1

Beheersbaarheid en Urgentie in Conflict?Hoe dit te coördineren binnen de politie

Door: Renske van Dorssen

Studentnummer: 1946625

E-mail adres: rdn670@student.vu.nl

Vak: Bachelorthesis BO

Vakcode: S_BTbo

Begeleidend docent: dr. D.B.D. Bannink

Datum: 26-06-2012

2

Abstract

Als er zeer urgent in een specifieke situatie gehandeld moet worden, en er geen tijd is voor

terugkoppeling naar de coördinator, dan is er voor deze coördinator geen mogelijkheid tot het

beheersen van de handelingen van de werknemer. Urgentie en beheersbaarheid lijken elkaar

dus uit te sluiten. De hoofdvraag in dit onderzoek is daarom: Hoe kunnen crisissituaties

waarin urgentie een belangrijke rol speelt toch beheersbaar worden gemaakt door

coördinatoren? Er worden drie benaderingen uiteengezet om te kijken hoe de beheersbaarheid

kan worden vergroot.

De Human Rescource Management aanpak zorgt er voor dat coördinatoren meer inzicht en

grip hebben op het ontwikkelen van de vaardigheden van de uitvoerders.

Bij kennismanagement is het mogelijk om de uitvoerders zo veel mogelijk kennis over een

situatie mee te geven (en als coördinator om deze kennisstroom te beheersen), zodat er

verschillende scenario schetsen kunnen worden gemaakt, waardoor de situatie makkelijker te

beheersen wordt voor de uitvoerder.

Bij Street Level Bureaucracy is het mogelijk om meer te controleren op de output van

werknemers en kunnen ze meer formele regels meegeven. Dit kan ook door middel van

trainingen

De vraag hoe crisissituaties waarin urgentie een belangrijke rol speelt toch beheersbaar

kunnen worden gemaakt door coördinatoren is niet met één aanpak te beantwoorden.

Crisissituaties kunnen door hun onverwacht verloop ook nooit volledig door coördinatoren

worden beïnvloed. De uitvoerder blijft hierin de belangrijkste beslissingen nemen. Er zijn

echter wel een aantal factoren die voor tot een grotere mate van beheersbaarheid kunnen

leiden, namelijk: het aansturen van de ontwikkeling van de vaardigheden van de uitvoerder,

het aansturen van de beschikbare kennis bij de uitvoerder, en controle door middel van

technologische systemen.

3

Voorwoord

Ter afsluiting van de studie Bestuur- en Organisatie Wetenschap dient een tweedelige thesis

geschreven te worden. In dit tweede deel van de thesis zal dieper worden ingegaan op de

bevindingen uit het onderzoek van Bolhaar (et al. 2012), die onderzoek hebben gedaan naar

de mate waarin de aard van de taak, het type coördineren beïnvloed. Hierin werd

geconcludeerd dat de aard van de taak niet de enige variabelen is die het type coördineren

beïnvloed. Zij denken dat nog twee variabelen de manier van coördineren beïnvloeden,

namelijk urgentie en beheersbaarheid. Echter blijkt dat deze twee variabelen op gespannen

voet met elkaar staan. Dit spanningsveld zal aan de hand van bestaande literatuur worden

beschreven. Vervolgens zal de theorie aan de hand van reeds onderzochte casus van de politie

worden bediscussieerd. Er zal hierop een conclusie volgen.

4

Inhoudsopgave

Abstract…………………………………………………………….....2

Voorwoord…………………………………………………………....3

1. Inleiding……………………………………………………………....5

2. Theoretisch kader…………………………………………………......7

3. Discussie……………………………………………………………..10

4. Conclusie…………………………………………………………......14

Literatuur………………………………………………………………..16

5

1. Inleiding

Onderzoek van Bolhaar (et al. 2012) naar de beïnvloeding van de manier van aansturing door

de aard van de taak, heeft een aantal beperkingen waarop in deze thesis zal worden ingegaan.

