Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda - Hanze · 2017-08-31 · de toegevoegde waarde van...

Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda

Onderzoek naar de implementatie van het logistieke beheersen bevoorradingsmodel in de

nieuwbouwlocatie van het Ommelander Ziekenhuis Groningen in Scheemda.

Auteur: Marlies Meier Datum: 12 juni 2017 Student nummer: 314424 Bedrijfsbegeleider: T. Post Opleiding: HBO Facility Management Eerste beoordelaar: S. Lechner Onderwijsinstelling: Hanzehogeschool Groningen Tweede beoordelaar: J. Venema Organisatie: Ommelander Ziekenhuis Groningen Type document: Bachelor scriptie

Automatisch bevoorraden op weg naar

Scheemda

Onderzoek naar de implementatie van het logistieke beheersen

bevoorradingsmodel in de nieuwbouwlocatie van het Ommelander

Ziekenhuis Groningen in Scheemda.

Auteur: Marlies Meier Contactgegevens: [email protected] Studentnummer: 314424 Opleiding: HBO Facility Management Onderwijsinstelling: Hanzehogeschool Groningen Stageorganisatie: Ommelander Ziekenhuis Groningen Datum: 12 juni 2017 Plaats: Groningen

Bedrijfsbegeleider: T. Post Eerste beoordelaar: S. Lechner Tweede beoordelaar: J. Venema

mailto:[email protected]

Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda | Marlies Meier | HBO Facility Management Hanzehogeschool Groningen | Ommelander Ziekenhuis Groningen

Managementsamenvatting Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda, ofwel wat moet er gebeuren om de bevoorrading en beheersing van goederen in de nieuwbouw optimaal te laten verlopen? Het Ommelander Ziekenhuis verhuist in mei 2018 naar Scheemda vanuit de twee bestaande locaties in Winschoten en Delfzijl. Hierdoor veranderen de processen, werkwijzen en systemen van alle afdelingen. Door deze veranderingen kan het huidige logistieke concept niet één op één overgenomen worden in de nieuwbouw en moet een nieuw beheersen bevoorradingsmodel ontworpen en geïmplementeerd worden.

Dit onderzoek richt zich op de implementatie van het beheersen bevoorradingsmodel. Door middel van participatieonderzoek is onderzoek gedaan naar de implementatie van het model. Er is gebruik gemaakt van het logistiek concept van Glockner & Weijers (2013) om de huidige logistieke activiteiten van het Ommelander Ziekenhuis te beschrijven (Glockner & Weijers, 2013). Daarnaast is gekeken naar de betrokkenheid van medewerkers in het implementatietraject. Tot slot is beschreven welke stappen ondernomen worden door de werkgroep om het model te implementeren. In deze stappen wordt onderscheid gemaakt in het interne proces van de werkgroep en het proces met zorgafdelingen. In de conclusie is beschreven welke invloed het huidige logistieke concept en de betrokkenheid van de medewerkers hebben op de te ondernemen stappen voor implementatie. Hieruit zijn strategische, tactische en operationele aanbevelingen voortgekomen. De strategische aanbevelingen zijn als volgt:

Aanbevolen wordt doelstellingen op te stellen voor het automatisch bevoorraden. Uitgangspunt voor deze doelstellingen is de logistieke visie of het Facilitaire beleid. Hierdoor krijg je meer resultaat, meer controle en meer focus op wat je wilt als afdeling.

Tevens wordt aanbevolen resultaten te meten op management prestaties en op proces door performance management op te zetten. Hierdoor kunnen huidige prestaties gemeten en vergeleken worden met de prestaties in de nieuwbouw en verbeteringen gemonitord.

De tactische aanbevelingen zijn:

Om het model succesvol te implementeren wordt geadviseerd te werken met een assortimentsbeheerder. Deze persoon is verantwoordelijk voor het contact met de afdelingen, indeling van het assortiment en bepalen van de bevoorradingswijze.

Aanbevolen wordt het inzichtelijk maken van het benodigde extra personeel voor het voorraadbeheer en de inrichting van het nieuwe ziekenhuis. Hiervoor kan budget aangevraagd worden, waardoor men later in het project niet hoeft te wachten op goedkeuring van het hoger management waardoor het project vertraging oploopt.

De operationele aanbevelingen zijn:

Aanbevolen wordt een communicatiestructuur op te stellen binnen het project waarbij onderscheid gemaakt wordt in de communicatie naar medewerkers, management, medisch personeel, artsen en de raad van bestuur.

Aanbevolen wordt aandacht te besteden aan voorraad- en assortimentsbeheer. Dit bespaart geld voor de organisatie, bijvoorbeeld door vermindering van holdingskosten, bestel- en organisatiekosten en kosten bij tekorten en servicebeperkingen.

De aanbevelingen dragen naast succesvolle implementatie van het model bij aan de professionaliteit van de afdeling Logistiek binnen het Ommelander Ziekenhuis Groningen. Het realiseren van de aanbevelingen zal ervoor zorgen dat het automatisch bevoorraden in de nieuwbouw optimaal verloopt. Vervolg onderzoek kan zich richten op de opbrengsten van voorraadbeheer en het opstellen van prestatie indicatoren en performance management.


Voorwoord Voor u ligt het eindresultaat van de laatste fase van mijn studie Facility Management. Mijn afstudeeronderzoek heb ik mogen uitvoeren voor het Ommelander Ziekenhuis Groningen (OZG), dat voor een grote verandering staat. In mei 2018 verhuist het ziekenhuis namelijk naar de nieuwbouwlocatie in Scheemda. Het onderzoek richt zich op de implementatie van het logistieke beheersen bevoorradingsmodel op deze nieuwbouwlocatie. De opdracht heb ik verworven via Kenniscentrum NoorderRuimte, waarbij ik onderdeel uitmaakte van de onderzoeksgroep Health Space Design. Ik vond het erg leerzaam om, evenals mijn eerdere stages, ook deze stage in de gezondheidszorg uit te mogen voeren. Als lid van de werkgroep heb ik veel geleerd over goederenlogistiek in de gezondheidszorg en over projectmanagement in grote organisaties. Graag wil ik de afdeling Logistiek van het Ommelander Ziekenhuis bedanken voor het beschikbaar stellen van de opdracht. Tevens wil ik Tonny Post, projectleider Logistiek in Scheemda, van adviesbureau Ucility bedanken voor de begeleiding en het delen van kennis en ervaring over logistiek in de zorg door zijn eerder uitgevoerde projecten en werkervaring. Deze informatie is erg bruikbaar geweest voor mijn onderzoek. Tot slot wil ik mijn docentbegeleider, Stefan Lechner, bedanken voor de begeleiding en tussentijdse feedback die de kwaliteit van het onderzoek op hoger niveau heeft gebracht. Ik wens u veel leesplezier toe. Marlies Meier Winschoten, 12 juni 2017


Inhoudsopgave Begrippenlijst ........................................................................................................................................... 1

1. Inleiding ............................................................................................................................................... 2

2. Theoretisch kader ................................................................................................................................ 3

2.1 Participatieonderzoek ................................................................................................................... 3

2.2 Goederenlogistiek ......................................................................................................................... 4

2.2.1 Het logistiek concept .............................................................................................................. 4

2.2.2 Bestelmethoden en –systemen .............................................................................................. 6

2.2.3 Voorraadbeheer ..................................................................................................................... 7

2.2.4 Toegevoegde waarde ............................................................................................................. 8

2.3 Goederenlogistiek in de gezondheidszorg .................................................................................... 8

2.3.1 Logistieke betrokkenheid in de gezondheidszorg .................................................................. 9

2.3.2 Efficiëntie in de gezondheidszorg ........................................................................................... 9

2.3.3 Praktijkvoorbeelden ziekenhuislogistiek .............................................................................. 10

2.4 Logistieke verbeterprocessen in de gezondheidszorg ................................................................ 10

2.4.1 Analyseren en vernieuwen ................................................................................................... 11

2.4.2 Motiveren van medewerkers ............................................................................................... 12

2.4.3 Realiseren van een cultuuromslag ....................................................................................... 13

2.4.4 Succesfactoren voor een verandering .................................................................................. 14

2.4.5 Ontwerpen van logistieke verbeterprocessen ..................................................................... 15

2.4.6 Implementatie van JIT-logistiek ............................................................................................ 17

2.5 Juridische kaders ......................................................................................................................... 18

3. Onderzoeksvragen ............................................................................................................................. 20

4. Onderzoeksmethode ......................................................................................................................... 21

4.1 Onderzoeksmethoden per onderzoeksvraag .............................................................................. 21

4.2 Kwaliteit van de methoden ......................................................................................................... 23

4.3 Participatieonderzoek ................................................................................................................. 24

4.4 Lijst met onderzoeksdata ............................................................................................................ 24

5. Resultaten .......................................................................................................................................... 26

5.1 De organisatie ............................................................................................................................. 26

5.1.1 Het Ommelander Ziekenhuis ................................................................................................ 26

5.1.2 De betrokken afdelingen ...................................................................................................... 28

5.2 Het logistiek concept ................................................................................................................... 28

5.2.1 Het logistiek concept ............................................................................................................ 29

5.2.2 Logistieke deelconcepten ..................................................................................................... 32

5.2.3 Toegevoegde waarde logistiek concept ............................................................................... 33


5.3 De verandering ............................................................................................................................ 34

5.3.1 Veranderingen richting nieuwbouw ..................................................................................... 34

5.3.2 Betrokkenheid in de verandering ......................................................................................... 34

5.4 Het proces naar de verandering ................................................................................................. 37

5.4.1 Interne proces werkgroep .................................................................................................... 37

5.4.2 Proces met afdelingen .......................................................................................................... 39

5.5 Consequenties ............................................................................................................................. 41

5.5.1 Juridische consequenties ...................................................................................................... 41

5.5.2 Financiële consequenties ..................................................................................................... 42

6. Conclusie ........................................................................................................................................... 44

7. Discussie ............................................................................................................................................ 48

8. Aanbevelingen ................................................................................................................................... 50

9. Bibliografie ......................................................................................................................................... 52

Bijlagen .................................................................................................................................................. 57

Bijlage I: Logistieke concepten verpleegafdeling, specialistische afdeling en poliklinieken ............. 58

Bijlage II: Kopie Safe Assignment ...................................................................................................... 61

Bijlage III: Anti plagiaatverklaring ..................................................................................................... 62

1 Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda | Marlies Meier | HBO Facility Management

Hanzehogeschool Groningen | Ommelander Ziekenhuis Groningen

Begrippenlijst Afdeling Logistiek De afdeling Logistiek bestaat binnen het OZG uit Transport, Magazijn, CMA/

Scanarchief, Beddencentrale, Linnenkamer, Post & Repro en Mortuarium. Automatisch Afdelingen bevoorraden met medische hulpmiddelen met behulp van bevoorraden een automatisch middel, bijv. een handscanner. Bevoorradingsmodel Het model waarmee logistiek zorgt dat de juiste middelen, op de juiste plek

op de juiste tijd aanwezig zijn. Beheermodel Planning en besturing van de logistieke keten. Gebruikersgroepen In dit onderzoek zijn de gebruikersgroepen de groepen die gaan werken met

het nieuwe logistieke model; financiën, inkoop, logistiek en zorgafdelingen. Implementeren Het implementeren van het logistieke model in samenwerking met

verschillende gebruikersgroepen. Interne klant Alle afdelingen die klant zijn van de afdeling logistiek, hierbij gaat het

voornamelijk om zorgafdelingen, maar ook om kantoorhoudende afdelingen. Just in time Logistieke methode voor voorraadbeheersing waarbij ‘precies op tijd’

geleverd wordt aan de volgende schakel in de keten. Koopartikel Een artikel dat de afdeling zelf bestelt en direct van de leverancier komt. Koopscanartikel Een artikel dat gescand wordt door de afdeling Logistiek, maar op voorraad

ligt bij en geleverd wordt door de leverancier. Nieuwbouwsituatie Het nieuwe ziekenhuis in Scheemda, waar het OZG mei 2018 intrekt. Organisatiecultuur De gemeenschappelijke verzameling van normen en waarden en

gedragsuitingen die gedeeld worden binnen een organisatie. Voorraadartikel Een artikel dat gescand wordt door logistiek en op voorraad ligt in het

centrale magazijn.



1. Inleiding Een organisatie verhuizen, dat doe je niet zomaar. Zeker niet als het om een ziekenhuis gaat waar 24 uur per dag zorg verleend wordt, patiënten verblijven en logistiek een grote rol speelt. Het Ommelander Ziekenhuis Groningen (OZG) staat voor deze uitdaging. Het OZG is een streekziekenhuis in noordoost Groningen en in 2008 ontstaan uit een fusie van het Delfzicht ziekenhuis in Delfzijl en het st. Lucas ziekenhuis in Winschoten. In beide locaties wordt nog zorg verleend en in mei 2018 gaan de ziekenhuizen verhuizen naar één gezamenlijk nieuw te bouwen ziekenhuis in Scheemda. Doordat verhuisd wordt naar de nieuwbouw, zullen veel processen in het ziekenhuis opnieuw ingericht worden. Een van deze processen is de bevoorrading van goederen. Voorafgaand aan de bouw is besloten in Scheemda te bevoorraden vanuit een extern magazijn, waardoor er geen magazijn in het ziekenhuis aanwezig is. Ook de werkzaamheden van de logistiek medewerker gaan veranderen. De servicemedewerker zal verantwoordelijk zijn voor alle logistieke stromen op een afdeling en/of vleugel in de nieuwbouw. Tot slot zijn er veranderingen in de zorg; de werkwijze, de samenstelling of de grootte van afdelingen verandert. Door al deze veranderingen is een nieuw bevoorradingsconcept, met deelconcepten voor verschillende clusters, vereist. De hoofdvraag voor het onderzoek is daarom als volgt: ‘‘Hoe kan het Ommelander Ziekenhuis Groningen het nieuwe logistieke beheersen bevoorradingsmodel het beste implementeren in samenwerking met alle gebruikersgroepen die gaan werken met het model, dat wil zeggen financiën, inkoop, logistiek en de interne klant?’’ Er wordt gekeken hoe het logistieke model het beste geïmplementeerd kan worden in samenwerking met alle gebruikersgroepen die gaan werken met het model. Ook is er aandacht voor het huidige logistieke concept en wordt onderzocht welke stappen de werkgroep automatisch beheersen bevoorradingsmodel moet ondernemen om de implementatie succesvol te laten zijn. Een belangrijk element is de betrokkenheid van stakeholders in de ontwerpfase; zonder inbreng van de stakeholders kan het model niet ontworpen worden. De theorie maakt onderscheid in goederenlogistiek en goederenlogistiek in de gezondheidszorg. Aan de hand van het logistiek concept wordt de logistiek van een organisatie beschreven. Vervolgens kan de toegevoegde waarde van het logistiek concept beschreven worden met de waardeketen van Porter (1995). In de theorie is ook aandacht voor logistieke verbeterprocessen, zowel op het vlak van medewerkersbetrokkenheid als het ontwerpen van het model zelf. Voor de medewerkers-betrokkenheid wordt het WWK-model gebruikt en voor het ontwerpen van het model wordt het Mapiu-model gebruikt. In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van participatieonderzoek. Daarbij wordt niet alleen onderzocht hoe het OZG het model het beste kan implementeren, maar ook naar oplossing van problemen die ontstaan tijdens de implementatie. In participatieonderzoek worden onderzoek, interactie, participeren, reflecteren, leren en veranderen met elkaar gecombineerd. Participeren uit zich in deel uitmaken van de werkgroep automatisch beheersen bevoorradingsmodel en in het observeren en het voeren van gesprekken met betrokken afdelingen. Volgens Abma (2017) is het voordeel van participatieonderzoek het verbeteren van de inhoudelijke kwaliteit (Abma, 2017). In hoofdstuk twee worden theorieën en modellen, aansluitend bij het automatisch bevoorraden, gepresenteerd. Daaropvolgend worden in hoofdstuk drie de onderzoeksvragen geformuleerd en in hoofdstuk vier de onderzoeksmethode. Vervolgens geeft hoofdstuk vijf een overzicht van de resultaten uit het onderzoek en wordt in hoofdstuk zes de conclusie getrokken. Daarna wordt de conclusie ter discussie gesteld en worden suggesties voor vervolgonderzoek gedaan in hoofdstuk zeven. De scriptie wordt afgesloten met aanbevelingen in hoofdstuk acht.



2. Theoretisch kader Binnen participatieonderzoek informeert de theorie over de praktijk, maar tegelijkertijd verbetert de praktijk de theorie. In dit hoofdstuk worden relevante theorieën en modellen voor de implementatie van het beheersen bevoorradingsmodel weergegeven. Na een korte beschrijving van participatieonderzoek, is aandacht voor goederenlogistiek, goederenlogistiek in de gezondheidszorg, logistieke verbeteringen in de gezondheidszorg, het ontwerp van logistieke verbeterprocessen en de implementatie van Just-in-time logistiek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de juridische kaders binnen goederenlogistiek.

2.1 Participatieonderzoek De traditionele vorm van participatief actieonderzoek (PAR) is ontwikkeld in de Jaren ’40 om veranderingen te realiseren ten aanzien van de betrokkenheid van medewerkers, als reactie op de waargenomen tekortkomingen van traditionele vormen van onderzoek (Morton-Cooper 2000, in Willamson & Prosser, 2002). Bij traditionele onderzoeksmethoden wordt volgens Abma (2017) participatie toegepast in slechts één stap binnen de onderzoek cyclus en zelden in de gehele onderzoek cyclus. Participatie wordt bij traditionele onderzoeksmethoden, figuur 1, zelden in de beginfase gebruikt (Abma, 2017). Bij participatieonderzoek vindt participatie plaats van het begin tot einde van de onderzoekscyclus op het niveau van partnerschap. Participatieonderzoek verbindt theorie en praktijk en wordt veelal gebruikt om antwoord te vinden op urgente vraagstukken (Abma, 2017).

Figuur 1 Traditionele onderzoeksmethode Bron: (Abma, 2017)

Volgens Abma (2017) is het doel van participatieonderzoek de theorie in praktijk brengen en kennis ontwikkelen door doen en veranderen. Hierbij is het de kunst om de ‘ideale gesprekssituatie’ te creëren, dat wil zeggen:

- Hiërarchische macht buiten spel zetten; - Alle argumenten en perspectieven eerlijk onderzoeken; - Het zoeken naar wederzijds begrip; - Het regelen van een tijdelijke publieke ruimte.

(Abma, 2017) Grote voordelen van participatieonderzoek, volgens Abma (2017), zijn:

- Inhoudelijke kwaliteit; - Normatief; - Instrumenteel.

(Abma, 2017)



Mate van zeggenschap Een hulpmiddel om de mate van zeggenschap binnen een organisatie te bekijken, is de ‘Ladder mate van zeggenschap’, figuur 2. De mate van zeggenschap is volgens Abma (2017) zelden coproduceren, wat wil zeggen dat macht en controle in het gehele onderzoeksproces gedeeld worden. Voor participatief onderzoek is coproduceren een streven (Abma, 2017).

Figuur 2 Ladder mate van zeggenschap Bron: (Van Veggel, 2016)

Participatieonderzoek in de gezondheidszorg Participatieonderzoek is een geschikte onderzoeksmethode binnen de gezondheidszorg volgens Coghlan & Casey (2001). De uitdagingen in participatieonderzoek in de gezondheidszorg zijn volgens hen als volgt:

- Het creëren van voorafgaand begrip; - Het managen van organisatorische politiek; - Omgaan met een dubbelrol (onderdeel zijn van de organisatie en onderzoeker).

