal woorden: 16.673 SEVERINE DE VOLDER Stamnummer: 01706907 Promotor: Prof. dr. Jeroen Trybou Copromotor: Mevr. Herlinde Wynendaele Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg Academiejaar: 2018 -2019
Transcript of BARRIÈRES EN SUCCESFACTOREN BIJ IMPLEMENTATIE VAN … · 2019-09-27 · Abstract...
BARRIÈRES EN SUCCESFACTOREN
BIJ IMPLEMENTATIE VAN
ZELFROOSTEREN IN VLAAMSE
WOONZORGCENTRA
Aantal woorden: 16.673
SEVERINE DE VOLDER Stamnummer: 01706907
Promotor: Prof. dr. Jeroen Trybou
Copromotor: Mevr. Herlinde Wynendaele
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en het Beleid van de
Gezondheidszorg
Academiejaar: 2018 -2019
BARRIÈRES EN SUCCESFACTOREN
BIJ IMPLEMENTATIE VAN
ZELFROOSTEREN IN VLAAMSE
WOONZORGCENTRA
Aantal woorden: 16.673
SEVERINE DE VOLDER Stamnummer: 01706907
Promotor: Prof. dr. Jeroen Trybou
Copromotor: Mevr. Herlinde Wynendaele
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en het Beleid van de
Gezondheidszorg
Academiejaar: 2018 – 2019
Abstract
Inleiding/Doelstelling: Zelfroosteren is een flexibele roostermethode die wordt
toegepast om personeelsleden meer inspraak en autonomie binnen het uurrooster te
geven. Literatuur over zelfroosteren is vaak gericht op de voordelen die het
roostersysteem met zich meebrengt maar houdt minder rekening met de moeilijkheden
die zich voordoen tijdens de implementatie. Het hoofddoel van deze studie is mogelijke
barrières en succesfactoren met betrekking tot de implementatie van zelfroosteren in
de gezondheidszorg te onderzoeken.
Methode: Door middel van kwalitatief onderzoek worden barrières en succesfactoren
bestudeerd. Twintig semigestructureerde diepte-interviews werden afgenomen bij de
personeelsleden van twee Vlaamse woonzorgcentra. De interviews werden
opgenomen, getranscribeerd en geanalyseerd door middel van het programma Nvivo
12. Tevens bevat deze masterproef een voorbereiding op verder onderzoek omtrent
het thema zelfroosteren. Hiervoor werd naast het kwalitatief onderzoek een survey
ontwikkeld en afgenomen bij de personeelsleden die deze roostermethode gebruiken.
De verkregen data werd descriptief statistisch geanalyseerd in SPSS 24.
Resultaten: Verschillende barrières en succesfactoren werden in iedere fase van het
veranderingstraject, namelijk de vorige roostermethode en assessment, de
voorbereiding en planning, de implementatie en de evaluatie geïdentificeerd. Ook bij
de zelfroostermethode op zich vormden verschillende factoren een belemmerende of
bevorderende factor. Veel voorkomende barrières waren onder andere een gebrek
aan communicatie, te grote teams, een slechte teamsfeer. Als succesfactoren werden
een goede samenwerking, een objectieve hoofdverpleegkundige, frequente
evaluaties… aangehaald.
Conclusie: Een succesvolle implementatie van zelfroosteren in de gezondheidszorg
is niet eenvoudig te realiseren. Kennis van mogelijke barrières en succesfactoren
kunnen management, hoofdverpleegkundigen, verpleegkundigen en zorgkundigen
helpen bij deze implementatie.
Aantal woorden: 16.673 (exclusief bijlagen en bibliografie)
Abstract
Background/Purpose: Self-scheduling is a flexible scheduling method that is used in
order to provide more participation and autonomy within the rostering process.
Literature about self-scheduling is often focussing on the benefits of the rostering
method, but takes the difficulties that arise during the implementation less into account.
The main objective of this dissertation is to study the possible barriers and success
factors regarding the implementation of self-scheduling in the health care sector.
Methods: Barriers and success factors were studied via qualitative research. Twenty
semi-structured in-depth interviews were conducted amongst the employees in two
Flemish residential care centres. The interviews are recorded, transcribed and
analysed. To do so, the software Nvivo 12 has been used. This research also contains
a preparation for further research on the subject of self-scheduling. For this purpose,
in addition to the qualitative research, a survey was developed and conducted for staff
members who use this scheduling method. Descriptive statistical analyses have been
done on the results using SPSS 24.
Results: Different barriers and success factors were identified in every phase of the
change process: the previous scheduling method and assessment, preparation and
planning, implementation and evaluation. In the self-scheduling method itself, various
factors also acted as a barrier or success factor. Common barriers included a lack of
communication, too large teams, a poor team atmosphere, etc. A good cooperation,
an objective head nurse, frequent evaluations, etc. were mentioned as success factors.
Conclusion: A successful implementation of self-scheduling in the health care sector
is not easy to achieve. Knowledge of possible barriers and success factors can help
management, head nurses, nurses and auxiliary nurses with this implementation.
Number of words: 16.673 (excluding attachments and bibliography)
INHOUDSTABEL
Inleiding ..................................................................................................................... 9
Theoretisch kader ....................................................................................................12
DEEL I LITERATUURSTUDIE...............................................................................14
1.1 Methode .......................................................................................................14
1.1.1 Zoekstrategie .........................................................................................14
1.1.2 Selectie criteria en data extractie ...........................................................15
1.1.3 Kwaliteitsevaluatie literatuur ..................................................................16
1.2 Resultaten ....................................................................................................16
1.2.1 Beschrijving van de studies ...................................................................16
1.2.2 Bevindingen uit de studies .....................................................................17
1.3 Beperkingen .................................................................................................23
DEEL II EMPIRISCH ONDERZOEK ...................................................................24
2.1 Methode ...........................................................................................................25
2.1.1 Onderzoeksdesign .....................................................................................25
2.1.2 Setting .......................................................................................................25
2.1.3 Rekrutering ................................................................................................27
2.1.4 Ethische overwegingen .............................................................................28
2.1.5 Dataverzameling........................................................................................29
2.1.6 Participanten .............................................................................................34
2.1.7 Data-analyse .............................................................................................35
2.2 Resultaten ........................................................................................................37
2.2.1 Zelfroosterproces .......................................................................................37
2.2.2 Vorige roostermethode en assessment .....................................................45
2.2.3 Voorbereiding en planning .........................................................................47
2.2.4 Implementatie ............................................................................................50
2.2.5 Evaluatie ....................................................................................................55
DEEL III DISCUSSIE............................................................................................58
3.1 Barrières ..........................................................................................................58
3.1.1 Organisatorische barrières ........................................................................58
3.1.2 Psychologische en individuele barrières ....................................................59
3.1.3 Barrières op vlak van kennis en vaardigheden ..........................................60
3.2 Succesfactoren ................................................................................................61
3.2.1 Organisatorische succesfactoren ..............................................................61
3.2.2 Psychologische en individuele succesfactoren ..........................................62
3.2.3 Succesfactoren op vlak van kennis en vaardigheden ................................63
DEEL IV STERKTES EN BEPERKINGEN ...........................................................65
DEEL V IMPLICATIES VOOR DE PRAKTIJK EN TOEKOMSTIG ONDERZOEK ..67
DEEL VI CONCLUSIE ..........................................................................................69
Literatuurlijst ............................................................................................................70
Bijlagen.....................................................................................................................75
LIJST MET TABELLEN EN FIGUREN
Tabel 1: Concepten ...................................................................................................31
Tabel 2: Response Rate wzc A .................................................................................34
Tabel 3: Response Rate wzc B .................................................................................35
Figuur 1: Equity Theory (Mulder, P. 2018) .................................................................12
Figuur 2: PRISMA Flowdiagram ................................................................................15
Figuur 3: Voorstelling onderzoek ...............................................................................27
Figuur 4: Zelfroosterproces wzc A ............................................................................38
Figuur 5: Screenshot Time Care ................................................................................39
Figuur 6: Zelfroosterproces wzc B .............................................................................41
Figuur 7: Werkvoorschrift wzc B ................................................................................51
Figuur 8: Resultaten tevredenheidsenquête wzc A ...................................................56
Figuur 9: Onderzoeksopzet verder onderzoek ...........................................................68
Woord vooraf
Deze masterproef werd geschreven om de graad van Master in het Management en
Beleid van de Gezondheidszorg aan de Universiteit Gent, te behalen.
Graag richt ik een woord van dank tot mijn promotor, professor Jeroen Trybou, voor
de begeleiding bij het uitwerken van mijn masterproef. Ik wens ook graag mijn co-
promotor mevr. Herlinde Wynendaele te bedanken voor haar gerichte feedback,
kritische reflecties en goede begeleiding gedurende dit volledige proces.
Daarnaast wens ik de directieleden en medewerkers van wzc A en wzc B te bedanken
voor hun warme ontvangst en bereidheid tot medewerking. Alle participanten die extra
tijd vrijmaakten voor het afleggen van de interviews en het invullen van de
vragenlijsten, hebben eveneens hun steentje bijgedragen. Zonder hun inbreng was
deze masterproef niet mogelijk geweest. De tweetalige academici Saar Huysman,
Helena Deschacht en Lotte De Smedt, wil ik eveneens bedanken voor hun hulp bij de
vertaling van de vragenlijst. Verder wil ik medestudente Susanna Mechiels bedanken
voor de goede samenwerking bij bepaalde onderdelen van deze masterproef.
Ook Liliane en Eddy wil ik bedanken voor hun grondig naleeswerk van deze
masterproef. Vervolgens wens ik Marjoke De Rycke en Andrea Dhaenens te bedanken
voor de hulp bij het transcriberen van de interviews. Mijn vriendinnen, met wie ik deze
opleiding aanvatte, wil ik eveneens hartelijk bedanken voor de steun en vriendschap
die we tijdens deze opleiding hebben opgebouwd.
Tot slot wens ik een bijzonder woord van dank te richten aan mijn ouders, zussen,
broer en vriend voor hun constante aanmoediging, leerrijke suggesties en het nalezen
van deze masterproef.
Gent, mei 2019
Severine De Volder
9
Inleiding
De gezondheidszorg anno 2019 staat voor heel wat uitdagingen. Het tekort aan
verpleegkundigen en ander verzorgend personeel is uitgegroeid tot een steeds
zichtbaarder probleem. Het onevenwicht tussen vraag en aanbod dreigt door de
voortschrijdende vergrijzing van de bevolking alleen maar toe te nemen (De Morgen,
2019). Uit cijfergegevens van de VDAB, de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling
en Beroepsopleiding, blijkt dat er amper één niet-werkende werkzoekende per twee
vacatures voor verpleegkundige beschikbaar is (Studiedienst, 2017). Verder is de
instroom van personen die een opleiding volgen of zich laten omscholen tot
zorgkundige of verpleegkundige beperkt. Daarom is niet enkel het aantrekken van
nieuw zorgpersoneel belangrijk, ook het behouden van het verpleeg- en zorgkundig
personeel moet in rekening gebracht worden om kwaliteitsvolle zorgen in de toekomst
te kunnen blijven garanderen (Rooms, 2018).
Het management kan hierop anticiperen door de aantrekkelijkheid van het beroep te
verhogen en op die manier het personeelsverloop te reduceren. Om dit te realiseren
is het van primordiaal belang dat organisaties inspelen op de tevredenheid van het
personeelslid. Eerder onderzoek wees namelijk uit dat personeelsleden die tevreden
zijn over hun werk, minder de intentie hebben om de organisatie te verlaten. Deze
tevredenheid en motivatie worden deels beïnvloed door de mogelijkheid om zelf de
werkuren te bepalen. Daarnaast is ook de rechtvaardigheid bij het opstellen van het
uurrooster een beïnvloedende factor (Nelson & Tarpey, 2010). Personeelsleden lijken
dus steeds meer behoefte te hebben aan autonomie en verantwoordelijkheid bij het
kiezen van de eigen werkuren (Actiz, 2013). Naargelang de persoonlijke voorkeur van
de werknemer is namelijk de ene shift aantrekkelijker dan de andere (de Leede,
Looise, & van Westerop, 2010; Kullberg, Bergenmar, & Sharp, 2016).
Flexibele roostermethoden kunnen een antwoord bieden op dit toenemend verlangen
naar autonomie en verantwoordelijkheid. Flexibel roosteren is een overkoepelende
term voor verschillende roostermethoden waarbij de inspraak van het personeel
varieert. Zelfroosteren is een extreme vorm van flexibel roosteren, aangezien de
werknemers zelf verantwoordelijk zijn voor het dienstrooster (van Rijswijk & Noort,
2012). In de praktijk worden echter vaak tussenvormen en variaties van het honderd
10
procent zelfroosteren waargenomen. De mate van verantwoordelijkheid bij deze
tussenvormen kunnen ook uiteenlopen (Kennisbank, z.j.)
Zelfroosteren wordt in de literatuur door verschillende auteurs beschreven als ‘self-
scheduling’. Naast deze term worden ook ‘self rostering’, ‘flexible rostering’ en ‘flexible
scheduling’ gebruikt om het zelfroosteren te benoemen. Verder kent de literatuur geen
éénduidige definitie van zelfroosteren. Deze studie baseert zich op de definitie
omschreven door Hung (2002), namelijk:
“Self-scheduling means employees, usually as a group, develop their own
schedules.”
Een meer gedetailleerde beschrijving van dit zelfroosterproces blijkt uit de definitie van
Teahan (1998):
“Self-scheduling may be described as a system wherein a group of staff nurses
or a self-scheduling committee, when presented with the staffing needs for a
particular unit or area by a manager, make their own schedule.”
Voorgaand onderzoek over zelfroosteren is beperkt en voornamelijk gericht op de
voordelen die zelfroosteren met zich meebrengt. Over het algemeen kunnen we stellen
dat deze roostermethode zorgt voor een hogere jobtevredenheid, hogere productiviteit,
minder turnover van personeel, minder ziekteverzuim, betere balans tussen werk-privé
en dergelijke meer (Koning, 2014; Russell, Hawkins, & Arnold, 2012; Teahan, 1998).
Ondanks de vele voordelen, zijn er in België relatief weinig praktijkvoorbeelden van
succesvolle implementatie van zelfroosteren in de gezondheidszorg. Het precieze
aantal werd echter niet gevonden (ActualCare, 2014). Verder is de implementatie van
zelfroosteren niet in alle organisaties even toepasbaar en eenvoudig. Het gebruik van
een zelfroostermethode kan leiden tot ongebalanceerde en onbruikbare roosters
(Burke, De Causmaecker, Vanden Berghe, & Van Landeghem, 2004).
Het doel van deze masterproef is dan ook na te gaan wat mogelijke barrières en
succesfactoren vormt bij de implementatie van zelfroosteren. Hiervoor werd de
volgende onderzoeksvraag voorop gesteld: ‘Welke factoren vormen een barrière bij
11
implementatie van zelfroosteren en welke factoren leiden tot een succesvolle
implementatie van zelfroosteren in de gezondheidszorg?’ Door middel van de
systematische literatuurstudie en het kwalitatieve onderzoek wordt beoogt hierop een
antwoord te formuleren. Naast het kwalitatieve onderzoek werd eveneens een
kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Het kwantitatief onderzoek heeft als doel na te gaan
hoe personeelsleden van organisaties, waar zelfroosteren gebruikt wordt, bepaalde
concepten zoals job satisfaction, organizational justice, affective commitment en
dergelijke percipiëren. Deze gegevens kunnen in verder onderzoek vergeleken worden
met data verkregen uit organisaties waar zelfroosteren niet gebruikt wordt. Dit
onderzoek staat los van voorgaande onderzoeksvraag maar vormt een voorbereiding
op verder onderzoek betreffende zelfroosteren. Om voorgaande reden en aangezien
er slechts een beperkt aantal resultaten uit het kwantitatief onderzoek verkregen kon
worden, kunnen de resultaten van dit onderzoek in bijlage terug gevonden worden. De
klemtoon van deze masterproef ligt op het kwalitatief onderzoek en niet op het
kwantitatief onderzoek.
Voor gelijkaardig onderzoek over mogelijke barrières en succesfactoren bij
implementatie van zelfroosteren in twee andere woonzorgcentra, kan verwezen
worden naar de masterproef van medestudente Susanna Mechiels. Er werd
samengewerkt bij het opstellen van de kwantitatieve vragenlijst en interviewguideline,
de analyses bij het kwantitatief onderzoek en het formuleren van het theoretisch kader
en de methodologie.
De opbouw van deze masterproef is als volgt. Na deze inleiding wordt het theoretisch
kader waarbinnen het onderzoek zich situeert, kort geschetst. Vervolgens wordt in de
literatuurstudie een overzicht gegeven van de bestaande mogelijke barrières en
succesfactoren bij implementatie van zelfroosteren. In het empirisch luik wordt eerst
de methode van het onderzoek uitvoerig beschreven, gevolgd door de resultaten van
het kwalitatief onderzoek, de discussie en de sterktes en beperkingen. Vervolgens
worden de implicaties voor de praktijk en toekomstig onderzoek weergegeven. Tot slot
wordt een conclusie geformuleerd.
12
Theoretisch kader
Zoals eerder beschreven kan de implementatie van zelfroosteren enkele
organisatorische en sociale voordelen met zich meebrengen. Het personeel wordt
empowered om zelf verantwoordelijkheden op te nemen, het resulteert in een betere
work-life balans, het personeel krijgt meer inspraak in zijn/haar uurrooster enzovoort.
(Silvestro & Silvestro, 2000; Teahan, 1998). Deze grotere verantwoordelijkheid
betekent echter ook een hogere werkbelasting. De taken omtrent het uurrooster die
vroeger bij het management en de hoofdverpleegkundige lagen, worden bij het
zelfroosteren ook ten laste van het verpleegkundige team gelegd. Vanuit deze
benadering werd als theoretisch kader gekozen voor de billijkheidstheorie of ook wel
de ‘Equity Theorie’ genoemd die in 1963 werd ontwikkeld door de Amerikaanse
psycholoog John Stacey Adams. Deze theorie gaat over het evenwicht tussen
enerzijds de input die de medewerker in zijn werk stopt en anderzijds de output die hij
er voor krijgt. Voorbeelden van input door de medewerker zijn loyaliteit, vaardigheden
en kennis. Voorbeelden van output voor de medewerker zijn verantwoordelijkheid,
salaris en uitdaging (Adams & Freedman, 1976). Deze theorie wordt hieronder visueel
voorgesteld (Figuur 1).
Figuur 1: Equity Theory (Mulder, P. 2018)
13
Indien de balans tussen in- en output in evenwicht is, zal de medewerker tevreden en
gemotiveerd zijn, wat eveneens de productiviteit ten goede komt. Datgene wat de
medewerker naar zijn organisatie brengt, moet in zekere mate gelijk zijn aan wat hij
hier voor terugkrijgt. De theorie duidt onder meer dat medewerkers het erg belangrijk
vinden om op een eerlijke en gelijke manier behandeld te worden. Naarmate
medewerkers meer het gevoel krijgen dat ze oneerlijk of anders behandeld worden in
vergelijking met hun collega’s zal er ontevredenheid, daling in de motivatie,
ziekteverzuim en dergelijke ontstaan. Disbalans ontstaat wanneer de medewerker het
gevoel heeft dat zijn input hoger ligt dan de verkregen output (Adams & Freedman,
1976).
In de context van zelfroosteren kan de mate van eerlijkheid een invloed uitoefenen op
het al dan niet slagen van de implementatie. Indien zelfroosteren als een oneerlijk
roostersysteem wordt ervaren bestaat de kans dat medewerkers minder gemotiveerd
zijn om het roosterproces tot een goed eind te brengen. Maar ook omgekeerd is het
mogelijk dat zelfroosteren zijn vruchten afwerpt indien iedere betrokkene zich eerlijk
en gelijk behandeld voelt. In het proces van zelfroosteren is het dus ook belangrijk om
een evenwicht te vinden tussen de input die het personeel in deze nieuwe roostervorm
moet steken en de output. De extra tijd die het personeel besteedt aan het opstellen
van het rooster, afspraken en flexibiliteit onder collega’s zijn voorbeelden van input.
Als output kan dit resulteren in het ervaren van een betere afstemming wat betreft de
work-life balans, meer verantwoordelijkheid en een verhoogde empowerment bij
medewerkers.
14
DEEL I LITERATUURSTUDIE
Deze literatuurstudie heeft als doel bestaande wetenschappelijke literatuur omtrent
barrières en succesfactoren bij implementatie van zelfroosteren te verzamelen en
samen te vatten. Er wordt dieper ingegaan op factoren die de implementatie van
zelfroosteren kunnen belemmeren. Factoren die de implementatie van zelfroosteren
kunnen bevorderen worden eveneens uitvoerig besproken. Om een totaalbeeld te
krijgen van dit onderwerp, behandelt deze literatuurstudie woonzorgcentra,
ziekenhuizen en andere gezondheidszorgvoorzieningen over heel de wereld.
1.1 Methode
1.1.1 Zoekstrategie
Voor deze studie werd op een systematische manier wetenschappelijke literatuur
doorgenomen en verzameld. Op het PRISMA flowdiagram dat volgt (Figuur 2), wordt
dit proces weergegeven. De gehanteerde zoekstring werd opgemaakt aan de hand
van de PICO-methode. Passende zoektermen en synoniemen werden gebruikt zodat
het juiste onderwerp onderzocht werd. Zoektermen werden geselecteerd en dat leidde
uiteindelijk tot volgende onderzoekstring: ‘(nurses OR healthcare) AND (self-rostering
OR self-scheduling OR individual rostering OR flexible scheduling)’. Deze
onderzoekstring werd ingegeven in drie databanken, namelijk PubMed, Embase en
Web of Science. Er werden 308 onderzoeksresultaten gevonden in PubMed, 59 in de
databank Embase en 205 in de databank Web of Science. Deze korte zoekstring werd
bewust gehanteerd om zoveel mogelijk aspecten van de implementatie van
zelfroosteren te kunnen omvatten. Het toevoegen van extra zoektermen of meer PICO-
elementen leidde tot te weinig of zelfs geen gevonden artikelen. De zoekstrategie werd
uitgevoerd van 3 oktober 2018 tot 29 oktober 2018. In Bijlage 1 worden afbeeldingen
van de zoekstrategie van de drie wetenschappelijke databanken weergegeven.
15
Figuur 2: PRISMA Flowdiagram
1.1.2 Selectie criteria en data extractie
Om geïncludeerd te worden in de systematische literatuurstudie, dienden de artikels
te handelen over het zelfroosteren in de gezondheidszorg. In iedere databank werd
gebruik gemaakt van de filter ‘taal’ zodat enkel Engelstalige artikelen behouden
werden. Omwille van de beperkte wetenschappelijke literatuur werd er geen exclusie
criteria voor geografie of jaartal gehanteerd. Systematische reviews of meta-analyses
werden niet opgenomen. Verder werden enkel artikelen op online wetenschappelijke
databanken geïncludeerd. Zoals beschreven in de flowdiagram werden uiteindelijk 21
artikelen behouden na de screening op basis van de titel en het abstract en het
verwijderen van duplicaten. Ook artikelen waarvan de volledige tekst niet gratis
beschikbaar was, werden weerhouden. Artikelen die niet voldeden aan de
inclusiecriteria (zie Bijlage 2) werden niet opgenomen. Dit resulteerde in veertien
16
artikelen na beoordeling van de volledige tekst. De evidentietabel in Bijlage 3 toont de
geïncludeerde studies op basis van auteur, jaar, doel van de studie, studie design,
barrières, succesfactoren en resultaten. Dit overzicht vat de essentie van de studies
samen, waardoor eenvoudiger een overzicht van mogelijke barrières en
succesfactoren bij de implementatie van zelfroosteren kon verkregen worden.
1.1.3 Kwaliteitsevaluatie literatuur
De geselecteerde artikelen werden beoordeeld op kwaliteit. Er werd gebruik gemaakt
van de checklist van Hawker, Payne, Kerr, Hardey, and Powell (2002): “Appraising the
evidence: reviewing disparate data systematically”. Deze kwaliteitsbeoordelingstool
richt zich niet op één bepaald onderzoeksdesign. Het kan dus voor zowel kwantitatief
als kwalitatief onderzoek aangewend worden, wat een motivatie vormde om deze tool
te gebruiken. De checklist bestaat uit negen kwaliteitscriteria die per artikel gescoord
worden. De score kan variëren van 1 (very poor), 2 (poor), 3 (fair) tot 4 (good). Eens
de totaalscore 24 op 36 bedraagt, wordt het artikel als voldoende kwalitatief
beschouwd. Er werd gekozen om geen artikels te excluderen op basis van
onvoldoende kwaliteit. Bijlage 4 geeft de gehanteerde criteria weer gevolgd door de
scores voor ieder artikel. Hoe de onderzoekster deze kwaliteitsevaluatie heeft
benaderd, wordt via een uitgebreide rapportering van de beoordeling van één artikel
in Bijlage 5 verduidelijkt.
1.2 Resultaten
1.2.1 Beschrijving van de studies
Op vlak van tijdstip, plaats, setting, methode van onderzoek en focus zijn de artikelen
uiteenlopend. De gevonden studies tonen aan dat zelfroosteren geen nieuw begrip is.
De oudst opgenomen studie dateert van 1984, de meest recente studie van 2016
(Miller, 1984; Kullberg et al., 2016). Zeven studies werden uitgevoerd in Europa,
namelijk drie in Engeland (Bailyn, Collins & Song, 2007; Silvestro et al., 2000; Wortley
& Grierson-Hill, 2003), twee in Zweden (Kullberg et al., 2016; Ronnberg & Larsson,
17
2010), één in Denemarken (Albertsen et al., 2014) en één in Ierland (Teahan, 1998).
De overige zeven studies werden uitgevoerd in Amerika. Alle studies situeren zich
binnen een verpleegafdeling in een ziekenhuis of zorginstelling, behalve één
onderzoek (Wang, Wang, & Ieee, 2009). Dit onderzoek vond niet plaats binnen een
specifieke setting. Wat betreft de methode van het onderzoek is er één onderzoek met
een non equivalent group design (Kullberg et al., 2016), twee onderzoeken hanteren
een mixed method design (Bailyn et al., 2007; Silvestro et al., 2000). Verder zijn er nog
twee pilootstudies (Ronnberg et al., 2010; Wortley et al., 2003), de overige negen
onderzoeken zijn gevalstudies.
Vervolgens zijn er acht studies die manueel zelfroosteren beschrijven. Drie studies
beschrijven een tool of manier waarmee zelfroosteren geautomatiseerd of
gedigitaliseerd kan worden (Irvin & Brown, 1999; Ronnberg et al., 2010; Wang et al.,
2009). Twee andere studies handelen over algemeen zelfroosteren en vergelijken het
met andere roostermethoden zoals vast roosteren (Kullberg et al., 2016) of
‘departmental rostering’ en teamroosteren (Silvestro et al., 2000). Eén studie gaat na
hoe een IT-ondersteunend systeem van zelfroosteren tot relatie staat met de werk-
privé balans (Albertsen et al., 2014).
Tot slot hebben acht studies een lage kwaliteitsscore, vijf een middelmatige score
(Bailyn et al., 2007; Kullberg et al., 2016; Ronnberg et al., 2010; Silvestro et al., 2000;
Teahan, 1998) en één studie heeft een hoge kwaliteitsscore (Albertsen et al., 2014).
Opvallend hierbij is dat voornamelijk oude studies van mindere kwaliteit zijn. De
studies met een middelmatige en hoge kwaliteit dateren, op één studie na, uit de
éénentwintigste eeuw.
1.2.2 Bevindingen uit de studies
Eerst worden de moeilijkheden of barrières die met de implementatie van zelfroosteren
gepaard gaan, weergegeven. Vervolgens wordt er een overzicht gegeven van enkele
sleutelfactoren die leiden tot een succesvolle implementatie van zelfroosteren. Zowel
de beschreven barrières als de succesfactoren staan in een willekeurige volgorde.
18
1.2.2.1 Barrières
Regels en richtlijnen
Abbott (1995), Bailyn et al. (2007), Beltzhoover (1994) en Ronnberg et al. (2010) geven
aan dat het opvolgen van regels en richtlijnen een noodzakelijke voorwaarde is tot
slagen. Het niet opvolgen van deze vooropgestelde regels is een terugkerend thema
bij de implementatie van zelfroosteren op de afdeling. Ronnberg et al. (2010) voegt
eraan toe dat het opvolgen van regels en richtlijnen vaak moeilijk is voor het
verpleegkundig team. De verpleegkundigen moeten tekorten en overschotten binnen
het rooster kunnen elimineren en ‘overtredingen’ kunnen identificeren en corrigeren.
Verpleegkundigen hebben soms ook de neiging om hun eigen wensen te prioriteren,
dit ten koste van de vooropgestelde regels en richtlijnen.
Gebrekkige communicatie
Zelfroosteren betekent teamwork waarbij communicatie van groot belang is.
Interpersoonlijke vaardigheden moeten het mogelijk maken om te overleggen met
collega’s (Miller, 1984). Ook onderhandelingsvaardigheden moeten aanwezig zijn en
gebruikt worden door alle leden. Indien dat niet gebeurt, kunnen personeelsleden
gefrustreerd worden (Abbott, 1995). Binnen het onderzoek van Wortley et al. (2003)
werden op alle afdelingen problemen gerapporteerd met betrekking tot het niet willen
of kunnen onderhandelen met teamleden. Daarnaast heeft de ontwikkeling van
onderhandelingsvaardigheden tijd nodig, dat wordt niet van de ene dag op de andere
gerealiseerd (Zimmermann, 1995).
Implementatie op middelgrote en grote afdelingen
Drie studies vermelden dat indien de afdelingsgrootte toeneemt ook de complexiteit
van het roostersysteem toeneemt. Bailyn et al. (2007) merken op dat succesvol
zelfroosteren in de literatuur voornamelijk wordt toegeschreven aan kleine teams van
verpleeg- en zorgkundigen. In het onderzoek van Silvestro et al. (2000) melden
afdelingsmanagers dat, wanneer een roosterprobleem erg complex is, zelfroosteren
eigenlijk niet aan de orde is. Tot slot geven Wang et al. (2009) aan dat de
19
administratieve last in het organiseren van een onderhandelingsproces tussen
verpleegkundigen dermate ingewikkeld is dat implementatie op grote afdelingen zeer
moeilijk blijkt.