Zoals zij zelf al aangeven blijkt de aard van de taak niet de enige verklarende factor te zijn bij

het verklaren van de manier van aansturen. Uit hun onderzoek is gebleken dat er niet in elke

situatie eenzelfde aanpak kan worden gehanteerd. Dit geld in grote mate voor de zogenoemde

uniformdienst uit hun case, die in deze thesis politie/agenten worden genoemd. Uit interviews

van de bovengenoemde onderzoekers is gebleken dat de agent een grote verscheidenheid aan

taken heeft. Bolhaar (et al. 2012) stellen dat de aansturing van deze politieagenten

hoofdzakelijk via standaardisering van het proces verloopt. Echter zijn er volgens hen een

aantal customized taken, dit zijn de taken die complexer van aard zijn. De customized taken

vereisen in de regel dat er rekening wordt gehouden met specifieke, lokale omstandigheden en

individuele wensen en behoeften van burgers. Formele regels zijn vaak te algemeen om

toegepast te kunnen worden op concrete gevallen. Bovendien vergen deze taken vaak een

afweging van meerdere, onderling soms tegenstrijdige, waarden en doeleinden. Bij deze

customized taken draait het niet om het mechanisch toepassen van regels, maar om het geven

van een professioneel oordeel over de problemen die opgelost moeten worden en over de

gewenste aanpak daarbij. Om tot een passend oordeel te komen is niet alleen ervaring en

deskundigheid van belang, maar ook een mate van vrijheid en ruimte, waarbij er dus volgens

Bolhaar (et al. 2012), op standaardisering ven vaardigheden zou moeten worden

gecoördineerd (van der Torre in Fijnaut et al. 2007 : 335-379). Ter verduidelijking van het

bovenstaande over customized taken en de coördinatie hiervan een voorbeeld: Wat als er

onverwacht een wapen op de agent wordt gericht. De juiste reactie op dit wapen is in elke

situaties anders. Is het een emotioneel persoon, dan is praten soms de beste oplossing. Wordt

er verwacht dat de persoon ook echt schiet, moet er dan dekking worden gezocht? Of is een

tegenaanval het juiste antwoord? In dergelijke situaties is er meestal geen tijd om terug te

koppelen naar de coördinator, maar moet door de agent zelf een beslissing worden genomen.

Dit gegeven betekend dat in gevallen waarin het nemen van beslissingen urgent is, de

coördinator de uitvoerders veel vrijheid in beslissen moet geven. Maar coördinatoren willen

juist dit soort situaties, waarin gevaar vaak een rol speelt, graag beheersen. Zij zijn immers

vaak degene die verantwoordelijk worden gesteld voor de gebeurtenissen in deze situaties.

Hieruit blijkt dat er een spanningsveld heerst tussen urgentie en beheersbaarheid, wat vooral

tot uiting komt in crisissituaties. Er zal in in de volgende hoofdstukken dieper ingegaan

6

worden op zowel het spanningsveld tussen urgentie en beheersbaarheid, als op het

coördineren van deze crisissituaties, waarbij crisismanagement een belangrijke rol zal spelen.

7

2. Theoretisch Kader

In het theoretisch kader zullen eerst de begrippen beheersbaarheid (§2,1), urgentie, crisis en

crisismanagement (§2.2) worden gedefinieerd. Vervolgens zal in §2.3 het conceptueel model

worden besproken en zal hierop de hoofdvraag volgen.

2.1 Beheersbaarheid

De politie heeft als geen ander te maken met een snel veranderende samenleving en daarmee

met een voortdurend veranderende veiligheidsagenda. Deze dynamiek heeft niet alleen

gevolgen heeft voor het dagelijkse politiewerk, maar ook voor de politieorganisatie zelf. De

politie wordt voortdurend voor nieuwe uitdagingen gesteld en heeft te maken met

verwachtingen van de burger, de maatschappij, de media en de samenwerkingspartners

(Zannoni op de website van het COT). In de relaties tussen politie en de bevolking gaat het in

grote mate om het bewaren van het evenwicht tussen de strategische en operationele

prioriteiten van de kant van de politie enerzijds en de opvattingen en verlangens van de

bevolking anderzijds (Van de Vijver in Fijnaut et al. 2007 : 295). Het is hierbij de taak van de

coördinatoren van de politie om dit evenwicht te vinden en te behouden. Lukt dit niet, zijn zij

vaak ook degenen die hierop worden aangesproken, door onder andere de media.