(Coghlan & Casey, 2001)

2.2 Goederenlogistiek In deze paragraaf worden theorieën en modellen over goederenlogistiek beschreven. Specifieke thema’s voor goederenlogistiek zijn bestelmethoden, bestelsystemen en voorraadbeheer. Om uitspraken te doen over deze onderwerpen, moeten eerst de logistieke activiteiten van de organisatie inzichtelijk zijn. Om de logistieke analyse gestructureerd aan te pakken, zijn verschillende methoden en stappenplannen in de literatuur te vinden. Een methode die algemeen wordt toegepast is het logistiek concept. In deze paragraaf wordt het logistiek concept beschreven, waarna aandacht is voor verschillende bestelmethoden- en systemen, voorraadbeheer en de toegevoegde waarde van de logistieke dienstverlening.

2.2.1 Het logistiek concept

Onder het logistiek concept wordt de blauwdruk van de gewenste inrichting van de logistieke functie van een organisatie verstaan. Volgens Visser en van Goor (2011) heeft het logistiek concept drie functies:

1. Het maakt het mogelijk om een daadwerkelijke logistieke visie te ontwikkelen; 2. Het biedt een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan; 3. Het draagt bij aan het creëren van een sterk logistiek bewustzijn.

(Visser & Goor, 2011) Het logistiek concept bestaat uit verschillende aspecten die ervoor zorgen dat de strategie van de organisatie verwezenlijkt wordt. De aspecten worden weergegeven in figuur 3.



Figuur 3 Het logistiek concept Bron: (Glockner & Weijers, 2013)

De structuur van de goederenstroom, ook wel de grondvorm genoemd, is een fysieke weergave van alle goederenstromen in de distributieketen. De grondvorm kan weergegeven worden in een schema of een model, zoals weergegeven in figuur 4. Dit geeft een overzicht en maakt zichtbaar in welke mate processen gestroomlijnd zijn.

Figuur 4 Klassieke grondvorm voor directe belevering van verbruiksartikelen aan ziekenhuizen Bron: (Glockner & Weijers, 2013)

Het besturingssysteem is het systeem dat men kiest om op basis van informatie logistieke stromen aan te sturen. Het leveren van goederen kan op basis van drie concepten:

- Klassiek concept, weergegeven in figuur 5; - Pushsysteem, afgeleid van Materials Requirement Planning; - Pullsysteem, afgeleid van het Just-in-time principe.

(Glockner & Weijers, 2013)

Figuur 5 Het klassieke besturingsconcept Bron: (Glockner & Weijers, 2013)



Onder het informatiesysteem, logistieke ICT, wordt de informatievoorziening die nodig is om goederenstromen te beheersen verstaan. Op basis van de inrichting van processen, besturing en het informatiesysteem kan men de personele logistieke organisatie ontwerpen. De vier elementen van het logistieke concept zijn nauw met elkaar verbonden. De mate van afstemming bepaalt de logistieke prestatie van een organisatie. Deze prestaties worden gemeten aan de hand van kritische prestatie indicatoren, ook wel logistieke kengetallen genoemd (Glockner & Weijers, 2013). Er zijn verschillende indicatoren waarop een organisatie beoordeeld kan worden, deze zijn weergegeven in tabel 1.

Doel Indicator

Gericht op het sturen van het management Management

Visie logistiek Missie logistiek Strategische doelstelling logistiek

Focus op voortgang en verbetering Resultaat

Budgetbewaking Kostenbesparingen Medewerkerstevredenheid Kerncompetenties Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Gericht op het sturen van operationele doelstellingen Proces

Levertijd Ordercompleetheid Servicegraad Klanttevredenheid

Tabel 1 Soorten KPI’s en bijbehorende indicatoren Bron: (leansixsigmatools, g.d.)

Het logistiek concept bestaat uit logistieke doelstellingen, grondvorm, planning en besturing, logistieke ICT en logistieke organisatie. Hieruit voort komen de prestatie indicatoren. Over de aspecten moet op samenhangende wijze en in de juiste volgorde beslissingen worden genomen, deze beslissingen kunnen voor elke organisatie anders zijn.

2.2.2 Bestelmethoden en –systemen

Na het bepalen van het logistiek concept is het zaak te sturen op een ideale cyclus waarbij de voorraden laag zijn. Om voorraden goed onder controle te kunnen krijgen zijn er verschillende bestelmethoden ontstaan. Onderscheid wordt gemaakt in bestelgrootte en besteltijdstip, weergegeven in tabel 2.

Vaste bestelgrootte Q Variabele bestelgrootte S Variabele besteltijdstippen B BQ-systeem

- relatief veel kleine orders - zeer regelmatige afname

BS-systeem - beperkt aantal relatief kleine orders - onregelmatige afname

Vaste besteltijdstippen s (periodiek)

sQ-systeem - groot aantal relatief kleine orders - regelmatige afname

sS-systeem - relatief grote orders - onregelmatige afname

Tabel 2 Verschillende bestelsystemen Bron: (Nevi, g.d.)

Voor elk bestelsysteem zijn verschillende bestelmethodes mogelijk. De methodes hebben verschillende gevolgen voor de bevoorrading. Bij min. max. methodes wordt een besteladvies



afgegeven zodra de economische voorraad lager wordt dan de min.-waarde. Het besteladvies is het verschil tussen de min. en de max.-waarde en er is nog een beetje voorraad als de bestelling komt. De two-bin methode is een BQ-systeem in zijn eenvoudigste vorm. Het is gericht op het niet buiten voorraad raken van de goedkopere producten. Voor elk artikel zijn twee bakjes met een gelijke inhoud aanwezig. Als de eerste bak leeg raakt, wordt direct de hoeveelheid van één bakinhoud bijbesteld. Deze wordt weer achter de volle bak geplaatst. Tabel 3 geeft een overzicht van de bestelmethodes passend bij het BS, BQ, sS en SQ systeem. Op basis van de voorraadmethode wordt het voorraadsysteem dat bij het artikel past bepaald.

BS BQ sS sQ Maximum Voorraad

Niet boven het maximum

Geen maximum Niet boven het maximum

Geen maximum

Voorbeeld Min-Max voorraad-systemen

Two-bin systemen Aanvullen van winkelschappen op een vast tijdstip op de dag: vraag voorspelling moet goed zijn anders bestaat het risico op nee-verkoop

Stelling waar 1x per week wordt gekeken of de voorraad onder het bestelniveau is gekomen.

Tabel 3 Verschillende soorten bestelmethodes Bron: (Nevi, g.d.)

2.2.3 Voorraadbeheer

De parameters in het voorraadsysteem moeten vervolgens beheerd worden. Kessel (2014) laat zien dat voorraadbeheer in ziekenhuizen achterloopt op andere sectoren. Dit komt door gebrek aan inzicht in verbruik van artikelen, bestelhoeveelheden en doordat voorraadhoogtes bepaald worden op gevoel i.p.v. data (Kessel, 2014). Voorraden kunnen verlaagd worden door bestelmethodes te gebruiken die passen bij het bestelsysteem en de grondvorm. Het houden van voorraad brengt immers verschillende soorten kosten met zich mee:

Holdingskosten. Alle kosten die variabel zijn aan het voorraadsniveau, bijvoorbeeld opslag, veroudering, schade, opslagruimte, verzekeringen en belastingen.

Bestel- en organisatiekosten. Meestal zijn er vaste kosten voor de aanvulling (afhankelijk van de seriegrootte). Er zijn ook administratieve kosten en transportkosten voor het verwerken van orders.

Kosten bij tekorten en servicebeperkingen. Als een artikel niet geleverd kan worden door een tekort, zijn daar kosten aan verbonden. De besteller kan wachten tot het artikel geleverd is of bestellen bij een andere leverancier.

Aan het zorgvuldig opzetten van voorraadbeheer, zijn een aantal voorwaarden verbonden:

- Cijfers monitoren Een voorwaarde voor goed voorraadbeheer is het werken in een digitaal voorraadbeheersysteem. Om tot goed voorraadbeheer te komen is het van belang noodzakelijke data beschikbaar te hebben. Hierbij gaat het om huidige voorraad, voorraad in bestelling, doorlooptijden, nalevering, etc. Bij het implementeren van voorraadbeheer is het cruciaal om goede procedures te hebben om de voorraad cijfers nauwkeurig te monitoren. In het bijhouden van voorraadregistratie is het gedrag van de werknemer erg belangrijk.

- Prestatie evaluatie Het doel van voorraadbeheer is het verlagen van houders- en bestelkosten en tegelijkertijd de klant tevreden houden in de service. Het is noodzakelijk om kosten en service op een



zorgvuldige manier te meten, zodat verschillende momenten met elkaar vergeleken kunnen worden.

(Logistiek, 2009)

Succesvol voorraadbeheer vereist kennis en motivatie. De methodes voor voorraadbeheer moeten gebaseerd zijn op geschikte voorraadmodellen. Bij het implementeren van een nieuw systeem, is een breed scholingsprogramma voor al het betrokken personeel aan te raden.

2.2.4 Toegevoegde waarde

De waardeketen van Porter (1995), figuur 6, is een methode om de organisatie te analyseren. De focus ligt op de activiteiten die kunnen bijdragen aan de creatie van waarde voor de klanten. Dit kunnen zowel interne als externe klanten van een organisatie zijn. In de waardeketen wordt gekeken naar de primaire en de ondersteunde activiteiten. Volgens Berenschot (2012) is de waardeketen bruikbaar om inzicht te krijgen in:

- De waarde opbouw in de onderneming/ afdeling; - Verbeteringsmogelijkheden voor waarde creatie; - Het ontwikkelen en vergroten van concurrentievoordeel;

(Waardeketen (value chain) volgens Michael Porter, 2012)

Figuur 6 De waardeketen van Porter Bron: (Porter, 1995)

De waardeketen van Porter wordt gebruikt om processen te verbeteren en kan gebruikt worden voor het verbeteren van logistieke processen. Samengevat omvat goederenlogistiek het logistiek concept, de bestelmethoden en –systemen en het voorraadbeheer. De toegevoegde waarde van de goederenlogistiek kan gemeten worden met de waardeketen van Porter.

2.3 Goederenlogistiek in de gezondheidszorg Volgens Persona & Battini (2008) kenmerkt ziekenhuislogistiek zich door hoge voorraden. Hoge voorraden zorgen volgens de onderzoekers voor inefficiëntie dat direct en indirect resulteert in een lager serviceniveau en hogere kosten voor publieke gezondheidszorg (Persona & Battini, 2008). De voorraden worden gehouden in het centrale magazijn, maar ook op de afdelingen zelf. Dit is standaard in ziekenhuizen, ook al is dit niet de meest optimale methode om het misgrijpen naar goederen door medewerkers te voorkomen. De mate waarin dit gebeurt, hangt af van de logistieke betrokkenheid van een organisatie. In deze paragraaf is aandacht voor deze logistieke betrokkenheid en efficiëntie in goederenlogistiek binnen de gezondheidszorg. De paragraaf wordt afgesloten met praktijkvoorbeelden van enkele ziekenhuizen.



2.3.1 Logistieke betrokkenheid in de gezondheidszorg

De logistieke betrokkenheid verschilt per niveau in de organisatie. Elk niveau heeft verschillende kenmerken en verschillende eisen aan de logistieke activiteiten in de organisatie. Figuur 7 geeft een weergave van verschillende niveaus in de gezondheidszorg en hun logistieke betrokkenheid. Strategisch gedreven logistiek management is het best ontworpen als de beschikbare informatie meerdere perspectieven en overwegingen biedt van verschillende stakeholders (VanVactor, 2012).

Kenmerken Logistiek management

Stra

tegi

sch

Gedeelde prioriteiten op organisatieniveau

Algemene operationele bedrijfsfoto

Directe inspanningen en faciliteiten

Inter-organisatorische resultaten

Overzicht en controle

Organisatie brede steun

Risico inventarisaties

Contract management

Eisen van buitenaf

Cross-functionele coördinatie

Tact

isch

Gedeelde prioriteiten op gebruikersniveau

Beperkte situatie bewustzijn

Directe inspanningen en faciliteiten

Inter-organisatorische resultaten

Bestellen op afdelings- of functioneel gebied

Verwerking van leveringstransacties Bezorgen van materiaal

Identificeren van potentiële tekortkomingen op gebruikersniveau

Op

erat

ion

eel

Effectiviteit (interactie van ondersteuning)

Eenheid van inspanning runnen

Gedreven door organisatieproces

Voorraadbeheer

Voorspelling

Organisatie brede communicatie van eisen

Interactie tussen klanten en leveranciers

Toewijzing en herverdeling van goederen

Organisatie brede distributie Figuur 7 Logistieke betrokkenheid op verschillende niveaus in de gezondheidszorg Bron: (VanVactor, 2012)

2.3.2 Efficiëntie in de gezondheidszorg

Logistiek in de gezondheidszorg wordt vaak gezien als een kostenpost in samenhang met de continu stijgende kosten in de gezondheidszorg. Dit geldt zowel voor tactisch, strategisch als operationeel niveau. Landry & Philippe (2004) schreven een artikel over hoe logistiek de gezondheidszorg kan bedienen. Van de totale kosten in ziekenhuizen, is meer dan 30% gerelateerd aan logistieke activiteiten (Nachtmann & Pohl, 2009). Vaak zijn de logistieke kosten hoog door grote voorraden (of belangrijker; de energie die besteed wordt aan het beheer van deze voorraden) en het zoeken naar ontbrekende items. Dit maakt logistiek de tweede kostenpost na personeelskosten voor ziekenhuizen (Landry & Philippe, 2004). Onderzoek wijst uit dat logistieke kosten met de helft kunnen worden verminderd door efficiënt logistiek management (Poulin, 2003 in Landry & Philippe, 2004). Onderzoek van CSC Consulting (1996) toonde aan dat 48% van de logistiek gerelateerde proceskosten te vermijden waren door implementatie van betere logistieke processen (CSC Consulting, 1996 in Landry & Philippe, 2004) (Landry & Philippe, 2004). Hierdoor worden logistieke processen steeds efficiënter ingericht, door bijvoorbeeld gebruik te maken van Materials Requirements Planning (ERP), Just-In-Time (JIT) of de Kanban procedure.

Geïnte-

greerde

steun



De meest besproken methode is JIT: een systeem dat leveranciers vaker laat leveren in kleinere hoeveelheden. Just in time reduceert verspilling van goederen binnen een organisatie. JIT is beschreven als een pull systeem in het logistieke concept. In een optimaal JIT ziekenhuis gaan de goederen, verpakt en al, in een keer door naar de betreffende afdeling (Persona & Battini, 2008). Persona & Battini (2008) onderzochten praktijkvoorbeelden van JIT logistiek in de gezondheidszorg in het Padua City Hospital. Het experiment werd uitgevoerd op de twee meest representatieve afdelingen. De resultaten waren excellent, vanuit economisch oogpunt en in het bijzonder vanuit het management. De bestelhoeveelheden van de voorraad waren gereguleerd en verminderd met 80% (Persona & Battini, 2008).

2.3.3 Praktijkvoorbeelden ziekenhuislogistiek

Landry & Philippe (2004) beschrijven een voorbeeld van een logistieke afdeling in een Frans ziekenhuis. In dit ziekenhuis werken mensen met een medische achtergrond in de logistiek. Volgens Landry & Philippe heeft dit de volgende voordelen:

- Het faciliteert de communicatie en creëert begrip voor alle uitdagingen die bij logistiek komen kijken;

- Het maakt het makkelijker de behoeften van de klant te achterhalen; - Het geeft mogelijkheid tot een actieve of pro-actieve deelname aan het

standaardisatieproces; en - Het zorgt voor een constant toezicht op nieuwe producten en technieken.

Kortom, het inzetten van mensen met een medische achtergrond in het logistieke concept draagt bij aan een professioneel imago van de logistieke afdeling (Landry & Philippe, 2004). Landry & Philippe (2004) beschrijven tevens een voorbeeld van een Belgisch ziekenhuis waar een nieuwe vorm van logistiek werd geïntroduceerd. Hier doet de logistiek assistent verslag aan de hoofdverpleegkundige van de afdeling. De rol van de logistiek assistent kan per afdeling verschillen, dit komt door de verschillende wensen van elke afdeling. De hoofdverpleegkundige bepaalt wat voor taken de logistiek assistent uitvoert. Zo worden verpleegkundigen niet langer door kleine klusjes van hun werk gehouden, met als resultaat dat de kwaliteit van de patiëntenzorg verbeterd wordt (Landry & Philippe, 2004). Wheelwright & Hayes (1985) zien de logistieke afdeling vanuit strategisch perspectief meer als interne ondersteuning van medische activiteiten, dan als een neutrale traditionele afdeling (Wheelwright & Hayes, 1985 in Landry & Philippe, 2004). Landry & Beaulieu (2002) zien de insteek vanuit de organisatie veranderen van een afdeling met weinig strategische waarde naar een afdeling met proactieve houding, waarbij de logistiek betrouwbaar levert en de organisatie aanzienlijk steunt. Deze insteek is een contrast in de traditionele structuur, waarbij logistiek verslag legt aan de financiële afdeling (Landry & Beaulieu, 2002 in Landry en Philippe, 2004) (Landry & Philippe, 2004). Gesteld wordt dat ziekenhuislogistiek zich richt op efficiëntie, maar dat hiervoor betrokkenheid op verschillende niveaus benodigd is. Wanneer ziekenhuislogistiek efficiënter ingericht wordt, leidt dit in vele gevallen tot grote kostenbesparingen voor het ziekenhuis.

2.4 Logistieke verbeterprocessen in de gezondheidszorg Veranderprocessen komen tot stand door de logistiek bedrijfsmatig te analyseren en te vernieuwen, door medewerkers te motiveren en door het realiseren van een cultuuromslag. Deze aspecten worden beschreven in deze paragraaf, evenals de voorwaarden voor verbeterprojecten en de veranderfases van Kotter (2012).



Dückers, Wagner en Groenewegen (2005) beschrijven voorwaarden voor het succes van verbeterprojecten in de ziekenhuiszorg. Deze zijn als volgt geformuleerd:

- Het besef onder betrokken partijen dat deelname aan het project een meerwaarde biedt; - Een congruente visie, zowel horizontaal als verticaal; - Aansluiting van projecten op de context van de afdelingen; - Waarneembare resultaten; - Multidisciplinaire projectteams voor implementatie; - Steun van sleutelfiguren; - Systematische probleemoplossing met terugkoppeling, ook wel plan-do-study-act genoemd.

(Dückers, Wagner, & Groenewegen, 2005) Glockner & Weijers (2013) beschreven de fases van een verandertraject en bijbehorende kenmerken, weergegeven in figuur 8.

Figuur 8 De fases van een verandertraject Bron: (Glockner & Weijers, 2013)

In deze paragraaf wordt de theorie over logistieke verbeterprocessen in de gezondheidszorg beschreven. Hierbij gaat het om het analyseren en vernieuwen, motivatie van medewerkers, cultuur en succesfactoren voor een verandering. In de laatste twee paragrafen is aandacht voor het Mapiu implementatiemodel en de implementatie van Just-in-time logistiek.