Continuïteit
Ziekenhuizen of gezondheidszorginstellingen sluiten de deuren niet in het weekend of
na 17u. De continuïteit van de zorgen moet 24u/24u gewaarborgd blijven. Hierbij is
een goede regeling van de roosters tijdens weekends, feestdagen en vakanties
noodzakelijk (Teahan, 1998). Kullberg et al. (2016) vermelden dat continuïteit
gerelateerd aan zowel patiënten als collega’s negatief beïnvloed kan worden door het
gebruik van zelfroosteren. Zelfroosteren kan ervoor zorgen dat patiënten vaak veel
verschillende verpleegkundigen hebben die voor hen zorgen. Daarnaast is continuïteit
tussen de gezondheidszorgmedewerkers belangrijk om goed te functioneren als een
team. Tot slot is er bij de personeelsleden een grotere drang om hun persoonlijke
wensen boven de continuïteit van de zorg voor de patiënten te plaatsen bij het
zelfroosteren dan bij andere roostermethoden (Silvestro et al., 2000). Indien de noden
van de afdeling ondergeschikt worden aan de persoonlijke noden of wensen, is de
kans op falen groot (Bailyn et al., 2007; Irvin & Brown., 1999).
Overheveling van verantwoordelijkheid
Wanneer het verpleegkundig team de verantwoordelijkheid over het roostersysteem
overneemt, wordt de manager een facilitator eerder dan een supervisor of controleur.
Het verpleegkundig team wordt verantwoordelijk voor het oplossen van problemen.
Idealiter empoweren de managers het verpleegkundig team bij deze verandering,
zodat een grotere motivatie en betrokkenheid ontstaat (Beltzhoover, 1994; Silvestro et
al., 2000; Zimmermann, 1995). Niet alle managers zijn echter bereid om
verantwoordelijkheid te geven aan het verpleegkundig team. Anderzijds willen
verpleeg- en zorgkundigen de verkregen verantwoordelijkheid niet altijd opnemen
(Wortley et al., 2003). Hoofdverpleegkundigen zouden dus in staat moeten zijn om
controle en verantwoordelijkheid aangaande het schema over te dragen aan het
personeel (Bailyn et al., 2007).
20
Verlies van zekerheid
Albertsen et al. (2014) haalt aan dat door de implementatie van zelfroosteren
personeelsleden hun verworven rechten van doorheen de jaren verliezen. Daarnaast
heeft de implementatie van het zelfroosteren ook impact op andere factoren in het
dagelijkse leven, zoals het kunnen meerijden met een collega naar het werk. Dit is
door het zelfroostersysteem niet altijd meer mogelijk. In deze studie werd duidelijk hoe
emotioneel geladen de werkuren voor de personeelsleden zijn.
1.2.2.2 Succesfactoren
Zelfroostercomité
Een factor die bijdraagt tot een succesvolle implementatie is het oprichten van een
zelfroostercomité. Het comité bestaat uit vrijwillige verpleeg- en zorgkundigen die
meestal samen met een coördinator bespreken hoe de implementatie van
zelfroosteren het best verloopt. Het comité stelt richtlijnen op en kan het team op de
hoogte houden van het nieuwe roostersysteem. Op die manier kunnen eventuele
vragen beantwoord worden of angsten weggenomen worden (Abbott, 1995;
Beltzhoover, 1994; McCoy, 1992). Het comité evalueert het roostersysteem en
communiceert de resultaten aan de teams (Teahan, 1998). Teahan (1998) haalt ook
aan dat medewerkers die betrokken worden bij projecten meer enthousiasme,
bedrijvigheid en toewijding tonen om hun doel te bereiken. Ook Beltzhoover (1994) en
Miller (1984) vermelden het belang om het verpleegkundig team bij iedere stap in het
traject naar zelfroosteren te betrekken.
Voorbereiding
Een goede voorbereiding is een belangrijke factor tot succes. Eerst en vooral is het
aangewezen om zowel op korte als lange termijn doelen te formuleren. Het is
belangrijk dat deze doelstellingen continu gewaarborgd blijven (Bailyn et al., 2007;
McCoy, 1992). De implementatie van het zelfroosteren mag niet te worden overhaast.
Alle stappen dienen zorgvuldig en grondig uitgelegd te worden aan het verpleegkundig
personeel (Bailyn et al., 2007; Beltzhoover, 1994; McCoy, 1992; Teahan, 1998;).
21
Verder moet het begrip ‘zelfroosteren’ correct uiteengezet worden, zodat iedere
stakeholder weet wat het precies inhoudt (McCoy, 1992; Wortley et al., 2003).
Vertrouwen, gelijkheid en eerlijkheid
Verschillende studies halen aan dat zelfroosteren enkel slaagt indien de
personeelsleden vertrouwen hebben in het concept. Een klimaat waarin het personeel
empowered wordt door het management dat ondersteuning en bevestiging biedt, werkt
bevorderend (Irvin & Brown., 1999; Wortley et al., 2003). De manager en de
hoofdverpleegkundige moeten voldoende vertrouwen hebben in het personeel om het
proces te managen en ze dienen ten volle achter het concept te staan (Teahan, 1998).
Miller (1984) geeft aan dat de hoofdverpleegkundige bereid moet zijn om zelfroosteren
minstens gedurende vijf maanden te testen zodat er voldoende tijd is om problemen
op te lossen. Een tweede belangrijke factor tot succes is gelijkheid binnen het
zelfroosteren. Het is cruciaal dat de minder populaire shiften gelijk en eerlijk verdeeld
worden over het personeel en dat al de verpleegkundigen evenveel kans krijgen om
als eerste hun rooster te vervolledigen (McCoy, 1992; Teahan, 1998). Beltzhoover
(1994) stelt dat er slechts loyaliteit ten opzichte van het systeem van zelfroosteren
ontstaat indien ieder personeelslid aanvoelt dat het roostersysteem gelijk is voor
iedereen. Zowel McCoy (1992) als Zimmermann (1995) suggereren het roteren van
groepen personeelsleden om als eerste in te schrijven op het roostersysteem.
Digitaal zelfroosteren
Drie artikelen focussen op de problemen die manueel zelfroosteren met zich
meebrengt en trachten ze te verhelpen door het roostersysteem te automatiseren.
Wang et al. (2009) stellen een model voor waardoor implementatie van zelfroosteren
ook op grote afdelingen geïntroduceerd kan worden. Verder werd er een
probleemoplossend mechanisme en onderhandelingsproces geconstrueerd, wat het
invullen van de roosters zou moeten vergemakkelijken. Irvin & Brown (1999) en
Ronnberg et al. (2010) halen aan dat het automatiseren zorgt voor een reducering van
de tijd die verpleeg- en zorgkundigen besteden aan het roosteren. Het geeft aanleiding
tot minder fouten in het rooster en bevordert het professionalisme van het personeel .
22
Opvolging
Eens het zelfroostersysteem geïmplementeerd is, blijft het noodzakelijk om de
richtlijnen en regels op te volgen. Teahan (1998) suggereert een continu lopend
evaluatieproces waarbij herzien, re-analyseren en afstemmen constant aanwezig
moet zijn. Het genereren van feedback door middel van vragenlijsten bij het personeel
wordt aangeraden (McCoy, 1992). Kullberg et al. (2016) en Miller (1984) wijzen op het
belang om ook objectieve gegevens in rekening te brengen, bijvoorbeeld de impact
van zelfroosteren op het aantal afwezigheden bij het personeel. Dit om na te gaan of
absenteïsme afneemt indien de verpleegkundigen meer inspraak hebben in hun
rooster. Tot slot kunnen ook andere variabelen, onafhankelijk van het zelfroosteren,
het resultaat van de evaluatie beïnvloeden (Teahan, 1998).
23
1.3 Beperkingen
De methodologie van de opgenomen studies is niet vrij van kritiek. Door het beperkt
aantal wetenschappelijke literatuur werd gekozen om niet te filteren op jaartal, wat veel
gedateerde literatuur opleverde. Aan deze literatuur werd dan ook vaak een lage
kwaliteitsscore gekoppeld. Vervolgens zijn negen van de veertien artikelen een
gevalstudie waardoor in totaal slechts een beperkt aantal organisaties bestudeerd
werd. Daarnaast moet de kans op publicatiebias, waar enkel positieve resultaten
worden gerapporteerd, zeker in rekening gebracht worden. In veel studies is het ook
niet duidelijk in welke mate de onderzoeker een invloed had op de resultaten, hier kan
eventueel sprake zijn van observer bias. Tot slot zijn de meeste uitkomsten gebaseerd
op subjectieve data zoals opinies en attitudes en niet op objectief meetbare gegevens.
Vervolgens bestaat er een geografische beperking binnen de gevonden en
beschreven resultaten. De weerhouden studies situeren zich zowel binnen Europa als
Amerika. Studies uit de overige continenten werden niet gevonden waardoor eventuele
andere barrières of succesfactoren niet aan bod kwamen.
We kunnen niet met honderd procent zekerheid zeggen dat, indien een organisatie
met al de beschreven barrières en succesfactoren rekening houdt, zelfroosteren
gegarandeerd slaagt. Een succesvolle implementatie geeft dus geen garantie voor de
toekomst. Tot slot kunnen we ervan uitgaan dat niet alle barrières en succesfactoren
opgesomd werden en er dus nog andere elementen kunnen meespelen.
24
DEEL II EMPIRISCH ONDERZOEK
Uit de literatuurstudie werd reeds duidelijk dat bij de implementatie van zelfroosteren
in de gezondheidszorg verschillende barrières en succesfactoren geïdentificeerd
kunnen worden. Verschillende factoren kunnen de implementatie belemmeren zoals
gebrekkige communicatie, andere factoren kunnen deze bevorderen zoals een goede
voorbereiding. Echter is hier nog maar weinig onderzoek naar verricht.
In het empirisch deel van deze masterproef wordt ingezoomd op de Vlaamse
woonzorgcentra. Hierbij wordt de volgende onderzoeksvraag gehanteerd:
“Welke factoren vormen een barrière bij implementatie van zelfroosteren en
welke factoren leiden tot een succesvolle implementatie van zelfroosteren in
Vlaamse woonzorgcentra?”.
Binnen het empirisch gedeelte wordt allereerst de methodologie van zowel het
kwalitatief als kwantitatief onderzoek aangehaald. Vervolgens worden enkel de
resultaten van het kwalitatief onderzoek weergegeven aangezien dit de focus van de
masterproef vormt.
25
2.1 Methode
2.1.1 Onderzoeksdesign
Enerzijds werd een kwalitatief onderzoek uitgevoerd door middel van
semigestructureerde diepte-interviews bij de medewerkers van twee cases, namelijk
twee Vlaamse woonzorgcentra. Dit werd verder aangevuld met verkregen
documentatie en observatie, wat descriptieve informatie oplevert over de ervaringen
omtrent de implementatie van zelfroosteren in de organisatie.
Anderzijds werd een cross-sectionele onderzoeksmethode binnen het kwantitatief
onderzoek gebruikt. De kwantitatieve vragenlijst meet hoe personeelsleden die aan
zelfroosteren doen verschillende concepten percipiëren. Deze concepten zijn
‘organizational justice’, ‘global empowerment’, ‘team-member exchange’, ‘leader-
member exchange’, ‘affective commitment’, ‘job satisfaction’, ‘patient quality’, ‘patient
safety’ en ‘locus of control’.
2.1.2 Setting
In dit onderzoek worden er twee cases, namelijk wzc A en wzc B, besproken. Wzc A
maakt onderdeel uit van een groter zorgbedrijf dat verschillende organisaties
overkoepeld. Het woonzorgcentrum heeft zes afdelingen. Drie afdelingen voor
bewoners die nood hebben aan fysieke zorg en drie afdelingen voor bewoners met
nood aan psychische hulpverlening. Momenteel zijn er 161 medewerkers in het
woonzorgcentrum tewerkgesteld. Alle disciplines in de organisatie doen aan
zelfroosteren. In 2013 is het rustoord met zelfroosteren van start gegaan. Om dit
veranderingstraject voor de personeelsplanning door te voeren, werd beroep gedaan
op het consultancy bedrijf Déhora België. Deze organisatie is ook verdeler van de
software die voor het zelfroosteren gebruikt wordt, namelijk Time Care. Time Care
Planning is een software pakket dat zijn oorsprong kent in Zweden.
Wzc B maakt ook deel uit van een groep van verschillende voorzieningen waaronder
vijf woonzorgcentra. De groep heeft op haar beurt een samenwerkingsverband met
26
tien voorzieningen in de regio. Deze voorzieningen zetten zich samen in om ouderen
een kwaliteitsvolle zorg en dienstverlening te bieden. Alle rustoorden van de groep
hebben beroep gedaan op het consultancy bedrijf Déhora om de implementatie van
zelfroosteren te begeleiden. Het Zweedse softwarepakket Time Care wordt ook in wzc
B en de andere rustoorden van de groep gebruikt.
Wzc B telt 83 medewerkers en heeft een zorgaanbod van 75 woongelegenheden. Het
rustoord omvat drie afdelingen met telkens 25 bewoners. Elke afdeling heeft een
equipe van een vijftiental medewerkers (verpleegkundigen, zorgkundigen en logistieke
medewerkers), telkens onder leiding van een hoofdverpleegkundige. Iedere
werknemer van het zorgdepartement wordt verondersteld deel te nemen aan het
zelfroosteren met uitzondering van twee werknemers, die niet met het zelfroosteren
wensen te werken. Zij hebben een vast uurrooster dat telkens aan de
hoofdverpleegkundige wordt doorgegeven. Kinesitherapeuten, het technisch
personeel…, hanteren een andere methode van inroosteren. Alle woonzorgcentra van
de groep zijn in 2011 - 2012 gestart met het zelfroosteren. Tot op heden maken slechts
drie woonzorgcentra nog gebruik van deze roostermethode. De centra die gestopt zijn,
gebruiken wel nog altijd dezelfde computerapplicatie, maar laten een deel van het
zelfroosterproces achterwege.
Déhora Consultancy Group biedt ondersteuning aan organisaties voor ‘workforce
planning en management’. De organisatie beschikt over kantoren in Nederland, Polen,
Tsjechië en België. Het softwareprogramma Time Care Planning wordt door het
consultancy bedrijf Déhora gekenmerkt als flexibel, gebruiksvriendelijk en efficiënt. De
software is schaalbaar naar de noden van zowel kleine als grote organisaties. Dit
planningsinstrument kan ook buiten de gezondheidszorg gebruikt worden, het is
geschikt voor diverse sectoren. Time Care Planning kan voor verschillende
roostermethoden gebruikt worden, het is niet enkel toepasbaar binnen een systeem
van zelfroosteren. Het kan ook gebruikt worden bij een wensenrooster, standaard
plannen en dergelijke (Déhora, z.j.).
Beide woonzorgcentra volgen enkele principes van ‘innovatieve
arbeidsorganisatie’, waaronder zelfroosteren één is. Workitects, de nieuwe naam
van Flanders Synergy, is een organisatie die de principes aanreikt om op een
27
innovatieve manier een bepaalde organisatiestructuur te bereiken. Die
organisatiestructuur beoogt zo laag mogelijke structuren, korte communicatielijnen,
overdracht van verantwoordelijkheden en dergelijke. Organisaties die principes van
innovatieve arbeidsorganisatie implementeren in de organisatie, kunnen aanspraak
maken voor een subsidie voor de begeleiding ervan (Workitects, z.j.).
2.1.3 Rekrutering
In november - december 2018 werd contact opgenomen met Vlaamse woonzorgcentra
die aan zelfroosteren doen. Deze organisaties werden door middel van exploratie op
het internet geïdentificeerd. Via mail en telefonisch contact werd aan de organisaties
gevraagd of ze wilden deelnemen aan het onderzoek. Vier woonzorgcentra toonden
interesse en konden opgenomen worden in de studie. De dataverzameling gebeurde
van maart tot april 2019. Een week voor het bezoek aan de woonzorgcentra werd een
voorstelling van het onderzoek op de afdelingen uitgehangen, zie Figuur 3. De
personeelsleden werden op deze manier een eerste keer ingelicht.
Figuur 3: Voorstelling onderzoek
28
Ieder woonzorgcentrum werd in totaal drie keer bezocht om de nodige gegevens te
verzamelen. Verder kregen de aanwezige personeelsleden op de verschillende
afdelingen een mondelinge toelichting over het onderzoek.
Wat betreft de diepte-interviews werd er gewerkt met een niet-aselecte steekproef,
namelijk de ‘convenience sampling’ methode. Aan de participanten, het
management, hoofdverpleegkundigen, verpleegkundigen en zorgkundigen, werd door
een hoofdverpleegkundige gevraagd of ze zin/tijd hadden om een interview te laten
afnemen. Dit rekening houdend met hun beschikbaarheid om aan de noden op de
afdeling te kunnen voldoen. Om sociaal gewenste antwoorden te voorkomen, werden
de participanten ingelicht over de pseudonimiteit van de gegevens en gingen de
interviews door in een afzonderlijke ruimte. Bovendien vonden de interviews plaats in
omstandigheden waarmee de participanten vertrouwd waren. Met toestemming van
de participant, werd het interview opgenomen voor verdere verwerking.
Door middel van een ‘consecutive sampling’ methode werd de steekproef
samengesteld voor de vragenlijst. Alle verpleeg- en zorgkundigen die in één van de
twee woonzorgcentra werken en hun uurrooster opmaken door middel van
zelfroosteren, werden aangesproken om de vragenlijst in te vullen. Om
personeelsleden die minder goed met de computer kunnen werken niet uit te sluiten,
werd gekozen om enkel een papieren vragenlijst te distribueren. De respondenten
konden de ingevulde vragenlijst in een afgesloten doos deponeren. Er werd op
regelmatige basis een herinneringsmail verstuurd naar de woonzorgcentra met de
vraag zo veel mogelijk personeelsleden aan te sporen de vragenlijst in te vullen. Bij
het laatste bezoek werden de vragenlijsten meegenomen voor verdere analyse.
2.1.4 Ethische overwegingen
Participanten die deelnamen aan het diepte-interview, verklaarden door ondertekening
van een ‘informed consent’ dat zij uitgebreid geïnformeerd werden omtrent het opzet
en het doel van de studie. Verder werden aan de participanten zijn/haar rechten
duidelijk gemaakt. Alle deelnemers stemden ermee in dat het interview opgenomen
werd voor verdere dataverwerking. Het volledige informed consent van het kwalitatief
onderzoek kan teruggevonden worden in Bijlage 6. Tot slot werd gegarandeerd dat de
29
verkregen informatie vertrouwelijk behandeld zou worden en dat de anonimiteit te allen
tijde bewaard zou blijven. Daarom werden tijdens de verwerking van de verzamelde
data de deelnemers niet bij naam vermeld. Verder gaven beide woonzorgcentra de
toestemming om de naam van de organisatie te vermelden in deze masterproef. Om
de gegevens extra te beschermen werd hier echter niet voor gekozen.
Voor de participanten die deelnamen aan het kwantitatieve onderzoek werden
eveneens ethische overwegingen in aanmerking genomen. De directie van de twee
woonzorgcentra en de betrokken hoofdverpleegkundigen werden op voorhand
geïnformeerd over het opzet en de doelstelling van het onderzoek. Zij werden
eveneens geïnformeerd over het informed consent dat in Bijlage 7 teruggevonden kan
worden. Voor iedere participant die de vragenlijst invult, werd geen informed consent
voorzien. De participanten gaven door het invullen van de vragenlijst impliciet de
toestemming tot deelname. Nadien kon de vragenlijst in een gesloten doos, aan het
onthaal van het woonzorgcentrum, gedeponeerd worden. Op die manier werd de
anonimiteit van de gegevens verzekerd.
Zowel voor het kwalitatief als het kwantitatief onderzoek werd de goedkeuring van de
Commissie voor Medische Ethiek verkregen (zie Bijlage 8).
2.1.5 Dataverzameling
Zoals in het onderzoeksdesign vermeld, gebeurde de data-triangulatie door
semigestructureerde interviews, vragenlijsten, documentatieverzameling en
observatie.
2.1.5.1 Kwalitatief semigestructureerde diepte-interviews
Op basis van literatuurstudie werd een interviewguideline met open vragen opgesteld
(Bijlage 9). Deze werd gebruikt bij de semigestructureerde diepte-interviews waarbij
de ervaringen van de personeelsleden bij de implementatie van zelfroosteren werden
nagegaan. De interviewguideline werd per discipline opgesteld, namelijk het
management, de hoofdverpleegkundigen en de verpleeg- en zorgkundigen. De
leidraad volgt de verschillende fasen uit het implementatieproces van zelfroosteren.
30
Deze verschillende fasen zijn opgesteld volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus van
Deming. Deze PDCA-cyclus vormt een goed controlemechanisme om de kwaliteit van
veranderingen binnen de organisatie te bewaken (Shewhart, 1939). Deze zijn
achtereenvolgens: de vorige roostermethode en assessment, de voorbereiding en
planning, de implementatie en de evaluatie.
2.1.5.2 Kwantitatieve vragenlijst
Het eerste deel van de vragenlijst betreft vragen naar demografische gegevens van
de participant namelijk: geslacht, geboortejaar, werkervaring in de zorgverlening,
werkervaring in deze voorziening, huidige functie, werkregime en burgerlijke staat.
Deze gegevens bieden de mogelijkheid om in verder onderzoek eventuele verschillen
tussen bepaalde groepen te identificeren.
Onderdelen uit acht gevalideerde en gestandaardiseerde vragenlijsten werden
samengevoegd tot één finale vragenlijst. Gevalideerd wil zeggen dat in het verleden
onderzoek gedaan is naar de validiteit en betrouwbaarheid van het instrument. Dit
biedt de garantie dat de vragenlijst de concepten meet die de studie wenst na te gaan.
De vragenlijsten zijn gestandaardiseerd, wat wil zeggen dat de vragen volgens een
vast format zijn opgesteld en iedere participant dezelfde vragen ontvangt. Hierdoor
kunnen verschillende groepen beter vergeleken worden (van Rooijen & Bartelink,
2010).
Om de Nederlandstalige versie van de vragenlijst te verkrijgen, werd gebruik gemaakt
van het proces van vertalen en hervertalen (Beaton, Bombardier, Guillemin & Ferraz,
2000; Streiner & Norman, 1996). De compilatie van de verschillende Engelstalige
vragenlijsten is vertaald naar het Nederlands door de onderzoekster, medestudente
Susanna Mechiels en een tweetalige academicus (H.D.). Op basis van consensus
tussen de drie vertalers werd een eerste Nederlandstalige vragenlijst opgemaakt.
Vervolgens werd deze Nederlandstalige vragenlijst voorgelegd aan een andere
tweetalige academicus (D.S.L) die de vragenlijst heeft hervertaald naar het Engels.
Tot slot werd de originele Engelstalige vragenlijst en de hervertaalde Engelstalige
vragenlijst voorgelegd aan nog een andere onafhankelijke tweetalige academicus
31
(H.S.) om eventuele discrepanties na te gaan. Deze discrepanties hielden
voornamelijk te algemene vertalingen en grammaticaal verkeerde zinsconstructies in.
Om de constructvaliditeit van de vertaalde vragenlijst te versterken en verder een meer
gefundeerde conclusie te kunnen trekken, werd vervolgens onder vier
proefrespondenten een piloot test uitgevoerd. Door middel van deze test werd
nagegaan of de items en antwoordcategorieën duidelijk waren. De proefrespondenten
maken geen deel uit van de onderzoekspopulatie, maar zijn wel actief in de zorgsector:
een hoofdverpleegkundige van een woonzorgcentrum, een pas afgestudeerde
verpleegkundige, een psychiatrisch verpleegkundige en een pediatrisch
verpleegkundige. Zij gaven opmerkingen omtrent de benamingen van de Likertschaal,
een te complexe woordenschat, moeilijk te begrijpen zinnen en dergelijke meer. De
invultijd van de vragenlijst werd door deze proefpersonen bepaald. Rekening houdend
met de verkregen feedback van de proefpersonen werd de definitieve vragenlijst
bekomen (Bijlage 10). Deze vragenlijst bestaat uit 90 vragen, waarvan sommige op
een verschillende schaal gescoord worden.
De geïncludeerde vragenlijsten waaruit de finale vragenlijst is opgebouwd om de
concepten te meten, worden in onderstaande tabel opgesomd en hierna toegelicht.
Tabel 1: Concepten
Concept Referentie Vraag Schaal
Organizational justice Niehoff and Moorman., 1993
8-27 5-punts Likertschaal
Global empowerment Laschinger, H., 2012 28-29 5-punts Likertschaal
Team- member exchange Seers, A., 1989 30-39 5-punts Likertschaal
Leader- member exchange Graen & Uhl‐Blen., 1995
40-46 5-punts Likertschaal
Affective commitment Meyer, Allen & Smith., 1993
47- 54 7-punts Likertschaal
Job satisfaction Hackman & Oldman., 1974
55- 59 7-punts Likertschaal
Patient safety / quality of care
L. Smeds-Alenius et al., 2016
60-61 4 & 5-punts Likertschaal
Rotter's locus of control J.B. Rotter., 1966 62-90 Gedwongen keuze met 2 stellingen
32
Organizational justice wordt in de schaal van Niehoff en Moorman (1993) opgedeeld
in drie onderliggende thema’s, namelijk distributieve, procedurele en interactionele
rechtvaardigheid. Distributieve rechtvaardigheid verwijst naar het gevoel dat de koek
(beloning) eerlijk verdeeld wordt in die zin dat diegene die meer presteert, ook meer
verdient. Procedurele rechtvaardigheid duidt op het gevoel dat de wijze waarop
bepaald wordt wie beter wordt beloond, eerlijk tot stand is gekomen (Gilliland, 1994),
Interactionele rechtvaardigheid is een recentere vorm van organisatorische
rechtvaardigheid en handelt over de vraag of we in onze contacten met elkaar op een
correcte wijze omgaan (Brenninkmeijer, 2011; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng,
2001).
Global empowerment beschrijft de mate waarin personeelsleden de bevoegdheid
hebben om iets te wijzigen in de organisatie. Global empowerment vormt een
onderdeel van de CWEQ-vragenlijst over empowerment (Lashinger, 2012).
Bij de team-member exchange (TMX) vragenlijst worden tien vragen gesteld die de
relaties tussen de teamleden onderzoekt (Seers, 1989).
De leader-member exchange (LMX) richt zich op de relatie tussen de leidinggevende
en de ondergeschikten. Een voorbeeld van dergelijke vraag is: ‘Hoe zou u uw
werkrelatie met uw leidinggevende omschrijven?’ (Hanasono, 2017).
Affective commitment meet de mate waarin personen zich emotioneel betrokken
voelen bij de organisatie (Meyer & Allen, 1991).
Job satisfaction wordt gemeten aan de hand van de Job Diagnostic Survey (JDS)
ontwikkeld door Hackman en Oldman (1974). Deze JDS bestaat uit drie dimensies. In
de opgestelde vragenlijst werd slechts de ‘general satisfaction’ dimensie opgenomen.
Een voorbeeld van deze stelling is: ‘Ik denk er vaak aan om te stoppen met deze baan’.
De patient safety en quality of care worden gemeten via twee vragen met antwoorden
op een 4-punts Likertschaal en antwoorden op een 5-punts Likertschaal (Smeds-
Alenius, Tishelman, Lindqvist, Runesdotter & McHugh, 2016).
33
Tot slot wordt de locus of control gemeten via de I-E Scale (internal-external scale)
ontwikkeld door Rotter (1966). Rotter haalt aan dat personen die geloven in externe
controle (externe locus of control) geluk of tegenslag toeschrijven aan toeval of het lot,
terwijl personen die geloven in interne controle (interne locus of control) geluk of
tegenslag toeschrijven aan eigen vaardigheden, doorzettingsvermogen of gedrag
(Aube, Rousseau & Morin, 2007; Spector, 1982). Dit houdt ook in dat personen met
een externe locus of control hun gedrag niet zullen aanpassen als reactie op een
negatieve of positieve gebeurtenis terwijl personen met een interne locus of control dit
wel zullen doen.
Op iedere vragenlijst werd een code per woonzorgcentrum en de naam van de afdeling
genoteerd zodat in verder onderzoek vergelijkingen tussen de twee woonzorgcentra
en tussen de afdelingen per woonzorgcentrum mogelijk wordt.
2.1.5.3 Documentatieverzameling
Om bijkomende inzichten en cijfermateriaal te kunnen includeren in de studie, werden
volgende documenten opgevraagd en verkregen.
In wzc A:
- Analyses uit de resultaten van een enquête afgenomen door Déhora
- Excel bestand maandelijkse zorgnood versus zorgaanbod
- Screenshots Time Care
- PDF instructies werkwijze Time Care
In wzc B:
- Screenshots Time Care
- Wetenschappelijke onderzoeken in verband met het zelfroosteren
- Werkvoorschrift Time Care
Om privacy redenen werd besloten niet alle verkregen documenten op te nemen in
deze studie.
34
2.1.5.4 Observatie
Op 2 april 2019 heeft de onderzoekster, ter verduidelijking van het zelfroosterproces,
een vergadering bijgewoond. Het betrof een niet-participerende observatie.
2.1.6 Participanten
Diepte-interviews werden in de woonzorgcentra afgenomen bij het management, de
hoofdverpleegkundigen, de verpleegkundigen en de zorgkundigen. Binnen de twee
woonzorgcentra werd een maximale variatie in de verschillende disciplines beoogd
door per geïncludeerde afdeling zowel hoofdverpleegkundige, verpleegkundigen als
zorgkundigen te interviewen. Er werden geen participanten weerhouden. Iedereen die
in het woonzorgcentrum tewerkgesteld is en zelfroosteren gebruikt om de uren in te
vullen, kwam in aanmerking voor een interview. In totaal werden twintig personen
geïnterviewd, een gedetailleerd overzicht van de participanten is terug te vinden in
Bijlage 11.