De wens van coördinatoren om het handelen van uitvoerders in zekere mate te

beheersen kent twee kanten. Aan de ene kant is beheersing gewenst om geen

verantwoordelijkheid te hoeven dragen over situaties waar zijzelf geen grip op hebben. Aan

de andere kant is beheersbaarheid volgens Simons (1990 : 127) gewenst door coördinatoren

omdat zij door middel van het invloed uitoefenen op het handelen van werknemers denken de

door hun beoogde organisatiedoelen beter te kunnen bereiken. De definitie van het begrip

beheersbaarheid die in deze thesis gehanteerd wordt is: De mate waarin het handelen van de

uitvoerder door de coördinator beïnvloed wordt. De beheersbaarheid is het sterkst bij

aansturing op proces, waarbij er gecoördineerd wordt door het opleggen van formele regels

(Gastelaars 2000: 120). Er kan ook beheerst worden door aansturing op output. Hiermee

beïnvloed de coördinator alleen de output, maar hebben uitvoerders zelf de vrijheid in hoe ze

tot deze output komen (Gastelaars 2000: 121). Coördinatoren kunnen weinig beheersen bij

aansturing op vaardigheden en cultuur, omdat er hier alleen aangestuurd wordt op de

mogelijkheid en de motivatie voor het ontwikkelen van de vaardigheden van uitvoerders,

maar het daadwerkelijk ontwikkelen van vaardigheden is toch een taak van de uitvoerder zelf.

Evenals het aansturen op het ontstaan van een passende (informele) cultuur, waarin

8

uitvoerders elkaar helpen, en controleren, het daadwerkelijk helpen en controleren wordt ook

door de uitvoerders gedaan. (Gastelaars 2000:119-120; 122 - 123).

2.2 Urgentie, crisis en crisismanagement.

Met urgentie wordt in deze thesis bedoeld dat er een noodzaak is tot snel handelen. Deze

noodzaak bestaat voornamelijk in crisissituaties, waarin vaak ernstige consequenties hangen

aan het niet, niet tijdig of onjuist handelen. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om een

gijzeling. Bij niet, niet tijdig of onjuist handelen is er een grote kans dat de gegijzelde ernstig

gewond raakt, of de gijzeling niet overleefd.

Het interessante van een crisis is dat de uitkomsten niet alleen negatief hoeven te zijn.

Er kunnen ook positieve uitkomsten zijn (Farazmand 2002). Zoals bijvoorbeeld het arresteren

van een persoon die een gevaar vormt voor zichzelf en/of anderen, waarmee dit gevaar dus

verdwijnt. De uitkomst hangt af van de effectiviteit waarmee de crisis wordt opgelost. Deze

effectiviteit wordt in grote mate bepaald door eerdere ervaring van individuele teamleden van

het crisisteam en de diversiteit van persoonlijke eigenschappen binnen dit team (Moynihan

2008). In deze thesis is de definitie van een crisis gebaseerd op de definitie van Granville

(2002: 4-5), namelijk: Een ongeplande gebeurtenis welke het vermogen heeft om de gang van

zaken binnen de organisatie uit balans te brengen. Er is sprake van een crisissituatie als deze

ook door de betrokken personen als zodanig wordt ervaren. Vaak wordt dit gevoel gevoed

door de urgentie van het moment, het presteren onder tijdsdruk, de onzekerheid en de fysieke

of psychologische dreiging op de betrokken personen (de Waij 2010 : 11). De term

crisismanagement wordt hier anders gebruikt als in de meeste literatuur. Het gaat hier

namelijk niet om een crisis die het voortbestaan van de organisatie om wat voor reden dan

ook bedreigt, maar om het aansturen van uitvoerders die zich (onverwachts) in een urgente en

gevaarlijke situatie begeven.