2.4.1 Analyseren en vernieuwen

Supply chain management helpt bij het bedrijfsmatig analyseren en vernieuwen van het logistieke concept. Supply chain management (SCM), ook wel integraal ketenbeheer genoemd, is een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers bedrijfsprestaties in de keten verbeterd worden (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997). Om de verschillende elementen van supply chain met elkaar te verbinden hebben Lambert, Cooper & Pagh (1997) een raamwerk opgesteld, figuur 9. Het raamwerk benadrukt het verbonden karakter van de verschillende elementen van Supply Chain Management. Tevens geeft het de noodzaak aan om door verschillende stappen de Supply Chain te ontwerpen en te beheren. Het raamwerk bestaat uit drie nauw verbonden elementen: de netwerkstructuur, het bedrijfsproces en de management componenten (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997).



Figuur 9 Supply Chain Management raamwerk Bron: (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997)

De aspecten van het raamwerk zijn als volgt: 1. De structuur van het netwerk Lambert en Cooper (1997) suggereren dat de belangrijkste aspecten van de netwerk structuur zijn: (1) deelnemers aan de supply chain, (2) de structurele dimensies van het netwerk en (3) de verschillende soorten procesverbindingen binnen de supply chain (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997). 2. Het bedrijfsproces Succesvolle SCM vereist een verandering van het managen van individuele functies om activiteiten te integreren in belangrijke supply chain processen. De belangrijkste supply chain processen, door leden van The GSCF geïdentificeerd, zijn:

- Customer relationship management; - Customer service management; - Het managen van vraag; - Orderverwerking; - Creatie van flow management (constante flow); - Aankoop; - Productontwikkeling en commercialisering; - Retourneren.

(Cooper, Lambert, & Pagh, 1997) 3. De Management Componenten De management componenten zijn het derde element van het SCM raamwerk. De literatuur suggereert dat er verschillende aandachtsgebieden zijn bij succesvol supply chain management: planning en controle, werkstructuur, organisatiestructuur, productiestroom, informatiestroom, management methoden, macht en leiderschap, risico en beloning en cultuur en houding (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997).

2.4.2 Motiveren van medewerkers

Ondanks deze fases kan het zo zijn dat medewerkers weerstand uiten naar de verandering. Volgens de Caluwé en Vermaak (2006) liggen er vijf veronderstellingen ten grondslag aan weerstand tegen verandering:

- Weerstand tegen verandering hoort erbij en komt altijd voor tijdens veranderinterventies. - Weerstand tegen verandering is kwaadaardig en schaadt wat we voor elkaar proberen te

krijgen. - Mensen verzetten zich van nature tegen veranderingen. - Weerstand tegen verandering is vooral een massafenomeen. - Met name medewerkers zullen de meeste weerstand vertonen.

(Caluwe & Vermaak, 2011)



Volgens Mars (2009) moet weerstand gezien worden als een fase. Er zijn verschillende oorzaken waardoor weerstand kan ontstaan. In figuur 10 worden deze oorzaken benoemd. Weerstand kan bijvoorbeeld ontstaan als mensen terecht of onterecht het gevoel hebben afgesloten te zijn van vitale informatie over de verandering (Mars, 2009). Andere oorzaken kunnen zijn: behoefte aan extra informatie, wantrouwen en gebrek aan kennis (Caluwe & Vermaak, 2011).

Figuur 10 Oorzaken weerstand onder en boven de oppervlakte Bron: (Mars, 2009)

2.4.3 Realiseren van een cultuuromslag

Elke organisatie kent zijn eigen organisatiecultuur. De cultuur wordt gevormd door zes inhoudsdimensies:

- De dominante kenmerken van de organisatie, oftewel hoe de organisatie er als geheel uitziet.

- De stijl van leidinggeven en de werkwijze, die overal in de organisatie terug te vinden is. - Het personeelsmanagement oftewel de karakteristieke wijze waarop de medewerkers

worden behandeld, alsmede de werkomgeving van het personeel. - Het bindmiddel van de organisatie, oftewel de mechanismen die de organisatie

bijeenhouden. - De strategische accenten die aangeven op welke gebieden bij de strategie vooral de nadruk

wordt gelegd. - De succescriteria die bepalen wanneer iets als een overwinning wordt beschouwd en wat

erkenning krijgt en beloond wordt. (Ask-advise , g.d.) Uit deze dimensies komen de vier organisatieculturen van Quinn en Cameron voort, weergegeven in figuur 11.



Figuur 11 Cultuur model van Cameron en Quinn Bron: (Quinn & Cameron, 1999)

Elk cultuurtype gaat anders om met veranderingen en zal een andere veranderstrategie gebruiken om de verandering te realiseren.

2.4.4 Succesfactoren voor een verandering

Volgens Kotter (2012) heeft een verandering meer kans van slagen bij het gebruik van zijn model. Daarop aansluitend zijn communicatievaardigheden volgens Health Administration Press (2013) van belang voor een succesvolle verandering. Beiden worden in deze subparagraaf beschreven. Amerikaans bedrijfskundige Kotter kwam er door onderzoek achter dat grote verandertrajecten binnen organisaties niet altijd het beoogde resultaat hebben. Hij ontwierp het Kotter 8 step change model. Veranderingen hebben volgens Kotter 30% meer kans van slagen als een organisatie dit model gebruikt (Kotter J. , 2012). De stappen van het model zijn als volgt:

1. Het creëren van urgentie Door medewerkers de noodzaak en de urgentie van de verandering te laten zien, wordt er draagvlak gecreëerd. Daarvoor is een open, eerlijke en overtuigende dialoog belangrijk.

2. Het oprichten van een leidende coalitie De leidende coalitie kan in de vorm van een projectgroep, die andere medewerkers aanmoedigt om mee te werken en te denken.

3. Het creëren van een nieuwe visie Als men een nieuwe visie creëert, wordt het voor iedereen duidelijk wat de organisatie binnen de afgesproken termijn wil bereiken.

4. Het creëren van draagvlak De nieuwe visie moet vervolgens in het hele bedrijf worden opgenomen. Door met veel medewerkers over de visie te spreken en door meningen, zorgen en angsten serieus te nemen kan dit gerealiseerd worden.

5. Het verwijderen van obstakels Het is belangrijk om te achterhalen wie zich verzet tegen de visie. Door de dialoog met alle medewerkers aan te gaan kom je achter de obstakels. Hierdoor neem je alle niveaus mee in de verandering.



6. Zorg voor korte termijn successen Door binnen het veranderingsproces korte termijn doelstellingen op te stellen, wordt het voor medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt. Het vieren van successen motiveert medewerkers om verder te bouwen.

7. Consolideer verbeteringen Volgens Kotter is de valkuil het te snel uitgaan van een overwinning. Een organisatie moet daarom blijven zoeken naar verbeteringen. Na meerdere successen kan dan langzaamaan geconstateerd worden of de verandering zinvol is.

8. Borg de veranderingen Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt het een onderdeel van de bedrijfscultuur. Het is daarom belangrijk dat de medewerkers de verandering blijven ondersteunen.

(Kotter J. , 2012) Effectieve communicatievaardigheden zijn kritiek voor het succes van een verandering. Het primaire doel van communicatie in een verandering is het informeren, overtuigen en het bijbrengen van kennis naar stakeholders zodat ze actief deelnemen aan het proces (Health Administration Press, 2013). Het doel van de communicatie is het creëren van stakeholders betrokkenheid. Succesvolle communicatie kan ook het imago en de reputatie van de afdeling logistiek verbeteren en de relatie met werknemers en medische staf onderhouden (Health Administration Press, 2013). Kotter zijn model sluit hierop aan en is een rode draad voor het succes van een verandering.

2.4.5 Ontwerpen van logistieke verbeterprocessen Volgens Baldwin et al. (2004) zou het ideaal zijn als stakeholders eisen kenbaar kunnen maken in het ontwerp en de implementatie van een logistiek model. Vereiste hiervoor is dat medewerkers vanaf het begin af aan meegenomen worden in het ontwerpproces. Door de eisen vervolgens te verwerken in het model, kom je tot goede scenario’s in samenwerking met de stakeholders. Figuur 12 geeft een weergave van het voorgestelde proces van Baldwin (Baldwin & al., 2004).

Figuur 12 Het voorgestelde implementatie proces Bron: (Baldwin & al., 2004)

Het MAPIU-model Modelling Approach that is Participatory Iterative for Understanding (hierna MAPIU) is een model dat aansluit bij het ontwerp en de implementatie van het logistiek proces. De Mapiu benadering onderscheidt zich van andere benaderingen doordat stakeholders meer invloed hebben in het model en in beslissingen die worden genomen. De benadering gaat uit van participatie in tegenstelling tot opeenvolgende benaderingen van andere modellen (Baldwin & al., 2004). Figuur 13 laat de structuur en alle elementen van dit model zien.

http://www.toolshero.nl/bekende-auteurs/john-kotter/



Figuur 13 De structuur van het MAPIU-model Bron: (Baldwin & al., 2004)

Volgens Baldwin et al. (2004) is het model is gebaseerd op twee stappen: initialisatie en processing. Naast deze stappen is modellering en communicatie- en informatievoorziening een belangrijk onderdeel van het proces. Bij initiatie gaat het om het identificeren van de componenten van MAPIU terwijl het bij processing erom gaat hoe deze componenten werken in het opgezette model (Baldwin & al., 2004). In onderstaande alinea’s worden deze aspecten behandeld. 1. Initiatie Het is belangrijk om de juiste stakeholders te vinden die passen in de rol in de initiatiefase binnen MAPIU. De stakeholders zijn de belangrijkste spelers in het proces en hun individuele feedback draagt bij aan de besluitvorming als geheel. Als stakeholders de urgentie van het probleem niet zien, is volgens Baldwin et al. (2004) het aannemelijk dat ze zichzelf niet kunnen vinden in hun rol. Al helemaal als ze niet bekend zijn met het ontwerpen van een model (Baldwin & al., 2004). Tabel 4 geeft details over de stakeholders binnen MAPIU.

Stakeholders Kenmerken Probleem eigenaren Besluitvormers (in het algemeen)

Groot belang bij probleemoplossing Groot belang bij succesvolle implementatie Halen voordeel uit het model

Experts Gedetailleerde kennis over het systeem Gedetailleerde besluitvormers (dagelijkse besluiten)

Daadwerkelijke gebruikers Zullen direct werken met het daadwerkelijke model Verwerken en interpreteren het daadwerkelijke model

Tabel 4 Stakeholders binnen MAPIU in detail Bron: (Baldwin & al., 2004)

2. Processing In de fase van processing wordt de informatie en eisen vanuit de initiatie gespecificeerd en gebruikt als input voor het model. Zo kan het model de stakeholders van informatie voorzien. Het betrekken van de stakeholders vanaf het begin van het proces geeft ze de kans om beter te begrijpen waarom het model zo gebouwd is als het is gebouwd. 3. Modellering De fase van modellering concentreert zich op alle activiteiten die bijdragen aan het model, zoals ontwikkeling, data verzameling en output processing. Hierbij is het van belang de specificaties helder



te hebben en het model te testen in een pilot. In de pilot wordt gelet op de parameters en wordt feedback gegeven door stakeholders op het model. 4. Communicatie Communicatie is een belangrijk aspect bij de implementatie als het gaat over de onderlinge verhoudingen tussen de stakeholders. Er zijn geen specifieke regels over de communicatie, wel wordt er onderscheid gemaakt tussen ‘stakeholder-to-stakeholder’ communicatie en ‘stakeholder-to-model’ communicatie. Dit wordt ook wel interpersonal en intermodel communicatie genoemd. 5. Informatie Informatie binnen het MAPIU model is ontvangen feedback van de stakeholders over het model. Er wordt onderscheid gemaakt in tastbare informatie (kwalificeerbaar) en ontastbare informatie. Baldwin et al. (2004) kwamen na onderzoek twee uitdagingen tegen in de gezondheidszorg:

- Een gebrek aan kennis bij de stakeholders betrokken in het proces; - De noodzaak om interpersonal communicatie tussen verschillende stakeholders, met

verschillende belangen, te verbeteren. Ze bepaalden dat succes afhangt van de volgende factoren:

- De betrekking van stakeholders in het ontwerpen van het model; - De mate waarin de stakeholders het model inhoudelijk begrijpen; - De mate waarin de stakeholders begrijpen waarom het model verbeterd wordt, zodat de

bijdragen effectiever worden. Volgens Baldwin et al. (2004) kan het implementatieproces worden gezien als een spiraalbeweging; hoe meer het model aan eisen van de gebruikers voldoet, hoe groter het begrip voor het model. Wat zorgt voor een grotere toegevoegde waarde en gebruikerstevredenheid van het model (Baldwin & al., 2004).

2.4.6 Implementatie van JIT-logistiek

De voordelen van JIT worden volgens Cheng & Lai (2009) niet zomaar zichtbaar. Voordat een organisatie de voordelen ervaart, moet JIT ervaren worden als een organisatie filosofie. Organisaties moeten het primaire proces aanpassen, logistieke systemen en in de meeste gevallen de organisatiecultuur. Om de implementatie van JIT succesvol te laten zijn, is het volgens Cheng & Lai (2009) belangrijk dat de organisatie de volgende organisatorische factoren in acht neemt: 1. Ondersteuning van het top management Inzet en persoonlijke betrokkenheid van het senior management tijdens de implementatie van JIT logistiek. Top management moet JIT hoog in haar prioriteiten hebben en het belang communiceren naar alle werknemers van de organisatie. Medewerkers van alle lagen moeten invloed hebben, dit kan zich uiten in persoonlijke participatie, de inbreng van kennis en vaardigheden of deelname aan werkgroepen. 2. Medewerkersbetrokkenheid Weerstand van medewerkers kan ervoor zorgen dat de implementatie van een JIT proces niet slaagt. De volgende punten geven een opsomming van aandachtspunten voor managers om medewerkersbetrokkenheid te creëren in een JIT proces:

- Bevorderen van het eigenaarschap. Zo erkent het management dat medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het proces, project en taken ook verantwoordelijkheden moeten hebben in de besluitvorming.



- De waarde van de bijdragers. Het is belangrijk te waarderen dat iedereen in de organisatie iets bij te dragen heeft. Het management creëert een omgeving waar elke medewerker zijn/ haar bijdrage kan leveren.

- Het delegeren van autoriteit naar de werkvloer. 3. Het delen van informatie Om informatie te delen vanuit het management, moeten organisaties bereid zijn om:

- Openlijk informatie te delen met leveranciers en afnemers; - Een horizontaal bedrijfsproces te creëren; - Te vertrouwen op een kleiner aantal leveranciers van buitenaf; - Organisatie- en procesflexibiliteit te verhogen; - Processen te coördineren die buiten de grenzen van de organisatie reiken; - Medewerkers in staat te stellen om procesbeslissingen te maken; - Real-time bestelsystemen beschikbaar te maken.

(Cheng & Lai, 2009) In hetzelfde boek beschrijven Cheng & Lai (2009) veelvoorkomende problemen in JIT logistiek en strategieën om deze te verhelpen. Deze worden beschreven in tabel 5.

Problemen in JIT Logistiek Strategieën om problemen te verhelpen Gebrek aan ondersteuning Technische en financiële ondersteuning en

prikkels voor klanten.

Gebrek aan ondersteuning vanuit het top management

Bewustwording van strategisch belang van JIT logistiek in productiviteit en kwaliteit.

Gebrek aan bereidwilligheid en ondersteuning bij medewerkers

Scholing, training, motivatie bij passende stimuleringsregeling, empowerment.

Gebrek aan communicatie Inkoop van JIT software, open communicatie. Tabel 5 Problemen in Just In Time logistiek en oplossingsstrategieën Bron: (Cheng & Lai, 2009)

2.5 Juridische kaders De weten regelgeving steriel medische goederen heeft betrekking op de productie, het vervoer, de verpakking en etikettering en de opslag van steriel medische goederen. Deze aspecten worden in deze paragraaf beschreven. Sinds 14 juni 1998 is de Europese Richtlijn Medische Hulpmiddelen (93/42/EEG) van kracht. De richtlijn heeft betrekking op alle medische hulpmiddelen die op de Europese markt voorkomen. De Nederlandse overheid heeft de richtlijn in het nationaal beleid geïmplementeerd in het wettelijk Besluit Medische Hulpmiddelen. Hierin staan de eisen waaraan producten dienen te voldoen en de procedure die een fabrikant moet doorlopen om een CE-markering te krijgen. Met een CE-markering is een product vrij verhandelbaar door de gehele Europese Economische Ruimte. De Europese en Nederlandse weten regelgeving stelt ook eisen aan de wijze waarop steriele medische hulpmiddelen voor eenmalig gebruik door de leverancier moeten worden aangeleverd. Dit heeft betrekking op de verpakking en de etikettering van het medische hulpmiddel. Tot slot worden eisen gesteld aan de opslag van steriel medische hulpmiddelen (SMH). Deze staan beschreven in de Richtlijn Steriliseren en Steriliteit. De volgende eisen hebben betrekking op het automatisch bevoorraden binnen het Ommelander Ziekenhuis:

- Steriel medische hulpmiddelen in een gesloten kast bewaren; - De ruimte moet herkenbaar zijn als bestemd voor steriel medische opslag;



- Steriel medische hulpmiddelen moeten vrijstaan van vloer, wanden en plafond; - Steriel en onsteriel medische hulpmiddelen gescheiden bewaren; - Steriel medische hulpmiddelen niet in de buurt van water bewaren; - Steriel medische hulpmiddelen verpakking moet onbeschadigd zijn; - Steriel medische hulpmiddelen moet voorzien zijn van een vervaldatum; - Verzend- (transport) verpakking mag niet in contact komen met steriele opslag; - Open transportverpakkingen: Steriel medische hulpmiddelen eruit halen en in de kast

bewaren; - Steriel medische hulpmiddelen mag niet langer dan 24 uur buiten de gesloten voorraad

opgeslagen worden; - Kasten voor steriel medische hulpmiddelen moeten stofvrij gehouden worden. - Bij steriel medische hulpmiddelen moet het First In First Out (FIFO) systeem worden

toegepast. (Oussoren)



3. Onderzoeksvragen Op basis van de inleiding en de theorie over het onderwerp, worden in dit hoofdstuk de onderzoeksvragen opgesteld. Uit de probleemstelling blijkt dat door de verhuizing een nieuw bevoorradingsconcept, inclusief implementatietraject, noodzakelijk is voor het Ommelander Ziekenhuis. De hoofdvraag is daarom als volgt geformuleerd: ‘‘Hoe kan het Ommelander Ziekenhuis Groningen het nieuwe logistieke beheersen bevoorradingsmodel het beste implementeren in samenwerking met alle gebruikersgroepen die gaan werken met het model, dat wil zeggen financiën, inkoop, logistiek en de interne klant?’’ Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn een aantal deelvragen opgesteld. De deelvragen hebben betrekking op het huidige bevoorradingsproces, de eisen en wensen aan het bevoorradingsconcept, de veranderingen in interne processen, de betrokkenheid van gebruikersgroepen en het proces naar de verandering. Huidige bevoorradingsproces

Hoe ziet het logistiek concept van het Ommelander Ziekenhuis eruit en wat zijn de knelpunten voor verschillende gebruikersgroepen?

Eisen en wensen aan het bevoorradingsconcept

Welke eisen en wensen stellen de verschillende gebruikersgroepen aan het bevoorradingsconcept in de nieuwbouw?

Verandering interne processen richting Scheemda

Wat verandert er in de interne processen van gebruikersgroepen kijkend naar de nieuwbouw in Scheemda?

Wat is het verschil tussen de huidige en nieuwbouwsituatie omtrent bevoorrading in Scheemda per gebruikersgroep?