Daarnaast hadden de verpleeg- en zorgkundigen de mogelijkheid om de vragenlijst in
te vullen op voorwaarde dat zij gebruik maakten van het zelfroosteren. De enquêtes
werden verdeeld onder 206 personen in de twee woonzorgcentra. Er werden in totaal
75 ingevulde vragenlijsten terug bezorgd.
In wzc A waren bij de start van het onderzoek 45 verpleegkundigen en 116
zorgkundigen actief, waarvan 62 meewerkten aan dit onderzoek. Dit gaf een response
rate van 38,5%. Tabel 2 biedt een overzicht.
35
Tabel 2: Response Rate wzc A
Tabel 3 toont de response rate van de enquêtes in wzc B. Bij de start van het
onderzoek waren hier 14 verpleegkundigen en 31 zorgkundigen actief in de
organisatie. In totaal werkten uiteindelijk 13 personeelsleden mee aan dit onderzoek.
Dit gaf een response rate van 28,8%.
Tabel 3: Response Rate wzc B
2.1.7 Data-analyse
Data-analyse van het kwalitatief onderzoek, namelijk de diepte-interviews en
observatie gebeurt door middel van Nvivo 12, een softwareprogramma voor het
verzamelen en verwerken van kwalitatieve gegevens. Het interview werd opgenomen
met een recorder, na toestemming van de geïnterviewde. Vervolgens werden de
verschillende interviews getranscribeerd en werden de topics van de
interviewguideline opgenomen in een codeboom in Nvivo. Gegevens werden deductief
gecodeerd in de verschillende categorieën in het softwareprogramma ‘Nvivo’ (Bijlage
12). Gegevens die niet in één van de categorieën gecodeerd konden worden, werden
inductief gecodeerd en toegevoegd aan de codeboom onder de categorie ‘extra’. Voor
het uitschrijven van de resultaten werden de verschillende data per topic
WZC:
FTE Enquêtes Response Rate %
Afdeling bedden Totaal Totaal VPK ZK Totaal Totaal
1 X 52 24 7 17 11 46%
2 X 78 32 9 23 8 25%
3 X 48 18 4 14 14 78%
4 X 52 24 7 17 2 8%
5 X 29 14 4 10 7 50%
6 X 57 25 6 19 10 40%
7 X 22 6 16 9 41%
8 X 2 2 1 50%
TOTAAL WZC 316 106 161 45 116 62 38,50%
A
Aantal
WZC:
Enquêtes Response Rate %
Afdeling bedden Totaal VPK ZK Totaal VPK ZK Totaal Totaal
1 X 25 9,58 2,5 7,08 13 3 10 3 23%
2 X 25 10,03 3 7,03 12 3 9 2 17%
3 X 25 9,66 2,8 6,86 13 3 10 8 62%
4 X 4,37 3,21 1,16 7 5 2 0 0%
TOTAAL WZC 75 33,64 11,51 22,13 45 14 31 13 28,88%
FTE Aantal
B
36
gecombineerd tot een logische structuur. De data-analyse van de interviews was een
iteratief proces.
De data-analyse van het kwantitatief onderzoek ging als volgt. De verzamelde data
werd verwerkt door middel van beschrijvende statistiek, gebruikmakend van het
software programma SPSS (Statistical Package for the Social Sciences, versie 24 voor
Windows). In overleg met de co-promotor werd besloten om de concepten enkel
visueel weer te geven en te linken aan de kwalitatieve gegevens. Verder onderzoek
bouwt voort op deze concepten.
37
2.2 Resultaten
Onderstaand worden de resultaten van het kwalitatief onderzoek beschreven.
Aangezien de focus van deze masterproef op het kwalitatief onderzoek ligt en niet op
het kwantitatief onderzoek kunnen de resultaten van het kwantitatief onderzoek
teruggevonden worden in Bijlage 13.
Eerst wordt het volledige proces van zelfroosteren per woonzorgcentrum uitgelegd. Dit
wordt aangevuld met barrières en succesfactoren betreffende het zelfroostersysteem.
Aansluitend wordt per fase opgesteld volgens de PDCA-cyclus namelijk de vorige
roostermethode en assessment (plan), de voorbereiding en planning (do), de
implementatie (do) en de evaluatie (check-act) het implementatieproces van de twee
woonzorgcentra weergegeven. Aangezien de implementatie van zelfroosteren binnen
iedere fase enkele barrières en succesfactoren met zich meebrengt, worden deze
onder elke fase weergegeven.
De resultatensectie wordt aangevuld met quotes. Na iedere quote wordt de functie van
de respondent vermeld namelijk ‘Management’ voor uitspraken van directieleden, HR-
manager en directiemedewerker, ‘HVPK’ voor hoofdverpleegkundige, ‘VK’ voor
verpleegkundige, ‘ZK’ voor zorgkundige. In sommige onderdelen worden de resultaten
van beide woonzorgcentra samen weergegeven en besproken. Personeelsleden die
deelnamen aan het diepte-interview worden ‘participanten’ genoemd.
2.2.1 Zelfroosterproces
Het zelfroosterproces in wzc A verloopt volgens drie fasen waarbij steeds een vaste
timing wordt aangehouden. De eerste fase, namelijk de wensenfase, start een jaar op
voorhand tot de eerste van de maand voorafgaand aan de maand waar het rooster
van start gaat. Vervolgens is er de schuiffase die start steeds de tweede van de maand
voorafgaand aan de maand van het rooster. Tot slot is er de definitieve roosterfase,
van de tiende tot de vijftiende van de maand voorafgaand aan de maand waarin het
rooster in werking treedt.
38
De wensenfase voor het uurrooster van de maand maart bijvoorbeeld wordt afgesloten
op één februari, vervolgens is er de schuiffase van twee tot negen februari om tot slot
over te gaan naar de definitieve fase van tien tot vijftien februari.
Figuur 4 biedt een overzicht, gevolgd door meer uitleg, betreffende de verschillende
fases van het zelfroosterproces.
Figuur 4: Zelfroosterproces wzc A
Eerst is er de wensenfase. In deze fase kunnen de personeelsleden al hun uren
inplannen zoals zij wensen zonder rekening te moeten houden met andere
personeelsleden of bezettingsgraad. Verschillende participanten noemen deze fase
ook wel de ‘egoïstische fase’. De personeelsleden kiezen zelf de uren en dagen
waarop ze komen werken. Deze fase verhindert dat personeelsleden soms ongewenst
zes, zeven of meer dagen na elkaar moeten werken. Ze beslissen namelijk zelf
wanneer er gewerkt wordt. In deze fase krijgen de personeelsleden ook een grafiek te
zien met vermelding van het aantal werknemers nodig op een bepaald moment. Ze
kunnen ook zien hoeveel personeelsleden er al voor een bepaald uur gekozen hebben.
Wie deze collega’s zijn, zien ze echter niet.
Figuur 5 toont een voorbeeld van dit soort grafiek uit het softwareprogramma Time
Care.
39
Figuur 5: Screenshot Time Care
Op de x-as van de grafiek worden de uren van de dag weergegeven. Op de y-as wordt
het aantal personeelsleden getoond. De rode lijn is het maximum aantal
personeelsleden en de blauwe lijn is het minimum aantal personeelsleden dat op de
afdeling aanwezig moet zijn op een bepaald moment. Het blokje kleurt grijs wanneer
iemand zich ingeroosterd heeft. Zo toont Figuur 5 een teveel aan personeelsleden voor
de periode van acht tot ongeveer dertien uur. De vereiste bezettingen, de rode en de
blauwe lijnen, worden bepaald aan de hand van de KATZ-score.
De verpleeg- en zorgkundigen hebben in deze fase ook de mogelijkheid om veto-uren
of veto-dagen in te plannen berekend op een percentage van het aantal gewerkte uren.
De hoofdverpleegkundigen houden zoveel mogelijk rekening met deze veto-uren, het
personeelslid hoeft die dag niet te komen werken. Verder hebben personeelsleden ook
de mogelijkheid om in de wensenfase te kiezen tussen verschillende shiften. Sommige
participanten vinden dit echter nadelig.
40
“Ik vind het systeem van een vroege en een late prima. Nu kan je op de
onmogelijkste uren beginnen. Het zorgt ook voor verwarring in het team om te
weten wie er wanneer opkomt. Het is een lijst met allemaal verschillende
shiften.”(VPK)
Vervolgens is er de schuiffase. In deze fase voegt het programma de wensen van alle
medewerkers samen. De personeelsleden kunnen dan reeds zien wie zich wanneer
heeft ingeroosterd. De schuiffase voor de verpleegkundigen verloopt anders dan voor
de zorgkundigen. Aangezien er iedere dag over de verschillende afdelingen heen
voldoende verpleegkundigen aanwezig moeten zijn, worden de verpleegkundigen
reeds provisoir vast geroosterd. Dit gebeurt maandelijks tijdens een vergadering
tussen de tweede en de negende van de maand.
Op twee april 2019 heeft de onderzoekster zo’n vergadering bijgewoond. De
vergadering ging door in een apart lokaal waar alle verpleegkundigen van de cluster
samenkwamen. Ook verpleegkundigen die niet van dienst waren die dag, werden
aangespoord aanwezig te zijn op de vergadering. De hoofdverpleegkundigen van de
desbetreffende afdelingen leidden de vergadering. De “onafgewerkte” maand werd
dag per dag overlopen om de personeelstekorten weg te werken. Na deze vergadering
ligt het uurrooster voor de verpleegkundigen vast.
De zorgkundigen daarentegen hebben geen dergelijke vergadering en dienen tijdens
de schuiffase zelf aanpassingen door te voeren. De bedoeling van deze fase is het
uurrooster te vervolledigen. De zorgkundigen moeten het uurrooster aanpassen zodat
het maximaal aan de eisen van de afdeling tegemoet komt. Wijzigingen worden in het
computerprogramma aangebracht en alle personeelsleden kunnen ze direct bekijken.
Tot slot is er de definitieve fase. Hier wordt iedere hoofdverpleegkundige van de
afdeling, zie de zes hoofdverpleegkundigen op Figuur 4, verondersteld de laatste
aanpassingen aan het uurrooster door te voeren. Hoofdverpleegkundigen van wzc A
halen aan vaak reacties te krijgen van de personeelsleden over de doorgevoerde
veranderingen. Sommige personeelsleden zijn misnoegd of vragen naar
verduidelijking omtrent deze aanpassingen. Tot slot hebben personeelsleden na de
definitieve fase nog de mogelijkheid om met hun collega’s onderling te wisselen.
41
Ook in wzc B wordt een vaste timing aangehouden om het uurrooster op te stellen en
doorloopt het roosterproces vier fasen namelijk de wensenfase, de voorlopige
roosterfase, de definitieve fase en de publieke fase. De roosters worden steeds
veertien dagen voor het begin van de maand waarop ze betrekking hebben,
uitgehangen. Personeelsleden kunnen hun uren invullen een jaar op voorhand tot de
laatste dag van de maand voorafgaand aan de maand van het rooster, dit vormt de
wensenfase. De voorlopige roosterfase start steeds de eerste van de maand
voorafgaand aan de maand waarin het rooster start. De definitieve roosterfase samen
met de publieke fase lopen steeds van de elfde tot de vijftiende van de maand
voorafgaand aan de maand van het rooster.
De wensenfase voor het uurrooster van de maand maart bijvoorbeeld, sluit af op 31
januari, vervolgens is er de voorlopige roosterfase van één tot negen februari om tot
slot te eindigen met de definitieve fase en de publieke fase van tien tot vijftien februari.
De verschillende fasen worden weergegeven in Figuur 6.
Figuur 6: Zelfroosterproces wzc B
In de wensenfase mogen de personeelsleden het uurrooster invullen naar eigen
keuze, zonder rekening te houden met de anderen. Ook hier haalden verschillende
42
participanten aan dat deze fase op een egoïstische manier ingevuld wordt. Bij de
wensenfase zien de personeelsleden van wzc B nog geen grafiek die aanduidt hoeveel
personeel er nodig is op een bepaald moment van de dag en hoeveel er al ingeroosterd
is. In wzc B hebben personeelsleden ook de mogelijkheid om veto-uren en veto-dagen
in te plannen.
Vervolgens is er de voorlopige roosterfase. Ook hier voegt het programma de
wensen van alle medewerkers samen en vergelijkt dit resultaat met de ingestelde
bezettingseisen per afdeling en departement. De verpleegkundigen en zorgkundigen
moeten proberen het rooster te vervolledigen. Vanaf deze fase krijgen ook zij de
grafiek te zien. In wzc B bestaat deze grafiek enkel uit een rode lijn wat de
minimumbezetting aantoont. Naast het invoeren in de computerapplicatie hebben de
hoofdverpleegkundigen er ook voor gekozen om te werken met een afgedrukt
exemplaar van het uurrooster op de afdeling. Op dat document worden de tekorten en
overschotten aan personeel en uren aangeduid, wat overzicht biedt aan de verpleeg-
en zorgkundigen. Op die manier kan het personeel duidelijker zien wanneer het kan
om te wisselen.
In de definitieve fase kunnen de verpleegkundigen en zorgkundigen geen
aanpassingen meer doorvoeren. De hoofdverpleegkundigen moeten nu de
uurroosters vervolledigen. Omdat deze taak iedere maand door een andere
hoofdverpleegkundige wordt gedaan, wordt slechts één hoofdverpleegkundige op
Figuur 6 getoond. De planner, i.e. de hoofdverpleegkundigen, is en blijft
verantwoordelijk voor een kwalitatief uurrooster.
“Wat waren de redenen om één hoofdverpleegkundige hier verantwoordelijk
voor te stellen? Omdat we eigenlijk ondervonden dat, indien we met drie
moesten samenzitten, dat er eigenlijk nooit van kwam wegens tijdsgebrek. Dan
zit je ook over verschillende dagen verspreid samen. Tegenover nu kan één
iemand zich daar op concentreren en dan is de lijst ook af.”(HVPK)
Tot slot is er de publieke fase. Eens het rooster definitief afgewerkt is door de
hoofdverpleegkundige, zet zij het rooster op ‘publiek’ en wordt het uitgehangen.
Vroeger hanteerde het woonzorgcentrum deze fase niet, waardoor
43
hoofdverpleegkundigen tijdens de definitieve fase reacties van personeelsleden
kregen op een uurrooster dat nog niet af was. In Bijlage 14 wordt een voorbeeld van
een uurroosteroverzicht in de publieke roosterfase getoond. Links vanboven staat de
maand van het rooster, namelijk april 2019, en er bij genoteerd ‘publiek’.
Met betrekking tot het systeem van zelfroosteren worden hieronder enkele mogelijke
factoren die een succesvolle implementatie van zelfroosteren kunnen belemmeren of
bemoeilijken, weergegeven. Eveneens worden mogelijke succesfactoren aangekaart.
2.2.1.1 Barrières
Zoals eerder vermeld, hebben de personeelsleden ook de mogelijkheid om in de
wensenfase te kiezen tussen verschillende shiften. Wzc A heeft hiervoor gekozen
om de personeelsleden zoveel mogelijk flexibiliteit te geven. Sommige participanten
ervaren dit als nadelig daar dit het zelfroosteren heel ingewikkeld maakt. Door de
variatie van het begin uur van de shiften moet taakoverdracht op verschillende
tijdstippen gebeuren. Ook Déhora gaf aan dat dit extra moeilijkheden met zich mee
kon brengen en de goede werking van het roostersysteem kon verstoren.
Verder zorgt het zelfroostersysteem ervoor dat personeelsleden hun vaste vrije dag
verliezen. Participanten halen aan dat medewerkers nu geen zekerheid meer hebben
over hun uurrooster. Veto-dagen kunnen ingezet worden als personeelsleden echt
belet zijn te werken, zolang deze niet zijn opgebruikt. Ze hebben geen zekerheid meer
over de ingevulde uren indien deze opgenomen zijn. Deze factoren leiden er toe dat
sommige personeelsleden niet gemotiveerd zijn om te schuiven in de schuiffase.
Het systeem biedt ook de mogelijkheid de werkuren van de collega’s te zien, wat
volgens bepaalde participanten belemmerend werkt. Onderling wordt heel veel
vergeleken en niet altijd even positief over de uren gepraat. Er worden vragen gesteld
over waarom een collega overuren mag opnemen en het personeelslid zelf niet. Dit
leidt tot discussies en wrevel in het team.
Tot slot halen verschillende participanten aan dat de tijd tussen het vrijgeven en de
start van het definitief uurrooster te kort is. Personeelsleden weten bijvoorbeeld pas
44
de vijftiende wanneer ze de eerste van de volgende maand moeten werken. Dat geeft
hen amper twee weken de tijd om eventueel opvang te voorzien of afspraken te
verplaatsen.
2.2.1.2 Succesfactoren
Participanten vinden het een grote meerwaarde dat het zelfroosterprogramma over
een grafiek beschikt die de bezetting op de afdeling aantoont. Voor de
hoofdverpleegkundigen is deze grafiek een leidraad. Zonder de grafiek zouden ze
continu moeten tellen en zelf grafieken opmaken. Dankzij de grafiek zien ze ook
meteen wanneer er tekorten zijn of wanneer teveel personeel is ingeroosterd. Het biedt
overzicht. Ook de bestaffing op de andere afdelingen kan bekeken worden zodat
personeelsleden efficiënter ingezet kunnen worden.
“Ik kan direct bellen naar de afdeling die qua bestaffing goed staat om te vragen
of er iemand kan komen helpen op mijn afdeling in plaats van te moeten
rondbellen bij alle afdelingen of er iemand ter beschikking is. Dat werkt dus
zeker efficiënter.”(HVPK)
Ook voor de verpleeg- en zorgkundigen vormt het een meerwaarde. Ze krijgen veel
meer inzicht in de bezetting en kunnen zich ook voorbereiden op eventuele
onderbezetting of overbezetting. Personeelsleden kunnen bijvoorbeeld zien wanneer
ze een uur vroeger naar huis kunnen, wat voor een meer efficiënte verlofspreiding
zorgt.
In wzc B wordt er met een papier op de afdeling in de schuiffase gewerkt, wat de
implementatie van zelfroosteren kan bevorderen. De aanwezige tekorten worden
hierdoor meteen duidelijk. Personeelsleden zien dan ook gemakkelijker waar ze
kunnen schuiven. Een hoofdverpleegkundige merkt op dat personeelsleden
gemakkelijker met de collega’s spreken op basis van de papieren versie dan wanneer
ze op de computer het uurrooster moeten gaan checken.
45
2.2.2 Vorige roostermethode en assessment
Voor het zelfroosteren hanteerde wzc A een cyclische roostermethode om het
uurrooster op te stellen. Hiervoor werd de ondersteuningstool Saga Systems
gehanteerd. Medewerkers kregen cycli van vaste diensten die om de zoveel tijd
herhaald werden. Er werd gewerkt met een wensenblad waar medewerkers de
mogelijkheid hadden aan te geven wanneer ze niet konden werken. De
hoofdverpleegkundige probeerde bij iedere cyclus zich zo goed mogelijk aan die
opgegeven wensen te houden. De uiteindelijke verantwoordelijkheid van het
uurrooster lag bij de hoofdverpleegkundige. Voor wzc A was het consultancy bedrijf
Déhora voorgestelde ideaalbeeld de belangrijkste reden om het systeem van
zelfroosteren in te voeren. Dat ideaalbeeld hield in dat teamleden samen het
uurrooster opstellen en dit in functie van de noden van de bewoners. De
leidinggevende neemt hierbij een coachende rol op zich. Daarnaast zou deze methode
van roosteren als voordeel hebben: minder ziekteverzuim, meer gemotiveerd
personeel, meer autonomie van de medewerker… .
In tegenstelling tot wzc A, werkte wzc B voor de implementatie van zelfroosteren met
een variabel uurrooster. Iedere maand werd door de hoofdverpleegkundige een
uurrooster opgesteld voor de volgende maand. De hoofdverpleegkundige deed dit op
een manuele, schriftelijke manier, waardoor iedere maand verschillend kon zijn. Ook
hier hadden de medewerkers de mogelijkheid een aantal wensen door te geven.
Verder werd wzc B, voor de implementatie van zelfroosteren, geconfronteerd met een
steeds moeilijkere roosteropmaak door de gewijzigde wetgeving op de arbeidsduur.
Om die reden zijn wzc B en de andere vijf woonzorgcentra behorende tot de groep op
zoek gegaan naar een technisch planningsinstrument. Ze waren initieel dus niet op
zoek naar een systeem van zelfroosteren. Het consultancy bedrijf Déhora heeft contact
opgenomen met de woonzorgcentra en kwam enkele planningstools voorstellen
waaronder Time Care Planning. Ook hier zagen de directieleden de voordelen ervan
in en merkten ze een goede fit tussen enerzijds de visie van de woonzorgcentra en
anderzijds het concept van zelfroosteren.
46
Beide woonzorgcentra hebben voor de implementatie van zelfroosteren geen
kwantitatieve gegevens verzameld zoals tijd die de hoofdverpleegkundige besteedde
aan de opmaak van het uurrooster, aantal wisselaanvragen en dergelijke.
Hieronder worden enkele barrières en succesfactoren voor een succesvolle
implementatie van zelfroosteren aangehaald en weergegeven. Het betreft factoren die
vast staan (bijvoorbeeld teamgrootte) of reeds bij het begin van het veranderingstraject
aanwezig zijn (bv. moeilijke samenwerking).
2.2.2.1 Barrières
Participanten vermelden dat grote teams een belemmerende factor kunnen vormen
voor het succesvol zelfroosteren. Hierdoor wordt het veel moeilijker om met de
teamleden te overleggen betreffende het uurrooster. Een team met veel
personeelsleden met een hoge anciënniteit blijkt het moeilijker te hebben met de
verandering dan een jonger team. Ze houden graag vast aan hun gewoontes en
verworven rechten. Zowel in wzc A als in wzc B werd dit aangehaald.
“De jongeren roosteren zich in en zien wel wat er komt want zij moeten nog naar
niks kijken, terwijl de oudere generatie misschien al kleinkinderen heeft en
daarom graag hun vaste dag behouden.”(VPK)
2.2.2.2 Succesfactoren
Een terugkerende succesfactor voor een goede implementatie van zelfroosteren vormt
een goede samenwerking en positieve verstandhouding binnen het team.
Participanten halen aan dat bij teams die al goed samenwerken van in het begin, het
veranderingstraject vlotter zal verlopen. Teams die minder goed samenwerken, minder
hecht zijn, zullen meer moeilijkheden ervaren. Een participant vermeldt ook dat
maturiteit binnen het team noodzakelijk is. Verder komt het belang van een ‘trekker’
naar voren, namelijk iemand die anderen aanzet om bijvoorbeeld te schuiven in de
schuiffase.
47
“Als je geen trekkers hebt op de afdeling die eens zeggen van ‘kom we gaan
ons eens achter de computer zetten’ dan werkt dat niet.”(HVPK)
Op vlak van organisatiekenmerken vertolken de directieleden van beide
woonzorgcentra dezelfde mening. De cultuur en de visie van de organisatie moeten
passen bij het zelfroosteren.
“Je moet niet gaan zelfroosteren omdat dat in is of in het kader van innovatieve
arbeidsorganisatie of dergelijke.”(Management)
2.2.3 Voorbereiding en planning
De keuze om zelfroosteren te implementeren wordt genomen en de organisatie gaat
van start met de voorbereiding en planning ervan. In beide woonzorgcentra werd door
het management de beslissing genomen om zelfroosteren te implementeren. Deze
beslissing werd telkens aangekondigd tijdens een personeelsvergadering.
Participanten bevestigen dat deze beslissing top-down is genomen.
“Hoe werd de beslissing om aan zelfroosteren te doen gecommuniceerd naar
jullie toe? Eénlijnig hé. De baas zei dat dat er ging komen en we gaan dat doen.
Als je daar nu akkoord mee was of niet, dat deed er niet toe.”(ZK)
Deze beslissing riep in beide woonzorgcentra enkele verwachtingen bij de
personeelsleden op. Verschillende verpleeg- en zorgkundigen verwachtten vooral
meer invloed en inspraak te hebben wat betreft hun diensturen. Ze hoopten ook een
eerlijker uurrooster te verkrijgen met het zelfroosteren. De hoofdverpleegkundigen
vertrouwden erop dat het zelfroosteren minder tijdsintensief zou zijn. Toch hadden
andere personeelsleden ook negatieve verwachtingen. Ze hadden namelijk het gevoel
dat sommige collega’s weigerachtig stonden tegenover het implementeren van
zelfroosteren. Tot slot waren er ook personeelsleden die neutraal tegenover deze
verandering stonden, ze lieten het op zich afkomen.
Wat betreft de planning is wzc A in 2013 van start gegaan met een proefafdeling en
vanaf 2015 deed het volledige woonzorgcentrum aan zelfroosteren. De specifieke
48
proefafdeling werd gekozen omwille van de goede sfeer in het team en een
geïnteresseerde hoofdverpleegkundige die bereid was om ervoor te gaan. Deze
afdeling heeft ongeveer een jaar proef gedraaid vooraleer ook de andere afdelingen
aan het zelfroosteren begonnen. De implementatie verliep dus in verschillende fasen.
Wzc B is in 2011, samen met de andere woonzorgcentra van de groep, gestart met de
implementatie. Zij kozen ervoor om niet met een proefafdeling te beginnen en het
zelfroosteren op alle afdelingen gelijktijdig van start te laten gaan.
Als voorbereiding hebben beide woonzorgcentra bij andere zorginstellingen
geïnformeerd hoe het zelfroosteren bij hen in de praktijk verloopt. Aangezien wzc B
één van de eerste organisaties was die aan zelfroosteren deed binnen de
zorgverlening, had ze niet de mogelijkheid om in België een dergelijke organisatie te
bezoeken. De organisatie bezocht hiervoor een zorginstelling in Nederland. Wzc A
ging pas later van start, het had wel de mogelijkheid om een organisatie in België te
raadplegen. Na de kennismaking besliste wzc A vrij snel om met deze roostermethode
van start te gaan. Wzc B daarentegen heeft gedurende twee jaar de markt van
planningstools bestudeerd vooraleer de uiteindelijke beslissing te nemen.
In wzc A kregen het management en de hoofdverpleegkundigen de eerste opleidingen
door de personeelsleden van Déhora. Eens het management en de
hoofdverpleegkundigen het inroosteren beheersten, kregen ook het verpleegkundig en
zorgkundig personeel opleiding. In wzc B werd ook eerst opleiding gegeven aan de
planners. Zij kozen ervoor om die opleiding te geven aan alle hoofdverpleegkundigen
van de woonzorgcentra binnen de groep, wat niet gemakkelijk te organiseren was.
Tot slot werden bij de voorbereiding van de effectieve implementatie regels en
richtlijnen opgesteld om de werking ervan goed te laten verlopen. Met de
implementatie van zelfroosteren had wzc A de initiële bedoeling om naast de wettelijke
regels, minder regels te hebben. Het management geeft aan dat bij het zelfroosteren
de enige regel die telt is dat het team het beste uurrooster opmaakt in functie van de
noden van de bewoners. In wzc B wenste het management ook zo weinig mogelijk
regels op te leggen.
49
2.2.3.1 Barrières
Zoals eerder vermeld, werd de beslissing om zelfroosteren te implementeren genomen
door het management. Participanten van wzc A vinden echter communicatie en
inspraak tijdens dat beslissingsproces belangrijk voor een succesvol verder verloop.
Personeelsleden willen graag betrokken worden. Ook in wzc B vond het management
het jammer dat ze de mening over de implementatie van zelfroosteren niet
voorafgaandelijk hebben afgetoetst bij de direct leidinggevenden. Er werd namelijk van
hen verwacht mee te stappen in het project zonder de haalbaarheid ervan bij hen af te
toetsen.
Aansluitend hierbij halen participanten aan dat indien de leidinggevenden niet mee
gaan in het verhaal van zelfroosteren, het zelfroosteren ook niet geïmplementeerd
raakt. Leidinggevenden die niet gemotiveerd of enthousiast zijn over het
zelfroosteren vormen een grote belemmering bij de implementatie. Er werd
aangegeven dat indien ze er zelf het nut niet van inzien ze dit ook heel moeilijk kunnen
overbrengen naar de verpleeg- en zorgkundigen. Ook het niet openstaan voor nieuwe
ideeën en technologieën bij de personeelsleden wordt als belemmerend ervaren.
Onvoldoende of gebrekkige communicatie bij de voorbereiding en planningsfase kan
een belangrijke impact hebben op het succes van de implementatie.
Verder stelde het consultancy bedrijf Déhora aan de twee woonzorgcentra de
verschillende fasen van het zelfroosterproces voor. Een participant van wzc A vraagt
zich echter af of de introductie van de egoïstische fase wel op een goede manier
verliep. De participant haalt aan dat de medewerkers nu voornamelijk de eerste fase,
waar ze heel egoïstisch mogen handelen, belangrijk vinden. Dit doet het belang van
de schuiffase teniet. Volgens de participant dient de klemtoon meer op die cruciale
schuiffase te liggen en minder op de eerste fase.
2.2.3.2 Succesfactoren
Wzc B is zonder proefafdeling met het zelfroosteren gestart. Dit zou de organisatie
zeker niet opnieuw doen. Dit geeft ze dan ook als advies mee aan andere organisaties
die overwegen om het zelfroosteren te implementeren. Ook Déhora raadt aan om met
50
een proefafdeling te starten en pas nadien het zelfroosteren uit te rollen naar de andere
afdelingen.
Zoals onder “barrières” (zie 2.2.3.1) reeds vermeld, is tijdens de voorbereiding op de
implementatie voldoende, laagdrempelige en open communicatie van het
management een belangrijke succesfactor. Participanten vermelden dat de
hoofdverpleegkundige een zo realistisch mogelijk beeld moet geven van het
zelfroosteren. Er dient duidelijk aangegeven te worden dat de personeelsleden nog
steeds moeten werken op feestdagen, weekends en dergelijke. Het zelfroosteren mag
ook niet eenvoudiger uitgelegd worden dan het eigenlijk is. Het biedt vrijheid maar
vereist daarnaast ook een grote verantwoordelijkheid van de personeelsleden.