2.4 Conceptueel model:

Manier van coördinatie in crisissituaties

Urgentie

Beheersbaarheid

9

In dit conceptueel model wordt weergegeven dat urgentie en beheersbaarheid allebei van

invloed zijn op de manier van coördineren in crisissituaties. De rode lijn staat voor het

spanningsveld tussen urgentie en beheersbaarheid. Als er namelijk zeer urgent in een

specifieke situatie gehandeld moet worden, en er geen tijd is voor terugkoppeling naar de

coördinator, dan is er voor deze coördinator geen mogelijkheid tot het beheersen van de

handelingen van de werknemer. Urgentie en beheersbaarheid lijken elkaar dus uit te sluiten.

De hoofdvraag in dit onderzoek is daarom: Hoe kunnen crisissituaties waarin urgentie een

belangrijke rol speelt toch beheersbaar worden gemaakt door coördinatoren?

10

3. Discussie

In dit hoofdstuk zullen een aantal mogelijkheden hoe crisissituaties beheersbaar kunnen

worden gemaakt, en de eventuele beperkingen van deze mogelijkheden, uiteengezet worden.

3.1 Human Resource Management (HRM)

HRM kan heb beste uitgelegd worden aan de hand van het Harvard model van Beer (et al.

1984 in Sels et al. 2000). Zie figuur 1.

In dit model gaat veel aandacht uit naar employee influence. De auteurs van het model gaan

er van uit dat elk bedrijf twee stakeholder parties cruciaal zijn, namelijk: het management en

verschillende groepen werknemers. Hierbij wordt verondersteld dat

belangenovereenstemming tussen managers en werknemers afhankelijk is van de hoeveelheid

invloed die de werknemers in de organisatie wordt toebedeeld. Het gaat hierbij om invloed op

de werkplek, of tijdens de uitvoering van de werkzaamheden.

Met work systems wordt bedoeld: het ontwerp van de arbeidsorganisatie, van functies en

taken. Ook bij het ontwerp van deze arbeidsorganisatie moeten management en werknemers

een gelijkwaardige rol vervullen. Dit zal uiteindelijk bepalend zijn voor de mate waarin

werknemers hun bekwaamheden optimaal kunnen benutten en voor de mate waarin zij zich

betrokken voelen bij de organisatie. Er wordt dan ook gepleit voor high commitment work

systems. Hierbij gaat het erom dat werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te

ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken.

De HR flow is de in- door- en uitstroom van personeel. Dit omvat de werving, selectie en

plaatsing van nieuwe werknemers. Promotie, beoordeling en opleiding voor doorstroming van

werknemers. En ontslag voor de uitstroom van werknemers. Beleid hiervoor moet zowel

afgestemd zijn op de strategie van de organisatie enerzijds en de belangen en verwachtingen

Employee Influence

Work systems

HR Flows RewardsFiguur 1

11

van werknemers anderzijds.

Reward systems zijn beloningssystemen die een inhoudelijke boodschap naar de werknemers

zenden over wat voor een organisatie het management wil creëren en wat voor soort houding

het management van de werknemers verwacht. Ook hier geld dat het beleid zowel afgestemd

moet zijn op de strategie van de organisatie als op de verwachtingen van de werknemers.