Betrokkenheid gebruiksgroepen in de ontwerpfase

Hoe kan de afdeling Logistiek ervoor zorgen dat de gebruikersgroepen betrokken raken bij het ontwerp van het nieuwe automatische bevoorradingsconcept?

Hoe kan de afdeling Logistiek ervoor zorgen dat de gebruikersgroepen actief meewerken aan de realisatie van het automatische bevoorradingsconcept in Scheemda?

Hoe kan de afdeling Logistiek het model implementeren rekening houdend met verschillende afdelingsculturen van de gebruikersgroepen die gaan werken met het model?

Het proces naar de verandering

Welke stappen moet de werkgroep nemen binnen het project beheersen bevoorradingsmodel?

Welke stappen moet de werkgroep nemen met afdelingen om ze te faciliteren in het project beheersen bevoorradingsmodel?

Aan de hand van deze deelvragen wordt in dit onderzoek zowel naar de huidige situatie, naar het logistiek concept, naar de verandering en naar het proces naar de verandering onderzoek gedaan.



4. Onderzoeksmethode In dit hoofdstuk zal per deelvraag aangegeven worden met welke onderzoeksmethode deze beantwoord zal worden. Daarna wordt beschreven hoe de methoden in het onderzoek worden gebruikt, wat de kwaliteit is van de methoden en worden de onderzoeksdata weergegeven in een lijst.

4.1 Onderzoeksmethoden per onderzoeksvraag De hoofdvraag luidt als volgt: ‘‘Hoe kan het Ommelander Ziekenhuis Groningen het nieuwe logistieke beheersen bevoorradingsmodel het beste implementeren in samenwerking met alle gebruikersgroepen die gaan werken met het model, dat wil zeggen financiën, inkoop, logistiek en de interne klant?’’ De hoofdvraag wordt op kwalitatieve wijze beantwoord, elke afdeling heeft immers andere opvattingen over het nieuwe logistieke bevoorradingsmodel. Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn deelvragen opgesteld. In deze paragraaf wordt per deelvraag aangegeven met welke methode gebruikt wordt voor de beantwoording. Deelvraag Vraagtype Methode

1. Huidige situatie per gebruikersgroep

Hoe ziet het logistiek concept van het Ommelander Ziekenhuis eruit en wat zijn de knelpunten voor verschillende gebruikersgroepen?

2. Eisen en wensen aan het bevoorradingsconcept

Welke eisen en wensen stellen de verschillende gebruikersgroepen aan het bevoorradingsconcept in de nieuwbouw?

3. Verandering interne processen richting Scheemda

Wat verandert er in de interne processen van gebruikersgroepen kijkend naar de nieuwbouw in Scheemda?

Wat is het verschil tussen de huidige en nieuwbouwsituatie in Scheemda per gebruikersgroep?

4. Betrokkenheid gebruikersgroepen in de ontwerpfase

Hoe kan de afdeling Logistiek ervoor zorgen dat de gebruikersgroepen betrokken raken bij het ontwerp van het nieuwe automatische bevoorradingsconcept?

Hoe kan de afdeling Logistiek ervoor zorgen dat de gebruikersgroepen actief meewerken aan de realisatie van het automatische bevoorradingsconcept in Scheemda?

Hoe kan de afdeling Logistiek het model implementeren rekening houdend met verschillende afdelingsculturen van de

Beschrijven Voorspellen Voorspellen, beschrijven Beschrijven, verklaren Evalueren Evalueren Evalueren

Documentatieonderzoek, interview, observatie, gesprekken Groepsgesprekken in werkgroepen, interview, veldonderzoek, documentatieonderzoek Inhoudsanalyse, observatie, interview Documentatieonderzoek, observatie, interview Groepsgesprek in werkgroep, interview, pilot, observatie Groepsgesprek in werkgroep, interview, pilot Literatuuronderzoek, documentatieonderzoek, groepsgesprek in



gebruikersgroepen die gaan werken met het model?

5. Het proces naar de verandering

Welke stappen moet de werkgroep nemen binnen het project beheersen bevoorradingsmodel?

Welke stappen moet de werkgroep nemen met afdelingen om ze te faciliteren in het project beheersen bevoorradingsmodel?

Beschrijven, verklaren Beschrijven

werkgroep, interview Documentatieonderzoek, groepsgesprekken in werkgroep, pilot Groepsgesprekken in werkgroep, pilot

Bovengenoemde vraagtypen en methoden van Verhoeven (2011) worden hieronder verder uitgewerkt (Verhoeven, 2011). Groepsgesprekken in werkgroep Groepsgesprekken vinden plaats door deelname aan de werkgroep en projectgroep die het model implementeert i.s.m. logistiek, operationele inkoop en zorgafdelingen. De werkgroepen vinden plaats met logistiek en operationele inkoop. Documentatieonderzoek Documentatieonderzoek is onderzoek naar de inhoud van bestaande informatie. In het onderzoek zal de huidige structuur van afdelingen van Ommelander Ziekenhuis en de betrokken afdelingen beschreven worden. Er zal gebruik gemaakt worden van de organisatiestructuren van Mintzberg. Mintzberg zijn organisatiestructuren zijn een manier om organisaties te typeren. Volgens Mintzberg bestaat een organisatie uit vijf onderdelen, weergegeven in figuur 14. In het documentatieonderzoek wordt het beleid, de organisatiestructuur en de werkwijzen binnen het Ommelander Ziekenhuis beschreven.

Figuur 14 Organisatieonderdelen en -structuren volgens Mintzberg Bron: (Mintsberg, 2013)

Interview Wanneer een groepsgesprek tussen werkgroep en afdelingen niet voldoende informatie geeft voor het project beheersen bevoorradingsmodel, worden individuele interviews met betrokkenen gehouden.



Participerende observatie Tijdens observaties wordt inzicht verkregen in de processen, veranderbereidheid en cultuur van afdelingen. Het doel van de observaties is de mate van weerstand, het eigenaarschap en betrokkenheid bij de verandering in kaart brengen. Om de cultuur (opgedeeld in besluitvorming en omgangsvormen) in beeld te brengen wordt gebruik gemaakt van het model van Quinn & Cameron, weergegeven in het theoretisch kader. In de observaties wordt gekeken naar alle aspecten uit het Weten-Willen-Kunnenmodel van Vavia (g.d.), figuur 15. Het WWK-model helpt bij het inzichtelijk krijgen hoe diverse betrokkenen tegen een verandering aankijken. Het model helpt bij het creëren van betrokkenheid en proces eigenaarschap. Volgens de ontwerpers moeten mensen begrijpen waarom de verandering nodig is en begrijpen wat dit voor hen betekent. Als iemand vertrouwen heeft in het doel van de verandering en de weg er naar toe, neemt de bereidheid volgens Vavia toe. Als mensen weten en willen moeten ze de tijd, ruimte en middelen krijgen om de verandering eigen te maken (Vavia, g.d.).

Figuur 15 Het WWK-model Bron: (Vavia, g.d.)

Pilotstudie Binnen het project beheersen bevoorradingsmodel worden verschillende soorten pilots gedraaid. De eerste pilot test het interne proces van de werkgroep binnen de verschillende clusters. Hierdoor weet de werkgroep of de werkwijze werkt bij verschillende afdelingen. De pilot helpt de werkgroep bij het verzamelen van informatie en het ontwerpen van het beheersen bevoorradingsmodel. Als het beheersen bevoorradingsmodel is ontworpen, wordt er een tweede pilot uitgevoerd bij verschillende afdelingen. Hier wordt de nieuwe werkwijze getest en wordt gekeken hoe de medewerkers uit de zorg werken met het model. Hierdoor wordt er daadwerkelijk met het model gewerkt en kan de werkgroep kijken waar de knelpunten zitten in het model.

4.2 Kwaliteit van de methoden De kwaliteit van de methoden bestaat uit de betrouwbaarheid, de mate van triangulatie, de validiteit en de generaliseerbaarheid. De betrouwbaarheid van het onderzoek wordt vergroot door intensief contact met één contactpersoon. De observatie notities worden met de contactpersoon besproken. In het onderzoek wordt methode-triangulatie en data-triangulatie toegepast. Methode triangulatie uit zich in het toepassen van verschillende methodes en data-triangulatie in het onderzoeken van verschillende clusters in de zorg om tot deelconcepten te komen. De interne validiteit wordt omschreven als het in staat zijn om de juiste conclusies te trekken en vrij te zijn van systematische fouten. De interne validiteit wordt vergroot door actieve deelname aan het



proces, deelname aan de werkgroepen en door onderdeel te zijn van de organisatie. Om de validiteit te vergroten is de deelname aan werkgroepen niet persoonsgebonden, maar gaat het erom dat de afdeling vertegenwoordigd is. Zo wordt de mening van de afdeling onderzocht. Voor de externe kwaliteit wordt gekeken naar de generaliseerbaarheid van het onderzoek. De uitkomsten van het onderzoek zijn organisatie gebonden. De reikwijdte in de geldigheid bestaat voor (soortgelijke) toekomstige situaties en bij afdelingen binnen het Ommelander Ziekenhuis met een soortgelijke structuur.

4.3 Participatieonderzoek In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van participatieonderzoek. Er zijn verschillende modellen voor de methode van participatieonderzoek. De meeste bestaan uit de stappen identificeer het probleem, plan, doe, observeer en reflecteer. Figuur 16 laat de stappen in actie onderzoek zien binnen operations management. Deze kunnen volgens Coughlan & Coghlan (2002) opgedeeld worden in drie thema’s:

1. Een stap vooraf – om de context en het doel te beschrijven; 2. De zes hoofdstappen – het verwerven, feedback geven en analyseren van data, het plannen,

de implementatie en de evaluatie van acties; 3. Een meta stap voor monitoring.

(Coughlan & Coghlan, 2002)

Figuur 16 Stappen in actieonderzoek Bron: (Coughlan & Coghlan, 2002)

4.4 Lijst met onderzoeksdata Op onderstaande data zijn observaties gedaan, gesprekken gevoerd en pilots gehouden binnen het Ommelander Ziekenhuis. 15 februari 2017: meelopen magazijn Winschoten 15 februari 2017: werkoverleg logistiek 21 februari 2017: meelopen magazijn Delfzijl 7 maart 2017: observatie operationele inkoop 14 maart 2017: gesprek Jennie van den Burg 23 maart 2017: kasten inventarisatie met magazijn 30 maart 2017: 1e werkgroep bijeenkomst 5 april 2017: 2de werkgroep bijeenkomst 12 april 2017: 3de werkgroep bijeenkomst 19 april 2017: 4de werkgroep bijeenkomst (opstellen PRI) 26 april 2017: 5de werkgroep bijeenkomst 1 mei 2017: 6de werkgroep bijeenkomst (niet aanwezig) 4 mei 2017: gesprek verpleegafdeling Oost 3, cluster verpleging



11 mei 2017: gesprek Operatie Kamers, cluster specialistisch 17 mei 2017: 7de werkgroep bijeenkomst 31 mei 2017: 8ste werkgroep bijeenkomst 1 juni 2017: gesprek poliklinieken, cluster poliklinieken De onderzoeksdata zijn op te vragen bij Marlies Meier.



5. Resultaten De resultaten in dit onderzoek zijn op verschillende manieren verkregen. Er is gebruik gemaakt van documentatie- en observatieonderzoek en er zijn gesprekken gevoerd in de werkgroep en met afdelingen. In paragraaf 5.1 wordt de organisatie beschreven, waarbij de nadruk wordt gelegd op de stakeholders binnen het automatisch bevoorraden. Vervolgens wordt in 5.2 het huidige logistieke concept van het Ommelander Ziekenhuis beschreven en in 5.3 de veranderingen daarbinnen richting de nieuwbouw. In paragraaf 5.4 het proces naar de verandering aan de orde en in paragraaf 5.5 de juridische en financiële consequenties van de verandering.

5.1 De organisatie In deze paragraaf worden de resultaten van documentatieonderzoek weergegeven. Er is aandacht voor de geschiedenis, strategie en beleid, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur van het ziekenhuis. In paragraaf 5.1.1 wordt het Ommelander Ziekenhuis beschreven. In paragraaf 5.1.2 worden de betrokken afdelingen beschreven, evenals hun plaats in de organisatiestructuur, weergegeven in het organisatie organogram.

5.1.1 Het Ommelander Ziekenhuis

In documentatieonderzoek is aandacht voor de geschiedenis, de strategie, het beleid en de organisatiestructuur van de organisatie. Deze elementen worden achtereenvolgens beschreven. Het Ommelander Ziekenhuis Groningen is in 2008 ontstaan uit een fusie tussen het Delfzicht Ziekenhuis in Delfzijl en het st. Lucas Ziekenhuis in Winschoten. Sinds december 2015 is het Ommelander Ziekenhuis overgenomen door het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG). Onder het UMCG fungeert het Ommelander Ziekenhuis volledig zelfstandig. De zorg wordt geleverd vanuit twee locaties, namelijk locatie Delfzicht en locatie Lucas. Daarnaast is er nog een locatie in Veendam: het Servicepunt Veendam (Ommelander Ziekenhuis Groningen, g.d.). Jaarlijks heeft het OZG ongeveer 64.000 eerste polikliniekbezoeken en 120.000 herhalingsbezoeken. Rond de 10.000 mensen worden per jaar opgenomen en daarnaast komen zo’n 12.000 mensen naar het ziekenhuis voor een vorm van dagbehandeling (Ommelander Ziekenhuis Groningen, g.d.). Het Ommelander Ziekenhuis Groningen heeft de volgende missie en visie geformuleerd: ‘Het Ommelander Ziekenhuis Groningen is hèt streekziekenhuis van Noord- en Oost-Groningen. Het Ommelander Ziekenhuis staat voor het leveren van goede, snelle en veilige zorg.’ (Missie & visie , g.d.) Het Ommelander Ziekenhuis Groningen heeft de volgende doelstellingen geformuleerd. Het OZG is het ziekenhuis waar:

- u zich begrepen en thuis voelt; - u als patiënt graag terugkomt; - u door uw huisarts als eerste naar verwezen wordt; - u voor kiest als het gaat om zorg voor uw naasten; - u graag zou willen werken.

(Missie & visie , g.d.) Om de missie te kunnen verwezenlijken, heeft het OZG de volgende kernwaarden opgesteld: Met elkaar Werken binnen het OZG betekent samenwerken, altijd met het belang van de patiënt

voorop.



Respectvol Binnen het OZG is iedereen gelijk, zowel patiënten, collega’s en alle andere betrokkenen bij het ziekenhuis.

Gastvrij Binnen het OZG is iedereen welkom, of u nu patiënt, bezoeker, collega of een andere relatie bent.

(Missie & visie , g.d.) Het organogram van het Ommelander Ziekenhuis is weergegeven in figuur 17.

Figuur 17 Organogram Ommelander Ziekenhuis Groningen

Bron: (Ommelander Ziekenhuis Groningen, g.d.)

Het Ommelander Ziekenhuis is een professionele bureaucratie volgens Mintzberg. Binnen een professionele bureaucratie worden gespecialiseerde taken efficiënt uitgevoerd en wordt het gezag van de professionals sterk benadrukt. Binnen het Ommelander Ziekenhuis is de operationele kern dominant. Dit is een van de vijf organisatieonderleen volgens Mintzberg. Binnen het OZG bestaat de operationele kern uit medisch specialisten, Arts-assistenten, Apotheek en Zorg, weergegeven in figuur 18. De operationele kern zijn de medisch specialisten die de zorg verlenen aan de patiënten. De taak van de ondersteuning is het bedienen van de uitvoerende kern.

Figuur 18 De professionele bureaucratie in het Ommelander Ziekenhuis Bron: (Meier, 2017)

Samenvattend bestaat het Ommelander Ziekenhuis uit twee locaties met beide een eigen verleden en een eigen identiteit. De kernwaarden met elkaar, respectvol en gastvrij zorgen ervoor dat beide locaties als één ziekenhuis werken binnen een professionele bureaucratie volgens Mintzberg.



5.1.2 De betrokken afdelingen

De betrokken afdelingen binnen het project automatisch beheersen bevoorradingsmodel worden weergegeven in figuur 19. Binnen financiën zijn dit crediteuren, binnen inkoop de operationele inkoop en binnen de afdeling Logistiek het hoofd, de teamleider en de medewerkers logistiek. De klant wordt vertegenwoordigd door kwartiermakers en afdelingshoofden van zorg afdelingen.

Figuur 19 Stakeholders binnen het automatisch bevoorraden Bron: (Post, 2017)

Deze stakeholders binnen het automatisch bevoorraden hebben in het organogram een eigen plek, zie figuur 20. In het organogram is te zien dat operationele inkoop en logistiek een andere leidinggevende hebben.

Figuur 20 Betrokken stakeholders in het organogram Bron: (Meier, 2017)

Operationele inkoop en logistiek magazijn hebben veel contact met elkaar tijdens het werk. Onder andere doordat het voorraadbeheer uitgevoerd wordt door inkoop en logistiek met de voorraden werkt. Het Ommelander Ziekenhuis kan omschreven worden als een grote organisatie met veel verschillende disciplines, zie figuur 17. Binnen het ziekenhuis is de uitvoerende kern dominant en zij worden ondersteund door de ondersteunende afdelingen zoals inkoop, crediteuren en de afdeling Logistiek.

5.2 Het logistiek concept Aan de hand van documentatie- en observatieonderzoek wordt het logistieke concept van het Ommelander Ziekenhuis omschreven. In deze paragraaf worden alle elementen van het logistiek concept, weergegeven in figuur 21, in het Ommelander Ziekenhuis beschreven. Hiervoor wordt het logistiek concept van Glockner & Weijers (2013) uit het theoretisch kader gebruikt (Glockner &

Klant

Inkoop Logistiek

Financiën



Weijers, 2013). Naast het concept worden deelconcepten en de toegevoegde waarde van het logistiek concept beschreven aan de hand van de waardeketen van Porter (Porter, 1995).

5.2.1 Het logistiek concept

Het logistiek concept van de het Ommelander Ziekenhuis heeft invulling gekregen door documentatie- en observatieonderzoek.

Figuur 21 Het logistiek concept van Glockner & Weijers (2013) Bron: (Glockner & Weijers, 2013)

Strategie van de organisatie Het eerste onderdeel van het model is de strategie van het bedrijf. De afdeling Logistiek is onderdeel van de afdeling Facilitaire Zaken. De strategie van de afdeling Facilitaire Zaken is geformuleerd door het hoofd Facilitaire Zaken, Jan Bijkerk (2017). Visie: ‘’De facilitaire dienstverlening binnen de beide ziekenhuis locaties is ondersteunend en dus volgend op het primaire proces. Deze ondersteuning wordt geboden vanuit een gelijkwaardige positie, op basis van professionaliteit, deskundigheid en klantgerichtheid waarin een proactieve houding vanzelfsprekend is.’’ Missie: ‘’Zorgdragen voor adequate facilitaire voorzieningen, waardoor het in de locaties van het Ommelander Ziekenhuis voor een ieder toch een beetje als thuis voelt! Koersvast en doelgericht laveren!’’ (Bijkerk, 2017) De strategie voor het automatisch bevoorraden is als volgt geformuleerd door projectleider Tonny Post (2017):

- ‘’Extern goederenontvangst en magazijnen; - Zoveel mogelijke scheiding van patiënten-, medewerkers-, en goederenlogistiek; - Minimaliseren tussenvoorraden en ontkoppelpunten.’’