Verder beschrijven participanten het belang van een goede kennis en opleiding over
het zelfroosterprogramma Time Care. Enkele verpleeg- en zorgkundigen merken op
weinig van wat het programma biedt te kunnen gebruiken. Ook hoofdverpleegkundigen
geven aan niet alles van het programma te kennen. Indien ze meer kennis hadden
omtrent het programma, zouden ze ook meer informatie kunnen verstrekken aan de
personeelsleden. Voldoende opleiding tijdens de voorbereiding vormt dus een
belangrijke succesfactor.
“Ik denk dat het beter is als we het programma beter zouden benutten. We
kennen het programma misschien 60 procent maar die 40 procent hebben we
nog niet ontdekt. En misschien biedt dat ook oplossingen.”(ZK)
“Ik merk dat er nog heel veel zaken zijn waarbij ik merk van ‘aaaah kan je dat
ook?’. Daar zitten heel veel shortcuts in die ik nog niet ken en dat de persoon
die mij opleidde ook niet kende.”(HVPK)
2.2.4 Implementatie
Tijdens de effectieve implementatie werd al snel duidelijk dat het zelfroosteren moeilijk
in te voeren is met te weinig regels. De personeelsleden halen aan hier nood aan te
hebben. Enkele participanten vermelden dat, daar het zelfroosteren weinig regels
heeft, dan maar de regels van het vorige roostersysteem terug werden ingevoerd.
51
“We volgen sommige regels, namelijk de vaste laatdiensten en de vaste
weekenden. Er zijn eigenlijk veel regels gebleven van het vorig roostersysteem.”
(ZK)
Figuur 7 toont een overzicht van enkele opgestelde regels en richtlijnen uit wzc B. Het
woonzorgcentrum heeft er tevens voor gekozen om te werken met vaste laatdiensten,
vaste weekends en opgelegde feestdagen. Wzc A hanteert minder opgelegde regels.
Figuur 7: Werkvoorschrift wzc B
Zoals reeds vermeld, is wzc A in 2013 – 2014 effectief van start gegaan met het
zelfroosteren. Eveneens heeft de organisatie er ook voor gekozen om de wettelijke
regels omtrent de arbeidsduur, bijvoorbeeld minstens elf uren rustpauze tussen twee
arbeidsprestaties, tegelijkertijd te implementeren. Dit zorgde voor een grote
verandering voor zowel hoofdverpleegkundigen als verpleeg- en zorgkundigen. Ook
halen verschillende participanten van wzc A aan dat de regels van vaste laatdiensten,
52
vaste weekends en dergelijke eigenlijk ongeschreven regels zijn, deze regels zijn
onderling tussen de personeelsleden afgesproken.
Wzc B maakte in maart 2011 zijn eerste uurroosters op met het zelfroosterprogramma.
Ook hier doken er tijdens de implementatie ongeschreven regels op, bijvoorbeeld ieder
personeelslid moet zich per maand vijf à zes laatdiensten inroosteren. Verder werd het
duidelijk dat de verpleeg- en zorgkundigen bij de start vaak beroep deden op de
hoofdverpleegkundige indien er iets niet duidelijk was. Om het systeem werkbaarder
te maken, vinden hoofdverpleegkundigen het belangrijk de bestaande regels en
richtlijnen voldoende te herhalen.
Zowel in wzc A als in wzc B werd meermaals de opmerking gemaakt dat als de
verpleeg- en zorgkundigen de uren thuis invullen dit niet tot de werktijd behoort. De
woonzorgcentra anticipeerden hierop door aan te geven dat het inroosteren ook tijdens
de werkuren kan gebeuren. Zowel in wzc A als in wzc B hebben de personeelsleden
dus de mogelijkheid om de uren thuis in te vullen. In wzc B is dit echter praktisch
onmogelijk omdat het computersysteem heel traag reageert. De organisatie heeft er
namelijk niet voor gekozen om te investeren in een snellere webversie van de
applicatie. Bepaalde participanten die de uren wel van thuis uit kunnen invullen, vinden
dit een groot voordeel. Samen met het gezin kunnen dan immers de werkdagen
gekozen worden. Andere participanten vinden dat het invullen van de uren thuis geen
meerwaarde vormt.
Wat betreft de tijdsinschatting, vermelden enkele participanten van beide
woonzorgcentra dat de nodige tijd voor het invullen van de uren iedere maand varieert.
In perioden waarin vakantie voorzien wordt, besteden ze meer tijd aan het inroosteren
dan tijdens andere maanden. Daarnaast zijn de participanten ervan overtuigd dat de
hoofdverpleegkundigen nog veel tijd moeten besteden aan het op punt stellen van de
uurroosters. Het duurt minder lang om het uurrooster op te maken, maar de
hoofdverpleegkundigen dienen wel meer tijd te besteden aan het coachen van de
personeelsleden om actief te schuiven in de schuiffase. Het belang van deze
schuiffase werd bij de implementatie nochtans duidelijk gemaakt. Participanten dienen
tijdens deze fase het uurrooster aan te passen volgens de noden van de afdeling. Als
53
dit echter niet gebeurt, komt de volledige werkbelasting bij de hoofdverpleegkundige
te liggen en verschilt het systeem praktisch niet van de oude roostermethode.
Over het algemeen ervaren de participanten Time Care als een eenvoudig en
gebruiksvriendelijk inroosterprogramma. De computerapplicatie zorgt er tevens voor
dat de medewerkers zicht hebben op de uren en dus op elk moment zelf kunnen
beslissen om vroeger te stoppen met werken.
2.2.4.1 Barrières
Participanten ervaarden tijdens de implementatie dat de schuiffase niet zo eenvoudig
was als het op het eerste zicht leek. Enerzijds vormen de collegialiteit en de sfeer
binnen het team een terugkerende factor. Een team waar weinig samenspraak is en
een slechte sfeer heerst, kortom een negatief ingestelde groep, zal ervoor zorgen dat
mensen zich niet gaan inzetten om te schuiven. Anderzijds halen participanten aan dat
zodra er iets verschoven wordt in de schuiffase, dat ook zijn invloed kan hebben op
andere ingeroosterde dagen. Onderstaande quote verduidelijkt.
“Als je één dag verandert dan heeft dat invloed op uw dagen ervoor en de dagen
erna. Dus het is niet zo ‘schuif maar even’. Zo werkt het niet. En ik denk dat dat
een oorzaak is waarom het soms niet goed verloopt.”(ZK)
Vervolgens vermelden participanten dat er spanningen en frustraties tussen de
teamleden kunnen ontstaan indien personeelsleden zich niet flexibel opstellen. Zo
wordt aangehaald dat bij de laatdiensten en de weekends zich altijd dezelfde
problemen voordoen. Het zijn vaak dezelfde mensen die zich flexibel opstellen en
inspringen bij een tekort aan personeel. Participanten halen echter ook aan dat het
niet altijd mogelijk is om zich flexibel op te stellen omwille van privéredenen.
Ook onduidelijkheid over regels en richtlijnen en een tekort er aan kan een barrière
vormen bij de effectieve implementatie van zelfroosteren op de afdeling. Verschillende
participanten vinden het nodig om afspraken te maken op papier zoals vaste
weekenddiensten of vaste laatdiensten. Dit zou het volgens hen gemakkelijker en
54
duidelijker moeten maken. Zo wordt ook aangehaald dat het altijd dezelfde personen
zijn die zich houden aan de ongeschreven regels en anderen die dan hier van afwijken.
Onderstaande quote toont een situatie aan met een tekort aan regels.
‘We zijn onlangs verwisseld van hoofdverpleegkundige. Ze kondigde aan dat er
geen regeltjes meer zijn. Wij hadden iets van pas daar toch maar mee op.
Iedereen begon natuurlijk te profiteren. Bv. Twee weekenden na elkaar werken,
om dan nadien twee weekenden thuis te zijn. Bepaalde weekenden waren dan
onderbemand. Onze hoofdverpleegkundige heeft dan toch beslist om een
aantal regeltjes vast te leggen.’(VPK)
2.2.4.2 Succesfactoren
Tijdens de effectieve implementatie vormt de rol van de hoofdverpleegkundige een
belangrijke succesfactor. Eerst dienen de regels en richtlijnen voldoende herhaald te
worden, het personeel heeft sturing nodig om van start te gaan en met elkaar te
overleggen. Om dit te kunnen verwezenlijken, vermelden participanten het belang van
coaching vaardigheden bij de hoofdverpleegkundige. Als er meer gecoacht wordt,
zullen personeelsleden meer moeite doen om te schuiven tijdens de schuiffase.
Daarnaast vermelden participanten dat indien verpleeg- en zorgkundigen een
inspanning leveren om het zelfroosterprogramma in de schuiffase actief te gebruiken,
meestal de door hen ingeroosterde werkuren ontvangen.
Ook het belang van de communicatie tijdens de effectieve implementatie komt aan
bod. Verschillende medewerkers hebben de verwachting dat, indien de
hoofdverpleegkundige meer communiceert over de uren die veranderen in de
definitieve fase en waarom, het zelfroosteren hierdoor beter zou verlopen. Een
hoofdverpleegkundige geeft ook aan de frustraties van de medewerkers te voelen
wanneer ze hen niet contacteert bij veranderingen. Het is echter niet altijd haalbaar
om ieder personeelslid in te lichten over eventuele wijzigingen. Onderstaande quote
verduidelijkt.
55
“Je moet eens zien hoeveel tijd we besteden in de planning als er zieken vallen,
om anderen op te bellen. Als we voor het rooster op te maken moeten beginnen
zeggen ‘we gaan dat wisselen en dat’, dat is gewoon niet haalbaar.”(HVPK)
2.2.5 Evaluatie
Tot slot dient de werking van het zelfroosteren ook geëvalueerd te worden. De
woonzorgcentra geven aan dat pas na een jaar zelfroosteren een evaluatie kan
gebeuren. Zo werd in wzc A na een jaar de proefafdeling geëvalueerd aan de hand
van een tevredenheidsenquête bij de personeelsleden. Dit initiatief ging uit van de
organisatie Déhora. Hieruit bleek duidelijk dat de implementatie van zelfroosteren bij
alle afdelingen mogelijk was. De resultaten waren niet erg positief, maar het concept
zelfroosteren bleef binnen de visie van de organisatie passen, wat de voornaamste
reden was om met het zelfroosteren door te gaan. Een jaar na de implementatie op
alle afdelingen, werd opnieuw door Déhora een evaluatie omtrent het zelfroosteren
uitgevoerd. Hieruit bleek dat personeelsleden van vijf afdelingen gemiddeld tachtig
procent voor het zelfroosteren is. Bij de zesde afdeling is slechts één derde voor het
zelfroosteren.
In wzc B werd in 2012 ook een tevredenheidsenquête afgenomen. Deze enquête ging
eveneens uit van de organisatie Déhora, maar werd lichtjes aangepast door de
organisatie zelf. Er werd gepeild naar de situatie vroeger en toen, de perceptie van de
medewerker rond de roosteropmaak, de mate van invloed op de work-life balans,
enzovoort. De organisatie had bij de start van de implementatie van zelfroosteren geen
nulmeting uitgevoerd. Achteraf hebben ze wel het aantal roosterverstoringen, i.e.
aantal roosterwijzigingen zowel door de medewerker als door de
hoofdverpleegkundige, bepaald. Er werden retrospectief cijfers van 2010 vergeleken
met cijfers uit 2012. Deze cijfers toonden een reductie van het aantal
roosterverstoringen met dertig procent.
In wzc A geven enkele participanten aan terug te willen naar een systeem met een
vrije dag, vaste laatdienst en dergelijke. Bij het zelfroosteren missen ze structuur die
hen zekerheid biedt. Ook het feit dat de personeelsleden er thuis tijd aan moeten
besteden, doet hen verlangen naar het vorig roostersysteem. Er heersen echter
56
verschillende meningen omtrent het thuis invullen van de uren. Op Figuur 8 wordt
dergelijke vraag uit een tevredenheidsenquête bij twee afdelingen van wzc A
aangetoond. Op afdeling X vinden de personeelsleden het thuis invullen van de uren
een grote meerwaarde terwijl de personeelsleden van afdeling Y hier minder
enthousiast over zijn.
Ik vind het een meerwaarde dat ik mijn diensten thuis kan invullen.
Afdeling X
Afdeling Y
Legende
Zeer mee oneens
Mee oneens
Geen mening
Mee eens
Zeer mee eens
Figuur 8: Resultaten tevredenheidsenquête wzc A
Toch zou de overgrote meerderheid van de participanten het moeilijk hebben indien
het zelfroosteren zou verdwijnen.
“Nu weet ik ongeveer hoe dat ik volgende maand ga werken, terwijl als ik naar
een ander rusthuis of ziekenhuis zou gaan, dan weet je totaal niet hoe dat je
werkt.”(VPK)
57
De personeelsleden in wzc B verkozen unaniem om bij het huidige roostersysteem te
blijven. De personeelsleden zijn tevreden met de implementatie van het zelfroosteren.
Personeelsleden zouden zich teleurgesteld en ontgoocheld voelen indien de
organisatie terug zou keren naar de vorige roostermethode.
2.2.5.1 Barrières
Een participant haalt aan dat het zelfroosteren niet iets is dat je implementeert en los
kan laten, je moet de vinger aan de pols houden. Onvoldoende evaluatie, zowel
formeel als informeel, kan aanleiding geven tot het falen van het zelfroosterproject.
Vervolgens hebben beide woonzorgcentra vóór de implementatie geen kwantitatieve
gegevens verzameld. Wzc B haalt aan dat zo’n nulmeting wel interessante gegevens
kan opleveren waar verdere analyses op uitgevoerd kunnen worden. Het
woonzorgcentrum heeft retrospectief deze gegevens trachten te achterhalen, ze zijn
zich echter bewust van de mogelijke bias die deze gegevens kunnen bevatten.
2.2.5.2 Succesfactoren
Participanten halen aan dat het frequenter afnemen van evaluaties bevorderend kan
zijn voor een succesvolle implementatie van zelfroosteren. Dit niet enkel via een
bevraging, maar ook onder de vorm van een informele evaluatie. Problemen bij de
implementatie kunnen namelijk voorkomen of opgelost worden door een bevraging
naar het welbevinden en de klachten van het personeel, de moeilijkheden die ze
ervaren, wat er anders kan met betrekking tot het zelfroostersysteem en dergelijke.
Verder wordt vermeld dat de hoofdverpleegkundige moet durven communiceren over
deze problemen. Onderstaande quote verduidelijkt.
“Iedereen zit eigenlijk onderling bij elkaar te zeggen dat hun rooster weer
veranderd is. En iedereen spreekt u dan wel eens apart aan, maar er wordt nooit
eens samengezeten met de hoofdverpleegkundige om daarover te praten, wat
er scheelt en wat we denken wat er niet kan.”(VPK)
58
DEEL III DISCUSSIE
Zelfroosteren is een vorm van flexibel roosteren waarbij het verpleeg- en zorgkundig
team grote verantwoordelijkheid krijgt inzake het uurroosterbeleid. Een goede
implementatie van zelfroosteren kan verschillende voordelen opleveren. De literatuur
toont echter aan dat implementatie niet altijd eenvoudig en toepasbaar is. Ook in de
praktijk worden moeilijkheden bij de implementatie vastgesteld. Er zijn echter ook
diverse factoren die de implementatie van zelfroosteren kunnen bevorderen. Hierna
wordt de literatuur vergeleken met de resultaten van het onderzoek en worden de
verschilpunten wat betreft het zelfroosteren tussen beide woonzorgcentra aangekaart.
3.1 Barrières
De weerstandsfactoren bij de implementatie van zelfroosteren worden onderverdeeld
volgens drie subgroepen namelijk organisatorische barrières, psychologische en
individuele barrières en barrières op vlak van kennis en vaardigheden.
3.1.1 Organisatorische barrières
Een groot deel van de besproken barrières zowel in de literatuur als de resultaten uit
het empirisch onderzoek houdt verband met organisatorische factoren. Een te groot
team van verpleeg- en zorgkundigen, zoals aangehaald door Bailyn et al. (2007),
kwam ook tijdens de interviews aan bod. Hoe groter het team, hoe moeilijker het
onderhandelen en overleggen met de collega’s omtrent de ingeroosterde uren
verloopt. De literatuur vermeldt eveneens dat zelfroosteren niet geïmplementeerd
raakt bij een te complex roosterprobleem (Bailyn et al., 2007; Silvestro et al., 2000;
Wang et al., 2009). Hierbij kan de vraag gesteld worden wanneer een roosterprobleem
té complex is en hoe dit bepaald wordt om zelfroosteren te kunnen uitsluiten. Enkele
andere barrières die de implementatie van zelfroosteren kunnen belemmeren, zijn
factoren met betrekking tot het zelfroostersysteem op zich. Personeelsleden van de
woonzorgcentra geven volgende belemmerende factoren aan: een teveel aan shiften
waaruit de personeelsleden kunnen kiezen, het feit dat iedereen de werkuren van de
59
collega’s kan zien en het feit dat het definitief uurrooster pas gekend is vlak voor het
begin van de maand waarin het uurrooster in voege treedt. In de literatuur werden
voornamelijk algemene barrières en succesfactoren besproken en minder barrières of
succesfactoren die gekoppeld zijn aan het zelfroostersysteem waarvoor specifiek
gekozen werd. Slechts één case studie, Albertsen et al. (2014), besprak een
zelfroostersysteem gelijklopend aan dat van de twee woonzorgcentra. Maar ook in
deze studie werden er geen barrières omtrent het zelfroostersysteem vermeld.
3.1.2 Psychologische en individuele barrières
Tijdens de diepte-interviews kwam geregeld naar voren dat oudere personeelsleden
en personeelsleden met meer jaren anciënniteit, meer moeilijkheden ervaarden bij de
implementatie van zelfroosteren dan het jongere personeel. Dit kan eventueel
verklaard worden vanuit een veiligheidsbehoefte waar personeelsleden verlangen
naar zekerheid over hun uurrooster en hierdoor liever de vorige roostermethode
behouden. Albertsen et al. (2014) geeft ook aan dat de implementatie van
zelfroosteren zorgt voor het wegvallen van verworven rechten, zoals een vaste vrije
dag. Tijdens de interviews bevestigen de participanten en halen ze aan dat het
zelfroosteren geen zekerheid biedt, wat de motivatie om te schuiven in de schuiffase
vermindert.
Verder was het opvallend dat enkel resultaten uit het empirisch onderzoek handelen
over de samenwerking en de sfeer binnen het team. Een slechte sfeer in het team of
een team waar weinig samenspraak is, werd namelijk als een groot struikelblok voor
een succesvolle implementatie van zelfroosteren ervaren. Teams die minder goed
samenwerken, minder hecht zijn, zullen meer moeilijkheden ervaren. Participanten
vermelden ook dat er spanningen en frustraties tussen de teamleden kunnen ontstaan
indien sommige personeelsleden zich niet flexibel opstellen.
Daarenboven zal zelfroosteren moeilijk geïntroduceerd kunnen worden indien het voor
de medewerkers niet duidelijk is welke voordelen dit met zich meebrengt.
Personeelsleden moeten er het nut van inzien. Indien sommigen totaal niet
gemotiveerd zijn om deel te nemen aan het zelfroosteren, kan die houding erg
belemmerend werken.
60
3.1.3 Barrières op vlak van kennis en vaardigheden
Vervolgens geven zowel de literatuur als de resultaten uit het onderzoek, gebrekkige
communicatie aan als een barrière voor een succesvolle implementatie. In bijna iedere
fase van het implementatieproces moet voldoende gecommuniceerd worden.
Enerzijds halen Abbott (1995) en Wortley et al. (2003) aan dat voldoende
onderhandelingsvaardigheden aanwezig moeten zijn en ook gehanteerd moeten
worden door alle leden van het team. Ook de woonzorgcentra erkennen het belang
van voldoende communicatie. Wzc B hanteerde van bij de start van de implementatie
een afgedrukt roosterexemplaar op de afdeling, met als doel de personeelsleden te
motiveren om meer te communiceren en te onderhandelen. Verder biedt dit ook meer
overzicht aan de personeelsleden. Wzc A deed dit niet, wat eventueel een gemiste
kans is voor een optimale werking van het zelfroostersysteem. Anderzijds dienen niet
alleen de personeelsleden voldoende te communiceren, ook hoofdverpleegkundigen
spelen hierbij een belangrijke rol. Onvoldoende communicatie van de
hoofdverpleegkundige gedurende het implementatieproces kan een belemmering
vormen. In de literatuur werd onvoldoende communicatie van de leidinggevende niet
vermeld.
Verder halen personeelsleden van beide woonzorgcentra aan dat er onduidelijkheid
heerst over al dan niet bestaande regels en richtlijnen, wat als belemmerend wordt
ervaren. In de twee woonzorgcentra zijn er ongeschreven regels, sommige
participanten vinden echter dat geschreven regels en richtlijnen meer duidelijkheid
bieden. Aan de andere kant heeft de literatuur het niet over de onduidelijkheid van de
aanwezigheid van regels en richtlijnen, maar wel over het niet naleven ervan. Abbott
(1995), Bailyn et al. (2007), Beltzhoover (1994), en Ronnberg et al. (2010) vermelden
dat het niet volgen van vooropgestelde regels, kan leiden tot het falen van het
zelfroostersysteem. De literatuur geeft dus wel degelijk aan dat er regels en richtlijnen
moeten opgesteld worden. Tevens dient opgemerkt te worden dat die onduidelijkheid
over betreffende regels en richtlijnen bij de participanten ook de wettelijke regels
omtrent de arbeidsduur kan betreffen en dus niet enkel de regels en richtlijnen betreft
die verband houden met het zelfroosteren.
61
3.2 Succesfactoren
Ook de succesfactoren worden onderverdeeld in verschillende subgroepen, namelijk
de organisatorische succesfactoren, de psychologische en de individuele
succesfactoren en de succesfactoren op vlak van kennis en vaardigheden.
3.2.1 Organisatorische succesfactoren
De oprichting van een zelfroostercomité, bestaande uit vrijwillige participanten, bleek
in de literatuur een belangrijke succesfactor te zijn (Abbott, 1995; Beltzhoover, 1994;
McCoy, 1992). De verpleegkundigen ervaren hierbij een verhoogde betrokkenheid en
meer enthousiasme en bedrijvigheid (Teahan, 1998). Enkel gedateerde literatuur
beschrijft het voordeel van een zelfroostercomité. In welke mate dit zelfroostercomité
nu nog steeds even doeltreffend is, blijkt niet duidelijk. Ook de twee bestudeerde
woonzorgcentra hebben geen zelfroostercomité zoals beschreven in de literatuur.
Een succesvolle implementatie blijkt ook beïnvloed te worden door een goede
voorbereiding. Zowel het opstellen van doelstellingen als het niet overhaasten van het
implementatieproces dragen bij tot succes (Bailyn et al., 2007; Beltzhoover, 1994;
McCoy, 1992; Teahan, 1998). Wzc A heeft ervoor gekozen om te werken met een
proefafdeling, terwijl in wzc B het implementatieproces op alle afdelingen tegelijk van
start is gegaan. Achteraf beschouwd, geeft het woonzorgcentrum aan dat ze het
implementatieproces niet overhaast hadden mogen invoeren. Ze hadden beter ook
met een proefafdeling gewerkt.
Verder haalt de literatuur aan dat het begrip ‘zelfroosteren’ correct uiteengezet moet
worden zodat iedere stakeholder weet wat het precies inhoudt (McCoy, 1992; Wortley
et al., 2003). Resultaten uit het empirisch onderzoek bevestigen dit en geven aan dat
de leidinggevende best een zo realistisch mogelijk beeld geeft van het zelfroosteren.
Vervolgens geven zowel de literatuur als de resultaten uit het onderzoek aan dat de
organisatie pas van een geslaagde implementatie kan spreken indien deze gedurende
een bepaalde periode succesvol verloopt (McCoy, 1992; Teahan, 1998). Opvolging is
derhalve vereist. Teahan (1998) suggereert dan ook een continu lopend
62
evaluatieproces waarbij herzien, re-analyseren en bijsturen op een continue basis
dienen plaats te vinden. Participanten uit het onderzoek bevestigen dit. Door de
mening van de personeelsleden over het zelfroosteren en het welbevinden van de
personeelsleden te bevragen, kunnen problemen bij de implementatie voorkomen of
sneller opgelost worden. Verder hebben de woonzorgcentra ook
tevredenheidsenquêtes bij het personeel uitgevoerd om het zelfroosteren te evalueren.
Ook McCoy (1992) wijst op het belang van het genereren van feedback, aan de hand
van bijvoorbeeld vragenlijsten voor het personeel. Tot slot hebben beide
woonzorgcentra geen kwantitatieve gegevens verzameld voor de implementatie van
het zelfroosteren. Wzc B geeft echter aan dat dit een meerwaarde zou zijn geweest.
Miller (1984) en Kullberg et al. (2016) bevestigen dat de verzameling van de
kwantitatieve gegevens interessante analyses kan opleveren, bijvoorbeeld wat de
impact is van het zelfroosteren op het ziekteverzuim. Positieve cijfers kunnen
organisaties motiveren om het zelfroosteren te implementeren of om het
zelfroostersysteem te blijven hanteren.
3.2.2 Psychologische en individuele succesfactoren
Zoals eerder vermeld, dienen zowel de werknemers als de leidinggevende enthousiast
en gemotiveerd te zijn om het zelfroosteren te implementeren. Verschillende auteurs
(Irvin & Brown., 1999; Wortley et al., 2003) halen aan dat het management de
personeelsleden voldoende dient te motiveren en te ondersteunen om tot een
succesvol zelfroosteren te komen. Ook de participanten in de woonzorgcentra haalden
aan dat motivatie van de directie en de leidinggevenden, belangrijk is voor een
succesvolle implementatie. De leidinggevende dient de personeelsleden enthousiast
te maken om mee te stappen in het verhaal van zelfroosteren. Het verpleeg- en
zorgkundig team kan bij voorkeur “empowered” worden zodat een grotere motivatie en
betrokkenheid ontstaat (Beltzhoover, 1994; Silvestro et al., 2000; Zimmermann, 1995).
Dit kan in verband gebracht worden met de ‘Equity Theorie’ van Adams die beschreven
staat in het theoretisch kader. De input van het management en de
hoofdverpleegkundigen betreft meer motiveren en ondersteunen van de
personeelsleden om op hun beurt meer medewerking van de personeelsleden te
verkrijgen als output.
63
De literatuur toont eveneens aan dat de kans op slagen vergroot indien alle
betrokkenen een sterk vertrouwen hebben in het concept van zelfroosteren (Irvin &
Brown., 1999;Miller, 1984; Wortley et al., 2003). Het management dient dan ook het
volste vertrouwen te hebben in de capaciteiten van het team om tot een succesvol
rooster te komen (Teahan, 1998). Verder werd het zorgen voor een gelijk en eerlijk
evenwicht tussen populaire en minder populaire shiften binnen het rooster, als
succesfactor beschreven. McCoy (1992) en Zimmermann (1995) suggereren hiervoor
het roteren van groepen van personeelsleden om als eersten in te tekenen op het
zelfroosterschema. In beide woonzorgcentra kan ieder personeelslid zich tijdens de
wensenfase inroosteren zonder rekening te moeten houden met de andere
personeelsleden. Iedereen krijgt dus een gelijke kans om zijn diensturen te kiezen,
waardoor het roteren van groepen niet nodig is. Aansluitend hierbij formuleert
Beltzhoover (1994) dat het systeem van zelfroosteren slechts aan loyaliteit wint,
wanneer ieder personeelslid ervaart dat het roostersysteem gelijk is voor iedereen. Het
gevoel van oneerlijkheid zorgt voor een disbalans tussen de input die het personeelslid
besteedt aan het zelfroosteren en de output die het personeelslid verkrijgt. Dit kan het
zelfroostersysteem eventueel doen falen.
3.2.3 Succesfactoren op vlak van kennis en vaardigheden
Verder blijkt uit de onderzoeksresultaten dat de hoofdverpleegkundige bij de
implementatie van zelfroosteren best een coachende rol op zich neemt. Indien er meer
gecoacht wordt, zullen personeelsleden meer geprikkeld worden om het zelfroosteren
in eigen handen te nemen. Het is echter niet duidelijk of de coachende leiderschapsstijl
de enige leiderschapsstijl is die de implementatie van zelfroosteren kan bevorderen.
De participanten gaven namelijk aan dat de hoofdverpleegkundigen erg veel tijd
besteden aan het coachen van de personeelsleden. Aansluitend hierop geven Bailyn
et al. (2007) en Wortley et al. (2003) aan dat de hoofdverpleegkundige of de
leidinggevende een verandering in leiding geven doormaakt bij de implementatie van
zelfroosteren. De hoofdverpleegkundige moet verantwoordelijkheid durven en kunnen
geven aan het team. Voldoende aandacht voor de veranderende rol van de
hoofdverpleegkundige mag zeker niet uit het oog verloren worden.
64
Tot slot denken verschillende participanten dat grotere kennis van het
zelfroosterprogramma de implementatie kan bevorderen. De literatuur gaat hier minder
op in .
65
DEEL IV STERKTES EN BEPERKINGEN
Dataverzameling bij verschillende disciplines van de personeelsleden binnen de
woonzorgcentra vormt een grote meerwaarde van dit kwalitatief onderzoek. Diepte-
interviews werden afgenomen bij het management, de hoofdverpleegkundige, de
verpleegkundigen en de zorgkundigen. Na voldoende gegevens te hebben verzameld
bij personeelsleden die diverse functies uitoefenen, werd eveneens aan ‘bijkomende’
functies zoals een HR-manager, een vakbondsafgevaardigde en een
directiemedewerker gevraagd om een interview af te nemen om eventuele andere
barrières en succesfactoren te kunnen opnemen in het onderzoek.