Bij HRM is personeelsbeleid dus erg belangrijk. Beschouwd men de werknemers als

individuen met aspiraties, behoeften, competenties en specifieke vaardigheden, dan is de kans

groot dat deze werknemers zich ook aangemoedigd voelen om zichzelf te ontplooien. Dit

wordt ook wel de employee development strategy genoemd (Purcell & Ahlstrand 1995 in Sels

et al. 2000). Door bij de uitvoerders van de politie aan te sturen via HRM worden

vaardigheden gestimuleerd, maar wel volgens vaststaand beleid. Hierdoor kan er beter worden

aangestuurd op het ontwikkelen van competenties die de coördinator denkt dat belangrijk zijn

bij het uitvoeren van de taak. Omdat er nadruk ligt op opleiding en trainingen kan er ruimte

gemaakt worden om (bij) te leren over omgaan met specifieke situaties. De vaardigheden die

bij de politie van belang zijn om te blijven ontwikkelen zijn onder andere: communicatieve

vaardigheden, het inschatten van emoties, het inschatten van de veiligheid in een situatie en

het kalm en beheerst blijven in elke situatie. Hier zou op trainingsdagen bijvoorbeeld dieper

kunnen ingegaan. Verder is het mogelijk om door middel van de reweard systems

werknemers te motiveren om ook echt te participeren in deze trainingen. De beloningen

kunnen door de coördinatoren worden beheerst. HRM zorgt er dus voor dat coördinatoren de

vaardigheden van de uitvoerders beter kunnen beheersen. Echter is deze benadering niet

volledig dekkend. Er blijft onwetendheid over de situaties waarin de uitvoerders terecht zullen

komen, en welke vaardigheden in dat specifieke geval van belang zijn.

3.2 Kennismanagement

Kennismanagement is volgens Mackenzie Owen (2001) een aanpak die de rol van kennis in

en voor de organisatie centraal stelt en zich ten doel stelt om kenniswerk aan te sturen en te

ondersteunen om de meerwaarde van kennis optimaal te benutten. Hierbij is het uitgangspunt

dat kennis kan worden geïdentificeerd, in kaart kan worden gebracht, en dat kennis kan

worden vastgelegd in informatiesystemen.

De factor kennis en de wijze waarop hiermee wordt omgegaan wordt in het bedrijfsleven

sinds het eind van vorige eeuw gezien als de belangrijkste productiefactor waarmee nog

concurrentievoordeel valt te behalen. De publieke sector lijkt met een toenemende aandacht

voor kennismanagement deze trend nu te willen volgen. Met name de politie wordt volop

12

geconfronteerd met deze ontwikkeling. Immers, de uitvoering van de kerntaken van de

gedragsdragers, alsmede van de dienstverlening aan burgers, vragen om professionaliteit,

waarvoor de beschikbaarheid van kennis als onmisbare voorwaarde geldt om

bedrijfsprocessen adequaat uit te voeren (Broer in Fijnaut et al. 2007 : 441). De kennisstroom

en de hoeveelheid informatie binnen de organisatie is iets wat coördinatoren, tot op zekere

hoogte, kunnen beheersen. Zij kunnen de door hun vergaarde kennis overbrengen, en zorgen

dat de uitvoerders relevante informatie krijgen. Een keerzijde van kennis als beheersingsfactor

is dat het aanbod van informatie zo groot is, dat de bomen het zicht aan het bos onttrekken. En

om het metafoor door te trekken: de gezonde bomen worden overwoekerd door kreupelhout,

ofwel er is veel sprake van desinformatie en niet gevalideerde kennis (Broer in Fijnaut et al.

2007 : 441). Het kost veel tijd en energie voor de coördinatoren om de juiste informatie en

kennis te filteren voor de uitvoerders. En het is ook niet van te voren te zeggen of alle

informatie en kennis die zij nodig zullen hebben bij het uitvoeren van hun taak van te voren

gegeven kan worden. Wel kan er met deze kennis worden gezorgd dat er meerdere scenario’s

geschetst kunnen worden, zodat de uitvoerder tijdig kan ingrijpen, omdat hij de gevolgen al

overdacht heeft. Met kennismanagement is het voor de coördinator dus niet echt mogelijk om

het handelen van de uitvoerder te beïnvloeden. Maar het kan wel zorgen voor snellere

beheersing van de situatie, om de crisis af te wenden.