(Post, 2017) Doelstellingen Specifieke doelstellingen voor de afdeling Logistiek zijn niet bekend, daarom worden de doelstellingen van Facilitaire Zaken weergegeven. Jan Bijkerk (2017) heeft de volgende doelen voor Facilitaire Zaken geformuleerd:

- ‘‘Professionaliseren van processen;



- Afgesproken, constante kwaliteit leveren en borgen, afgestemd op gebruikersgroepen tegen de laagst mogelijke kosten;

- Structureel aanleveren van managementinformatie; - Inzicht in mate van tevredenheid van de dienstverlening; - Facilitair leidinggevenden vormen samen een team met ‘uniforme’ uitstraling en commitment - Gemotiveerd, deskundig personeel.’’

(Bijkerk, 2017) Structuur goederenstroom De logistiek in het Ommelander Ziekenhuis is ingericht volgens de klassieke grondvorm beschreven in het theoretisch kader. Hierbij leveren alle verschillende leveranciers afzonderlijk aan het ziekenhuis, slaat het ziekenhuis de voorraad op in het magazijn en verzorgt het ziekenhuis de distributie over de afdelingen. Planning en besturing Binnen het Ommelander Ziekenhuis wordt de logistiek op een klassieke manier bestuurd. Het voorraadbeheer is een taak van de afdeling Inkoop. Voorraadbeheer richt zich op de centrale voorraad en de afdelingsvoorraad. In het klassieke besturingssysteem besteld men bij als de aanwezige voorraad dreigt op te raken. Vooraf wordt bepaald tot welke hoogte de voorraad gedaald moet zijn voordat men gaat bestellen. Iedere schakel en elk voorraadpunt werkt in principe voor zich, en kijkt hooguit naar de eerstvolgende schakel in de keten. De voorraadhoogtes worden bepaald door de afdeling Inkoop. De afdeling Inkoop beheert tevens de voorraad en het assortiment. Voor het al dan niet op voorraad leggen worden geen criteria gebruikt. Dit blijkt uit de werkgroep en wordt bevestigd door de huidige verhouding koop- en voorraadartikelen in tabel 6. Er zit overlap in de voorraadartikelen omdat ze in Winschoten en in Delfzijl in het magazijn liggen.

Aantal Percentage

Koopartikelen 3653 49%

Voorraadartikelen 3770 51% Tabel 6 Verhouding koop- en voorraadartikelen over verbruik OZG 2016 Bron: (Sulvaran, 2017)

Om de werkdruk te verspreiden over de week, wordt gebruik gemaakt van een scan-pick-leverschema. Dit schema dient als planning voor het magazijn. In het schema staat welke afdeling op welke dag bevoorraad wordt. In de werkprocessen worden de werkzaamheden op het steriele magazijn gescheiden van de werkzaamheden op het onsteriele magazijn. Zowel het scannen, picken als inruimen verloopt gescheiden van elkaar. Deze activiteiten zijn weergegeven in figuur 22. Bij nood kunnen afdelingen in het weekend met de beveiliging naar het magazijn. Er wordt niet bijgehouden hoe vaak goederen in het weekend uit het magazijn worden gehaald.



Figuur 22 Processen binnen automatisch bevoorraden Bron: (Meier, 2017)

De bevoorrading van goederen stopt voor Logistiek in de kast op de afdeling. Daarna kan de afdeling de goederen eventueel verder over de afdeling verspreiden. Op het moment dat de goederen in de kast op de afdeling liggen, worden ze afgeboekt op de kostenpost van de desbetreffende afdeling. Logistieke ICT Goederenlogistiek binnen het OZG is grotendeels geautomatiseerd. Het automatisch bevoorraden gebeurt met een handscanner. Deze handscanner wordt ingelezen in het systeem, waarna een picklist gecreëerd wordt. Dit gebeurt in het ERP-systeem Vila. De afdeling Inkoop ziet de uitgifte van logistiek en beheert de voorraad in het magazijn door op tijd te bestellen. Logistieke organisatie Binnen de logistieke organisatie hebben medewerkers in het magazijn allemaal hun eigen specifieke taken. Deze taken zijn goederenontvangst, steriel magazijn of onsteriel magazijn. Medewerkers rouleren elke week van taak. Zo houdt de medewerker per week overzicht over het lopende proces. Het team logistiek wordt aangestuurd door een teamleider logistiek, Jennie van der Burg, en hoofd logistiek, Hans de Groot. De teamleider houdt zich bezig met de dagelijkse gang van zaken en stuurt de medewerkers aan. Het hoofd logistiek neemt de organisatorische en inhoudelijke verantwoordelijkheden op zich. Onderdeel van de logistieke organisatie is de cultuur. Na de observaties is aan de hand van het model van Quinn & Cameron de cultuur van de organisatie bepaald, dit is een interpretatie van de cultuur binnen het OZG door de projectgroep (Meier & Post). In de cultuur kan onderscheid gemaakt worden tussen besluitvorming en omgangsvormen. De besluitvorming binnen het Ommelander Ziekenhuis is hiërarchisch van aard. De basis van deze cultuur wordt gevormd door rechten, plichten, afspraken, regels en hiërarchie. Om tot besluiten te komen wordt er regelmatig vergaderd en de organisatie is resultaatgericht. Het management richt zich op zorg voor goede verhoudingen gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en veiligheid en heeft een coördinerende rol. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie en het beheersen van de kosten is een succesfactor voor de afdeling. De omgangsvormen zijn echter niet hiërarchisch, maar hebben meer weg van een familiecultuur. De werkomgeving is zeer vriendelijk en mensen hebben veel met elkaar gemeen. De hiërarchische cultuur, met omgangsvormen als een familiecultuur, is terug te zien in figuur 23.



Figuur 23 Cultuur model van Cameron en Quinn Bron: (Quinn & Cameron, 1999)

Logistieke kengetallen Grondvorm, besturing, informatiesysteem en personele organisatie zijn nauw aan elkaar verbonden. De mate waarin zij op elkaar afgestemd zijn bepaalt uiteindelijk de logistieke prestatie van een organisatie. Kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) helpen een organisatie om doelstellingen te bereiken (Glockner & Weijers, 2013). In de theorie wordt onderscheid gemaakt tussen prestatie indicatoren die zich richten op het proces, het management en het resultaat. Binnen het Ommelander Ziekenhuis wordt de afdeling Logistiek beoordeeld op de resultaten. Het budget moet verantwoord worden, besparingen in het proces zijn belangrijk en medewerkerstevredenheid wordt gemeten in het medewerkerstevredenheid onderzoek. Er is minder aandacht voor resultaten binnen het proces en he t management. Samenvattend is het logistiek concept binnen het Ommelander Ziekenhuis gericht op stabiliteit en controle. Dit zie je terug in goederenstroom en de planning en beheersing van het logistiek concept. Veranderingen hierbinnen zijn risicovol en daarom niet gerealiseerd afgelopen jaren. Werkprocessen zijn erop gericht de zorg zo goed mogelijk te bevoorraden. Het ‘zo goed mogelijk bevoorraden’ kan echter niet gemeten worden in het logistiek concept, doordat KPI’s zich allen richten op financieel resultaat.

5.2.2 Logistieke deelconcepten

Het logistieke concept is niet voor elke afdeling in het ziekenhuis exact gelijk. Daarom wordt gewerkt met verschillende deelconcepten en zijn zorg afdelingen onderverdeeld in verschillende clusters. De deelconcepten en clusterverdeling zijn resultaat van de eerste pilot en observaties. De clusters zijn als volgt beschreven:

1. Poliklinieken o Snijdende specialismes: chirurgie, gynaecologie, kaakchirurgie, KNO, orthopedie,

urologie o Beschouwend specialisme: cardiologie, dermatologie, hartfalen, interne

geneeskunde, longgeneeskunde, maag darm lever, neurologie, oncologie, reumatologie

o Oogheelkunde o Moeder/kind centrum



2. Specialistische afdelingen o Acute Opname Afdeling o Intensive Care o Operatie Kamer o Radiologie o Spoed Eisende Hulp

3. Verpleegafdelingen 4. Kantoorafdelingen

Uit de gesprekken met de clusters kwam naar voren op welke wijze ze bevoorraad worden en welke verschillen er zijn. 1. Verpleegafdelingen Om de werkwijze van de verpleegafdelingen te bepalen is een gesprek gevoerd met Marianne de Zeeuw, hoofd verpleegafdeling Oost 3 (chirurgie en dagverpleging). Ze gaf aan dat de drukte op de verpleegafdelingen afhankelijk is van de planning van de artsen. De afdeling krijgt een weekplanning van de artsen en kan hierdoor de drukte voorspellen. Deze weekplanning is niet bekend bij logistiek. Er wordt extra materiaal besteld als de afdeling dat nodig heeft. De afdeling geeft aan dat er problemen zijn met de bevoorrading; in het weekend grijpt de afdeling regelmatig mis. Om toch aan de goederen te komen gebruiken ze goederen van een andere afdeling of wordt het artikel uit het magazijn gehaald door de beveiliging. De afdeling geeft aan goederen direct uit de kast te verbruiken. Er wordt geen voorraad gehouden op de verbruikslocaties (bijv. in nachtkastjes). Als de afdeling vaak misgrijpt naar een artikel, kan de afdeling besluiten om meer voorraad te hebben. 2. Specialistische afdelingen Om de werkwijze van de specialistische afdelingen te bepalen is een gesprek gevoerd met Marcel Scholte, teamleider Operatie Kamer (OK). De drukte op de OK is voorspelbaar, omdat de operaties ingepland worden. De OK heeft een eigen logistiek medewerker die aangestuurd wordt door de OK. Deze medewerker ruimt de kasten in op locatie Lucas. Op locatie Delfzicht worden de kasten op de OK aangevuld door logistiek medewerkers die werken voor de afdeling Logistiek. 3. Poliklinieken Binnen het Ommelander Ziekenhuis wordt onderscheid gemaakt tussen snijdende specialismes en beschouwende specialismes. Onder het cluster poli’s valt ook oogheelkunde en het moeder/kind centrum. De poli’s gaan in het nieuwe ziekenhuis werken met een kast/kar concept, omdat de artsen geen vaste spreekkamer meer hebben. Op de polikliniek chirurgie in Winschoten wordt al gewerkt volgens dit concept. Op een (onbepaald) moment op de dag wordt de kar gevuld met standaard artikelen. In de loop van de dag wordt de kar bijgevuld met specialistische artikelen voor een bepaalde arts. Hierdoor wordt kastruimte bespaard en wordt er gewerkt vanaf een kar. Je kan stellen dat er één logistiek concept is binnen het Ommelander Ziekenhuis met deelconcepten voor verschillende soorten afdelingen, in dit geval clusters. In bijlage I zijn de logistieke concepten die verpleegafdelingen, specialistische afdelingen en poliklinieken voor ogen hebben voor de nieuwbouw schematisch weergegeven.

5.2.3 Toegevoegde waarde logistiek concept

Aan de hand van de waardeketen van Porter wordt de toegevoegde waarde van het huidige logistieke concept beschreven. In figuur 24 is deze waardeketen weergegeven. In de waardeketen zijn alle primaire en secundaire activiteiten binnen de afdeling Logistiek weergegeven.



Figuur 24 Waardeketen van Porter toegepast op de afdeling Logistiek OZG ingevuld door Meier, 2017 Bron: (Meier, 2017)

Uit de observaties blijkt dat de levertijd, ordercompleetheid en leverbetrouwbaarheid per order niet

bijgehouden worden door de afdeling Logistiek en Inkoop. Deze aspecten zijn onderdeel van ‘Service’

in de waardeketen van Porter.

5.3 De verandering Nu het huidige logistieke concept beschreven is, worden de veranderingen richting de nieuwbouw beschreven. Uit de resultaten van de observaties wordt vervolgens de betrokkenheid van de medewerkers in kaart gebracht.

5.3.1 Veranderingen richting nieuwbouw

Omdat het ziekenhuis gekozen heeft voor een extern magazijn, moet de logistiek in de nieuwbouw anders ingericht worden. Er zullen veranderingen zijn in de manier van werken van de logistieke afdeling, maar ook in de manier van werken van de zorg afdelingen, bleek uit gesprekken met het logistiek management. Het logistiek concept gaat veranderen en daardoor gaat de bevoorrading op een andere manier plaatsvinden. Tevens gaat in Scheemda gewerkt worden met het concept servicemedewerker, waardoor de werkzaamheden van de logistiek medewerkers veranderen. En de zorg afdelingen gaan ook anders werken; sommige afdelingen worden groter, krijgen een andere samenstelling of gaan op een andere manier werken.

5.3.2 Betrokkenheid in de verandering

In de observaties is gekeken naar de mate van weerstand, eigenaarschap en betrokkenheid bij de verandering. Deze aspecten zijn gedetailleerd beschreven in het Willen-Weten-Kunnenmodel ontwikkeld door Vavia Supply Chain Improvers (Vavia, g.d.). In de observaties lag de focus op alle aspecten die het WWK-model behandelt. De resultaten van de observaties worden daarom weergegeven aan de hand van dit model. Het model is weergeven in figuur 25.



Figuur 25 Het WWK-model Bron: (Vavia, g.d.)

Weten De eerste stap binnen het creëren van betrokkenheid is weten, bestaande uit doelen, route, spelregels en impact van de verandering. Doelen: In de nieuwbouw is geen ruimte opgenomen voor een centraal magazijn, de verhuizing brengt verandering in werkwijzen met zich mee en de verhuizing staat vast. Uit de werkgroep kwam naar voren dat het doel van het project het opnieuw inrichten van het automatisch bevoorradingsconcept is. Route: Het inrichten van het automatisch bevoorradingsconcept kost tijd en de te begane route is voor zowel operationele inkoop als het magazijn niet duidelijk. Dit blijkt uit de vragen die de medewerkers stellen in de eerste werkgroep bijeenkomsten. Men weet dat de projectleider de leiding heeft in het project maar weet niet wat er wanneer van hen verwacht wordt. Spelregels: In de opstartfase van de werkgroep geven de leden aan te willen beginnen met het bezoeken van afdelingen voor assortimentsgesprekken. Uit de werkgroep blijkt dat er eerst besluiten in het hogere management gemaakt moeten worden en voorbereidingen getroffen moeten worden door de werkgroep, voordat daadwerkelijk gestart kan worden. Besluiten van het hoger management gaan bijvoorbeeld over de samenwerking met het UMCG en het feit of het OZG gebruik gaat maken van het assortiment van het UMCG. Dit zijn spelregels waar de werkgroep zich aan moet houden. Impact: De verandering heeft een grote impact op de medewerkers, blijkt uit de observaties in het magazijn. De werkwijzen gaan veranderen en men gaat werken in een nieuw gebouw op een andere locatie. Medewerkers weten niet hoe hun baan eruit ziet in de nieuwbouw. Ook weten de medewerkers niet of de hoeveelheid werk toeneemt of afneemt i.v.m. het externe magazijn. Medewerkers spreken uit niet zeker te zijn over het behoud van hun baan. Willen Willen is de tweede stap in het model, waaronder motivatie betrokkenheid, vertrouwen, omgeving, vertrouwen en plezier in de verandering geobserveerd zijn. Motivatie: Een deel van de medewerkers is gemotiveerd en een deel minder. Medewerkers kijken eerst wat de bedoeling is, maar eenmaal in het proces komen ze zelf met voorstellen en raken ze gemotiveerd. Wel geven ze aan dat de operationele werkzaamheden voorgaan. Vooral de medewerkers met een vast contract willen zich graag inzetten voor de nieuwbouw. Medewerkers



met een tijdelijke aanstelling weten niet of ze ‘meegaan naar de nieuwbouw’ en houden zich daarom wat af van het veranderproces. Betrokkenheid: Medewerkers voelen zich nog niet gezien en gehoord en nog geen eigenaar van de verandering. Dit blijkt uit verschillende werkgroepen waarin medewerkers het maken van beslissingen uitstellen of overlaten aan externe medewerkers. Ook de medewerkers in het magazijn hebben ideeën voor verbeteringen. Vertrouwen: Omdat medewerkers nog niet precies weten wat er gaat gebeuren, wordt de verandering meer als een bedreiging dan als een kans gezien. Het vertrouwen in de verandering moet daardoor nog groeien. Tijdens de werkgroep bijeenkomsten groeide het vertrouwen in de verandering. Omgeving: De nieuwe omgeving is voor de medewerkers onbekend. Een enkeling is al eens wezen kijken op de nieuwbouwlocatie. De huidige omgeving is vertrouwd voor de medewerkers door de jarenlange ervaring van velen. De afdeling Logistiek geeft medewerkers de kans om de nieuwbouw gezamenlijk te bezoeken na het werkoverleg in juni. Overtuiging: De overtuigingen van de medewerkers worden steeds groter. Door achtergrond informatie te vertellen over het project, begrijpen medewerkers de gemaakte keuzes steeds beter. De medewerkers magazijn in Delfzijl geven aan graag weer in een volwaardig ziekenhuis te werken. Vooral de vaste medewerkers zien zichzelf al werken in de nieuwbouw. Dit bleek uit de observaties in het magazijn. Plezier: Medewerkers geven aan plezier te hebben in het werk. Plezier in het werk komt vooral door contact met collega’s. Extreme drukte vermindert het plezier volgens de medewerkers. Kunnen Het laatste aspect is kunnen, waar gekeken wordt naar kennis, ervaring, ruimte en middelen binnen de verandering. Kennis: Het kennisniveau verschilt bij de werkgroep leden. De operationele inkoop heeft meer inkoop-technische kennis en de logistiek meer logistieke kennis. Inkoop is verantwoordelijk voor het voorraadbeheer in het centrale magazijn en het afdelingsmagazijn, terwijl logistiek meer kennis heeft van het afdelingsmagazijn. Logistiek weet op hoofdlijnen hoe nieuwe bevoorradingsmethodes eruit zien. Ze werken al jaren op dezelfde manier, deze manier bevalt goed en hoeft volgens de medewerkers magazijn niet veranderd te worden. De noodzaak voor verandering is er ook nooit geweest. Ervaring: De afdeling Logistiek heeft veel productkennis over de goederen in het magazijn. Een groot deel van de vaste medewerkers werkt al lang (+15 jaar) binnen het ziekenhuis. Medewerkers geven aan al eerder kasten opnieuw ingedeeld te hebben. Inkoop heeft in het verleden de voorraden beheerd. Ruimte: De taken van de medewerkers worden nog niet overgenomen bij deelname aan de werkgroep. Hierdoor blijft het operationele werk liggen bij deelname aan de werkgroep. Dit beperkt de ruimte van de werkgroep leden.



Middelen: Voor logistiek zijn er een aantal middelen die het automatisch bevoorraden gemakkelijker maken. Voorbeelden zijn modulaire kasten inclusief inrichting en scanborden voor automatisch bevoorraden. De aankoop van middelen moet door het hoger management goedgekeurd worden. Samenvattend is er binnen het Ommelander Ziekenhuis aandacht geweest voor alle dimensies uit het WWK-model. Niet elke dimensie heeft echter evenveel aandacht gekregen van het management. Hierdoor willen medewerkers wellicht wel een bijdrage leveren aan de verandering, maar blijkt dit nog niet omdat ze niet genoeg weten van de verandering.

5.4 Het proces naar de verandering In de werkgroep gesprekken is veel aandacht geweest voor het proces naar de verandering. De te ondernemen stappen om het model te implementeren kwamen hier te sprake. Hiervoor moet onder andere de huidige situatie van afdelingen in beeld gebracht worden. In deze paragraaf wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten resultaten; het interne proces van de werkgroep en het proces met afdelingen.