Verder heeft het empirisch onderzoek enkele beperkingen. Daar dit onderzoek een
meervoudige case studie betreft en er slechts een beperkte steekproef werd
afgenomen, kunnen de resultaten moeilijk veralgemeend worden naar andere
contexten. Case studies kenmerken zich door een lage externe validiteit. Verder
domineert het aantal vrouwen in deze studie waardoor er voorzichtigheid moet
geboden worden bij de generalisatie van de resultaten naar de mannen toe.
In de twee opgenomen cases werd reeds in 2011 en 2013 begonnen met de
implementatie van zelfroosteren. Bij dit retrospectief onderzoek zijn vertekeningen van
de resultaten mogelijk. De participanten kunnen een ander beeld hebben van de
vroegere situatie dan wanneer de vragen op het moment van de implementatie werden
gesteld. Het kost de participant ook vaak moeite om te reflecteren over wat er zich in
het verleden precies heeft afgespeeld. Hierdoor kunnen ze de neiging hebben zaken
van vroeger te vervormen en zelfs te veranderen om ze op die manier meer in
overeenstemming te brengen met het heden.
De participanten voor het kwalitatief onderzoek werden via ‘convenience sampling’
gerekruteerd, waardoor selectie bias kan bestaan. De steekproef werd dus niet ‘at
random’ genomen, waardoor het niet zeker is of de getrokken steekproef een goede
afspiegeling vormt van de onderzoekspopulatie. Deze steekproefmethode kan er
eveneens voor zorgen dat personeelsleden weten wie er precies geïnterviewd werd,
wat misschien sociaal wenselijke antwoorden in de hand kan werken. Niet alleen de
steekproefmethode, maar ook de interviewer zelf, kan er voor zorgen dat participanten
66
sociaal wenselijke antwoorden geven, ook wel ‘interviewer bias’ genoemd. Verder
wordt kwalitatief onderzoek ook wel interpretatief onderzoek genoemd. Je kan als
onderzoeker hoe dan ook een interpretatie of verklaring toevoegen aan de resultaten,
wat de objectiviteit in het gedrang brengt.
Bovendien is het verkennend kwantitatief onderzoek niet vrij van kritiek (zie Bijlage
13). Door het gebruik van vertaalde, gevalideerde en gestandaardiseerde vragenlijsten
van de concepten kan de formulering van de vragen voor sommige participanten te
moeilijk zijn. Aangezien de testafname enkel bij Nederlandstalige verpleegkundigen
en één hoofdverpleegkundige werd gedaan, zouden andere respondenten zoals
zorgkundigen of personen van een andere origine hiermee meer moeilijkheden kunnen
hebben. Een piloot test bij verschillende beroepsgroepen is aangewezen. Tot slot
betreft de kwantitatieve studie een cross-sectioneel onderzoek. Dit onderzoek heeft
als beperking dat er geen uitspraken over oorzaak en gevolg mogelijk zijn.
Bij verder onderzoek dient rekening gehouden te worden met de voorgaande
beperkingen.
67
DEEL V IMPLICATIES VOOR DE PRAKTIJK EN TOEKOMSTIG ONDERZOEK
Daar slechts een gering aantal zorgorganisaties aan zelfroosteren doen, werd zowel
in de literatuurstudie als bij het empirisch onderzoek duidelijk dat onderzoek over
mogelijke barrières en succesfactoren bij implementatie van zelfroosteren, beperkt is.
Vooreerst kan er afgevraagd worden waarom er zo weinig zorgorganisaties zijn die
zelfroosteren implementeren of de implementatie succesvol beëindigen. Verder is door
de gelimiteerde beschikbaarheid aan wetenschappelijke evidentie, nood aan
uitbreiding van onderzoek in nationale en in internationale context. Daarom is het
wenselijk dat organisaties die zelfroosteren implementeren, zo veel mogelijk het
proces ervan evalueren en documenteren. Op deze manier kan een groter aantal
barrières en succesfactoren onderzocht worden. Deze masterproef draagt bij tot deze
aanbeveling en hanteerde de PDCA-cyclus van Deming om mogelijke barrières en
succesfactoren bij het implementatieproces te verzamelen.
Het in kaart brengen van mogelijke barrières en succesfactoren kan ervoor zorgen dat
eventuele verbanden tussen deze factoren en een geslaagde implementatie gevonden
worden. Dit kan zorgorganisaties helpen bij de keuze om het zelfroosteren al dan niet
te implementeren en kan het eventuele falen van de implementatie van zelfroosteren,
voorkomen. Zorgorganisaties zijn op die manier beter voorbereidt op eventuele
moeilijkheden die zich kunnen voordoen gedurende het implementatieproces.
Veel besproken barrières en succesfactoren hebben te maken met de rol die de
leidinggevende op zich neemt. Zoals eerder vermeld, neemt de hoofdverpleegkundige
het best een coachende rol op bij de implementatie van zelfroosteren. De
leidinggevende is niet meer de ‘strenge baas’ die de knopen doorhakt, hij/zij wordt nu
aanzien als iemand die naast de medewerkers staat en niet erboven. Dit stemt overeen
met de visie op leiderschap volgens de innovatieve arbeidsorganisatie, namelijk een
gedeeld leiderschap. De leider of de hoofdverpleegkundige vormt zelf voorwerp van
verandering. Het opstellen en verder uitwerken van de best passende leiderschapsstijl
bij de implementatie van zelfroosteren, leidinggevende vaardigheden, best practices
en dergelijke, kan allemaal een meerwaarde betekenen voor leidinggevenden van
organisaties die zelfroosteren wensen te implementeren.
68
Zoals reeds vermeld, vormt dit onderzoek een voorbereiding op verder onderzoek
omtrent zelfroosteren in de gezondheidszorg. Tevens verwijs ik dan ook graag naar
de masterproef van studenten Management en Beleid van de Gezondheidszorg, die
volgend academiejaar op deze masterproef zullen verder werken. Onderstaande
Figuur 9 toont hun onderzoeksopzet aan.
Figuur 9: Onderzoeksopzet verder onderzoek
De verschillende concepten die werden opgenomen in de kwantitatieve vragenlijst
worden in een bepaalde relatie tegenover elkaar geplaatst. ‘Organizational justice’ of
organisatorische rechtvaardigheid meet hoe de medewerker het gedrag van de
organisatie beoordeelt en in welke mate de medewerker de organisatie als eerlijk en
rechtvaardig beschouwt. Hierbij kan onderzocht worden of er een bijkomende link
aanwezig is met ‘job satisfaction’, ‘affective commitment’, ‘global empowerment’,
‘perception of patient safety and quality’. Bovendien kunnen andere verstorende
variabelen namelijk ‘team-member-exchange’, ‘leadership-member-exchange’ en
‘locus of control’ deze relatie tussen de predictor en de outcomes mogelijkerwijs
beïnvloeden.
De studenten zullen deze vragenlijst eveneens afnemen bij woonzorgcentra die niet
aan zelfroosteren doen om de data uit deze masterproef te kunnen vergelijken met
hun verkregen data.
69
DEEL VI CONCLUSIE
Door middel van een systematische literatuurstudie en diepte-interviews,
documentatieverzameling en observatie in twee Vlaamse woonzorgcentra werd
geprobeerd een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag: “Welke factoren
vormen een barrière bij implementatie van zelfroosteren en welke factoren leiden tot
een succesvolle implementatie van zelfroosteren in gezondheidszorg?”.
Na grondig onderzoek kan worden geconstateerd dat de implementatie van
zelfroosteren in een gezondheidsinstelling niet eenvoudig is. De gevonden barrières
en succesfactoren in de literatuur en in het empirisch onderzoek werden opgedeeld in
drie categorieën, namelijk organisatorische barrières/succesfactoren, psychologische
en individuele barrières/succesfactoren en barrières/succesfactoren op vlak van
kennis en vaardigheden. Enkele voorbeelden van barrières zijn onder andere een
slechte samenwerking en sfeer, gebrekkige communicatie, te groot verpleeg- en
zorgkundig team … . Voorbeelden van succesfactoren zijn onder andere een papieren
afdruk van het uurrooster op de afdeling, gelijke en rechtvaardige behandeling van elk
personeelslid, de nodige coaching vaardigheden van de hoofdverpleegkundige… .
Door de beperkte wetenschappelijke studies hieromtrent, lijkt het aangewezen
mogelijke barrières en succesfactoren in zorgorganisaties voldoende te
documenteren. Op die manier kunnen deze factoren beter geïdentificeerd worden.
Kennis van deze barrières en succesfactoren kunnen de hoofdverpleegkundigen, het
management en de beleidsmedewerkers helpen om zelfroosteren succesvol te
implementeren in hun organisatie.
Tot slot biedt deze studie een voorbereiding op verder onderzoek omtrent het thema
zelfroosteren. Er werd een enquête opgesteld en gedistribueerd aan personeelsleden
die gebruik maken van het zelfroosteren. Masterstudenten zullen volgend
academiejaar de verkregen data verder analyseren.
70
Literatuurlijst
Er werd gedeeltelijk gebruik gemaakt van Endnote.
Abbott, M. E. (1995). Measuring the effects of a self-scheduling committee. Nursing
management, 26(9), 64a-64b, 64d, 64g.
Actiz. (2013). Aan de slag met zelfroosteren in de zorg. Opgehaald 12 december,
2018, van
https://www.modernworkx.nl/wpcontent/uploads/2015/05/Brochure_Zelfrooster
en.pdf
ActualCare. (2014). Zelfroosteren: meer flexibiliteit voor organisatie en medewerkers.
Management. Opgehaald 6 december, 2018, van
https://www.actualcare.be/nl/nl-management/zelfroosteren-meer-flexibiliteit-
voor-organisatie-en-medewerkers/
Adams, J. S., & Freedman, S. (1976). Equity theory revisited: Comments and
annotated bibliography. In Advances in experimental social psychology, 9, 43-
90.
Albertsen, K., Garde, A., Nabe-Nielsen, K., Hansen, A., Lund, H., & Hvid, H. (2014).
Work-life balance among shift workers: results from an intervention study about
self-rostering. Int Arch Occup Environ Health, 87, 265-274.
Aube, C., Rousseau, V., & Morin, E. M. (2007). Perceived organizational support and
organizational commitment: The moderating effect of locus of control and work
autonomy. Journal of managerial Psychology, 22(5), 479-495.
Bailyn, L., Collins, R., & Song, Y. (2007). Self-scheduling for hospital nurses: An
attempt and its difficulties. Journal of nursing management, 15(1), 72-77.
Beaton, D.E., Bombardier, C., Guillemin, F., & Ferraz, M.B. (2000). Guidelines for the
Process of Cross-Cultural Adaptation of Self-Report Measures. Spine, 25 (24),
3186-3191.
Beltzhoover, M. (1994). Self-scheduling: an innovative approach. Nursing
management, 25(4), 81-82.
Brenninkmeijer, A. (2011). Soorten rechtvaardigheid en hun invloed op een mediation.
Tijdschrift conflicthantering, 4.
Burke, E. K., De Causmaecker, P., Vanden Berghe, G., & Van Landeghem, H. (2004).
The State of the Art of Nurse Rostering. Journal of Scheduling, 7(6), 441-499.
71
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice
at the millenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice
research. Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.
CompanyMatch. (2016). Individualisering moet ook doorklinken in werk- en
privébalans. Opgehaald 13 december, 2018, van
https://www.companymatch.me/news/nederlands/individualisering-moet-ook-
doorklinken-werk-en-privebalans/
Déhora. (2018). Wat zijn de voordelen van zelfroosteren? Opgehaald 12 december,
2018, van https://dehora.be/zelfroosteren/voordelen-van-zelfroosteren/
Déhora. (z.j.). Time Care: Flexibele softwareoplossing voor personeelsplanning.
Opgehaald 5 mei, 2019, van
https://dehora.be/wpcontent/uploads/sites/3/2018/09/2018-Software-planning-
Time-Care-1.pdf
de Leede, J., Looise, J. K., & van Westerop, B. (2010). Tijd voor zorg. Een onderzoek
naar arbeidsduur en werktijden in de Verpleeghuizen, Verzorgingshuizen en
Thuiszorg (VVT) Tijdschrift voor HRM, 91-118.
De Morgen. (2019). Personeelstekort en slimme politiek: de uitdagingen in de
zorgsector onder de loep. Opgehaald 4 mei, 2019, van
https://www.demorgen.be/nieuws/personeelstekort-en-slimme-politiek-de-
uitdagingen-in-de-zorgsector-onder-de-loep~bec3763e/
Gilliland, S. W. (1994). Effects of procedural and distributive justice on reactions to a
selection system. Journal of Applied Psychology, 79, 691-701.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An instrument
for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects. Opgehaald
2 februari, 2019, van https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED099580.pdf
Hanasono, L. K. (2017). Leader‐Member Exchange 7 Questionnaire (LMX‐7). The
Sourcebook of Listening Research: Methodology and Measures, 354-360.
Hawker, S., Payne, S., Kerr, C., Hardey, M., & Powell, J. (2002). Appraising the
evidence: reviewing disparate data systematically. Qualitative health research,
12(9), 1284-1299.
Hung, R. (2002). A note on nurse self-scheduling. Nursing Economics, 20(1), 37-39.
Irvin, S. A., & Brown, H. N. (1999). Self-scheduling with Microsoft Excel. Nursing
economics, 17(4), 201-206.
72
Kennisbank. (z.j.). Het Zweedse wondermiddel. Opgehaald 19 mei, 2019, van
file:///C:/Users/UGent/Downloads/het_zweedse_wondermiddel_innoveren_me
t_zelfroosteren%20(1).pdf
Koning, C. (2014). Does self-scheduling increase nurses' job satisfaction? An
integrative literature review. Nursing management (Harrow, London, England :
1994), 21(6), 24-28.
Kullberg, A., Bergenmar, M., & Sharp, L. (2016). Changed nursing scheduling for
improved safety culture and working conditions - patients' and nurses'
perspectives. Journal of nursing management, 24(4), 524-532.
Laschinger, H. (2012). Conditions for work effectiveness questionnaire I and II: User
manual. CWEQ I & II user manual. pdf. Opgehaald 3 februari, 2019 van
https://www.uwo.ca/fhs/hkl/cweq_download.html
McCoy, A. K. (1992). Developing self-scheduling in critical care. Dimensions of critical
care nursing : DCCN, 11(3), 152-156.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of
organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89.
Miller, M. L. (1984). Implementing self-scheduling. Journal of Nursing Administration,
14(3), 33-36.
Mulder, P. (2018). Adams Equity Theory. Opgehaald 2 februari, 2019 van
https://www.toolshero.nl/psychologie/motivatie/adams-equity-theory/
Nelson, M., Tarpey, R. (2010). Work scheduling satisfaction and work life balance for
nurses: the perception of organisational justice. Academy of Health Care
Management Journal, 6(1).
Niehoff, B.P. and Moorman, R.H. (1993) Justice as a Mediator of the Relationship
between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior.
Academy of Management Journal, 36, 527-556.
Ortec. (2018). Zelfroosteren, ook voor jouw organisatie? Opgehaald 5 december, 2018
van https://ortec.com/nl-be/news/2018/05/20180511-de-winst-van-
zelfroosteren/
Ronnberg, E., & Larsson, T. (2010). Automating the self-scheduling process of nurses
in Swedish healthcare: a pilot study. Health care management science, 13(1),
35-53.
73
Rooms, B. (2018). Groot tekort aan verpleegkundigen: "Nadenken over een ethisch
verantwoord migratiebeleid". Opgehaald 4 mei, 2019 van
https://www.vrt.be/vrtnws/nl/2018/09/08/groot-tekort-aan-verpleegkundigen/
Rotter, JB. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of
reinforcement. Psychological Monographs, 80(1), 1-28.
Russell, E., Hawkins, J., & Arnold, K. A. (2012). Guidelines for successful self-
scheduling on nursing units. The Journal of nursing administration, 42(9), 408-
409.
Seers, A. (1989). Team-member exchange quality: A new construct for role-making
research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 118-
135.
Silvestro, R., & Silvestro, C. (2000). An evaluation of nurse rostering practices in the
National Health Service. Journal of advanced nursing, 32(3), 525-535.
Smeds-Alenius, L., Tishelman, C., Lindqvist, R., Runesdotter, S., & McHugh, M. D.
(2016). RN assessments of excellent quality of care and patient safety are
associated with significantly lower odds of 30-day inpatient mortality: a
national cross-sectional study of acute-care hospitals. International journal of
nursing studies, 61, 117-124.
Shewhart, Walter Andrew (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality
Control. Dover Publications.
Spector, P. E. (1982). Behavior in organizations as a function of employee's locus of
control. Psychological bulletin, 91(3), 482.
Streiner, D.L., Norman, G.R. (1996). Health Measurement Scales – a practical guide
to their development and use. Oxford University Press, USA.
Studiedienst VDAB. (2017). Beroepen in cijfers. Opgehaald 4 mei, 2019 van
https://www.vdab.be/trendsdoc/beroepen/verpleegkundigen.pdf
Teahan, B. (1998). Implementation of a self-scheduling system: a solution to more than
just schedules! Journal of nursing management, 6(6), 361-368.
Tobania. (z.j.). Transforming people, Business and Technology. Opgehaald 1 mei,
2019 van https://www.tobania.be/en-gb/
van Rijswijk, J., Noort, K. (2012). Rapport: onderzoek flexibel roosteren. Opgehaald
12 december, 2018 van
http://www.chemieisoveral.nl/uploads/userfiles/Eindrapport%20Flexibel%20Ro
osteren.pdf
74
van Rooijen, K., Bartelink, C. (2010). Gebruik van instrumenten in de praktijk.
Nederlands Jeugdinstituut. Opgehaald 5 mei, 2019 van
http://www.gezin.nl/nl/Download-NJi/Publicatie
NJi/Gebruik_van_instrumenten.pdf?fbclid=IwAR1o3AiFXxQYjdCO7ztib_DFjkd
yi74BPOTXMOFRsBzsPN9eG1zp0b9tu1Q
Wang, Z. G., Wang, C., & Ieee. (2009). Automating Nurse Self-Rostering: A Multiagent
Systems Model. International Conference on Systems, Man and Cybernetics,
4422-4425.
Workitects. (z.j.). Workitects helpt organisaties om slagvaardiger te worden en meer
werkbaar werk te creëren. Opgehaald 2 mei, 2019 van
https://www.workitects.be/
Wortley, V., & Grierson-Hill, L. (2003). Developing a successful self-rostering shift
system. Nursing standard,, 17(42), 40-42.
Zimmermann, P. G. (1995). Self-scheduling in the emergency department. Journal of
emergency nursing: JEN : official publication of the Emergency Department
Nurses Association, 21(1), 58-61.
75
Bijlagen
Bijlage 1: Printscreen van database PubMed, Embase en Web of Science na
invoeren zoekstring ...................................................................................................76
Bijlage 2: Overzicht inclusie – en exclusiecriteria ......................................................78
Bijlage 3: Evidentietabel ............................................................................................79
Bijlage 4: Kwaliteitsbeoordeling literatuur ..................................................................86
Bijlage 5: Uitgebreide kwaliteitsbeoordeling van een geselecteerd artikel .................89
Bijlage 6: Informed consent interview ........................................................................91
Bijlage 7: Informed consent vragenlijst ......................................................................94
Bijlage 8: Goedkeuring Ethisch Comité .....................................................................97
Bijlage 9: Interviewguideline ......................................................................................99
Bijlage 10: Kwantitatieve vragenlijst ........................................................................114
Bijlage 11: Overzicht participanten ..........................................................................125
Bijlage 12: Codeboom Nvivo ...................................................................................126
Bijlage 13: Verkennend en voorbereidend kwantitatief onderzoek ..........................128
Bijlage 14: Voorbeeld Time Care publieke roosterfase ............................................141
76
Bijlage 1: Printscreen van database PubMed, Embase en Web of Science na
invoeren zoekstring
Printscreen van database PubMed na invoeren zoekstring
Printscreen database Embase na invoeren zoekstring
77
Printscreen database Web of Science na invoeren zoekstring
Bijlage 2: Overzicht inclusie – en exclusiecriteria
Inclusiecriteria Exclusiecriteria
Participanten/populatie
Verpleegkundigen en zorgkundigen werkend op verpleegafdeling of binnen de gezondheidszorg
Patiënten als onderzoekspopulatie
Interventie
Implementatie van zelfroosteren/ zelfroosterbeleid Zowel manueel zelfroosteren als geautomatiseerd/ gedigitaliseerd zelfroosteren Vergelijking van zelfroosteren met andere roostersystemen
n.v.t.
Controle
Geen inclusiecriteria gespecifieerd voor relevante screening Geen exclusiecriteria gespecifieerd voor relevante screening
Outcome
Alle outcomes gerelateerd aan de barrières en succesfactoren bij implementatie van zelfroosteren
Outcomes enkel gerelateerd aan invloed van zelfroosteren op gezondheid van populatie en patiënten
Setting
Zelfroosteren binnen werkplaatsen voor gezondheidszorg (ziekenhuis, woonzorgcentra,…)
Zelfroosteren op alle andere werkplaatsen
Design
Alle onderzoekdesigns gevonden op wetenschappelijke databanken
Systematische reviews of meta-analyses, masterthesissen
Taal
Engels Alle andere talen
79
Bijlage 3: Evidentietabel
Auteur Jaar Doel van de studie Studie design Barrières Succesfactoren Resultaten
Abbott, M. E.
1995 Implementatie van een zelfrooster comité op een verpleegafdeling met 30 bedden. Wat is het effect van het comité op de tevredenheid van de personeelsleden?
Kwantitatief onderzoek. Pre- posttest onderzoek, posttest 4 maanden na de vragenlijst. Non-probability convenience sample.
Gevoel van frustratie door gebrek aan onderhandelvaardigheden. Sommige verpleegkundigen wouden liever ergens anders werken door de implementatie van het zelfroostercomité. Gebrek aan opvolgen van richtlijnen vormt een terugkerend thema bij de implementatie van zelfroosteren op de afdeling.
Het zelfroostercomité stelt richtlijnen en regels op, maakt doelen zowel voor op korte als lange termijn.
Verpleegkundigen zijn gegroeid als professional en meer geneigd om te onderhandelen.
Albertsen,K., Garde, A., Nabe-Nielsen, K., Hansen,A., Lund, H., & Hvid,H.
2014 Het meten van de effecten van de implementatie van IT-gebaseerde hulpmiddelen voor de planning van de dienstroosters onder werknemers in ploegendienst op het werk-familie-gerelateerde uitkomsten en de interpretatie van de resultaten in het licht van de verschillende implementatie processen.
Quasi-experimenteel interventie onderzoek met 12 maanden follow-up.
Werknemers met traditioneel verworven rechten en werknemers met kleine kinderen hadden moeilijkheden bij de implementatie van het zelfroosteren. Kleine zaken zoals het niet meer kunnen samen rijden met collega’s maakte het dagelijkse leven uit elkaar vallen. Eén organisatie had tijdens de implementatie grote besparingen op personeel waardoor ze met het zelfroosteren gestopt zijn. Het enthousiasme van de medewerkers was erg gedaald. Problemen tijdens de puzzelfase. Voor sommige
/ De implementatie van het zelfroostersysteem werd bij verschillende participanten als emotioneel en chaotisch ervaren. Over het algemeen werd een positief effect gemeten tussen het zelfroosteren en de balans tussen werk en privé.
80
medewerkers was het programma beter te begrijpen dan voor anderen.
Bailyn, L., Collins, R., Song, Y.
2007 Piloot project rond manueel zelfroosteren bij ziekenhuisverpleegkundigen gedurende één jaar. Het beoordelen van de mogelijke meerwaarde en moeilijkheden bij de implementatie er van.
Mixed method onderzoek. Informele vragenlijst om de perceptie van verpleegkundigen te meten. Effect op manager werd nagegaan via verandering op ziektemelding, aanvraag voor wissels en tijd besteedt aan inroosteren.
Indien de noden van de afdeling ondergeschikt worden aan de persoonlijke noden of wensen, is de kans op falen groot. Regels opgesteld binnen het zelfroosterprogramma die onvoldoende opgevolgd worden, kan leiden tot falen van het roostersysteem. Succesvol zelfroosteren wordt in de literatuur voornamelijk beschreven aan kleine teams van verpleegkundigen.
Goede voorbereiding blijkt een belangrijke factor te zijn. Het verpleegkundig personeel zou voor de implementatie moeten samenkomen om de regels en richtlijnen die opgesteld werden te verduidelijken. Het opstellen van korte- en lange termijn doelen is nodig om de focus op het zelfroosterconcept te houden. Verder zou de implementatie niet worden gehaast. Het moet zorgvuldig en grondig uitgelegd worden aan het verpleegkundig personeel.
Verpleegkundigen hadden beter controle over tijd en verleenden betere patiëntenzorg, ze ervaarden hogere flexibiliteit. Manager kreeg minder wisselaanvragen en besteedde minder tijd aan inroosteren.
Beltzhoover, M.
1994 Beschrijven van de implementatie van manueel zelfroosteren op een verpleegafdeling. Geven van richtlijnen.
Case studie De manager wordt de facilitator eerder dan de controleur, wat zorgt voor meer empowerment van het personeel. Trouw aan de richtlijnen door het verpleegkundig personeel vormt een noodzakelijke voorwaarde tot slagen.
Het samenstellen van een zelfroostercomité is een cruciale eerste stap. Deze ontwikkelt doelen op korte en lange termijn. Er zal slechts loyaliteit aan het systeem van zelfroosteren ontwikkelen indien ieder personeelslid aanvoelt dat dit roostersysteem gelijk is voor iedereen. Personeel betrekken bij het proces van implementatie. Bottom-up werken. Beginnen met een proefperiode zodat het personeel alsnog kan beslissen om er mee verder te gaan of niet.
Personeel vond dat de groepssamenhang en groepssfeer verbeterde. Zelfroosteren zorgt voor een sterke ontwikkeling en behoud van werknemers, daarnaast zorgt het voor minder niet ingevulde shiften en minder vraag naar shiftwisseling.
Irvin, S. A., Brown, H. N.
1999 Beschrijven van implementatie van zelfroostersysteem in Microsoft Excell op een
Case studie. Vragenlijst bij personeel voor en na implementatie van het
Wanneer het personeel hun persoonlijke wensen voorop plaatsen, verhoogt de spanning tussen de personeelsleden.
Zelfroosteren hoort te gebeuren in een klimaat waar dat het personeel empowert en met een ondersteunend management. Door het computerprogramma
Iedere verpleegkundige was na implementatie tevreden van de methode. De roosters waren eenvoudiger te lezen en
81
spoedafdeling met 100 werknemers.
geautomatiseerde zelfroostersysteem.
krijgen de verpleegkundigen een overzicht van de nodige vraag aan verpleegkundigen, wat hen een gevoel van verantwoordelijkheid oplevert om dit aantal te verkrijgen. Het vergroot verder de professionalisme van het personeel. Fouten in het rooster verminderden door de automatische berekening.
duidelijker. Zes maanden na de piloot studie introduceerde het ganse ziekenhuis het zelfroosteren aan de hand van Microsoft Excell. Het automatiseren van het zelfroosteren zorgt voor een reducering in de tijd dat de verpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen besteden aan het roosteren.
Kullberg, A., Bergenmar, M., Sharp, L.
2016 Vergelijken van ‘fixed scheduling’ met zelfroosteren bij verpleegkundigen op een oncologische afdeling. Wat zijn de uitkomsten voor zowel verpleegkundigen als patiënten?
Quasi-experimenteel design (non-equivalent pretest posttest design) niet gerandomiseerd met een voormeting en follow-up metingen.
Continuïteit gerelateerd aan zowel patiënten als collega’s kan negatief beïnvloed worden door het gebruik van zelfroosteren. Zelfroosteren kan er voor zorgen dat patiënten vaak andere zorgverleners hebben die voor hen zorgen. Daarnaast is continuïteit ook belangrijk tussen gezondheidszorgwerkers om te werken als een team.
Indien een organisatie verandert van roostersysteem is het belangrijk dat ze dit zowel vanuit het oogpunt van patiënten als personeel te bestuderen. Verder is het belangrijk om hierbij ook de objectieve gegevens in rekening te brengen.
Fixed scheduling zorgt voor minder overuren. Zelfroosteren biedt meer flexibiliteit. Er zijn meer korte termijn shift verschuivingen wat negatieve impact kan hebben op de planning.
McCoy, A. K.
1992 Nagaan wat personeel op de afdeling intensieve zorgen motiveert om aan zelfroosteren (manueel) te doen en wat de resultaten hiervan zijn op de job tevredenheid.
Case studie / Het zelfroostercomité kan de verpleegkundigen op de hoogte houden van de nieuwe methode en zo de aanwezige vragen of angsten er omtrent beantwoorden. Doelstellingen opstellen en het proces niet overhaasten. Het kan nodig zijn om richtlijnen te wijzigen, maar indien dit in de proeffase gebeurt zal dit geen invloed hebben op de veilige bestaffing. Duidelijk maken in het begin dat zelfroosteren niet
De implementatie van zelfroosteren zorgde voor een grote tevredenheid bij het personeel.
82
als doel heeft dat verpleegkundigen de shiften kunnen werken die ze willen. Minder populaire shiften moeten gelijk verdeeld zijn over het personeel. Al de verpleegkundigen moeten een gelijk kans hebben om als eerst hun rooster te vervolledigen. Dit kan bv. Gedaan worden door het roteren van groepen. Blijft noodzakelijk om de richtlijnen en regels op te volgen. Het laten circuleren van vragenlijsten bij het personeel met als doel feedback te genereren is aangeraden.
Miller. M. L. 1984 Beschrijven van implementatie van manueel zelfroosteren op een verpleegafdeling met 62 bedden.
Case studie Verpleegkundigen moeten interpersoonlijke vaardigheden bezitten die het mogelijk maakt om met de collega’s te overleggen.
Verpleegkundigen moeten betrokken worden bij ieder aspect omtrent de verandering naar zelfroosteren. De hoofdverpleegkundigen dient sterk achter het concept te staan. Bereidt zijn om zelfroosteren minstens vijf maanden te testen zodat er voldoende tijd is om zich rond problemen te werken. Impact van zelfroosteren op aantal afwezigheden bijhouden om na te gaan of absenteïsme afneemt als de verpleegkundigen meer inspraak hebben in hun rooster.