3.3 Street Level Bureaucrats

De term Street level bureaucrats (SLB) is door de Amerikaanse politicoloog Michael Lipsky

in de jaren tachtig geïntroduceerd. De term heeft betrekking op ambtenaren die veel contact

hebben met de burgers en daarmede een kritische rol spelen in de beleidsuitvoering.

Uitvoerende politieagenten zijn in het boek van Lipsky een duidelijk voorbeeld van street

level bureaucrats. De uitvoerders managen hun lastige taken volgens hem door routinematig

te werk te gaan en door middel van het simplificeren van de omgeving en van de behoefte van

de klant, waarbij ze gebruik maken en lering trekken uit eerdere ervaringen .Ze maken op

deze manier van hun klanten een soort massaproducten. Street level bureaucrats ontvangen

hun orders van bovenaf, maar er is daarna vrij weinig mogelijkheid voor de coördinatoren tot

controle. Ze kunnen er alleen van uit gaan dat de Street level bureaucrats het door hun

gemaakte beleid zo implementeren als zij ook bedoeld hadden, maar dit hoeft niet zo te zijn

(Lipsky 1980). Echter is er voor de coördinatoren van street level bureaucrats nog veel

terreinwinst haalbaar. Coördinatoren kunnen namelijk zelf de routines (formeel) vastleggen

voor de uitvoerders, en kunnen ze ook laten oefenen op trainingsdagen om in bepaalde

13

situaties volgens een bepaalde routine te handelen. Ze kunnen hierbij ook een routine

vastleggen wat er moet gebeuren als situaties veranderen. Het is echter niet mogelijk om voor

elke situatie een eigen routine vast te leggen. Verder is er nog terreinwinst te behalen wat

betreft de controle. Coördinatoren kunnen bijvoorbeeld bijhouden waar alle uitvoerders zijn

en wat ze aan het doen zijn. Door bijvoorbeeld nieuwe zendtechniek zouden coördinatoren de

uitvoerders zonder al te veel moeite moeten kunnen volgen. En door middel van opname

apparatuur en ontvangstapparatuur is het mogelijk om de street level bureaucrats aan te sturen

indien nodig. Door deze controle is er meer mogelijkheid tot het beheersen van de

handelingen van de uitvoerders voor de coördinatoren.

14

4. Conclusie

In het hoofdstuk ‘Discussie’ zijn er drie mogelijke alternatieven uiteengezet die zouden

kunnen leiden tot een grotere beheersbaarheid voor coördinatoren in urgente crisissituaties. In

dit hoofdstuk zal van deze drie alternatieven één oplossing worden gemaakt voor het

vergroten van de beheersbaarheid. Deze oplossing zal ook worden beargumenteerd. Tot slot

zullen de beperkingen van deze thesis worden besproken. Maar nu eerst zal een zeer beknopte

samenvatting worden gegeven van hoe bij alle drie de alternatieven de beheersbaarheid kan

worden vergroot, en wat van het alternatief de beperkingen zijn.

De Human Rescource Management aanpak zorgt er voor dat coördinatoren meer inzicht en

grip hebben op het ontwikkelen van de vaardigheden van de uitvoerders. Het blijft echter

lastig te zeggen voor de coördinatoren welke vaardigheden ontwikkeld moeten worden, omdat

elke crisissituatie anders is, en dus ook om andere vaardigheden vraagt.

Voor kennismanagement geld enigszins dezelfde beperking. Het is wel mogelijk om

de uitvoerders zo veel mogelijk kennis over een situatie mee te geven (en als coördinator om

deze kennisstroom te beheersen), maar zodra er iets onverwachts gebeurd, wat dus meestal het

geval is in een crisissituatie, is deze kennis misschien nauwelijks nog relevant.