5.4.1 Interne proces werkgroep

Het interne proces binnen de werkgroep betreft alle stappen die de werkgroep onderneemt voordat een assortimentsgesprek met de afdeling wordt aangegaan. Hierbij gaat het om de werkwijze van de werkgroep die besproken is tijdens de werkgroep bijeenkomsten. De werkwijze wordt puntsgewijs behandeld. 1. Documentatie bijhouden In de werkgroep komt ter sprake op welke wijzen al aan het project gewerkt is voordat de werkgroep automatisch bevoorraden startte. Er zijn een aantal documenten opgesteld, waar de werkgroep mee gaat werken binnen het project. Dit zijn de volgende documenten:

- Bouwtekening; - Vlekkenplan waarin gebieden in de nieuwbouw toegewezen worden aan afdelingen; - Inkoopkalender met inkopen binnen automatisch bevoorraden; - Ruimteboek met onder andere modulaire kasten.

2. Inzichtelijk maken huidige en nieuwbouw situatie Als besproken wordt hoe het nieuwe concept gerealiseerd gaat worden, komt ter sprake dat eerst de huidige situatie omschreven moet worden in één groot bestand. Voor elke afdeling moeten minimaal in het bestand staan:

- de afdelingsnaam; - het aantal modulaire kasten; - het aantal afleverpunten; - de wijze van bevoorraden; - de frequentie van bevoorraden; - de verantwoordelijke kwartiermaker; - het aanspreekpunt logistiek; - de huidige kostenplaats.

Om snel te zien waar knelpunten zitten, kan de nieuwbouw situatie worden toegevoegd aan hetzelfde bestand. Hierin wordt per afdeling vermeld:

- de afdelingsnaam in de nieuwbouw; - het aantal kasten in de nieuwbouw; - het aantal afleverpunten in de nieuwbouw;



- verantwoordelijke kwartiermaker; - de kostenplaats in de nieuwbouw; - de (eventuele) nieuwe samenstelling per afdeling; - de locatie in de nieuwbouw.

3. Huidige afdelingsassortiment bepalen Het aantal voorraad- en koopartikelen dat automatisch bevoorraad wordt op een afdeling is het huidige afdelingsassortiment. Het assortiment per afdeling is niet opgebouwd in Vila. Hierdoor moet de werkgroep het afdelingsassortiment bepalen. Hiervoor moet de totale afname binnen het Ommelander Ziekenhuis opgevraagd worden en gefilterd worden op afdelingsniveau. Daarna wordt de huidige min. max. gekoppeld aan het assortiment en het assortiment verdeeld over artikelgroepen.

a. Totale afnames OZG Voordat het afdelingsassortiment bepaald kan worden, moeten de afnames bepaald worden. Hiervoor moeten de totale afnames opgevraagd worden. Inkoop maakt onderscheid tussen koop- en voorraadartikelen. Inkoop meldt dat als meerdere afdelingen gebruik maken van een artikel, het artikel op voorraad wordt gelegd. Koopartikelen zijn artikelen die niet op voorraad liggen en direct doorgezet worden naar de leverancier. Ze worden ook geleverd door de leverancier. Koopartikelen vallen buiten het automatische bevoorradingsconcept.

b. Afnames per afdeling In de huidige situatie werken meerdere specialismes op een afdeling (en onder een kostenplaats). In de nieuwbouw zijn de samenstellingen van specialismes anders. Dit betekent dat afdelingen die nu samen werken uit een voorraad, dit in de nieuwbouw niet meer kunnen doen. Daarom moet de afname per afdeling bepaald worden, hiervoor is data nodig die vervolgens gefilterd wordt op kostenplaats.

c. Bevoorradingsmethode Afdelingen worden bevoorraad op verschillende wijzen binnen het OZG; automatisch bevoorraden en decentraal aanvragen. Nu is het niet duidelijk welke artikelen voor een afdeling automatisch bevoorraad worden en welke artikelen decentraal aangevraagd worden. De min. max. per afdeling is niet in het Enterprise Resource Planning (ERP) systeem Vila verwerkt.

d. Het bepalen van artikelgroepen Logistiek geeft aan bij het inruimen van de kasten op verschillende plekken op een afdeling te bevoorraden. Kantoorartikelen liggen immers niet in dezelfde kast als steriel medische hulpmiddelen. Aan verschillende afleverlocaties o.b.v. artikelgroepen kunnen verschillende assortimenten gekoppeld worden. De werkgroep gaat het afdelingsassortiment onderverdelen in de volgende artikelgroepen:

- steriele goederen; - onsteriele goederen; - voedingsartikelen; - schoonmaakartikelen; - kantoorartikelen.

4. Criteria opstellen Logistiek wil zo laag mogelijke voorraden in het nieuwe ziekenhuis, want de magazijnruimte moet in het nieuwe ziekenhuis gehuurd worden en meer voorraadruimte kost geld. In de werkgroep worden daarom criteria besproken om te bepalen of een artikel op voorraad gaat liggen of niet. Deze gaan opgesteld worden door logistiek en inkoop gezamenlijk. Het huidige assortiment kan al getoetst



worden aan deze criteria om de voorraad te verminderen. Vervolgens wordt bepaald of een artikel voor een afdeling een koop, koopscan of voorraad wordt. Hier zijn ook criteria voor nodig, die opgesteld gaan worden door inkoop en logistiek. Voorbeelden zijn verbruik van de afdeling en urgentie voor de afdeling. Vervolgens moet een passende bevoorradingsmethode aan de artikelen gekoppeld worden. Schematisch zijn deze voorbereidingen weergegeven in figuur 26.

Figuur 26 Opstellen afdelingsassortiment nieuwbouw aan de hand van criteria Bron: (Meier, 2017)

5. Afdelingsassortiment nieuwbouw bepalen Door de afname van de afdeling te toetsen aan de criteria, kan een concept afdelingsassortiment worden opgesteld. Op basis hiervan kan de werkgroep een concept kastindeling maken en inschatten of een afdeling genoeg kastruimte heeft ingecalculeerd voor de nieuwbouw. Deze stappen moet de werkgroep intern ondernemen om het logistieke model te implementeren. Dit is veelal gericht op het verzamelen en structuren van data. De huidige en nieuwbouw situatie kan weergegeven worden in een moederbestand. Voor de assortimentsbepaling zijn afnamegegevens van inkoop nodig en kennis voor het opstellen van en werken met de criteria op ziekenhuis en afdelingsniveau.

5.4.2 Proces met afdelingen

In het proces met afdelingen gaat het erom welk assortiment afdelingen gebruiken in de nieuwbouw, hoe dit verdeeld wordt over kasten en op welke wijze de afdeling bevoorraad wordt. Deze processen zijn ontstaan tijdens de werkgroep bijeenkomsten. Het proces met de afdelingen vindt in verschillende fases plaats. In een eerste gesprek wordt het logistiek concept in Scheemda overgebracht en wordt de werkwijze van de werkgroep, het moederbestand en het concept assortiment besproken. Fase 1: Logistiek concept, moederbestand in assortimentsgesprek Bij een eerste gesprek zal de werkgroep uitleg geven over het logistieke concept. Hierbij moet de werkgroep de randvoorwaarden van het project en logistieke kennis over de opgestelde criteria en werkwijze overbrengen. De documenten, moederbestand en concept assortiment op basis van criteria, worden besproken met de afdelingen. Ook wordt besproken op welke plekken logistiek de goederen gaat afleveren, afleverpunten genoemd in figuur 27.



Figuur 27 Voorbeeld afleverpunten op een verpleegafdeling in Scheemda Bron: (Meier, 2017)

Hierna kan de afdeling kijken naar het assortiment om te bepalen wat ze gaan gebruiken in de nieuwbouw. Dit kan veranderen door de nieuwe samenstelling van afdelingen. Aansluitend op deze verandering moet de werkgroep weten of de grootte en de werkwijze van de afdeling gaat veranderen. Fase 2: Assortiment verdelen over kasten Nadat de afdeling kritisch naar het assortiment heeft gekeken, kan het assortiment voor in de nieuwbouw worden vastgesteld. De werkgroep kan het assortiment vervolgens door de criteria halen voor koop-, koopscan- of voorraadartikel en bepalen met welke methode een artikel bevoorraad wordt in de nieuwbouw. Daarna kan de werkgroep samen met de afdeling de voorraadhoogtes (min. max.) van de artikelen bepalen. De voorraadhoogtes hangen af van de bevoorradingsfrequentie en het verbruik. Na het bepalen van de bevoorradingsfrequentie kan de werkgroep een scan-, pick-, leverschema maken voor de afdeling. Hierin wordt de frequentie van bevoorraden per artikelgroep weergegeven en de dagen waarop bevoorraad wordt. Een scan-, pick-, leverschema is weergegeven in figuur 28.

Figuur 28 Inhoud scan-, picken leverschema Bron: (Meier, 2017)

Als de voorraadhoogtes bepaald zijn, kunnen de kasten ingedeeld worden. Hierbij zal de werkgroep zich focussen op de afmetingen en voorraadhoogtes van artikelen. Ook zullen veelgebruikte artikelen op ooghoogte en artikelen die in combinatie met elkaar worden gebruikt naast elkaar in de kast geplaatst worden. Fase 3: Testen van het bevoorradingsconcept Om het bevoorradingsconcept te testen kwam in de werkgroep naar voren bij een aantal afdelingen een pilot te draaien. Bijvoorbeeld een pilot met een afdeling vanuit elke cluster (poli’s, verpleegafdelingen en specialistische afdelingen). Deze afdelingen zullen op de huidige locatie, voor een bepaalde periode, gaan werken volgens het nieuwe bevoorradingsconcept. Fase 4: Werken met het bevoorradingsconcept in Scheemda Voordat de daadwerkelijke verhuizing plaatsvindt, kunnen kasten op de nieuwbouwlocatie al ingericht worden. De kasten moeten voorzien worden van manden, barcodes en startvoorraad. Dit



zorgt voor een tijdelijke dubbele voorraad. Er zal extra personeel ingezet moeten worden om de kasten in te richten en te bevoorraden. In de eerste maanden zal het voor alle gebruikersgroepen van het automatisch bevoorraden wennen zijn aan de nieuwe wijze van bevoorrading. Fase 5: Beheer van het bevoorradingsconcept Als het Ommelander Ziekenhuis verhuist is, het ziekenhuis draait en iedereen gewend is, is het belangrijk dat het bevoorradingsconcept beheerd wordt. Nieuwe artikelen moeten getoetst worden aan de koop- en voorraadcriteria voor het bepalen of een product op voorraad komt te liggen. Tevens moet bepaald worden of een product een koop-, koopscan- of voorraadproduct wordt in de kast van een afdeling. Dit moet bijgehouden worden en is de taak van een voorraadbeheerder. Deze stappen moet de werkgroep ondernemen om het logistieke model te implementeren met de afdeling. De stappen zijn veelal gericht op het samen met afdelingen assortimenten bepalen en komen tot een kastindeling waar de afdeling mee kan werken in Scheemda.

5.5 Consequenties In deze paragraaf worden de juridische en financiële consequenties van de implementatie weergeven. De consequenties richten zich op de verandering en op het proces naar de verandering. De juridische consequenties worden beschreven aan de hand van de Brack-methode. Voor de financiële consequenties zijn gegevens uit het projectplan en de inkoopkalender gebruikt als input.

5.5.1 Juridische consequenties

In deze subparagraaf worden de juridische consequenties en risico’s weergegeven aan de hand van de Brack methode (Brack, 2010). Daarmee worden de juridische gevolgen op het gebied van het strategisch management, financieel management, commercieel management en het HRM-management zichtbaar voor de organisatie. Omdat het OZG een non-profit organisatie is, worden de aspecten van commercieel management achterwege gelaten. Personeelsmanagement In arbeidsvoorzieningen is alleen het ontslag van personeel wettelijk geregeld. In de werving, selectie en loopbaan van medewerkers moet rekening gehouden worden met de Wet gelijke behandeling mannen en vrouwen en het door cao-partijen zelf geschapen juridisch kader. Er ontstaan twee ontslagbeschermingssystemen; die van het BBA (Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen-1945 met als hoofdregel dat voor opzegging van een arbeidsovereenkomst voorafgaande toestemming nodig is) en die van het BW (Burgerlijk Wetboek met als hoofdregel dat ontslag regelmatig of onregelmatig is, maar al dan niet met schadevergoeding vrijwel altijd mogelijk) (Brack, 2010). Het Ommelander Ziekenhuis werkt zowel met vast als tijdelijk personeel. De werkgever wordt door de Wet Flexibiliteit en Zekerheid beperkt tijdelijke contracten steeds (tijdelijk) te verlengen. Mocht er bij het implementatietraject extra personeel nodig zijn, kan dit personeel aan het werk op tijdelijke basis. Het individuele arbeidsovereenkomstenrecht en het collectieve arbeidsrecht (Wet cao) omvatten volledig het werkveld van arbeidsvoorwaarden. Arbeidsomstandigheden worden in de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) geregeld. De arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden zullen niet ingrijpend veranderen als het OZG verhuist naar Scheemda. Het belangrijkste recht van arbeidsverhoudingen is het medezeggenschapsrecht van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). De WOR is het voertuig geworden voor het overleg met en de invloed op de bedrijfsvoering van de werknemersvertegenwoordiging in de bedrijfsorganisatie. Over de



implementatie van het logistieke beheersen bevoorradingsmodel heeft de ondernemingsraad (OR) van het OZG het recht op informatie, initiatief, advies, instemming en beroep. Dit zijn de juridische middelen waarmee de or een eigen beleid kan voeren. Productiemanagement In de pre-productiefase gaat het om de fase waarin de goederen nog buiten het ziekenhuis zijn. Omdat de goederen in Scheemda in een extern magazijn opgeslagen worden, veranderen juridische kaders. Aansprakelijkheid van de goederen onderweg en eigenaarschap van de goederen in het magazijn zijn aandachtspunten. Ook de juiste verpakkingen van steriel medische hulpmiddelen, beschreven in de Richtlijn Steriliseren en Steriliteit, is een belangrijk aspect bij het productiemanagement. Financieel management Binnen het automatisch bevoorraden hebben de juridische aspecten van financieel management invloed. Om het logistieke model te implementeren moeten nieuwe kostenplaatsen worden gecreëerd. Tevens is het belangrijk dat afdelingen alleen goederen verbruiken uit de kasten die gekoppeld zijn aan de kostenplaats van de afdeling. Zo kan logistiek het verbruik monitoren en de parameters daarop afstemmen. Het boeken op de juiste kostenplaatsen heeft ook gevolgen voor de volledigheid van de jaarrekening, die verplicht gesteld is in het jaarrekeningenrecht. Strategisch management Samenwerking tussen ondernemingen wordt juridisch gecreëerd en kan verschillende vormen aannemen. Sinds december 2015 maakt het Ommelander Ziekenhuis deel uit van het Universitair Medisch Centrum Groningen. Binnen het UMCG fungeert het ziekenhuis als volledig zelfstandig. Gevolgen voor het automatisch bevoorraden zijn de keuze van het assortiment. Keuzes hierin zijn een eigen OZG assortiment of een assortiment gelijk aan het UMCG. Een UMCG assortiment zal leiden tot inkoopvoordelen en lagere holdingskosten in het magazijn.

5.5.2 Financiële consequenties

Bij de implementatie van het logistieke beheersen bevoorradingsmodel komen kosten kijken. In het overkoepelende project Logistiek in Scheemda is in het projectplan een financiële planning van de investeringen opgenomen. In de logistieke inkoopkalender staan alle geplande inkopen voor het nieuwe ziekenhuis vermeld. De inkopen op de inkoopkalender moeten goedkeuring van de afdeling Financiën krijgen voordat ze daadwerkelijk ingekocht kunnen worden door de strategische inkoop. De kosten die betrekking hebben op automatisch bevoorraden worden weergegeven in onderstaande investeringsbegroting. De bedragen en de schattingen zijn tot stand gekomen in overleg met projectleider van het project ‘Logistiek in Scheemda’ T. Post.

Investeringsbegroting Euro’s Info

Aanschaf goederen/materialen : 1. Inventarissen

Modulaire kasten/ stellingen voor Centrale bevoorrading - incl. inrichting

220.850 350 stuks

Modulaire kasten/ stellingen voor op kamers van de afdelingen/ poli's - incl. inrichting

63.100

100 stuks

Medicijnkasten Apotheek 50.000 45 stuks

Modulaire karren (afdeling) 70.000

Kasten afsluitbaar; LOP (Calamiteiten) 7.000 10 stuks

Labelhouders + Barcodeplaatjes 4.000



Barcodescanners met software 5.000 2 stuks

Mobiele labelprinter voor automatisch bevoorraden 2.000 1 stuk

Draadcontainers (extern magazijn; rolcontainer afsluitbaar + koppelsysteem)

30.000 100 stuks

2. Hardware/software

Koppeling VILA (OZG) – Systeem extern magazijn - Is aanwezig

Aanpassing VILA (OZG) m.b.t. automatisch bevoorraden - Is aanwezig

3. Vervoermiddelen

Transportmiddel voor LOP en Milieuplein 17.500 1 stuk

Transportmiddel voor logistieke ring en in het ziekenhuis 9.000 1 stuk

Sub-totaal goederen en materialen

Uitvoeringskosten door derden: 1. Implementatiekosten

Personeelskosten logistiek inrichting Scheemda 21.600 Schatting*

2. Installatiekosten 3. ICT-kosten koppeling Project, regulier, licentie

6.400 Schatting**

Sub-totaal uitvoeringskosten derden

Overige uitgaven: 1. Kosten P&O

1. Opleidingen operationele medewerkers 2.500 5 personen 2. Bezichtiging andere locaties - Eventuele

benzinekosten 2. Directiekosten – Logistiek

3. Projectondersteuning Logistiek 35.000 Schatting*** 3. Communicatie

4. Informatie bijeenkomsten - Intern 5. Bezoek medewerkers nieuwbouwlocatie - Intern

Sub-totaal overige uitgaven

Totaal uitgaven investeringsproject 543.950

* Om de modulaire kasten in te richten is personeel nodig. Er kan gerekend worden op 2,5 FTE gedurende 3 maanden (Post, 2017). Dit zijn medewerkers uit het OZG die nu in het automatisch bevoorraden werken. De huidige werkzaamheden van deze medewerkers kunnen vervuld worden door uitzendkrachten die het ziekenhuis gemiddeld €20 per uur kosten. De personeelskosten voor de inrichting in Scheemda, rekenend in een 36-urige werkweek, bedragen (2,5 FTE × 36 uur × €20 per uur × 12 weken = €21.600 ** De kosten voor de ICT-koppeling zijn afhankelijk van het aantal uren dat een specialist ingehuurd wordt door het OZG. In de investeringsbegroting is uitgegaan van 2 week werk, 80 uur, à €80 per uur en een totaal van €6.400 (Post, 2017). *** Om de kosten van een assortimentsbeheerder te berekenen wordt een bruto salaris van €2.400

gerekend (gemiddeld loon voorraadbeheerder volgens salarisindicatie) en werkgeverslasten van 20%

(de-salarisindicatie.nl, 2017) (Breitenfellner, 2015). Uitgaande dat de projectondersteuning één jaar

werkzaam is binnen het Ommelander Ziekenhuis, wordt een bedrag van €35.000 geschat

(€2.400×1,20×12 maanden).