Zelfroosteren biedt verschillende voordelen:
55 procent reductie in turn-over voor de afdeling
Verhoging van de teamspirit
Minder werkverzuim
Rönnberg, E., Larsson, T.
2010 Vaststellen of het mogelijk is om een optimalisatietool te creëren dat automatisch een bruikbare planning maakt gebaseerd
Piloot studie in een Zweedse verpleegafdeling.
Het kan moeilijk zijn voor verpleegkundigen om te voldoen aan alle regels met betrekking tot de planning. Ze moeten ook de ‘overtredingen’ identificeren en deze kunnen corrigeren.
Het automatiseren van een manueel zelfroostersysteem kan verschillende problemen verhelpen. Manueel rooster is volledig afhankelijk van de mate waarin de verpleegkundigen kunnen onderhandelen en
Tijdens de studie werd geen plaatsvervangende verpleegkundige ingeroosterd, terwijl bij de handgemaakte roosters er vaak tekorten opdoken. Verpleegkundigen waren
83
op de schema’s voorgesteld door verpleegkundigen.
Ze moeten de tekorten en overstaffingen kunnen elimineren. Sommige verpleegkundigen kunnen de neiging hebben om hun eigen verzoeken te prioriteren en dit ten koste van de regels en richtlijnen die opgesteld werden.
samenwerken, wat bij een automatisatie wordt geminimaliseerd. Door het ontwikkelen van een optimalisatietool zou het zelfroosteren minder tijd consumerend zijn en eenvoudiger te ontwikkelen.
bang dat ze inspraak gingen verliezen in hun rooster door de optimalisatie. Anderen waren benieuwd hoe dit zou werken. Programma vergemakkelijkt het werk van de hoofdverpleegkundige en levert tijd op.
Silvestro, R., Silvestro, C.
2000 Doel is het ontwikkelen van een goed begrip waarom een bepaald werkschema verkozen wordt (zelfroosteren, team roosteren of ‘departmental’ roosteren) De hypothese testen dat deze methoden geplaatst kunnen worden op een continuüm van hoge motivatie en empowerment tot weinig motivatie en empowerment.
Mixed method 2 fasen:
Vragenlijst en interviews bij verpleegkundigen
Case studie op zeven afdelingen
Afdelingsmanagers geven toe dat wanneer een roosterprobleem erg complex is, zelfroosteren niet moet geprobeerd worden. Indien de afdelingsgrootte toeneemt, dan neemt ook de complexiteit van het roostersysteem toe. De neiging van personeel om hun persoonlijke eisen boven de continuïteit van de zorg voor de patiënten plaatsen is groter bij zelfroosteren dan bij andere roostermethoden zoals departmental rostering. Indien de noden van de afdeling ondergeschikt worden aan de persoonlijke noden of wensen, is de kans op falen groot. Zelfroosteren is het meest effectief op kleine afdelingen met eenvoudige problemen.
/ Departmental rostering: Wanneer het rooster is opgesteld door 1 individu, kan er meer controle over het roosterproces uitgeoefend worden. Schema is gebaseerd op communicatie en interpersoonlijke vaardigheden van diegene die het rooster opstelt. 1 iemand laten roosteren zorgt voor vriendjespolitiek en autocratie. Weinig sympathie voor het roosterprobleem omdat de verpleegkundigen er niet bij betrokken worden. Zelfroosteren: Team spirit vergroot. Ervaren verpleegkundigen deden voornamelijk aan zelfroosteren, nieuwe verpleegkundigen kregen diensten toegewezen door hen. Team roosteren: Team spirit vergroot waardoor minder populaire
84
shiften sneller worden ingevuld. Team leiders ontwikkelden grote trouw met hun team, met vrees voor afzondering tussen de teams.
Teahan, B. 1998
Beschrijven van een model van manueel zelfroosteren en het proces betrokken bij de implementatie op een NICU afdeling in een Amerikaans ziekenhuis.
Case studie De zorgen op de afdeling moeten 24/24u gewaarborgd blijven. Er moest ook aandacht besteedt worden aan de vakantieregeling. Zo wouden verschillende verpleegkundigen op hetzelfde moment met vakantie, wat resulteerde in grote financiële en veiligheidsdilemma’s.
Het comité werkte goed samen ondanks het feit dat dit de eerste keer was dat ze betrokken werden als team bij een project. Ze toonden enthousiasme, spirit en toewijding tot hun doel. Evaluatie en planning is cruciaal. Gelijkheid is essentieel, terwijl het onmogelijk is om iedereen op hetzelfde moment tevreden te houden. De manager moet het personeel vertrouwen om het proces te managen en een oprechte wens hebben om het personeel te empoweren. Het personeel moet vertrouwen hebben in hun manager. Sommige uitkomsten van de evaluatie ook niet rechtstreeks verband houden met de verandering naar zelfroosteren alleen, ook andere variabelen kunnen aan de oorsprong liggen. Evaluatieproces continu lopend. Herzien, re-analyseren en afstemmen moet constant aanwezig zijn.
Zelfroosteren mag niet gezien worden als een geneesmiddel voor alle roosterproblemen. Het hoort enkel geïmplementeerd te worden indien er verbetering nodig is of indien er een probleem bestaat. Zelfroosteren was niet enkel een oplossing voor roosterproblemen maar stimuleerde ook de teamsfeer en de moraal. Over het algemeen was het personeel gelukkiger en vriendelijker voor klanten. Ontevredenheid, absenteïsme en de kosten verlaagden door implementatie van zelfroostersysteem.
Wang, Z. G., Wang, C. Ieee,
2009 Aanreiken van een geautomatiseerd onderhandelingskader wat een oplossing kan bieden voor de
Case studie De administratieve lasten in het organiseren van een onderhandelingsproces tussen verpleegkundigen zijn complex waardoor
De implementatie van zelfroosteren door middel van multi-agent computer programma kan ook op grote afdelingen geïntroduceerd worden. Een probleem oplossend mechanisme
Voorstel van een multi-agent systeem model rekeninghoudend met drie aspecten van het geautomatiseerde onderhandelingsmodel,
85
complexiteit bij implementatie van zelfroosteren op middelgrote en grote afdelingen.
implementatie in grote afdelingen zeer moeilijk is. Als verpleegkundigen voelen dat hun preferenties en aanvragen continu worden negeert zal de benadering niet lang stand houden.
en onderhandelingsproces werd geconstrueerd, wat het invullen van de roosters zou moeten verbeteren.
namelijk; architectuur van het systeem, structuur van de voorkeurinformatie en onderhandelingsmechanismen.
Wortley, V., Grierson-Hill, L.
2003 Resultaten aanreiken van een piloot studie van manueel zelfroosteren op drie verschillende afdelingen.
Piloot studie Op al de afdelingen waar zelfroosteren werd geïmplementeerd waren er problemen met betrekking tot het niet willen of kunnen onderhandelen met teamleden. Niet alle managers zijn bereidt om verantwoordelijkheid op te geven aan het verpleegkundig team. Maar ook sommige verpleegkundigen wouden de verantwoordelijkheid niet opnemen.
Educatie is een cruciale stap. Er werden informatiesessies georganiseerd waarbij het concept van zelfroosteren werd geïntroduceerd. 1 van de sleutels tot succes is de positiviteit en bevestigende attitude van de afdelingsmanager. Ze waren enthousiast en geloofden in het proces. Zonder sterk leiderschap is zelfroosteren niet mogelijk.
Zelfroosteren levert veel voordelen op. Gemakkelijker om balans tussen werk-privé te vinden. De auteurs geloven dat zelfroosteren de empowerment en teamwork van het personeel vergroot en dat ze automatisch meer betrokken zijn bij de besluitvorming.
Zimmermann, P.G.
1995 Beschrijven hoe manueel zelfroosteren wordt gedaan in verschillende ziekenhuizen/ verpleegafdelingen.
Case studie Er is tijd nodig voor dat het personeel de onderhandelingsvaardigheden onder de knie heeft.
Het afwisselen van groepen om als eerst in te schrijven voor uren is belangrijk. De groepen moeten smal genoeg zijn zodat de eerste groep nog niet alle shiften in alle categorieën kan invullen.
Richtlijnen: Introduceren van proefperiode van 6 maand en 1 à 2 jaar nodig om goed functionerende systemen te creëren. Het is een continu ontwikkelend proces dat zowel personeel als management verkiest.
Bijlage 4: Kwaliteitsbeoordeling literatuur
This checklist is from Hawker, S., S. Payne, et al. (2002). "Appraising the Evidence:
Reviewing Disparate Data Systematically." Qualitative Health Research 12(9): 1284-
1299. Please assess each paper on the following criteria. For scoring please refer to
notes below.
Good=4
Fair=3
Poor=2
Very poor=1
Lower scores =poor quality
Notes for appraising the quality of each paper:
87
Abstract and titel
Introduction and aim
Method and data
Sampling Data analysis
Ethics and bias
Results Transferability and generalizability
Implications and usefulness
Total
Abbott, M. E.
2 1 1 2 3 1 2 2 2 16 (L)
Albersten, K. et al.
4 4 3 4 4 3 3 3 3 31 (H)
Bailyn, L. et al.
3 3 3 2 3 2 3 2 3 24 (M)
Beltzhoover, M.
2 2 1 1 2 1 1 2 3 15 (L)
Irvin, S. A. et al.
2 3 3 2 3 1 2 2 3 21 (L)
Kullberg, A. et al.
3 4 3 3 4 3 3 3 3 29 (M)
McCoy, A. K.
1 2 1 1 2 1 2 2 2 14 (L)
Miller, M. L.
1 2 1 2 2 1 2 2 2 15 (L)
Rönnberg, E. et al.
2 3 2 3 3 2 3 3 3 24 (M)
Silvestro, R. et al.
4 3 4 3 3 2 3 3 3 28 (M)
Teahan, B.
4 3 2 2 3 2 3 2 3 24 (M)
Wang, Z.G. et al.
3 3 2 2 3 1 3 2 3 22 (L)
Wortley, V. et al.
1 2 2 2 2 1 2 2 2 16 (L)
Zimmermann, P.G.
1 2 1 1 1 1 2 2 2 13 (L)
Bijlage 5: Uitgebreide kwaliteitsbeoordeling van een geselecteerd artikel
Hieronder wordt een uitgebreid verslag geschreven van de gehanteerde
kwaliteitsbeoordeling bij het artikel ‘Changed nursing scheduling for improved safety
culture and working conditions- patients’ and nurses’ perspectives’ van de auteurs
Anna Kullberg, Mia Bergenmar en Lena Sharp. Er werd een totaalscore van 29 punten
gevonden wat overeenkomt met een matige kwaliteit.
Titel and abstract: Did they provide a clear description of the study? Score = 3
De titel is duidelijk maar het abstract dient gelezen te worden om te weten dat het artikel handelt over zelfroosteren. Het abstract is gestructureerd en geeft voldoende informatie om een algemeen beeld te krijgen over de studie. De korte beschrijving over de methode, resultaten, conclusies en implicaties voor verder onderzoek, sleuteltermen zijn duidelijk en logisch opgebouwd.
Introduction and aims: Was there a good background and clear statement of the aims of the research? Score = 3
Er worden meer dan vijftien referenties gebruikt, wat een breed kader over het onderwerp vormt. De gegeven achtergrondinformatie creëert een idee waarover reeds onderzoek gevoerd werd. Het gebrek aan onderzoek over hoe verpleegkundige werkplanningen de patiëntveiligheid en patiëntcontinuïteit beïnvloedt, wordt geduid en er wordt aangegeven dat dit onderzoek de eerste is die het onderwerp bestudeert. Dit wordt gevolgd door een helder vooropgestelde doelstelling.
Method and data: Is the method appropriate and clearly explaned? Score = 3
Deze sectie werd onderverdeeld in verschillende categorieën zoals design, setting, interventiegroep en dergelijke wat een zorgt voor overzicht. De gebruikte methode is duidelijk omschreven en past bij het onderzoeksopzet. Het design dat gehanteerd werd is een non equivalent control group design. Hierbij is er een gebrek aan randomisatie waardoor niet aangenomen kan worden dat de experimentele groep en de controlegroep gelijk waren bij het begin van het onderzoek. Dit werd ook vermeld in de discussie van het artikel. Voldoende uitleg werd gegeven zodat je na het lezen van de methodesectie niet wordt achtergelaten met vragen die van belang kunnen zijn. Er werd gebruik gemaakt van twee vragenlijsten. Een vragenlijst om patiënten te bevragen en een andere vragenlijst specifiek om personeel te bevragen. Deze laatste werd geïncludeerd in het artikel, echter de andere werd enkel vermeld. Indien beide vragenlijsten opgenomen werden bezit de lezer meer informatie. Daarnaast hielden ze rekening dat het meetinstrument zowel valide als betrouwbaar hoort te zijn. Hieruit kunnen we concluderen dat het instrument meet wat het geacht wordt te meten en indien de meting meerdere keren zou uitgevoerd worden zou men tot hetzelfde resultaat komen.
90
Sampling: Was the sampling strategy appropriate to address the aims? Score = 3
Alle personeelsleden werden bevraagd waaruit we kunnen concluderen dat zowel mannen als vrouwen deelnamen en ook iedere leeftijd of etniciteit geïncludeerd werd. Verder werd zowel voor de personeelsleden als voor de patiënten de steekproefgrootte weergegeven (130 personeelsleden en 138 patiënten). Ook de response rates werden weergegeven en uitgelegd bij de resultaten. Wat niet volledig duidelijk is, houdt verband met de setting. Er wordt weinig uitleg gegeven waarom deze oncologische afdelingen gekozen werden en geen andere afdelingen, of afdelingen in een ander ziekenhuis.
Data analysis: Was the description of the data analysis sufficiently rigorous? Score = 4
Er werd gebruik gemaakt van twee statistische testen, namelijk de Fisher exact test en de two sample t-test. Er werd telkens geduid waarom voor deze test gekozen werd, wat voldoende informatie oplevert. Significante resultaten werden in de discussie uiteengezet en toegelicht. Alle p-waarden worden gerapporteerd.
Ethics and bias: Have ethical issues been addressed, and wat has necessary ethical approval gained? Has the relationship between researchers and participants been adequately considered? Score = 3
Er wordt aangegeven dat al de participanten deelnemen op vrijwillige basis. Ze werden zowel mondeling als schriftelijk geïnformeerd over de studie. De vragenlijsten werden anoniem ingevuld en terugbezorgd in een gesloten enveloppe. Een verpleegkundige assistent, niet te werk gesteld op de afdeling, vroeg aan de patiënten of zij wensten deel te nemen. Hier kan wel de bedenking gemaakt worden in welke mate deze verpleegkundige assistent invloed had op het gedrag van de patiënten. Was het duidelijk voor de patiënten dat deze assistent niet op de afdeling te werk gesteld was? Patiënten zouden zich gedwongen kunnen voelen of schrik hebben om geen goede zorg te verkrijgen indien ze de vragenlijst niet invullen. Tot slot verkreeg de studie ethische goedkeuring om het onderzoek uit te voeren.
Results: Is there a clear statement of the findings? Score = 4
De resultaten werden opgesplitst volgens de onderzoekcomponenten wat opnieuw voor een duidelijke structuur zorgt. Er werden verschillende tabellen gebruikt om de resultaten aan te tonen en deze worden voldoende uitgelegd in de tekst. De resultaten houden verband met de vooropgestelde doelstelling en onderzoeksvragen.
Transferability or generalizability: Are the findings of this study transferable (generalizable) to a wider population? Score = 3
De context en setting is beschreven, maar meer gegevens hierover zijn nodig om de studie te herhalen of vergelijken met andere contexten of settingen. Daarnaast heeft het onderdeel een sampling een score van 3 gekregen wat ook meespeelt bij de generaliseerbaarheid van de resultaten.
Implications and usefulness: How important are these findings to policy and practice? Score = 3
Het is de eerste studie die bestudeert hoe verschillende verpleegkundige werkplanningen invloed heeft op patiëntveiligheid en continuïteit van de zorg. En dit in het perspectief van patiënten, medewerkers en management. Verder worden er implicaties voor verpleegkundige management geformuleerd. Zo stellen ze dat indien de organisatie van roostersysteem verandert, het belangrijk is om dit vanuit het perspectief van de patiënt en van het personeel te evalueren. Er worden geen suggesties gegeven voor verder onderzoek.
91
Bijlage 6: Informed consent interview
Informatiebrief voor de deelnemers
Titel van de studie: Barrières en succesfactoren bij implementatie van
zelfroosteren in Vlaamse woonzorgcentra.
U wordt uitgenodigd om deel te nemen aan een studie. Neem, voor u beslist deel te
nemen aan deze studie, voldoende tijd om deze informatiebrief aandachtig te lezen en
dit te bespreken met de onderzoeker of zijn/haar vertegenwoordiger. Neem ook de tijd
om vragen te stellen indien er onduidelijkheden zijn of indien u bijkomende informatie
wenst. Dit proces wordt 'informed consent' of 'geïnformeerde toestemming' genoemd.
Eens u beslist heeft om deel te nemen aan de studie zal men u vragen om het
toestemmingsformulier achteraan te ondertekenen.
1. BESCHRIJVING EN DOEL VAN DE STUDIE
Beste,
Ik ben Severine De Volder en ben studente Management en Beleid in de
Gezondheidszorg aan de Universiteit van Gent. Voor mijn masterproef voer ik
onderzoek uit naar de barrières en succesfactoren bij de implementatie van
zelfroosteren in Vlaamse woonzorgcentra. Literatuur haalt veel verschillende factoren
aan die deze implementatie kunnen belemmeren of juist kunnen bevorderen. Om nu
ook uit de praktijk meer informatie en inzicht te verkrijgen wens ik graag enkele
interviews af te nemen bij personeel tewerkgesteld in een organisatie waar men aan
zelfroosteren doet. Het interview zal ongeveer tussen de 20 en 40 minuten duren.
Deze studie werd vooraf goedgekeurd door een onafhankelijke Commissie voor
Medische Ethiek verbonden aan het Universitair Ziekenhuis van Gent en de
Universiteit Gent. De studie wordt uitgevoerd volgens de richtlijnen voor de goede
klinische praktijk (ICH/GCP) en de verklaring van Helsinki opgesteld ter bescherming
van mensen deelnemend aan klinische studies.
92
2. TOESTEMMING EN WEIGERING De deelname aan deze studie is volledig vrijwillig. U kunt weigeren om deel te nemen
aan het interview zonder dat u hiervoor een reden moet opgeven en zonder dat dit op
enige wijze een invloed zal hebben op de verdere relatie met de onderzoeker. Al dan
niet deelname zal niet doorgegeven worden aan de werkgever of hiërarchische
overste.
3. VOORDELEN Deelname aan deze studie brengt voor u waarschijnlijk geen medisch of ander
voordeel met zich mee. De verkregen resultaten kunnen echter leiden tot nieuwe en
meer efficiënte methodes voor het inroosteren van verzorgend en verplegend
personeel.
4. KOSTEN Uw deelname aan deze studie brengt geen extra kosten mee voor u, maar biedt ook
geen financieel voordeel.
5. VERTROUWELIJKHEID Alle informatie die tijdens deze studie verzameld wordt zal gepseudonimiseerd worden
(hierbij is er totaal geen terugkoppeling meer mogelijk naar uw persoonlijk dossier).
Enkel de gepseudonimiseerde gegevens zullen gebruikt worden in alle documentatie,
rapporten of publicaties (in medische tijdschriften of congressen) over de studie.
Vertrouwelijkheid van uw gegevens wordt dus steeds gegarandeerd. De interviews
zullen doorgaan in een afzonderlijke ruimte. De Data Protection Officer kan u
desgewenst meer informatie verschaffen over de bescherming van uw
persoonsgegevens. Contactgegevens: [email protected].
U heeft het recht om een klacht in te dienen over hoe uw informatie wordt behandeld,
bij de Belgische toezichthoudende instantie die verantwoordelijk is voor het handhaven
van de wetgeving inzake gegevensbescherming:
Gegevensbeschermingsautoriteit (GBA)
Drukpersstraat 35 – 1000 Brussel
Tel. +32 2 274 48 00
e-mail: [email protected]
Website: www.gegevensbeschermingsautoriteit.be
93
TOESTEMMINGSFORMULIER VOOR DE DEELNEMERS
Aankruisen door de deelnemer indien akkoord
Ik heb het document “Informatiebrief voor de deelnemers” pagina 1 tot en met 2 gelezen en begrepen en ik heb er een kopij van gekregen. Ik heb uitleg gekregen over de aard, het doel en de duur van de studie en over wat men van mij verwacht.
Ik stem ermee in om deel te nemen aan deze studie. Ik begrijp dat deelname aan de studie vrijwillig is en dat ik mij op elk ogenblik uit de studie mag terugtrekken zonder een reden voor deze beslissing op te geven.
Ik ben me ervan bewust dat deze studie werd goedgekeurd door een onafhankelijke Commissie
voor Medische Ethiek verbonden aan het UZ Gent en de Universiteit Gent en dat deze studie
zal uitgevoerd worden volgens de richtlijnen voor de goede klinische praktijk (ICH/GCP) en de
verklaring van Helsinki, opgesteld ter bescherming van mensen deelnemend aan experimenten.
Deze goedkeuring was in geen geval de aanzet om te beslissen om deel te nemen aan deze
studie.
Men heeft mij ingelicht dat persoonlijke gegevens worden verwerkt en bewaard gedurende minstens 20 jaar. Ik stem hiermee in en ben op de hoogte dat ik recht heb op toegang en op verbetering van deze gegevens. Aangezien deze gegevens verwerkt worden in het kader van medisch-wetenschappelijke doeleinden, begrijp ik dat de toegang tot mijn gegevens kan uitgesteld worden tot na beëindiging van het onderzoek. Indien ik toegang wil tot mijn gegevens, zal ik mij richten tot de onderzoeker die verantwoordelijk is voor de verwerking ervan.
Naam en voornaam van de deelnemer
Handtekening Datum
Naam en voornaam van de onderzoeker*
Handtekening Datum
2 kopieën dienen te worden vervolledigd. Het origineel wordt door de onderzoeker bewaard in het ziekenhuis gedurende 20 jaar, de kopie wordt aan de deelnemer gegeven.
* Aankruisen door de onderzoeker indien akkoord
Ik verklaar de benodigde informatie inzake deze studie (de aard, het doel, en de te voorziene effecten) mondeling te hebben verstrekt evenals een exemplaar van het informatiedocument aan de deelnemer te hebben verstrekt.
Ik bevestig dat geen enkele druk op de deelnemer is uitgeoefend om hem/haar te doen toestemmen tot deelname aan de studie en ik ben bereid om op alle eventuele bijkomende vragen te antwoorden.
94
Bijlage 7: Informed consent vragenlijst
Informatiebrief voor de deelnemers
Titel van de studie: Barrières en succesfactoren bij implementatie van
zelfroosteren in Vlaamse woonzorgcentra.
U wordt uitgenodigd om deel te nemen aan een studie. Neem, voor u beslist deel te
nemen aan deze studie, voldoende tijd om deze informatiebrief aandachtig te lezen en
dit te bespreken met de onderzoeker of zijn/haar vertegenwoordiger. Neem ook de tijd
om vragen te stellen indien er onduidelijkheden zijn of indien u bijkomende informatie
wenst. Dit proces wordt 'informed consent' of 'geïnformeerde toestemming' genoemd.
Eens u beslist heeft om deel te nemen aan de studie zal men u vragen om het
toestemmingsformulier achteraan te ondertekenen.
1. BESCHRIJVING EN DOEL VAN DE STUDIE
Beste,
Ik ben Severine De Volder en ben studente Management en Beleid in de
Gezondheidszorg aan de Universiteit van Gent. Voor mijn masterproef voer ik
onderzoek uit naar de barrières en succesfactoren bij de implementatie van
zelfroosteren in Vlaamse woonzorgcentra. Daarnaast ligt de focus van mijn
masterproef ook op structureel empowerment. Onder structureel empowerment wordt
ook wel de bevoegdheid om iets voor elkaar te krijgen of de macht op basis van de
positie in de organisatie bedoelt. Ik wil dan ook nagaan in welke mate structureel
empowerment past binnen het concept zelfroosteren. Dit zal onderzocht worden aan
de hand van een vragenlijst. Het invullen van deze vragenlijst neemt slechts 10
minuten van uw tijd in beslag.
Deze studie werd vooraf goedgekeurd door een onafhankelijke Commissie voor
Medische Ethiek verbonden aan het Universitair Ziekenhuis van Gent en de
Universiteit Gent. De studie wordt uitgevoerd volgens de richtlijnen voor de goede
klinische praktijk (ICH/GCP) en de verklaring van Helsinki opgesteld ter bescherming
van mensen deelnemend aan klinische studies.
95
2. TOESTEMMING EN WEIGERING
De deelname aan deze studie is volledig vrijwillig. U kunt weigeren om deel te nemen
aan het interview of vragenlijst zonder dat u hiervoor een reden moet opgeven en
zonder dat dit op enige wijze een invloed zal hebben op de verdere relatie met de
onderzoeker. Al dan niet deelname zal niet doorgegeven worden aan de werkgever of
hiërarchische overste.
3. VOORDELEN Deelname aan deze studie brengt voor u waarschijnlijk geen medisch of ander
voordeel met zich mee. De verkregen resultaten kunnen echter leiden tot nieuwe en
meer efficiënte methodes voor het inroosteren van verzorgend en verplegend
personeel.
4. KOSTEN Uw deelname aan deze studie brengt geen extra kosten mee voor u, maar biedt ook
geen financieel voordeel.
5. VERTROUWELIJKHEID Alle informatie die tijdens deze studie verzameld wordt zal geanonimiseerd worden
(hierbij is er totaal geen terugkoppeling meer mogelijk naar uw persoonlijk dossier).
Enkel de geanonimiseerde gegevens zullen gebruikt worden in alle documentatie,
rapporten of publicaties (in medische tijdschriften of congressen) over de studie.
Vertrouwelijkheid van uw gegevens wordt dus steeds gegarandeerd. De Data
Protection Officer kan u desgewenst meer informatie verschaffen over de bescherming
van uw persoonsgegevens. Contactgegevens: [email protected].
U heeft het recht om een klacht in te dienen over hoe uw informatie wordt behandeld,
bij de Belgische toezichthoudende instantie die verantwoordelijk is voor het handhaven
van de wetgeving inzake gegevensbescherming:
Gegevensbeschermingsautoriteit (GBA)
Drukpersstraat 35 – 1000 Brussel
Tel. +32 2 274 48 00
e-mail: [email protected]
Website: www.gegevensbeschermingsautoriteit.be
96
TOESTEMMINGSFORMULIER VOOR DE DEELNEMERS
Aankruisen door de deelnemer indien akkoord
Ik heb het document “Informatiebrief voor de deelnemers” pagina 1 tot en met 2 gelezen en begrepen en ik heb er een kopij van gekregen. Ik heb uitleg gekregen over de aard, het doel en de duur van de studie en over wat men van mij verwacht.
Ik stem ermee in om deel te nemen aan deze studie. Ik begrijp dat deelname aan de studie vrijwillig is en dat ik mij op elk ogenblik uit de studie mag terugtrekken zonder een reden voor deze beslissing op te geven.
Ik ben me ervan bewust dat deze studie werd goedgekeurd door een onafhankelijke Commissie
voor Medische Ethiek verbonden aan het UZ Gent en de Universiteit Gent en dat deze studie
zal uitgevoerd worden volgens de richtlijnen voor de goede klinische praktijk (ICH/GCP) en de
verklaring van Helsinki, opgesteld ter bescherming van mensen deelnemend aan experimenten.
Deze goedkeuring was in geen geval de aanzet om te beslissen om deel te nemen aan deze
studie.
Men heeft mij ingelicht dat persoonlijke gegevens worden verwerkt en bewaard gedurende minstens 20 jaar. Ik stem hiermee in en ben op de hoogte dat ik recht heb op toegang en op verbetering van deze gegevens. Aangezien deze gegevens verwerkt worden in het kader van medisch-wetenschappelijke doeleinden, begrijp ik dat de toegang tot mijn gegevens kan uitgesteld worden tot na beëindiging van het onderzoek. Indien ik toegang wil tot mijn gegevens, zal ik mij richten tot de onderzoeker die verantwoordelijk is voor de verwerking ervan.
Naam en voornaam van de deelnemer
Handtekening Datum
Naam en voornaam van de onderzoeker*
Handtekening Datum
2 kopieën dienen te worden vervolledigd. Het origineel wordt door de onderzoeker bewaard in het ziekenhuis gedurende 20 jaar, de kopie wordt aan de deelnemer gegeven.
* Aankruisen door de onderzoeker indien akkoord
Ik verklaar de benodigde informatie inzake deze studie (de aard, het doel, en de te voorziene effecten) mondeling te hebben verstrekt evenals een exemplaar van het informatiedocument aan de deelnemer te hebben verstrekt.
Ik bevestig dat geen enkele druk op de deelnemer is uitgeoefend om hem/haar te doen toestemmen tot deelname aan de studie en ik ben bereid om op alle eventuele bijkomende vragen te antwoorden.
97
Bijlage 8: Goedkeuring Ethisch Comité
98
99
Bijlage 9: Interviewguideline
Interviewguideline
Beste (naam van participant). Alvast bedankt om tijd vrij te maken en deel te nemen
aan mijn onderzoek. Ik ben Severine De Volder, studente Management en Beleid in
de gezondheidszorg en mijn masterproef gaat over mogelijke barrières en
succesfactoren bij implementatie van zelfroosteren in Vlaamse woonzorgcentra. Uit
literatuur bleek dat zelfroosteren niet altijd eenvoudig te implementeren is op de
afdeling en dat er verschillende factoren zijn die deze implementatie kunnen
belemmeren of bevorderen. Om naast de gevonden literatuur meer informatie te
verkrijgen zal ik de ervaringen hieromtrent bij zorgkundigen, verpleegkundigen en het
management bevragen.