Bij Street Level Bureaucracy is het mogelijk om meer te controleren op de output van

werknemers en kunnen ze meer formele regels meegeven. Dit kan ook door middel van

trainingen. De beperking van deze benadering is echter de simplificatie van de omgeving en

de klant. In crisissituaties is het niet verstandig om omstandigheden te simplificeren,

aangezien er dan geen weloverwogen beslissing kan worden gemaakt.

De vraag hoe crisissituaties waarin urgentie een belangrijke rol speelt toch beheersbaar

kunnen worden gemaakt door coördinatoren is niet met één aanpak te beantwoorden.

Crisissituaties kunnen door hun onverwacht verloop ook nooit volledig door coördinatoren

worden beïnvloed. De uitvoerder blijft hierin de belangrijkste beslissingen nemen. Echter is

het mogelijk om de beslissingen van de uitvoerders te sturen door op bepaalde vaardigheden

te sturen, en om het volgens de coördinator ‘juist’ handelen te belonen. Hierdoor zal een

uitvoerder naar een door de coördinator gewenste manier van handelen neigen. Daarnaast is

het handig om te zorgen dat er zo veel mogelijk controle is op de uitvoerders. Er zouden zelfs

technieken kunnen worden ontworpen zodat terugkoppeling naar coördinatoren wel mogelijk

wordt. De beheersbaarheid zou hiermee enorm worden vergroot. Verder is het van belang dat

coördinatoren alle beschikbare kennis van de situatie doorgeven aan de uitvoerder en met

15

deze al zoveel mogelijk verschillende scenario’s en handelingen in doorneemt, zodat de kans

op een crisissituatie wordt verkleind. Hierbij gaat het niet om beheersing van het handelen van

de uitvoerder, maar om beheersing van de situatie.

Beperkingen voor dit onderzoek is dat er geen eenduidig antwoord uit is gekomen hoe het handelen van werknemers in crisissituaties nu het best gestuurd kan worden. Er zijn wel een aantal factoren uit gekomen waar op gelet kan worden. Maar op basis van dit onderzoek blijkt volledige beheersing van de crisissituatie door de coördinator onmogelijk.

16

Literatuurlijst

Bolhaar M., van Dorssen R., van den Dries M., Gunnink J. en Pavic V. (2012) Coördinatie in

de dienstensector, vergelijkend onderzoek bij de politie Amsterdam-Amstelland

Farazmand A. (2007) Learning from the Katrina Crisis: A Global and International

Perspective with Implications for Future Crisis Management, Public Administration

Review: Administrative Failure in the Wake of Katrina, 67, p. 149-159.

Fijnaut C.J.C.F., Muller E.R., Rosenthal U., van der Torre E.J. (2007) Politie: Studies over

haar werking en organisatie, Kluwer, Deventer

Gastelaars M. (2000). ‘Human Service’ in veelvoud. Een typologie van dienstverlenende

organisaties, Amsterdam: SWP. De uitvoerenden, hoofdstuk 5, p. 73-89.

De Coördinatie, hoofdstuk 7, p. 117-128.

Granville K. (2002) Crisis management & team effectiveness: A closer examination.

Journal of Business ethics, 41(3), 235-250. URL:

http://www.midwestacademy.org/Proceedings /2002/papers/King2.doc

Mackenzie Owen J. (2001) Handboek informatiewetenschap, Kluwer, p. 1-27

Moynihan D. (2008) Learning under Uncertainty: Networks in Crisis Management. Public

Administration Review, 68(2), p. 350-365.

Sels L., Bollens J. en Forrier A. (2000) Opleiding en HRM, in opdracht van het Vlaamse

ministerie van Werkgelegenheid en Toerisme.

Simons R. (1990) The role of management control systems in creating competitive advantage:

New perspectives, Accounting, Organizations and Society Vol 15, No 1-2, p. 127.

De Waij D. (2010) Crisismanagement in Perspectief, p. 11.

Zannoni M. (2012) De politie: bewaker van veiligheid. URL:

http://www.cot.nl/expertise/politie/index.html