6. Conclusie Er is onderzoek gedaan naar het huidige logistieke concept en de benodigde activiteiten voor een succesvolle implementatie van het nieuwe beheersen bevoorradingmodel om de hoofdvraag van het onderzoek te beantwoorden. De hoofdvraag luidt als volgt: ‘‘Hoe kan het Ommelander Ziekenhuis Groningen het nieuwe logistieke beheersen bevoorradingsmodel het beste implementeren in samenwerking met alle gebruikersgroepen die gaan werken met het model, dat wil zeggen financiën, logistiek en de interne klant?’’ Om de hoofdvraag te beantwoorden worden de resultaten binnen het logistiek concept, de betrokkenheid van de medewerkers en de processtappen beschreven. Vervolgens wordt gekeken hoe het logistiek concept en de betrokkenheid van medewerkers zich verhouden tot de te ondernemen activiteiten binnen het proces naar de verandering in Scheemda. Logistiek concept Het huidige logistiek concept is onderzocht door middel van observatie- en documentatieonderzoek. Hiervoor is het logistiek concept van Glockner & Weijers (2013) gebruikt (Glockner & Weijers, 2013). Het resultaat van het documentatieonderzoek naar de strategie en doelstellingen binnen het logistiek concept is het Facilitair beleid. Omdat de afdeling Logistiek onderdeel is van Facilitaire Zaken, wordt de strategie voor het automatisch bevoorraden afgeleid van het Facilitaire beleid afgeleid. In het beleid, de missie en de visie van Facilitaire Zaken zijn geen doelstellingen opgenomen specifiek voor de afdeling Logistiek of voor het automatisch bevoorraden. De planning binnen het logistiek concept wordt uitgevoerd door de afdeling Logistiek en de besturing door de operationele inkoop. Besturing uit zich in voorraadbeheer met behulp van het ERP systeem Vila en richt zich op de centrale voorraad en de afdelingsvoorraad. De operationele inkoop voert echter geen assortimentsgesprekken, waarin het assortiment wordt besproken en de voorraadhoogtes eventueel worden bijgesteld. Op dit moment wordt de afdeling Logistiek beoordeeld op het resultaat en niet op het management en proces. Resultaat wordt vooral gemeten in financiële resultaten. Hierdoor kan de afdeling haar geleverde service naar afdelingen niet meten. Uit de waardeketen van Porter blijk dat binnen de service levertijd, ordercompleetheid en leverbetrouwbaarheid per order niet gemeten worden door de afdeling Logistiek. De verandering Er is onderzoek gedaan naar de verandering zelf en de betrokkenheid van de medewerkers in de verandering. In de observaties is gebruik gemaakt van het WWK-model om betrokkenheid en proceseigenaarschap van de medewerkers binnen het project automatisch bevoorraden te onderzoeken. De resultaten worden geanalyseerd, waarna conclusies getrokken worden. In tabel 7 wordt de invulling van de aspecten van het WWK-model geanalyseerd op basis van de resultaten. Hierin zijn de aspecten waarbij de betrokkenheid van medewerkers lager is grijs gemaakt.



Aspect WWK-model Invulling binnen project automatisch beheersen bevoorradingsmodel

Wet

en

Doel van de verandering Door de verhuizing moet het logistiek concept een andere vorm krijgen. Het huidige bevoorradingsconcept kan niet één op één overgenomen worden.

Route naar de verandering Voor medewerkers magazijn en inkoop is de route nog niet duidelijk. Dit blijkt uit de vragen over te ondernemen stappen die gesteld worden tijdens de werkgroep.

Spelregels van het project Besluiten hoger management, bijv. over invulling van de samenwerking met het UMCG zijn leidend voor het project automatisch bevoorraden.

Impact van de verandering Functies van medewerkers veranderen en er is onzekerheid over baanbehoud bij medewerkers.

Will

en

Motivatie van de medewerkers Medewerkers zijn gemotiveerd voor het project.

Betrokkenheid bij de verandering Werkgroep leden voelen zich nog niet verantwoordelijk voor de verandering. Besluiten worden niet direct gemaakt of overgelaten aan externe medewerkers.

Vertrouwen in de verandering Tijdens de werkgroep groeit het vertrouwen in de verandering.

Omgeving Medewerkers raken steeds meer bekend met de nieuwbouw door bezoek aan de nieuwbouw.

Overtuigingen De overtuigingen van de magazijn medewerkers in Delfzijl zijn groter dan in Winschoten.

Plezier Zowel inkoop als magazijn geeft aan plezier te hebben in het werk. Extreme drukte vermindert het plezier soms.

Ku

nn

en

Kennis Kennis van Logistiek en Inkoop is niet gelijk, onderscheid wordt gemaakt in inkoop specifieke en logistieke kennis.

Ervaring Werkgroep leden hebben ervaring met indeling van kasten en voorraadbeheer. Ervaring met assortimentsbeheer is in mindere mate aanwezig.

Ruimte De medewerkers hebben beperkte ruimte binnen de werkgroep, omdat operationele werkzaamheden voorrang hebben.

Middelen Aanvraag van middelen moet door het hoger management goedgekeurd worden.

Tabel 7 Analyse invulling aspecten WWK-model binnen het Ommelander Ziekenhuis

Uit de analyse blijkt dat aandachtspunten het aspect weten en kunnen zijn. Voor een groot deel van de medewerkers is de route naar de verandering en de impact van de verandering nog niet duidelijk. De analyse laat zien dat de medewerkers op sommige vlakken niet betrokken kunnen zijn, door beperkte kennis, ervaring of de gekregen ruimte. Invloed op het proces Het huidige logistieke concept en de betrokkenheid van medewerkers hebben invloed op de te ondernemen activiteiten binnen het automatisch bevoorraden. De te ondernemen stappen in het automatisch bevoorraden zijn hieronder weergegeven. Interne proces van de werkgroep is als volgt: 1. Documentatie bijhouden; 2. Inzichtelijk maken huidige en nieuwbouw situatie; 3. Huidige afdelingsassortiment bepalen;



4. Criteria opstellen; 5. Afdelingsassortiment nieuwbouw bepalen. Het proces met de werkgroepen bestaat uit de volgende fases:

1. Logistiek concept, moederbestand in assortimentsgesprek; 2. Assortiment verdelen over kasten; 3. Testen van het bevoorradingsconcept; 4. Werken met het bevoorradingsconcept in Scheemda; 5. Beheer van het bevoorradingsconcept.

Uit de werkgroep bijeenkomsten is gebleken dat betrokkenheid van medewerkers, zowel in het interne proces van de werkgroep als in het proces met de zorg afdelingen, van belang is. Intern is bij het opstellen van de criteria voor koop- of voorraadartikel voor magazijn/ de koop-, koopscan-, voorraadartikel kennis van de werkgroep leden nodig. De werkgroep leden worden betrokken in het ontwerp voor deze criteria. Voor de criteria is data nodig, bijvoorbeeld het aantal orders per afdeling en de grootte van de orders. Met behulp van deze data worden de bestelmethodes per afdeling bepaald. Voor het verkrijgen van deze data is ruimte en kennis binnen de afdeling Inkoop nodig. Als het interne proces van de werkgroep doorlopen is, gaat de werkgroep assortimentsgesprekken voeren met afdelingen om tot bevoorrading in de nieuwbouw te komen. De afdeling operationele inkoop voert nu echter geen assortimentsgesprekken en logistiek medewerkers kunnen deze taak niet naast hun operationele werkzaamheden uitvoeren. Om de assortimentsgesprekken te voeren is ruimte in personeel en kennis nodig en overtuigingen en betrokkenheid zijn nodig om het logistieke concept over te brengen aan de zorg, zo bleek uit de werkgroep bijeenkomsten. Uit de literatuur is gebleken dat het van belang is in de communicatie, bijv. in een assortimentsgesprek, onderscheid te maken tussen verschillende doelgroepen. Dit zijn de medewerkers, het management, het medisch personeel en de artsen en de raad van bestuur. Bij testen van het bevoorradingsconcept is het wenselijk de prestaties van het nieuwe concept te meten. Alleen op die manier kan gekeken worden of het concept beter werkt dan het oude concept en of de geleverde service verbeterd is. Voor het beheer van het bevoorradingsconcept is tevens kennis nodig. De parameters, prestaties gemeten en de voorraad moet beheerd worden om misgrijpen door medewerkers te voorkomen. Uit de juridische consequenties is gebleken dat het belangrijk is de ondernemingsraad te betrekken bij het implementatieproces. Volgens Brack (2010) zorgt vroegtijdig betrekken van de ondernemingsraad voor draagvlak binnen het project (Brack, 2010). Om een antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag, wordt antwoord gegeven op de deelvragen. Het huidige logistieke concept met deelconcepten is in beeld gebracht en daarmee is het huidige bevoorradingsproces inclusief knelpunten van verschillende gebruikers beschreven. Deze knelpunten zijn vertaald naar eisen en wensen van de gebruikersgroepen. In de gesprekken met afdelingen is aandacht geweest voor de veranderingen in werkprocessen en bevoorradingsprocessen. Ook de betrokkenheid van de medewerkers is onderzocht door observaties en gesprekken. Medewerkers raken betrokken door aan alle aspecten van het WWK-model aandacht te besteden. Afdelingen gaan actief meewerken door ze vroegtijdig te betrekken in het proces. Bij het samenstellen van het assortiment moet de werkgroep er rekening mee houden dat de artsen grote invloed hebben binnen



het ziekenhuis, zo is de cultuur. Tot slot heeft binnen werkgroep bijeenkomsten het proces naar de verandering vorm gekregen. Na beantwoording van de deelvragen wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag; Het Ommelander Ziekenhuis kan het nieuwe beheersen bevoorradingsmodel het beste implementeren door de werkgroep, met één leider, de processtappen naar verandering te laten ondernemen, waardoor werkgroep leden betrokken blijven bij het proces, hun kennis vergroten en vertrouwen krijgen in het proces.



7. Discussie In de discussie worden de verwachtingen van het onderzoek beschreven, worden de conclusies geïnterpreteerd en wordt gekeken hoe de conclusies zich verhouden tot de theorie. Tevens wordt de validiteit, de bruikbaarheid en de beperkingen van het onderzoek beschreven. Tot slot worden suggesties voor vervolgonderzoek gedaan. Verwachtingen Voorafgaand aan het onderzoek werd verwacht dat de betrokkenheid van de logistiek medewerkers laag zou zijn. In de loop van het onderzoek bleek dat deze medewerkers enthousiast werden van deelname aan de werkgroep en dit meenamen naar de werkvloer. Verwachtingen waren dat de operationele inkoop betrokken zou zijn bij het project. Tijdens het project bleek het voor hen lastig om de werkzaamheden naast de operationele werkzaamheden uit te voeren. Tijdens het onderzoek naar het huidige logistieke concept, werden steeds meer processen inzichtelijk gemaakt. Deze processen waren bij aanvang van het onderzoek nog niet bekend. De inhoud van deze processen leidde tot meer werk in het proces voor de werkgroep dan verwacht. Literatuur Conclusies zijn getrokken op basis van het logistiek concept, de betrokkenheid en de invloed van beide op het proces. Er wordt gekeken hoe de conclusies zich verhouden tot de theorie. Volgens Stevens is de oorzaak van gebrek aan beleid een organisatiecultuur van doeners, waarin men hard werkt, praktisch ingesteld is en plannen voor de toekomst ontbreken. Problemen worden opgelost door nog harder te werken, maar vaak worden ze niet structureel opgelost (Stevens., g.d.). Dit zou een oorzaak kunnen zijn voor het feit dat er geen doelstellingen zijn specifiek voor het automatisch bevoorraden. In meerdere ziekenhuizen wordt weinig aandacht besteed aan voorraadbeheer blijkt uit onderzoek. Dit komt door gebrek aan inzicht in verbruik van artikelen, bestelhoeveelheden en doordat voorraadhoogtes bepaald worden op gevoel i.p.v. data (Kessel, 2014). Door voorraadbeheer worden holdingskosten, bestel- en organisatiekosten en kosten bij tekorten en servicebeperkingen verminderd. Doordat de verantwoordelijkheid voor planning en besturing bij verschillende afdelingen ligt, is het moeilijk de geleverde service te meten binnen het huidige logistieke concept. Ook de verbeteringen in de service in logistieke dienstverlening in de nieuwbouw kunnen nog niet gemeten worden. De service is echter steeds belangrijker, uit de literatuur blijkt namelijk dat verwachtingen van diverse stakeholders steeds groter worden in facilitaire organisaties. Daarom wordt efficiënt en effectief werken belangrijker en moet transparantie worden behaald. Prestatie instrumenten bieden ondersteuning bij performance management (Knaapen, Laarhoven, Oomen, Smits, & Wit, 2007). De resultaten van Perfomance Management zijn volgens Passionned Group:

- Inzicht in organisatie-, afdelings- of teamprestaties; - Verbetering van de kwaliteit van producten/ diensten; - Verspilling daalt, waardoor de winstgevendheid wordt vergroot; - Hogere klanten medewerkerstevredenheid; - Een meer effectieve en wendbare organisatie; - Beheersing van kritieke succesfactoren binnen de organisatie.

(Passionned Group, g.d.)



In het 8 stappen model van Kotter worden drie fases beschreven; het creëren van een klimaat voor succes, het creëren van breed draagvlak en het implementeren en verankeren van de verandering. Het Ommelander Ziekenhuis bevindt zich in de eerste fase en daarom is het te verklaren dat de betrokkenheid, kennis, vertrouwen en overtuigingen van medewerkers nog moeten groeien. Pas verder in het proces gaan deze aspecten vergoot worden. Validiteit en bruikbaarheid Om te kijken of de resultaten in het onderzoek geldig zijn, wordt de validiteit van het onderzoek beschreven. De interne validiteit is geborgd door actieve deelname aan het proces en deelname aan de werkgroepen. In de werkgroep is aanwezigheid van afdelingen belangrijker dan aanwezigheid van bepaalde personen. Hierdoor worden meningen van verschillende personen meegenomen, wat de interne validiteit vergroot. De betrouwbaarheid van het onderzoek is vergroot door intensief contact met één persoon, de bedrijfsbegeleider. De externe validiteit van het onderzoek is lager, omdat de generaliseerbaarheid van het onderzoek laag is. De resultaten van het onderzoek kunnen alleen gebruikt worden op vergelijkbare afdelingen van het Ommelander Ziekenhuis. Het onderzoek is uitgevoerd om verandering te begeleiden en te ondersteunen. Door de processtappen weet de organisatie welke stappen ondernomen moeten worden om het beheersen bevoorradingsmodel succesvol te implementeren. Daardoor is het onderzoek voor de organisatie bruikbaar. Beperkingen en implicaties Een beperking van het onderzoek is de looptijd van het onderzoek. De nieuwbouw wordt in mei 2018 in gebruik genomen en het onderzoek zou daarom door kunnen gaan tot aan de ingebruikname. Zelfs de opstartfase zou meegenomen kunnen worden in het onderzoek, zodat het complete implementatieproces weergegeven is.

Vervolgonderzoek

Vervolgonderzoek kan zich kunnen richten op de opbrengsten van een assortiments-/ voorraadbeheer. De financiële besparingen bij het implementeren van voorraadbeheer zijn namelijk nog niet inzichtelijk. In het vervolgonderzoek kan een businesscase geschreven worden over de verschillende manieren van voorraadbeheer. Vervolgonderzoek zou zich ook kunnen richten op het opstellen van passende Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) voor de afdeling Logistiek of specifiek voor het automatisch bevoorraden. Uit deze discussie blijkt dat de verwachtingen niet altijd overeenkwamen met de praktijk. Ook bleek dat gebrek aan voorraadbeheer geldt in meerdere ziekenhuizen en dat de overige resultaten verklaarbaar waren door de fase waarin het project automatisch beheersen bevoorradingsmodel zich bevindt.



8. Aanbevelingen Op basis van de conclusie en discussie worden in dit hoofdstuk concrete aanbevelingen gedaan om duidelijk te maken welke acties er ondernomen worden binnen de implementatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen strategische, tactische en operationele aanbevelingen. Strategische aanbevelingen Strategische aanbevelingen zijn aanbevelingen die zich richten op de lange termijn. De aanbevelingen zijn het opstellen van logistieke doelstellingen afgeleid van visie en beleid en het ontwikkelen van performance management. 1. Het opstellen van doelstellingen voor het automatisch bevoorraden Geadviseerd wordt doelstellingen voor het automatisch bevoorraden op te stellen en onderscheid te maken in lange termijn, korte termijn en onmiddellijke doelen. Hierdoor krijg je volgens Newstart meer resultaat, meer controle en meer focus op wat je wilt als afdeling (Newstart, g.d.). Uitgangspunt voor deze doelstellingen is de logistieke visie of het Facilitaire beleid. Op basis van de doelstellingen worden vervolgens beslissingen genomen, wat ad-hoc besluiten door drukte zal verminderen. 2. Het ontwikkelen van performance management Geadviseerd wordt resultaten op basis van de doelstelling te managen door bij de doelstellingen passende kritische prestatie-indicatoren op te stellen (KPI’s). Dit kan gerealiseerd worden door het systematisch vertalen van strategie naar bedrijfsprocessen. Geadviseerd wordt de logistieke dienstverlening met KPI’s te beoordelen op het proces, het management en de resultaten. Voorbeelden zijn het monitoren van levertijd, ordercompleetheid, servicegraad en klanttevredenheid. Performance management draag bij aan het behalen en verbeteren van de vereiste prestaties en daarmee aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen (Berden, Berrevoets, & Winasti, 2016). Door het werken vanuit doelstellingen en het managen van de doelstellingen a.d.h.v. KPI’s kan de afdeling Logistiek de service naar afdelingen toe vergroten en wordt bijgedragen aan de professionalisering van de afdeling. Door de prestaties zowel in de huidige situatie als in de nieuwbouw te meten, kan Logistiek verbeteringen in de logistieke dienstverlening monitoren. Tactische aanbevelingen De tactische aanbevelingen zijn gericht op de middellange termijn. De aanbeveling richten zich op de inzet van personeel tijdens de implementatie en een verantwoordelijke aanstellen voor de uitvoering van assortimentsgesprekken. 3. De inzet van personeel tijdens de implementatie Binnen het implementatietraject is de extra inzet van personeel onvermijdbaar. Bijvoorbeeld voor het voorraadbeheer, waarbinnen alle huidige min. max. verhoudingen gedigitaliseerd moeten worden en nieuwe min. max. verhoudingen bepaald moeten worden. Ook is extra personeel nodig voor de inrichting van de kasten in de nieuwbouw voor ingebruikname. Geadviseerd wordt deze medewerkers bij uitvoering van deze werkzaamheden vrij te maken van het operationele proces en in het operationele proces het personeel aan te vullen (bijv. met uitzendkrachten). Hiervoor kan budget aangevraagd worden, waardoor men later in het project niet hoeft te wachten op goedkeuring van het hoger management waardoor het project mogelijk vertraging oploopt. 4. Een verantwoordelijke aanstellen voor de uitvoering van assortimentsgesprekken Uit het onderzoek blijkt dat de afdeling Inkoop weinig ervaring heeft met het voeren van assortimentsgesprekken, omdat deze gespreken niet gevoerd worden. Voor succesvolle



implementatie wordt geadviseerd te werken met een assortimentsbeheerder. Deze persoon voert de assortimentsgesprekken met de afdelingen, brengt het logistieke concept over en bewaakt het tijdspad. Dit kan een van de werkgroep leden op zich nemen, mits hij/ zij daarvoor vrijgemaakt wordt van de operationele werkzaamheden. Tactische aanbevelingen richten zich op het vooraf inzichtelijk maken hoeveel extra personeel er nodig is, zowel in de operationele uitvoering als in het assortimentsbeheer, en hier toestemming voor aan te vragen bij het hoger management. Hierdoor wordt het risico op vertraging van het project, doordat er teveel werk is, verkleind. Operationele aanbevelingen De operationele aanbevelingen leveren een directe bijdrage aan de diensten die geleverd worden aan de klant. Dit zijn aanbevelingen die gerealiseerd kunnen worden op korte termijn en hebben betrekking op de communicatie binnen het project, betrokkenheid van stakeholders en het beheren van de voorraad en het assortiment. 5. Communicatiestructuur ontwerpen binnen het project Binnen het project automatisch bevoorraden wordt gecommuniceerd met de stakeholders. Er zijn volgens het boek ‘Leading a Hospital Turnaround’ vier groepen in een ziekenhuis waarmee gecommuniceerd kan worden om een succesvolle verandering op te zetten. Dit zijn de medewerkers, het management, het medisch personeel en de artsen en de raad van bestuur. Aanbevolen wordt structuur in deze communicatie aan te brengen door een communicatiestructuur te ontwerpen. In de communicatiestructuur is het volgende van belang:

- Het leveren van een duidelijke boodschap en deze herhalen; - De boodschap ondersteunen met heldere en beknopte gespreksonderwerpen; - Effectief presentatiemateriaal ontwikkelen; - Regelmatig bijeen komen met interne en externe stakeholders; - Woordvoerders Identificeren.