We gaan onze vragen stellen in 4 fases:
Als eerst is er de assessment hierbij ga ik nagaan hoe de roostermethode voor het
zelfroosteren in zijn werk ging en wat de beweegredenen waren om zelfroosteren te
implementeren binnen de organisatie. Vervolgens wil ik dieper ingaan op hoe de
planning en voorbereiding van de implementatie van zelfroosteren in zijn werk ging.
Hierna komen er wat vragen over de periode waarin jullie het zelfroosteren
geïmplementeerd hebben. Dus de implementatiefase. Afsluitend zal ik nog wat
vragen stellen over hoe het hele proces ervaren werd en wat jullie finale gevoel is over
het zelfroosteren. Namelijk de evaluatiefase.
Voor dat we starten wil ik graag nog enkele algemene gegevens navragen die
belangrijk kunnen zijn voor de verwerking van de resultaten.
Zoals vermeld in de informed consent zullen alle gegevens geanonimiseerd worden.
Daarnaast heeft u telkens de mogelijkheid om het gesprek te beëindigen wanneer u
maar wilt. Als er een vraag niet duidelijk is, geef dit gerust aan en ik herhaal de vraag
of ik formuleer de vraag op een andere manier.
Heeft u nog vragen voor mij omtrent het interview? Zullen we starten?
Contactpersonen:
Susanna Mechiels: +324 7324 6954
Severine De Volder: +324 7972 9296
100
A. Vragen manager
Algemeen
A Datum:
B WZC:
C Afdeling:
D Functie:
E Werkvorm? o Fulltime o Parttime o 4/5 o Andere
F Aantal jaren actief bij de werkgever? o <1 jaar o 1-3 jaar o 3-5 jaar o 5-10 jaar o > 10 jaar
Assessment
Laat ons eerst even terug gaan in de tijd…
1 Vandaag wordt zelfroosteren gebruikt, echter is dit niet steeds het geval geweest. Welke roostermethode hanteerden jullie voor de implementatie van het zelfroosteren? a) Tot wanneer heeft u/de organisatie deze methode gebruikt? b) Wie was de eindverantwoordelijke voor het rooster toen? c) Wat waren volgens u de grootste nadelen van dit rooster?
2 Kunt u me vertellen wat de beweegredenen waren om zelfroosteren te implementeren?
a) Is de vraag gegroeid vanuit het management of vanuit het personeel? b) Wat waren de beweegredenen? c) Wat was de verwachte uitkomst van het management?
3 Alvorens u/de organisatie aan het gehele proces van zelfroosteren begon, hebben jullie bepaalde kwantitatieve gegevens verzameld? a) Zo ja
a. In functie van het toekomstig zelfroosteren of als onderdeel van bestaande benchmarking?
b. Zijn deze gegevens momenteel ter beschikking? c. In de literatuur worden o.a. volgende gegevens beschreven
i. Aantal afwezigheden (ziekte) ii. Tijd die een hoofdverpleegkundige spendeert aan het rooster iii. Aantal wijzigingsverzoeken
b) Zo neen a. Waarom niet?
101
b. Indien u het gehele proces opnieuw zou doen, welke gegevens zou u eventueel wel verzamelen (om het before/after proces te kunnen evalueren)?
Planning/ voorbereiding
We gaan over naar een volgende fase: de definitieve beslissing om te beginnen aan
zelfroosteren is gemaakt en de voorbereiding kan beginnen…
4 Wanneer is deze beslissing gemaakt?
5 Door wie is de beslissing gemaakt? a) Indien het management: werd de goedkeuring gevraagd aan de
medewerkers?
6 Hoe verliep de communicatie omtrent deze beslissing?
7 Wat hield de voorbereiding op de implementatie van zelfroosteren in? a) Hoe lang was deze voorbereidende fase? b) Wie werd betrokken bij de voorbereidende fase? c) Waren er sterke voor/tegenstanders?
8 Werd er beroep gedaan op een externe organisatie om jullie te ondersteunen / begeleiden?
d) Waarom wel? e) Waarom niet?
9 Werd er een software aangekocht voor het zelfroosteren? Zo ja,
a) Waarom? b) Welk pakket? c) Hoe is de leverancier bij het gehele implementatieproces betrokken
geweest? d) Ontving het personeel hierover een opleiding / training?
a. Zo ja, i. Welke opleiding? ii. Wie kreeg deze opleiding? iii. Tijdsinterval?
b. Zo neen, waarom niet? Zo neen,
a) Waarom niet?
10 We lezen in de literatuur dat er vaak regels of richtlijnen worden opgesteld waaraan zorgverleners zich moeten houden. Werd dit in uw organisatie ook gedaan? Zo ja,
a) Wie werd betrokken bij het opstellen van deze richtlijnen? b) Hoe werden deze gecommuniceerd naar de zorgverleners? c) Eénmalig of continu proces?
102
d) Kunnen we deze richtlijnen (en eventueel ook de gemaakte wijzigingen doorheen de tijd) verkrijgen?
Ter info (voorbeelden van richtlijnen): shift lengte, volgorde invullen rooster, minstens x dagen verplicht weekend, aantal max uren per week, …
11 Wat waren volgens u de verwachtingen bij het introduceren van zelfroosteren? a) Hoofdverpleegkundigen? b) Verpleegkundigen? c) Zorgkundigen?
12 Alvorens de implementatie van start ging, zijn er voorbereidingen getroffen (die we nog niet aangehaald hebben)?
Implementatie
We gaan verder in de tijd: de voorbereidingsfase gaat over in (een eerste)
implementatie. U heeft ons reeds gezegd dat dit sinds/op … van start ging met
zelfroosteren. (antwoord vraag 1a). Dit klopt?
13 Hoe verliep de effectieve implementatie van zelfroosteren op de afdeling? a) Werd gebruik gemaakt van een testfase / pilootafdeling/…? b) Op welke moeilijkheden botsten jullie tijdens de implementatie van
zelfroosteren?
14 Wat waren volgens u de gevoelens / meningen van de personeelsleden omtrent deze verandering?
a. Hoofdverpleegkundige? b. Verpleegkundigen? c. Zorgkundigen?
15 Indien software gebruikt wordt: a) Hoe werd de leverancier betrokken bij de effectieve implementatie? b) Voor- en nadelen gebruikte software? (o.a. onderverdeling skill mix) c) Kan software thuis gebruikt worden?
16 Indien beroep gedaan werd op een externe organisatie: wat was de rol van de organisatie tijdens deze fase?
17 Hoe lang doen jullie reeds aan zelfroosteren? a) Aantal afdelingen? b) Welke functies? c) Aantal per functie?
Evaluatie
18 Mogen we veronderstellen dat dit veranderingstraject op een bepaald moment geëvalueerd werd? Zo ja,
a) Hoe werd de evaluatie gedaan? b) Tijdsinterval? (Wanneer, hoeveel tijd na implementatie?) c) Kwantitatieve gegevens beschikbaar?
103
d) Wat was de conclusie na deze evaluatie? e) Hoe zou je het anders aanpakken “wetende wat je nu weet “ lessons
learned? Zo neen,
f) Staat dit gepland in de toekomst?
19 Welke factoren zijn volgens u bevorderend voor een succesvolle implementatie van zelfroosteren?
20 We lezen in de literatuur dat gelijkheid en eerlijkheid binnen de uurroosters een belangrijke factor is tot een succesvol zelfroosteren. Denkt u dat het personeel zelfroosteren als een eerlijke en rechtvaardige roostermethode ervaren? (Organizational Justice) Zo ja, waarom? Zo neen, waarom niet?
21 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de mate waarin personeelsleden aan teamwork of samenwerking doen binnen de organisatie? (TMX) Kan u deze invloed beschrijven?
22 Heeft het zelfroosteren een impact op de relatie met u (als leidinggevende) en de werknemers? (LMX) Zo ja, kan u deze effecten op de relatie meer omschrijven?
23 Heeft u het gevoel dat het personeel door de introductie van zelfroosteren in staat is om hun werk op een effectieve manier te volbrengen? (Global empowerment)
24 Bent u tevreden met de invoering van zelfroosteren binnen de organisatie? Zo ja,
a) Wat zijn volgens u de voordelen van zelfroosteren voor de werknemer:
o Hoofdverpleegkundige? o Verpleegkundigen o Zorgkundigen?
b) Wat zijn volgens u de voordelen van zelfroosteren voor de
organisatie? Ter info; werknemer: empowerment wn, teamgevoel, verbetering work-life balans, wijzigingen in het rooster, … Ter info; management/hoofverpleegkundige: rol van de manager, minder ziekteverzuim, wijzigingen in het rooster, efficiënter werken, minder kosten, aantrekkelijker werkgeverschap, … Zo neen, waarom niet?
104
25 Wat zijn volgens u de nadelen die zelfroosteren met zich mee brengt?
a) Voor het personeel ? b) Voor de leidinggevenden?
26 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de patiëntenzorg binnen de organisatie? (patient safety/ quality of care) Zo ja, op welke manier?
27 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de jobtevredenheid? (Job satisfaction) Zo ja, op welke manier?
28 Heeft u de indruk dat de personeelsleden zich emotioneel betrokken/verbonden voelen met de organisatie waarin ze werken? (Affective commitment)
- Heeft u het gevoel dat dit veranderd is na het implementeren van zelfroosteren?
29 Dit was de laatste vraag. Heeft u zelf nog opmerkingen of aanvullingen of zijn er punten die nog niet aan de orde gekomen zijn?
30 Reminder: objectieve data (besproken tijdens het interview): a) b) c)
Afsluiting
Heel erg bedankt om deel te nemen aan mijn onderzoek en om uw ervaringen omtrent
zelfroosteren te delen.
B. Hoofdverpleegkundige
Algemeen
A Datum:
B WZC:
C Afdeling:
D Functie:
E Werkvorm? o Fulltime o Parttime o 4/5 o Andere
F Aantal jaren actief bij de werkgever? o <1 jaar o 1-3 jaar
105
o 3-5 jaar o 5-10 jaar o > 10 jaar
Assessment
Laat ons eerst even terug gaan in de tijd…
1 Vandaag wordt zelfroosteren gebruikt, echter is dit niet steeds het geval geweest. Welke roostermethode hanteerden jullie voor de implementatie van het zelfroosteren? a) Wie was de eindverantwoordelijke voor het rooster toen? b) Wat waren volgens u de grootste nadelen van dit rooster?
2 Kunt u me vertellen wat volgens u de beweegredenen waren om zelfroosteren te implementeren? a) Is de vraag gegroeid vanuit het management of vanuit het personeel? b) Wat waren de beweegredenen? c) Werd uw mening gevraagd omtrent deze beslissing?
Planning/ voorbereiding
We gaan over naar een volgende fase: de definitieve beslissing om te beginnen aan
zelfroosteren is gemaakt en de voorbereiding kan beginnen…
3 Hoe verliep de communicatie omtrent deze beslissing? a) Naar u en uw collega hoofdverpleegkundigen? b) Naar het personeel?
4 Wat hield de voorbereiding op de implementatie van zelfroosteren in? a) Wat was uw taak hierin? b) Vindt u dat u voldoende betrokken werd in deze voorbereiding? c) Wie werd (nog) betrokken in de voorbereidende fase? d) Was deze voorbereiding volgens u voldoende om het
veranderingstraject te laten starten? e) Op welke moeilijkheden botsten jullie tijdens deze planningsfase?
5 We lezen in de literatuur dat vaak regels of richtlijnen worden opgesteld waaraan zorgverleners zich moeten houden. Werd dit in uw organisatie ook gedaan? Zo ja,
a) Wie werd betrokken bij het opstellen van deze richtlijnen? b) Hoe werden deze gecommuniceerd naar de zorgverleners? c) Eénmalig of continu proces? d) Welke regels werden opgesteld (beschikbaar?)? e) Welke regels zou u graag bijkomend introduceren?
Ter info (voorbeelden van richtlijnen): shift lengte, volgorde invullen rooster, minstens x dagen verplicht weekend, aantal max uren per week, …
106
Zo neen, welke regels zou u graag introduceren?
6 Indien beroep gedaan werd op een externe organisatie: wat is uw ervaring hiermee?
7 Indien software wordt gebruikt: a) Wat vindt u van de betrokkenheid van de leverancier bij het gehele
proces? b) Wat vindt u van de opleiding die het personeel hiervoor gekregen heeft?
a. Was dit volgens u voldoende om het personeel degelijk voor te bereiden?
8 a) Wat waren uw eigen verwachtingen bij het introduceren van zelfroosteren?
b) Wat waren volgens u de verwachtingen van: a. Management? b. Verpleegkundigen? c. Zorgkundigen?
9 Alvorens de implementatie van start ging, zijn er voorbereidingen getroffen (die we nog niet aangehaald hebben)?
Implementatie
We gaan verder in de tijd: de voorbereidingsfase gaat over in (een eerste)
implementatie.
10 Hoe verliep de effectieve implementatie van zelfroosteren op de afdeling? a) Werd gebruik gemaakt van een testfase / pilootafdeling/…? b) Op welke moeilijkheden botsten jullie tijdens de implementatie van
zelfroosteren? c) Welke zaken hielpen bij het succesvol implementeren van het
zelfroosteren?
11 Hoe gaat dit proces van zelfroosteren in zijn werk? a) Kan u dit beschrijven aan de hand van een terugkerend patroon/fasen
die doorlopen worden?
12 Wat waren volgens u de gevoelens / meningen van de personeelsleden omtrent deze verandering?
a. Management? b. Verpleegkundigen? c. Zorgkundigen?
13 Indien software gebruikt wordt: a) Hoe werd de leverancier betrokken bij de effectieve implementatie? b) Hoe zou u het gebruik van deze software beoordelen? c) Kan software thuis gebruikt worden?
107
14 Indien beroep gedaan werd op een externe organisatie: a) wat was de rol van de organisatie tijdens deze fase?
Evaluatie
15 Mogen we veronderstellen dat dit veranderingstraject op een bepaald moment geëvalueerd werd? Zo ja,
a) Hoe werd de evaluatie gedaan? b) Tijdsinterval? (Wanneer?) c) Kwantitatieve gegevens beschikbaar? d) Wat was de conclusie na deze evaluatie? e) Zijn er bijkomende zaken die volgens u aandacht moeten krijgen (en die
nu geen onderdeel uitmaken van de evaluatie)? Zo neen,
a) Staat dit gepland in de toekomst?
16 Welke factoren zijn volgens u bevorderend voor een succesvolle implementatie van zelfroosteren?
17 We lezen in de literatuur dat gelijkheid en eerlijkheid binnen de uurroosters een belangrijke factor is tot een succesvol zelfroosteren. Denkt u dat het personeel zelfroosteren als een eerlijke en rechtvaardige roostermethode ervaren? (Organizational Justice) Zo ja, waarom? Zo neen, waarom niet?
18 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de mate waarin personeelsleden aan teamwork of samenwerking doen op jou afdeling? (TMX) Kan u deze invloed beschrijven?
19 Heeft het zelfroosteren een impact op de relatie met u (als hoofdverpleegkundige) en de werknemers? (LMX) Zo ja, kan u deze effecten op de relatie meer omschrijven?
20 Heeft u het gevoel dat het personeel door de introductie van zelfroosteren in staat is om hun werk op een effectieve manier te volbrengen? (Global empowerment)
21 Bent u tevreden met de invoering van zelfroosteren binnen de organisatie? Zo ja,
108
a) Wat zijn volgens u de voordelen van zelfroosteren voor de werknemer:
o Verpleegkundigen o Zorgkundigen?
b) Wat zijn volgens u de voordelen van zelfroosteren voor de
organisatie? Ter info; werknemer: empowerment wn, teamgevoel, verbetering work-life balans, wijzigingen in het rooster, … Ter info; management/hoofverpleegkundige: rol van de manager, minder ziekteverzuim, wijzigingen in het rooster, efficiënter werken, minder kosten, aantrekkelijker werkgeverschap, … Zo neen, waarom niet?
22 Wat zijn volgens u de nadelen die zelfroosteren met zich mee brengt?
a) Voor het personeel ? b) Voor de leidinggevenden?
23 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de patiëntenzorg binnen de organisatie? (patient safety/ quality of care) Zo ja, op welke manier?
24 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de jobtevredenheid? (Job satisfaction) Zo ja, op welke manier?
25 Heeft u de indruk dat de personeelsleden zich emotioneel betrokken/verbonden voelen met de organisatie waarin ze werken? (Affective commitment)
- Heeft u het gevoel dat dit veranderd is na het implementeren van zelfroosteren?
26 Dit was de laatste vraag. Heeft u zelf nog opmerkingen of aanvullingen of zijn er punten die nog niet aan de orde gekomen zijn?
27 Reminder: objectieve data (besproken tijdens het interview): a) b) c)
109
C. Vragen verpleegkundig en zorgkundig personeel
Algemeen
A Datum:
B WZC:
C Afdeling:
D Functie:
E Werkvorm? o Fulltime o Parttime o 4/5 o Andere
F Aantal jaren actief bij de werkgever? o <1 jaar o 1-3 jaar o 3-5 jaar o 5-10 jaar o > 10 jaar
Assessment
Laat ons eerst even terug gaan in de tijd…
1 Vandaag wordt zelfroosteren gebruikt, echter is dit niet steeds het geval geweest. Welke roostermethode hanteerden jullie voor de implementatie van het zelfroosteren? a) Wat waren volgens u de grootste nadelen van dit rooster?
2 Kunt u me vertellen wat volgens u de beweegredenen waren om zelfroosteren te implementeren? a) Is de vraag gegroeid vanuit het management of vanuit het personeel? b) Wat waren de beweegredenen? c) Werd uw mening gevraagd omtrent deze beslissing?
Planning/ voorbereiding
We gaan over naar een volgende fase: de definitieve beslissing om te beginnen aan
zelfroosteren is gemaakt en de voorbereiding kan beginnen…
3 Hoe verliep de communicatie omtrent deze beslissing? a) Naar u en uw collega’s? b) Naar het personeel?
4 Wat hield de voorbereiding op de implementatie van zelfroosteren in? a) Wat was uw taak hierin? b) Vindt u dat u voldoende betrokken werd in deze voorbereiding? c) Wie werd (nog) betrokken in de voorbereidende fase?
110
d) Was deze voorbereiding volgens u voldoende om het veranderingstraject te laten starten?
e) Op welke moeilijkheden botsten jullie tijdens deze planningsfase?
5 Opleiding/communicatie a) Eerste informatiesessie/opleiding? b) Heeft u voldoende informatie/opleiding gekregen? c) Denkt u dat de (overige) verpleegkundigen voldoende
informatie/opleiding hebben gekregen? d) Denkt u dat de (overige) zorgkundigen voldoende informatie/opleiding
hebben gekregen?
6 We lezen in de literatuur dat vaak regels of richtlijnen worden opgesteld waaraan zorgverleners zich moeten houden. Werd dit in uw organisatie ook gedaan? Zo ja,
a) Wie werd betrokken bij het opstellen van deze richtlijnen? b) Hoe werden deze gecommuniceerd naar het team? c) Gaat u akkoord met de opgestelde regels? d) Welke regels zou u graag bijkomend introduceren? e) Denkt u dat de (overige) verpleegkundigen uw mening delen? f) Denkt u dat de (overige) zorgkundigen uw mening delen?
Ter info (voorbeelden van richtlijnen): shift lengte, volgorde invullen rooster, minstens x dagen verplicht weekend, aantal max uren per week, … Zo neen, welke regels zou u graag introduceren?
7 Indien beroep gedaan werd op een externe organisatie: was is uw ervaring hiermee?
a) Denkt u dat de (overige) verpleegkundigen uw mening delen? b) Denkt u dat de (overige) zorgkundigen uw mening delen?
8 Indien software wordt gebruikt: a) Wat vindt u van de opleiding die u hiervoor gekregen heeft? b) Was dit volgens u voldoende om u degelijk voor te bereiden? c) Was dit volgens u voldoende om de (overige) verpleegkundigen degelijk
voor te bereiden? d) Was dit volgens u voldoende om de (overige) zorgkundigen degelijk
voor te bereiden?
9 a) Wat waren uw eigen verwachtingen bij het introduceren van zelfroosteren?
b) Wat waren volgens u de verwachtingen van: a. Management b. Hoofdverpleegkundigen c. (overige) verpleegkundigen d. (overige) zorgkundigen
111
10 Alvorens de implementatie van start ging, zijn er voorbereidingen getroffen (die we nog niet aangehaald hebben)?
Implementatie
We gaan verder in de tijd: de voorbereidingsfase gaat over in (een eerste)
implementatie.
11 Hoe verliep de effectieve implementatie van zelfroosteren op de afdeling? a) Hoe werd je er zelf actief bij betrokken? b) Op welke moeilijkheden botsten jullie tijdens de implementatie van
zelfroosteren? c) Welke zaken hielpen bij het succesvol implementeren van het
zelfroosteren?
12 Hoe gaat dit proces van zelfroosteren in zijn werk?
13 Wat waren volgens u de gevoelens / meningen van de personeelsleden omtrent deze verandering?
d. Management e. Hoofdverpleegkundigen f. (overige) verpleegkundigen g. (overige) zorgkundigen
14 Indien software gebruikt wordt: d) Hoe zou u het gebruik van deze software beoordelen? e) Hoe denkt u dat de overige leden van het team hierover denken?
15 Indien beroep gedaan werd op een externe organisatie: b) wat was de rol van de organisatie tijdens deze fase?
Evaluatie
16 Kan u het gehele veranderingstraject evalueren a) Op een score van 0 tot 10
a. Wat denk u dat de mening is van de overige leden van het team hieromtrent?
b) Welke factoren zijn volgens u bevorderend voor een succesvolle implementatie van zelfroosteren?
a. Wat denk u dat de mening is van de overige leden van het team hieromtrent?
c) Welke factoren werken volgens u belemmerend voor een succesvolle implementatie van zelfroosteren?
a. Wat denk u dat de mening is van de overige leden van het team hieromtrent?
17 Bent u tevreden met de invoering van zelfroosteren binnen de organisatie? Zo ja,
112
a) Wat zijn volgens u de voordelen van zelfroosteren? b) Wat denk u dat de mening is van de overige leden van het team
hieromtrent? Zo neen, waarom niet?
18 We lezen in de literatuur dat gelijkheid en eerlijkheid binnen de uurroosters een belangrijke factor is tot succesvol zelfroosteren. Vindt u dat zelfroosteren leidt tot een rechtvaardig en eerlijk uurrooster? (Organizational Justice) Zo ja, waarom? Zo neen, waarom niet?
19 Ervaart u door de implementatie van zelfroosteren een positieve of negatieve verandering wat betreft teamwork of samenwerking tussen u en uw collega’s? (TMX)
19 Heeft zelfroosteren een impact op de relatie met u (als verpleegkundige/zorgkundige) en de leidinggevenden? (LMX) Zo ja, kan u deze effecten op de relatie meer omschrijven?
20 Heeft u het gevoel dat u door de introductie van zelfroosteren in staat bent het werk op een effectieve manier te volbrengen? (Global empowerment)
21 Wat zijn volgens u de nadelen die zelfroosteren met zich mee brengt? a) Wat denk u dat de mening is van de overige leden van het team
hieromtrent?
22 Zou u terug willen naar het traditioneel systeem van roosteren?
a) Ja, want….. Nee, want………
23 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de patiëntenzorg binnen de organisatie? (patient safety/ quality of care) Zo ja, op welke manier?
24 Denkt u dat zelfroosteren een invloed heeft op de jobtevredenheid? (Job satisfaction) Zo ja, op welke manier?
25 Voelt u zich emotioneel betrokken/verbonden met de organisatie waarin u werkt ? (Affective commitment)
- En is dit gevoel veranderd na de implementatie van zelfroosteren?
113
26 Dit was de laatste vraag. Heeft u zelf nog opmerkingen of aanvullingen of zijn er punten die nog niet aan de orde gekomen zijn?
Afsluiting
Heel erg bedankt om deel te nemen aan mijn onderzoek en om uw ervaringen omtrent
zelfroosteren te delen.
114
Bijlage 10: Kwantitatieve vragenlijst
Vragenlijst Masterproef
Geachte heer/mevrouw,
U werd gevraagd om deel te nemen aan een onderzoek van de Universiteit van Gent
in samenwerking met uw werkgever. Het doel van deze vragenlijsten is om inzicht te
krijgen in verschillende concepten in de zorg zoals bijvoorbeeld jobtevredenheid,
performantie1, relaties met collega’s en leidinggevenden, … . Het invullen van de
vragenlijst zal 10-15 minuten tijd in beslag nemen. Wij hopen op uw medewerking. De
gegevensverzameling en -verwerking gebeuren volledig anoniem.
Invulinstructies
In de vragenlijst worden eerst enkele persoonlijke gegevens bevraagd om op die
manier beeld te krijgen van de onderzoeksgroep. Bij iedere vraag/stelling mag u
slechts één antwoord aankruisen. Indien u twijfelt tussen twee antwoorden, kies dan
het antwoord dat over het algemeen genomen het meest bij u van toepassing is. Er
zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat om uw mening en uw ervaring.
Wij danken u alvast voor uw medewerking en veel succes met het invullen van de
vragenlijst !
Bij mogelijke vragen of opmerkingen kan u terecht bij:
Contactpersonen:
Susanna Mechiels: +324 7324 6954
Severine De Volder: +324 7972 9296
1 De mate waarin de organisatie haar doelstellingen behaalt.
115
Algemene gegevens
1. Wat is uw geslacht?
o Man
o Vrouw
o X
2. Wat is uw geboortejaar? (Bv. 1987)
…………
3. Werkervaring in de zorgverlening?
o Minder dan 5 jaar
o 5 - 10 jaar
o 10 - 20 jaar
o Meer dan 20 jaar
o Niet van toepassing
4. Werkervaring in deze voorziening?
o Minder dan 5 jaar
o 5 - 10 jaar
o 10 - 20 jaar
o Meer dan 20 jaar
o Niet van toepassing
5. Wat is uw huidige functie?
o Zorgkundige
o Bachelor in de verpleegkunde (Verpleegkundige A1)
o Gegradueerde verpleegkundige (Verpleegkundige A2/ HBO5)
o Ander: ….
6. Wat is uw werkregime
o <50 %
o 50-75 %
o > 75% - 99%
o Voltijds
7. Wat is uw burgelijke staat?
o Alleenwonend
o Samenwonend/gehuwd zonder kinderen
o Samenwonend/gehuwd met kinderen
o Anders, namelijk ………………….
116
Q Items 1= Helemaal niet mee akkoord
2= Niet mee
akkoord
3= Neutraal
4= Akkoord
5= Helemaal akkoord
8 Mijn werkschema is eerlijk.
9 Ik denk dat mijn verloning eerlijk is.
10 Ik vind mijn werkbelasting redelijk eerlijk.
11 Over het algemeen zijn de beloningen die ik hier ontvang redelijk eerlijk.
12 Ik vind dat mijn verantwoordelijkheden met betrekking tot het werk eerlijk zijn.
13 Beslissingen over het werk zijn gemaakt door de hoofdverpleegkundige op een vooringenomen (bevooroordeelde) manier.
14 Mijn hoofdverpleegkundige zorgt ervoor dat alle bezorgdheden van werknemers worden gehoord, voor dat beslissingen over het werk genomen worden.
15 Om werkbeslissingen te nemen, verzamelt mijn hoofdverpleegkundige nauwkeurige en volledige informatie.
16 Mijn hoofdverpleegkundige verduidelijkt beslissingen en verstrekt aanvullende informatie op verzoek van medewerkers.
17 Alle beslissingen over het werk worden consistent2 toegepast op alle betrokken medewerkers.
18 Medewerkers hebben de mogelijkheid om beslissingen over het werk, gemaakt door hun hoofdverpleegkundige, in vraag te stellen en te betwisten.
2 Consequent, voor iedereen van toepassing
117
19 Wanneer er beslissingen worden genomen over mijn werk, behandelt de hoofdverpleegkundige me vriendelijk en aandachtig.
20 Wanneer beslissingen worden genomen over mijn werk, behandelt de hoofdverpleegkundige me met respect en waardigheid.
21 Wanneer beslissingen worden genomen over mijn werk, houdt de hoofdverpleegkundige rekening met mijn persoonlijke behoeften.
22 Wanneer er beslissingen worden genomen over mijn werk, behandelt de hoofdverpleegkundige mij op een waarheidsgetrouwe manier.
23 Wanneer beslissingen worden genomen over mijn werk, toont de hoofdverpleegkundige bezorgdheden over mijn rechten als werknemer.
24 Wat beslissingen over mijn werk betreft, bespreekt de hoofdverpleegkundige met mij de implicaties3 van de beslissingen.
25 De hoofdverpleegkundige biedt voldoende rechtvaardiging voor beslissingen met betrekking tot mijn werk.
26 Bij het nemen van beslissingen over mijn werk, biedt de hoofdverpleegkundige uitleg die voor mij zinvol is.
27 Mijn hoofdverpleegkundige legt heel duidelijk alle beslissingen over mijn werk uit.
28 Over het algemeen stelt mijn huidige werkomgeving mij in staat mijn werk op een effectieve4 manier te volbrengen.
3 Gevolgen 4 Doeltreffend, werkelijk
118
29 Over het algemeen beschouw ik mijn werkplek als een omgeving die mij de mogelijkheid biedt invloed uit te oefenen.
Q Items 1= Helemaal
niet
2= Bijna niet
3= Neutraal
4= Soms wel
5= In zeer
hoge mate
30 Ik maak vaak suggesties over betere werkmethoden voor andere teamleden.
31 Andere leden van mijn team laten me meestal weten wanneer ze iets hebben gedaan dat mijn werk gemakkelijker maakt.
32 Ik laat vaak andere teamleden weten wanneer ze iets hebben gedaan dat mijn werk gemakkelijker maakt.
33 Mijn teamleden herkennen regelmatig mijn potentieel5.
34 Mijn teamleden begrijpen mijn problemen en behoeften.
35 Ik ben flexibel wat betreft het onderling wisselen van taken en verantwoordelijkheden om het werk voor collega’s gemakkelijker te maken.