De communicatie is gericht op het vergroten van betrokkenheid van de medewerkers. ‘Early adopters’ kunnen de groep meetrekken in een verandering. Het zijn de ambassadeurs van de verandering. Binnen logistiek zijn dit de medewerkers die deel uitmaken van de werkgroep en in de zorg de medewerkers die affiniteit hebben met logistiek. Hierdoor raken medewerkers betrokken bij de verandering. Omdat de verandering geleid wordt door externen, is het belangrijk dat het proceseigenaarschap van de medewerkers vergroot wordt. 6. Het beheren van het assortiment en de voorraad Aanbevolen wordt aandacht te besteden aan voorraad- en assortimentsbeheer. Dit bespaart geld voor de organisatie, bijvoorbeeld door vermindering van holdingskosten, bestel- en organisatiekosten en kosten bij tekorten en servicebeperkingen. Artikelen worden momenteel niet op voorraad gelegd op basis van criteria. Als de criteria koop- en voorraadartikelen voor het magazijn opgesteld zijn door de werkgroep, kan dit wel. Geadviseerd wordt het huidige assortiment van het ziekenhuis in te delen op basis van deze criteria. Bij de verhuizing gaan afdelingen uit Winschoten en Delfzijl samenvoegen. Afdelingen werken nu niet geheel met hetzelfde assortiment, dit kan problemen opleveren in de kastindeling in de nieuwbouw. Daarom is het belangrijk dat het assortiment beheerd wordt in de periode voor de nieuwbouw. Tevens kost elk extra artikel dat op voorraad gelegd wordt bij het externe magazijn het ziekenhuis geld.



9. Bibliografie Abma, T. (2017). Participatief actieonderzoek . Groningen.

Ask-advise . (g.d.). Vragenlijst OCAI Model Cameron & Quinn. Opgeroepen op april 26, 2017, van Ask-

advise: http://www.ask-advise.nl/nl/organisatie-cultuur/vragenlijst-ocai-model-cameron-

quinn/

Baarda, B., Bakker, E., Fischer, T., Julsing, M., De Goede, M., Peters, V., et al. (2013). Basisboek

kwalitatief Onderzoek. Groningnen/ Houten: Wolters-Noordhoff.

Baldwin, L., & al., e. (2004). The proposed modelling proces. Simulation Modelling Practice and

Theory 12, 541-557.

Ben & Will . (2017). Van IST naar SOLL. Opgeroepen op maart 8, 2017, van Ben & Will :

http://www.ben-en-wil.nl/denk-even-mee-mainmenu-31/van-ist-naar-soll-mainmenu-

90.html

Bennink, P. K. (2007, februari). Competent afstuderen met het Tien Stappen Plan. supervisie en

coaching, p. 24.

Berden, Berrevoets, & Winasti. (2016). Capaciteitsplanning in de zorg . Houten: Bohn Stafleu van

Loghum.

Bertrams, J. (2000, 31 januari). Succesvol kennis delen. Opgeroepen op april 18, 2017, van

Managementsite : https://www.managementsite.nl/succesvol-kennis-delen

Bijkerk, J. (2017, februari 13). Missie en visie Facilitaire Zaken. Winschoten, Groningen, Nederland .

Boonstra, Demenint, & Steensma. (1997). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Reed

Business.

Brack, A. (2010). Bedrijfsrecht op een bedrijfskundige manier. Noordhoff Uitgevers B.V.

Breitenfellner, T. (2015, december 10). Werkgeverslasten 2016. Opgeroepen op juni 2, 2017, van

Juridisch actueel: http://juridischactueel.nl/werkgeverslasten-2016/

Bureauonderzoek (deskresearch). (g.d.). Opgehaald van Encyclo:

http://www.encyclo.nl/begrip/Bureauonderzoek%20(deskresearch)

Caluwe, L. d., & Vermaak, H. (2011). Leren Veranderen. Vakmedianet Management.

Cameron, & Quinn. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Academic Service.

Center for Education Innovation. (g.d.). Action Research. Opgeroepen op april 4, 2017, van Center for

Education Innovation : http://cei.ust.hk/teaching-resources/action-research

Cheng, T. C., & Lai, K.-H. (2009). Just in time logistics . Taylor &Amp; Francis Ltd .

Coghlan, & Casey. (2001). Action research from the inside. Issues and challenges in doing action

research in your own hospital. Dublin, Ierland: University of Dublin,.

Cooper, Lambert, & Pagh. (1997). Supply Chain Management:More Than a New Name for Logistics.

The International Journal of Logistics Management, 1-13.

Coughlan, P., & Coghlan, D. (2002). Action Research in operations management. International Journal

of Operations & Production Management, 220-240.



De kracht van afbeeldingen . (g.d.). Opgeroepen op april 25, 2017, van Presentatiekracht :

http://www.presentatiekracht.nl/kracht-van-afbeeldingen/

de-salarisindicatie.nl. (2017, juni 2). Voorraadbeheerder. Opgeroepen op juni 2, 2017, van de-

salarisindicatie.nl: http://www.de-

salarisindicatie.nl/zoeken.php?Zoeken=Voorraadbeheerder

Dückers, Wagner, & Groenewegen. (2005). Voorwaarden voor een sectorbreed op

kennisverspreiding gebaseerd verbeteringsprogramma in de Nederlandse ziekenhuiszorg.

Acta Hospitalio, pp. 37-54.

Englund, R. (2006). Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success.

San Francisco, United States : Jossey-Bass .

Francis, T. &. (2006). The role of stakeholder pressure and managerial values in the implementation

of environmental logistics practices. International Journal of Production Research, p. 22.

Glockner, H.-H., & Weijers, S. (2013). Logistiek in de zorg. Noordhoff Uitgevers B.V.

Google. (2014). The Collaborative Economy. Delolte.

Health Administration Press. (2013). Leading a Hospital Turnaround: A Practical Guide. Chicago:

Health Administration Press .

Health Space Design. (2016, december 16). Innovatie in Health Space Design. Opgeroepen op maart

3, 2017, van Hanzehogeschool Groningen:

https://www.hanze.nl/nld/onderzoek/kenniscentra/kenniscentrum-

noorderruimte/onderzoeksprojecten-uitgelicht/projecten-in-de-etalage/health-space-

design/organisatie/organisation/innovatie

Health Space Design. (2017, januari 15). Health Space Design in het kort. Opgeroepen op maart 8,

2017, van Hanzehogeschool Groningen:



design/organisatie/organisation/health-space-design-kort

Health Space Design. (2017, januari 27). Werkwijze Health Space Design. Opgeroepen op maart 8,

2017, van Hanzehogeschool Groningen:



design/organisatie/organisation/werkwijze-hsd

Hoven, H. (2016, december 9). Inkoopbeleid en aanbestedingsbeleid OZG. Delfzijl, Groningen,

Nederland: OZG.

Jahangirian, M., Naseer, A., Stergioulas, L., & Young, T. (2010, Oktober 14). Simulation in health-care:

lessons from other sectors. Simulation in health-care: lessons from other sectors. Middlesex,

United Kingdom: Springer.

Kessel, W. v. (2014). Voorraadbeheer in ziekenhuizen. Enschede: Universiteit Twente.

Kilbourne, Neumann, Pincus, Bauer, & Stall. (2007). Implementing evidence-based interventions in

health care:application of the replicating effective programs framework. Implementation

Science, 1-10.



Kim, C., Spahlinger, D., Kin, J., & Billi, J. (2006). Lean health care: what can hospitals learn from

aworld-class automaker? Journa lof Hospital Medicine, 9-191.

Knaapen, J., Laarhoven, L. v., Oomen, L., Smits, S., & Wit, K. d. (2007, juni 21). Performance

Management steeds belangrijker voor FM. Opgeroepen op juni 07, 2017, van Facility

Management Magazine: https://www.fmm.nl/topics/performance-

management/achtergrond/performance-management-steeds-belangrijker-voor-fm

Kotter. (1997). Leiderschap bij verandering. Den Haag : Academic Service.

Kotter, J. (2012). Leading Change. Boston: Harvard Business Review Press.

Kros, J., & Brown, E. (2012). Health Care Operations and Supply Chain Management: Strategy,

Operations, Planning, and Control. Sommerset: Jossey-Bass.

Lai, K.-h., & Cheng, T. C. (2009). Just in time logistics . Farnham: Burlington.

Landry, S., & Philippe, R. (2004). How Logistics Can Service Healthcare. Supply Chain Forum, 24-31.

leansixsigmatools. (g.d.). Uitleg over KPI’s! Opgeroepen op juni 9, 2017, van leansixsigmatools:

http://leansixsigmatools.nl/wat-zijn-key-performance-indactors

Logistiek. (2009, februari 26). Stappenplan voor nauwkeurige voorraadcijfers. Opgeroepen op juni 11,

2017, van http://www.logistiek.nl/supply-chain/blog/2009/2/stappenplan-voor-

nauwkeurige-voorraadcijfers-101131781

Mars, A. (2009). Hoe krijg je ze mee? Assen: Van Gorcum.

Meier, M. (2017, mei 31). Delfzijl, Groningen, Nederland.

Mertler, C. (2009). Action Research. Thousand Oaks, Californië, USA: Sage Publications .

Mintsberg, H. (2013). Organisatiestructuren. Pearson Education NL.

Missie & visie . (g.d.). Opgeroepen op maart 8, 2017, van Ommelander Ziekenhuis Groningen:

https://www.ommelanderziekenhuis.nl/over-ozg/de-organisatie/missie

Morgan, D. E., & Zeffane, E. (2003). Employee inyolvement, organizational change and trust in

management. Int. J. of Human Resource Management, 55-75.

Nachtmann, H., & Pohl, E. (2009, juli). The state of healthcare logistics: costand quality. Arkansas,.

Nederlof, A., & Wiel, A. t. (2013). Kennisdeling en -creatie in interorganisationele werkgroepen.

M&O, 36-50.

Nevi. (g.d.).

{"Attachments":[{"__type":"ItemIdAttachment:#Exchange","ItemId":{"ChangeKey":"CQAAAB

YAAACuKKlhP5lWSoNnEzLg2Fy9AADjMc/9","Id":"AQMkADAwATNiZmYAZC04OAA5Ny1kNm

MxLTAwAi0wMAoARgAAA4icIz8X6P9Cj5yStarnMBUHAK4oqWE/mVZKg2cTMuDYXL0AAAIBIQ

AAAK4oqWE/mVZKg2cTMuDYXL0AA. 1-2.

Newstart. (g.d.). De 7 voordelen van doelen stellen. Opgeroepen op juni 6, 2017, van Newstart:

https://www.newstart.nl/blog/de-7-voordelen-van-doelen-stellen/

O’Brien, R. (1998). An Overview of the Methodological Approach of Action Research. Opgeroepen op

mei 2, 2017, van http://www.web.ca/~robrien/papers/arfinal.html



Ommelander Ziekenhuis Groningen. (g.d.). De organisatie . Opgeroepen op maart 10, 2017, van

Ommelander Ziekenhuis Groningen: https://www.ommelanderziekenhuis.nl/over-ozg/de-

organisatie

Organisatie Ontwikkeling. (g.d.). Professionele bureaucratie. Opgeroepen op april 26, 2017, van

Organisatie Ontwikkeling: https://communicatietraining.nl/inspiratie/professionele-

bureaucratie-mintzberg/

Oussoren, H. (sd). Presentatie LVO Congres . AMC Amsterdam.

Passionned Group. (g.d.). Performance Management. Opgeroepen op juni 07, 2017, van Passionned

Group: https://www.passionned.nl/strategie/performance-management/

Persona, A., & Battini, D. (2008). Hospital efficiency management: the just-in-time and Kanban

technique. Int. J. Healthcare Technology and Management, 373-391.

Porter, M. (1995). Concurrentie voordeel. Business Contact.

Post, T. (2017).

Post, T., & Meier, M. (2017).

Quinn, R., & Cameron, K. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Academic

Service.

Snyder, C. (1982). A Dependent Demand Approach to Service Organization Planning and Control.

Academy of Management Review , 455-466.

Stevens., J. (g.d.). Gevolgen gebrek aan visie en beleid. Opgeroepen op mei 9, 2017, van De Steven

een-op-een coaching: http://www.desteven.nl/training-coaching-

vraagbaak/organisatieontwikkeling-publicatie/knelpunten-organisatie/organisatie-gericht-

korte-termijn

Stoter, A. (2009). De communicerende organisatie. Amsterdam: Boom Onderwijs .

Strobbe, M. T., Veenman, H., Bruijn, L. d., & Valkenburg, M. (2015). De vertraging die tot vesnelling

leidt . IPMA Projectie Magazine, 8-11.

Sulvaran, G. (2017, mei 31). Delfzijl, Groningen, Nederland.

Szomoru, Y. (2016, mei 19). Kennisdelen in je organisatie? 8 tips voor een dynamisch platform.

Opgeroepen op april 2017, 18, van Frankwatching:

https://www.frankwatching.com/archive/2016/05/19/kennisdelen-in-je-organisatie-8-tips-

voor-een-dynamisch-platform/

Van Veggel. (2016, oktober 10). Opgeroepen op maart 15, 2017, van Van Veggel:

https://www.google.nl/search?q=ladder+mate+van+zeggenschap&source=lnms&tbm=isch&

sa=X&ved=0ahUKEwjOs8zYotjSAhUFthoKHTQWB8wQ_AUIBygC&biw=1920&bih=964#imgrc=

wflNo--eJl1EmM:

VanVactor, J. D. (2012). Emerald Article: Strategic health care logistics planning in emergency

management. Disaster Prevention and Management, 299-309.



Vavia. (g.d.). WWK-model: Inzicht in weerstand bij verandering. Opgeroepen op april 26, 2017, van

Vavia: http://www.vavia.nl/verandermanagement/hoe-krijg-ik-ze-mee-weerstand-en-

betrokkenheid/

Veenman, H., Bruijn, L. d., Valkenburg, M., & Th. Strobbe, M. (2015). Context voor eigenaarschap

creëren. IPMA Projectie Magazine, 12-15.

Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

Visser, & Goor, v. (2011). Werken met logistiek. Groningen/ Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

Volland, J., Fügener, A., Schoenfelder, J., & Brunner, J. s. (2016, augustus 12).

Materiallogisticsinhospitals:Aliteraturereview. Augsburg, Duitsland: Elsevier.

Waardeketen (value chain) volgens Michael Porter. (2012, augustus 20). Opgeroepen op mei 22,

2017, van EenBlogjeOm: http://www.raamstijn.nl/eenblogjeom/index.php/categorie-

1/2384-waardeketen-value-chain-volgens-michael-porter

Werkman, R. (2006). Werelden van verschil, hoe actoren in organisaties vraagstukken in

veranderingsprocessen hanteren en creëren. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

Wikipedia. (g.d.). Projectmanagement. Opgeroepen op maart 08, 2017, van Wikipedio:

https://nl.wikipedia.org/wiki/Projectmanagement

Wikipedia. (g.d.). Simulatie. Opgeroepen op maart 7, 2017, van Wikipedia:

https://nl.wikipedia.org/wiki/Simulatie

Willamson, & Prosser. (2002, augustus 14). Methododological issues in nursing research. Action

research, politics, ethics and participation. Exeter, Devon, Engeland : University of Plymouth.



Bijlagen Bijlage I: Logistieke concepten verpleegafdeling, specialistische afdeling en poliklinieken Bijlage II: Kopie Safe Assignment

Bijlage III: Anti plagiaatverklaring



Bijlage I: Logistieke concepten verpleegafdeling, specialistische afdeling en

poliklinieken Verpleegafdeling

(extern) Goederenontvangst & magazijn

- Logistiek Overslagpunt (LOP) - Transport (TP)

- Fijn distributie (FD)

Berging Steriel/ Onsteriel

Schoon-maakkast

Pantry Spoelkeuken

Automatisch bevoorraden

Decentraal aanvragen

Logistiek scant Bestellen in Vila

Inkoop bestelt Inkoop bestelt

Overdracht op verpleegafdeling

aan servicemedewerker


Koopscan

Logistiek scant

Inkoop bestelt



Specialistische afdeling (OK)

(extern) goederenontvangst & magazijn



Berging Steriel

Schoon-maakkast

Berging Onsteriel

Secretariaat

Overdracht op de OK aan logistiek medewerker OK




Logistiek scant

Bestellen in Webshop

Inkoop bestelt

Inkoop bestelt

Koopscan

Logistiek scant

Inkoop bestelt



Poliklinieken

(extern) goederenontvangst & magazijn



Kar/ kast Chirurgie

Kar/ kast Urologie

Kar/ kast KNO

Eatc.

Bulkvoorraad



Logistiek scant

Bestellen in Vila

Inkoop bestelt

Inkoop bestelt

Koopscan

Logistiek scant

Inkoop bestelt



Bijlage II: Kopie Safe Assignment



Bijlage III: Anti plagiaatverklaring Hierbij verklaar ik, dat ik bijgevoegd(e) (werkstuk(ken) zelfstandig en zonder gebruik van andere dan de door mij aangegeven bronnen en hulpmiddelen gemaakt heb. Alle passages in het(de) werkstuk(ken) die letterlijk of inhoudelijk uit gepubliceerde en niet gepubliceerde teksten overgenomen zijn, heb ik kenbaar gemaakt door middel van bronverwijzingen en bijbehorende literatuurlijst. Dit (deze) werkstuk(ken) is (zijn) in deze of vergelijkbare vorm nog niet eerder ter beoordeling aangeboden. Tevens verklaar ik dat het is ingeleverd via safe-assignment. (plaats) Winschoten (datum) 12-06-17 Naam student: Marlies Meier Handtekening: ********** Hierbij verklaar ik, dat ik bijgevoegd werkstuk(en) gecontroleerd heb op mogelijk plagiaat aan de hand van het volledig safe assignments rapport. (plaats) ………………………………………………………………. (datum) ………………………………………………………………. Naam docentbegeleider: ………………………………………….. Handtekening: ………………………………………………………..

Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda - Hanze · 2017-08-31 · de toegevoegde waarde van...

Documents

Transcript of Automatisch bevoorraden op weg naar Scheemda - Hanze · 2017-08-31 · de toegevoegde waarde van...