36 In drukke situaties vragen andere teamleden me vaak om te helpen.
37 In drukke situaties bied ik mijn inzet vaak vrijwillig aan om anderen in mijn team te helpen.
38 Ik ben bereid om te helpen het werk af te maken dat is toegewezen aan anderen.
39 Andere teamleden zijn bereid om te helpen het werk af te maken dat aan anderen is toegewezen.
5 Mogelijkheden
119
40 Weet je waar je staat met je hoofdverpleegkundige en weet je meestal hoe tevreden je hoofdverpleegkundige is met wat je doet?
Zelden 1
Af en toe 2
Soms 3
Vrij vaak 4
Heel vaak 5
41 Hoe goed begrijpt uw hoofdverpleegkundige uw werkproblemen en -behoeften?
Niet een beetje 1
Tamelijk 2
Een aardige hoeveelheid
3
Best veel 4
Heel veel 5
42 Hoe goed erkent je hoofdverpleegkundige jouw potentieel6?
Helemaal niet 1
Tamelijk 2
Matig 3
Meestal 4
Volledig 5
43 Ongeacht hoeveel formele autoriteit7 uw hoofdverpleegkundige heeft ingebouwd in zijn of haar positie, wat zijn de kansen dat uw hoofdverpleegkundige zijn of haar macht zou gebruiken om u te helpen bij het oplossen van problemen in uw werk?
Geen 1
Klein 2
Matig 3
Hoog 4
Zeer hoog 5
44 Nogmaals, ongeacht de hoeveelheid formele autoriteit uw hoofdverpleegkundige heeft, wat zijn de kansen dat hij of zij u voor zijn rekening zou helpen?
Geen 1
Klein 2
Matig 3
Hoog 4
Zeer hoog 5
45 Ik heb voldoende vertrouwen in mijn hoofdverpleegkundige om zijn/haar beslissing in zijn/haar afwezigheid te verdedigen.
Helemaal mee oneens
1
Oneens 2
Neutraal 3
Eens 4
Sterk mee eens 5
46 Hoe zou u uw werkrelatie met uw hoofdverpleegkundige kenmerken?
Zeer ineffectief8 1
Slechter dan gemiddeld
2
Gemiddeld 3
Beter dan gemiddeld
4
Uiterst effectief9 5
6 Mogelijkheden 7 Gezag, macht 8 Zonder goed resultaat, slecht 9 Met het bedoelde, goede resultaat
120
Q Items Sterk oneen
s
Tamelijk
oneens
Beetje oneen
s
Niet oneens,
niet eens
Beetje eens
Tamelijk eens
Sterk
eens
1 2 3 4 5 6 7
47 Ik zou heel gelukkig zijn mocht ik de rest van mijn loopbaan in deze organisatie kunnen werken.
48 Ik geniet ervan om met mensen van buitenaf over mijn organisatie te praten.
49 Ik heb sterk het gevoel dat de problemen van de organisatie ook mijn problemen zijn.
50 Ik denk dat ik gemakkelijk net zo gehecht kan raken aan een andere organisatie als aan deze.
51 Ik voel me niet 'deel van de familie' in mijn organisatie.
52 Ik heb niet het gevoel sterk betrokken te zijn bij mijn organisatie.
53 Deze organisatie heeft veel persoonlijk belang voor mij.
54 Ik voel geen sterk gevoel van verbondenheid met mijn organisatie.
55 Over het algemeen ben ik zeer tevreden met deze job.
56 Ik ben over het algemeen tevreden over het soort werk dat ik in deze job verricht.
57 Ik denk er vaak aan om te stoppen met deze job.
58 De meeste mensen in deze functie zijn zeer tevreden met het werk.
59 Mensen met dit werk denken er vaak aan om te stoppen.
121
Q Items 1= Zwak
2= Aanvaard-
baar
3= Goed
4= Excellent
60 Hoe zou u de kwaliteit van verpleegkundige zorg voor patiënten op uw afdeling beschrijven?
Q Items 1= Gefaald
2= Zwak
3= Aanvaard-
baar
4= Goed
5= Excellent
61 Geef uw afdeling een algemeen cijfer voor patiëntveiligheid
De bedoeling van onderstaande vragen is om te weten te komen hoe mensen allerlei gebeurtenissen in het dagelijks leven beoordelen. Kies bij elke vraag één van de twee uitspraken die het beste bij u past en omcirkel deze. Het is niet toegestaan om bij een vraag beide uitspraken te omcirkelen. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Voorbeeld:
X A Stelling 1
B Stelling 2
62 A
Kinderen krijgen problemen omdat hun ouders hen te veel straffen.
B Tegenwoordig is het probleem met de meeste kinderen dat hun ouders hen te veel toelaten.
63 A
Veel vervelende dingen in iemands leven zijn gedeeltelijk te wijten aan pech.
B Als het iemand tegen zit, komt dat door de fouten die hij/zij maakt.
64 A
Een van de voornaamste redenen waarom er oorlogen zijn, is dat de mensen niet genoeg belangstelling hebben voor de politiek.
B Er zullen altijd oorlogen zijn, al doet men nog zo zijn best ze te voorkomen.
65 A
Na lange tijd krijgt men in het leven de waardering die men verdient.
B Jammer genoeg wordt een mens vaak niet op zijn juiste waarde geschat, al doet hij nog zo zijn best.
66 A
De opvatting, dat leraren niet rechtvaardig zijn tegenover hun leerlingen, is onzin.
B Of je een hoog of laag cijfer krijgt, hangt af van toevallige omstandigheden.
122
67 A
Als je niet de goede kansen krijgt, kun je nooit echt de effectieve leiding over iets krijgen.
B Als bekwame mensen geen leidende positie krijgen, hebben ze geen gebruik gemaakt van hun mogelijkheden.
68 A
Ook al doe je nog zo je best, bepaalde mensen mogen je nu eenmaal niet.
B Mensen, die zich bij anderen niet geliefd weten te maken, weten niet hoe je met anderen om moet gaan.
69 A
Erfelijkheid speelt de belangrijkste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid.
B Het is iemands ervaringen in het leven die bepalen hoe ze zijn.
70 A
Ik heb vaak meegemaakt dat als er iets dreigt te gebeuren, het ook echt gebeurt.
B Als ik de dingen zomaar liet gebeuren, heeft dat voor mij nooit zulke goede resultaten gehad dan wanneer ik een besluit nam om precies vast te stellen wat ik ging doen.
71 A
Als je op school hard werkt, dan zal je echt niet ondervinden dat een examen eigenlijk te zwaar is.
B Examenvragen zijn vaak niet gerelateerd aan het werk dat je gaat doen, dus studeren is nutteloos.
72 A
Slagen in de wereld is een kwestie van hard werken, geluk hebben heeft er weinig of niets mee te maken.
B Of je een goede baan krijgt, hangt er voornamelijk van af, of je op het juiste ogenblik op de juiste plaats bent.
73 A
De gemiddelde burger kan invloed uitoefenen op beslissingen van de regering.
B De hele wereld wordt geregeerd door een paar mensen die de touwtjes in handen hebben, de gewone man kan daar niet veel aan doen.
74 A
Wanneer ik plannen maak, ben ik er bijna zeker van dat ze zullen slagen.
B Het is niet altijd zo verstandig lang van te voren plannen te maken, want wat er zal gebeuren is heel vaak gewoon een kwestie van geluk of pech.
75 A Er zijn bepaalde mensen die gewoon niet goed zijn.
B Er zit iets goed in iedereen.
76 A
In mijn geval heeft krijgen wat ik wil weinig of niets te maken met geluk.
B Vaak kunnen we net zo goed beslissen wat te doen door te tossen10.
10 Net zoals bij het opgooien van een munt het lot laten beslissen.
123
77 A
Wie het geluk heeft om het eerst op de juiste plaats te zijn, die wordt meestal de baas.
B Zorgen dat mensen het juiste doen hangt af van hun vermogen, geluk heeft hier weinig tot niks mee te maken.
78 A
Wij hebben geen invloed op het wereldgebeuren: wat dat betreft zijn de meesten van ons het slachtoffer van krachten die we niet begrijpen of niet beheersen.
B Wij kunnen het wereldgebeuren wel beheersen, als we maar een actieve rol spelen in politieke en sociale aangelegenheden.
79 A
De meeste mensen hebben er geen idee van hoezeer hun leven wordt beheerst door toevallige omstandigheden.
B Er bestaat werkelijk niet iets zoals ‘geluk hebben’.
80 A Men moet altijd fouten willen toegeven.
B Het is meestal het beste om iemands fouten te bedekken.
81 A
Je komt er niet zo gemakkelijk achter of iemand werkelijk om je geeft.
B Als je zelf aardig bent, dan heb je ook veel vrienden.
82 A
Over het geheel genomen is er wel een soort evenwicht tussen de goede en kwade dingen die ons overkomen.
B Als het iemand tegenzit, is dat meestal zijn eigen schuld.
83 A
Politiek bedrog kunnen we uitroeien, als we ons er maar voor inspannen.
B De mensen kunnen maar moeilijk invloed uitoefenen op wat er in de politiek gebeurt.
84 A Soms begrijp ik niet hoe leraren aan de cijfers komen die ze geven.
B Als ik maar hard werk, dan krijg ik ook goede cijfers.
85 A
Een goede leider verwacht mensen die voor henzelf beslissen wat ze moeten doen.
B Een goede leider maakt het voor iedereen duidelijk wat hun baan inhoudt.
86 A
Vaak heb ik het gevoel dat ik weinig invloed heb op de dingen die me overkomen.
B Ik kan onmogelijk geloven dat toeval of geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven.
87 A
Mensen zijn vaak eenzaam omdat ze niet proberen aardig te zijn.
B Het helpt niet veel als je teveel moeite doet om het mensen naar hun zin te maken; vinden ze je aardig, dan vinden ze je aardig.
88 A Op de middelbare school is er teveel nadruk op atletiek.
124
B Teamsporten zijn een uitstekende manier om een karakter op te bouwen.
89 A
Wat mij overkomt heb ik aan mijzelf te danken.
B Soms heb ik het gevoel, dat ik niet voldoende in de hand heb welke kant mijn leven op gaat.
90 A
Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen.
B Als een land of een gemeente een slecht bestuur heeft, dan is op de lange duur de bevolking zelf daarvoor verantwoordelijk.
Bedankt voor uw medewerking!
125
Bijlage 11: Overzicht participanten
Geslacht Functie WZC
V Directrice wzc A
V HR - manager wzc A
V Hoofdverpleegkundige wzc A
M Hoofdverpleegkundige Wzc A
V Hoofdverpleegkundige wzc A
V Verpleegkundige wzc A
V Verpleegkundige wzc A
V Verpleegkundige wzc A
V Zorgkundige - vakbondsafgevaardigde wzc A
V Zorgkundige wzc A
V Zorgkundige wzc A
M Directeur wzc B
M Directiemedewerker wzc B
V Hoofdverpleegkundige wzc B
V Hoofdverpleegkundige wzc B
M Adjunct hoofdverpleegkundige wzc B
V Verpleegkundige wzc B
V Verpleegkundige wzc B
V Zorgkundige wzc B
V Zorgkundige wzc B
126
Bijlage 12: Codeboom Nvivo
127
128
Bijlage 13: Verkennend en voorbereidend kwantitatief onderzoek
Dit onderdeel handelt over de verschillende concepten die opgenomen zijn in de
kwantitatieve vragenlijst. Eens het zelfroosteren geïmplementeerd is in de organisatie,
kan deze roostermethode enkele invloeden of gevolgen hebben. Hierna wordt telkens
nagegaan in welke relatie het zelfroosteren staat ten opzichte van de verschillende
opgenomen concepten. Dit wordt ter verduidelijking, aangevuld met antwoorden op
bepaalde vragen uit de afgenomen interviews. Zoals eerder vermeld, vormt dit
onderdeel een voorbereiding op verder onderzoek. In samenspraak met co-promotor
mevr. Wynendaele, werd beslist dit onderdeel niet verder uit te werken.
Algemene beschrijving van de onderzoekspopulatie
Eerst wordt een overzicht gegeven van de steekproef bij wzc A en wzc B. De volgende
variabelen worden kort besproken: geslacht, geboortejaar, burgerlijke stand, huidige
functie, werkervaring in de zorgverlening, werkervaring in deze voorziening en
werkregime.
Tabel: Algemene beschrijving steekproef wzc A
WZC A
Variabele Groep Aantal % Valid % 11
Geslacht M 3 4,8 4,8
V 59 95,2 95,2
Geboortejaar 1955-1964 16 25,8 27,1
1965- 1974 17 27,4 28,8
1975-1984 15 24,2 25,4
1985- 1998 11 17,7 18,6
Burgerlijke stand
Alleenwonend 7 11,3 11,5
Samenwonend / gehuwd zonder kinderen
9 14,5 14,8
Samenwonend / gehuwd met kinderen
40 64,5 65,6
Anders 5 8,1 8,2
Slechts 4,8% van de respondenten in wzc A zijn mannen, 95,2% zijn vrouwen. De
oudste respondent is geboren in het jaar 1957, de jongste respondent in 1997. Verder
is het grootste deel, namelijk 65,6% samenwonend of gehuwd met kinderen.
11 Valid % = enkel van die personen die iets ingevuld hebben, de missing values worden niet meegenomen.
129
Tabel: Algemene beschrijving steekproef wzc A
Variabele Groep Aantal % Valid %
Huidige functie Zorgkundige 37 59,7 59,7
Bachelor VPK 8 12,9 12,9
Gegradueerde VPK 13 21,0 21,0
Ander 4 6,5 6,5
Werkervaring in de
zorgverlening
< 5 jaar 11 17,7 17,7
5 – 10 jaar 8 12,9 12,9
10 – 20 jaar 13 21 21,0
>20 jaar 30 48,4 48,4
Werkervaring in deze
voorziening
< 5 jaar 16 25,8 26,2
5 – 10 jaar 10 16,1 16,4
10 – 20 jaar 10 16,1 16,4
>20 jaar 25 40,3 41
Werkregime < 50 % 5 8,1 8,1
50 – 75 % 24 38,7 38,7
76 % - 99 % 21 33,9 33,9
100 % 12 19,4 19,4
Meer dan de helft van de respondenten, namelijk 59,7%, is zorgkundige, waarvan
48,4% meer dan twintig jaar werkervaring heeft in de zorgverlening. 40,3 % daarvan
heeft meer dan twintig jaar werkervaring in wzc A. Het grootste deel van de
respondenten, namelijk 38,7%, werkt tussen de 50% en 75% van een voltijdse job.
Slechts 8,1% werkt minder dan 50%.
Tabel: Algemene beschrijving steekproef wzc B
WZC B
Variabele Groep Aantal % Valid %
Geslacht M 1 7,7 7,7
V 12 92,3 92,3
Geboortejaar 1955-1964 2 15,4 15,4
1965- 1974 4 30,8 30,8
1975-1984 4 30,8 30,8
1985- 1998 3 23,1 23,1
Burgerlijke stand
Alleenwonend 4 30,8 30,8
Samenwonend / gehuwd zonder kinderen
1 7,7 7,7
Samenwonend / gehuwd met kinderen
8 61,5 61,5
Ook in wzc B is het merendeel van de respondenten vrouw, namelijk 92,3%, terwijl
7,7% van de respondenten man is. De oudste respondent is geboren in 1955, de
jongste in 1992. Ook hier woont het grootste deel van de respondenten samen met
hun partner of zijn ze gehuwd en hebben ze kinderen.
130
Tabel: Algemene beschrijving steekproef wzc B
Variabele Groep Aantal % Valid %
Huidige functie Zorgkundige 11 84,6 84,6
Bachelor VPK 1 7,7 7,7
Gegradueerde VPK / / /
Ander 1 7,7 7,7
Werkervaring in de
zorgverlening
< 5 jaar 2 15,4 15,4
5 – 10 jaar 1 7,7 7,7
11 – 20 jaar 6 46,2 46,2
>20 jaar 3 23,1 23,1
NVT 1 7,7 7,7
Werkervaring in deze
voorziening
< 5 jaar 4 30,8 30,8
5 – 10 jaar 2 15,4 15,4
10 – 20 jaar 6 46,2 46,2
>20 jaar / / /
NVT 1 7,7 7,7
Werkregime < 50 % / / /
50 – 75 % 6 46,2 46,2
76 % - 99 % / / /
100 % 7 53,8 53,8
Ook hier is de meerderheid zorgkundige, namelijk 84,6% van alle respondenten. Het
merendeel, 46,2% heeft tussen de elf en twintig jaar werkervaring in de zorgverlening.
Van alle respondenten heeft 46,2% tussen de tien en de twintig jaar werkervaring in
wzc B. In het woonzorgcentrum werkt de meerderheid van de respondenten voltijds,
namelijk 53,8%, tegenover 46,2% die tussen de 50% en 75% werken.
Organizational justice
Zoals eerder vermeld, wijst organisatorische rechtvaardigheid op de mate waarin
het personeelslid de organisatie als eerlijk en rechtvaardig beschouwt. Net zoals
beschreven in het theoretisch kader, vinden medewerkers het heel belangrijk om op
een eerlijke en gelijke manier behandeld te worden. Medewerkers die het gevoel
krijgen dat ze oneerlijk of anders behandeld worden dan sommige collega’s, zullen
minder tevreden en minder productief zijn. Ook de manier waarop het uurrooster tot
stand komt kan de eerlijkheid beïnvloeden. Eerst worden de antwoorden op de stelling
‘Mijn werkschema is eerlijk’ weergegeven.
131
Mijn werkschema is eerlijk.
Figuur: taartdiagram ‘organizational justice’
De meerderheid van de participanten, namelijk 57,3%, vindt het werkschema eerlijk,
terwijl 1,3% van de participanten het werkschema oneerlijk vindt. 24% van de
participanten antwoordde met neutraal en 17,3% is helemaal akkoord met de stelling.
Verder werd nagegaan of de implementatie van zelfroosteren dit gevoel van eerlijkheid
en rechtvaardigheid beïnvloedt ten opzichte van het vorige roostersysteem.
Participanten in wzc A ervaren het zelfroosteren niet als oneerlijk of niet eerlijker dan
de vorige roostermethode. Andere participanten vinden het wel een eerlijkere
roostermethode omdat iedereen nu kan aangeven om bijvoorbeeld op woensdag thuis
te willen blijven. Ook in wzc B zijn de meningen omtrent de eerlijkheid van het
zelfroosteren verdeeld. Medewerkers hebben nu zelf de mogelijkheid hun uren in te
vullen, wat veel objectiever is dan wanneer de hoofdverpleegkundige dit allemaal op
zich nam.
In beide woonzorgcentra halen participanten aan dat de hoofdverpleegkundige nog
steeds een belangrijke rol speelt in de mate waarin het uurrooster als eerlijk wordt
beschouwd. Hoofdverpleegkundigen dienen op een rechtvaardige manier te beslissen
wie toch dient te komen werken wanneer zich een tekort aan personeel voordoet. Veel
hangt dus af van de ‘goodwill’ en de transparantie van de leidinggevende.
Hoofdverpleegkundigen zelf geven dit ook aan.
132
“Als ik zie dat er laatdiensten tekort zijn en er moeten wijzigingen gebeuren, dan
ga ik die inplannen bij de mensen die bijna geen laatdiensten hebben geplaatst.
Ik pas aan in eerlijkheid, en een stukje vertrouwen toch ook wel zodat mensen
zich zo goed mogelijk voelen binnen uw afdeling en dat ze komen werken.”
(HVPK)
Global empowerment
Vervolgens wordt nagegaan hoe de personeelsleden uit de twee bevraagde
woonzorgcentra tegenover het concept ‘global empowerment’ staan. Onderstaand
taartdiagram toont duidelijk dat de meerderheid van de participanten, namelijk 43,1%,
akkoord gaat met een stelling die dit concept onder andere meet. 30,6% reageert
‘neutraal’ op deze stelling.
Over het algemeen stelt mijn huidige werkomgeving mij in staat mijn werk op een effectieve manier te volbrengen.
Figuur: Taartdiagram ‘global empowerment’
In de context van het zelfroosteren werd ook aan de participanten gevraagd of het feit
dat ze persoonlijk hun uren kunnen kiezen, dit er tevens voor zorgt dat ze hun werk op
een effectievere manier kunnen uitvoeren. In beide woonzorgcentra vinden enkele
133
participanten dat zelfroosteren er niet voor zorgt dat de personeelsleden het werk op
een effectievere manier gaan uitvoeren. Dit heeft dus geen invloed op bovenstaande
stelling. Andere participanten vinden dat het zelfroosteren wel een invloed heeft op de
mate waarin ze het werk op een effectieve manier kunnen invullen. Alles kan namelijk
worden ingepland zoals bijscholingen, afwezigheden door afspraak bij de dokter en
dergelijke wat maakt dat het team bij voorbaat weet wie er al dan niet aanwezig is op
de werkvloer. Hierdoor vinden participanten dat ze effectiever en efficiënter kunnen
werken. Anderzijds kan het zelfroosteren ook een negatieve invloed hebben op hun
manier van werken. Een participant verduidelijkt.
“Ja dat speelt wel een rol. Want als je een goed gevoel hebt bij uw rooster, dan
ga je ook beter presteren op uw afdeling. Ik heb volgende maand bijvoorbeeld
een vroeg weekend geroosterd en ik heb daar een laat weekend gekregen. Dus
daar zie ik wel al tegen op.” (VPK)
Team-member exchange
In de hierboven beschreven fasen van de implementatie van zelfroosteren bleek reeds
verschillende keren dat een goede samenwerking binnen het team, een bevorderende
factor vormt voor een succesvolle implementatie. Maar het zelfroosteren op zich kan
ook een invloed uitoefenen op de mate van samenwerken. Dit teamwork werd globaal
bevraagd in de kwantitatieve vragenlijst aan de hand van het concept ‘team-member
exchange’. Een voorbeeld van dergelijke vraagstelling wordt hieronder weergegeven.
Het staafdiagram toont aan dat de meerderheid van de participanten in de twee
woonzorgcentra bereid is elkaar te helpen om het werk te voltooien.
134
Andere teamleden zijn bereid om te helpen het werk af te maken dat aan anderen is toegewezen.
Figuur: Staafdiagram ‘Team member exchange’
Tevens werd aan de participanten gevraagd of zelfroosteren een invloed heeft op de
samenwerking binnen het team. In wzc A vinden enkele participanten dat zelfroosteren
wel een invloed heeft op het teamwork. Collega’s gaan zich op een zodanige manier
inroosteren dat ze veel kunnen samenwerken met collega’s waar ze het goed mee
kunnen vinden. Andere participanten halen aan dat het ook negatieve gevolgen kan
hebben op het teamwork. Zo kan iedereen de woensdagnamiddag vrijaf nemen of zijn
vast weekend veranderen waardoor er op die dagen vaak tekorten aan personeel
ontstaan. Daarnaast zijn er ook participanten die vinden dat het zelfroosteren geen
invloed heeft op het teamwork.
Ook in wzc B zijn de antwoorden niet éénduidig, Verschillende participanten vinden
ook hier dat zelfroosteren geen invloed heeft op de samenwerking. Anderen gaan hier
niet mee akkoord. Het zelfroosteren heeft dus een invloed op het gedrag van de
personeelsleden. Onderstaande quote verduidelijkt.
“Als collega’s een week of twee weken misnoegd lopen omdat hun rooster niet
naar hun zin is, is dat psychisch wel lastig. Iedere keer zeggen ze hetzelfde dat
het rooster niet goed is. De eerste week is dat echt wel vermoeiend eigenlijk.”
(VPK)
135
Leader member exchange
Het is mogelijk dat het zelfroosteren een invloed heeft op de relatie tussen de
leidinggevende en de medewerker. Opnieuw wordt eerst algemeen bekeken hoe de
personeelsleden de relatie met de hoofdverpleegkundigen beoordelen. Onderstaand
staafdiagram geeft weer dat 54,8% de relatie met de hoofdverpleegkundige als beter
dan gemiddeld ervaart.
Hoe zou u uw werkrelatie met uw hoofdverpleegkundige kenmerken?
Figuur: Staafdiagram ‘leader member exchange’
In de context van het zelfroosteren werd tijdens de interviews bevraagd of het
zelfroosteren een invloed heeft op deze relatie. In wzc A vinden de meeste
participanten dat het zelfroosteren hierop geen invloed heeft. Enkele andere
participanten vinden dat er voornamelijk in het begin van de implementatie van
zelfroosteren een invloed was. Personeelsleden moeten bij het zelfroosteren plots
werken op hun vaste vrije dag die ze reeds jaren hadden. Verpleeg- en zorgkundigen
uitten toen wel kwade of misnoegde reacties naar de hoofdverpleegkundige toe.
In wzc B zijn de meningen ook verdeeld. Enkele participanten vinden dat het
zelfroosteren een invloed heeft op de relatie tussen de personeelsleden onderling.
136
Aangezien hier één hoofdverpleegkundige verantwoordelijk is om het uurrooster te
vervolledigen, merken ze dat sommige personeelsleden bij haar ‘op een goed blaadje
willen staan’. Verder kunnen bepaalde wijzigingen aan het uurrooster nadelig zijn met
boosheid en frustraties naar de hoofdverpleegkundige toe tot gevolg. Tot slot zijn er
participanten die vinden dat zelfroosteren geen impact heeft op de relatie met de
hoofdverpleegkundige.
Affective commitment
Affectieve betrokkenheid gaat na in welke mate de personeelsleden zich emotioneel
verbonden of betrokken voelen bij de organisatie. Dit gevoel werd in de vragenlijst
gemeten aan de hand van acht stellingen. De staafdiagrammen hieronder geven een
idee van de antwoorden op deze vragen. 25% van de participanten is het een beetje
eens met de eerste stelling. Op de tweede stelling antwoordt 24,3% van de
participanten het er niet mee oneens en ook niet mee eens te zijn.
Ik heb sterk het gevoel dat de problemen van de organisatie ook mijn problemen zijn.
Figuur: staafdiagram ‘affective commitment’
137
Ik voel geen sterk gevoel van verbondenheid met mijn organisatie
Figuur: Staafdiagram ‘affective commitment’
Participanten in wzc A waren het erover eens dat de implementatie van zelfroosteren
geen invloed heeft op de emotionele betrokkenheid bij de organisatie. In wzc B waren
de meningen meer verdeeld. Enkele participanten zijn er ook van overtuigd dat het
zelfroosteren geen invloed heeft op de emotionele betrokkenheid. Andere
participanten daarentegen, denken dat zelfroosteren hier gedeeltelijk een invloed op
heeft. Het woonzorgcentrum werkt al een aantal jaren met een vast team rond
verantwoordelijkheid en betrokkenheid. De organisatie denkt dat het invoeren van
zelfroosteren hierin wel degelijk een rol heeft gespeeld. Daarenboven vinden sommige
personeelsleden dat het team hechter is geworden door het zelfroosteren, wat de
emotionele betrokkenheid dan weer ten goede komt.
Job satisfaction
Vervolgens werd bij de personeelsleden gepeild naar de graad van tevredenheid met
hun werk. 54,8% is over het algemeen zeer tevreden met de job die ze uitoefenen en
37% is het helemaal oneens met de stelling en denkt er vaak aan om te stoppen met
hun job.
138
Over het algemeen ben ik zeer tevreden met deze job.
Ik denk er vaak aan om te stoppen met deze job.
Figuur: staafdiagrammen ‘job satisfaction’
Enkele participanten in de twee woonzorgcentra vinden dat deze jobtevredenheid
beïnvloed wordt door het zelfroosteren. Ze vinden dat zelfroosteren zorgt voor een
hogere jobtevredenheid. Tevens denken de personeelsleden ongelukkiger te zullen
zijn, indien de organisatie beslist het vroegere roostersysteem terug in te voeren. Ook
het feit dat personeelsleden zelf hun uren kunnen bepalen, zorgt voor een hogere
139
tevredenheid. Andere participanten vinden dat zelfroosteren hierop geen invloed op
heeft. Verder wordt ook vermeld dat de invloed van het zelfroosteren op de
jobtevredenheid, afhankelijk is van de verwachtingen van de medewerker.
Medewerkers die verkiezen dat hun uurrooster wordt opgesteld door de
hoofdverpleegkundige, gaan zich niet goed voelen bij het systeem van zelfroosteren.
Patient quality en patient safety
Tot slot worden de laatste twee concepten, namelijk patient quality en patient safety
toegelicht. In de kwantitatieve vragenlijst werd nagegaan hoe de personeelsleden de
kwaliteit en veiligheid van de zorgen voor de patiënt ervaren. Dit werd aan de hand
van onderstaande vragen onderzocht.
Hoe zou u de kwaliteit van verpleegkundige zorg voor patiënten op uw afdeling beschrijven?
Geef u afdeling een algemeen cijfer voor patiëntveiligheid.
Figuur: Taartdiagrammen ‘patient quality en patient safety’
64,8% van de participanten scoort de kwaliteit van verpleegkundige zorg op hun
afdeling als “goed”, 21,1% scoort “aanvaardbaar” en 14,1% scoort “excellent”. Ook
patiëntveiligheid wordt door exact de helft van de participanten als “goed” ervaren.
5,7% vindt deze “zwak”, 27,1% “aanvaardbaar” en 17,1% “excellent”. Om na te gaan
of deze scores beïnvloed worden door het zelfroosteren, werd dit tijdens de interviews
140
bevraagd. Zelfroosteren heeft voor de meeste participanten in beide woonzorgcentra
geen invloed op de kwaliteit of de veiligheid van de patiëntenzorg. Enkele participanten
vinden dat het zelfroosteren geen invloed daarop zou mogen hebben. Andere
participanten daarentegen, denken dat er wel een invloed is op de patiëntenzorg. Je
kiest namelijk zelf wanneer je rust neemt, wat met zich meebrengt dat zowel het
contact met als de zorg voor de bewoners beter zal verlopen. Verder kunnen er
eventuele frustraties betreffende het uurrooster non-verbaal geuit worden naar de
bewoners toe, wat een negatieve invloed vormt op de patiëntenzorg.
141
Bijlage 14: Voorbeeld Time Care publieke roosterfase
