KINDEREN LEREN DANSEN

Niet het probleem analyseren, maar aan de slag gaan met een

oplossing. Met deze doelgerichte aanpak is trainer en coach

Peter Mulder een graag geziene gast op zogeheten ‘probleemscholen’.

In het onderwijs gaat het volgens hem vooral over hoop. ‘Hoop is voor

de ziel wat zuurstof is voor de longen. Het allermooiste is om kinderen

te laten zien en te laten merken dat zij meer kunnen worden dan zij

vandaag zijn.’

Trainer en coach Peter Mulder over oplossingsgericht denken

‘Hallo. Ik ben Peter Mulder en ik kom van-daag kijken wat er allemaal goed gaat.’ Met deze zin introduceert de onderwijsadviseur en coach zich het liefst tijdens zijn lesbe-

zoeken op zogeheten probleemscholen. Bijvoorbeeld op het voormalige Terra College, nu de scholengroep Den Haag Zuidwest geheten, waar een scholier alweer vijf jaar geleden de conrector neerschoot. Ook adviseerde hij het Calvijn met Junior College in Amsterdam Slotervaart, dat een flinke vernieuwingsslag maakt, mede als reactie op het in 2005 verschenen boek ‘Onzichtbare ouders – De buurt van Mohammed B.’ van Margalith Kleijwegt.

Na afloop bespreekt Mulder de positieve kanten met de leerlingen of docenten en overlaadt hij hen met com-plimenten. Zelfs als het zogenaamd niet goed ging. ‘Goh, wat kon jij vandaag goed vervelend doen. Hoe doe je dat?’ vraagt hij dan. Mulder: ‘Als een leerling drie uur M

door dominique haijtema

fotografie peter strelitski (de beeldredaktie)

62 63

slow management nieuwe wegen voorjaar 2009

achter elkaar vervelend is en het vierde uur niet meer, wil ik weten hoe dat komt. Waarom is hij in dat ene uur wél geïnteresseerd? Met die informatie kun je verder.’

persoonlijke heldMulder (1972) begon zijn loopbaan met een bedrijfs-

economische studie. De bekende ingrediënten in het bedrijfsleven: lease-auto, pak en spreadsheetmanage-ment, zorgden echter voor weinig opwinding of passie. Hij was meer geïnteresseerd in de mens dan in de busi-ness en volgde diverse opleidingen tot trainer/coach. In 2002 besloot Mulder als zelfstandig adviseur verder te gaan. In datzelfde jaar kreeg hij voor zijn dertigste ver-jaardag van een vriend een coachingles van Jeff Cosby cadeau. Cosby is een bekende Amerikaanse coach met een enorme staat van dienst en de hoogst haalbare kwa-lificatie van de Internationale Coaching Federatie (icf). Cosby werd een van de persoonlijke helden van Mulder. ‘Voor mij is Jeff hét voorbeeld van een Master Coach: vlijmscherp en helder, gecombineerd met passie en com-passie. Ik ken geen betere. Zijn oefeningen zijn geweldig. Zo liet hij ons een cirkel maken van een touw waar wij vervolgens in moesten staan. Dan blijkt al snel hoe je op situaties reageert en wat je patronen zijn. Iemand stapte er bijvoorbeeld uit om naar het toilet te gaan. Daar had ik meteen een oordeel over: zwak vond ik het. Opmerkelijk is dat de meeste mensen in de cirkel blijven staan. Dat geldt overigens ook voor het onderwijs: veel docenten blijven boos in de cirkel staan, terwijl zij er ook uit kunnen stappen. Gedrag is de sleutel. Wat je doet is wie je bent, niet wat je zegt.’

Bij een andere oefening laat hij de deelnemers zestig keer in een ruimte op en neer lopen. Ook daarin toont iemand snel zijn ware aard, aldus Mulder. ‘Ga je na vijftig keer zitten? Of ren je heel hard op en neer? Dan ben je waarschijnlijk ook in je werkende leven alleen maar aan het hollen zonder stil te blijven staan en je af te vragen wat je aan het doen bent.’

keuzevrijheidZijn eigen visie omschrijft Mulder als boeddhistisch

holistisch. Hij wil een balans creëren tussen alle aspec-ten van de mens: zowel fysiek, emotioneel, rationeel als spiritueel. Daarbij gaat het om een houding waarbij we accepteren wat er is. In de praktijk hanteert Mulder een

oplossingsgerichte werkwijze. Deze is gebaseerd op een methode die in Amerika succesvol bleek als gezinsthera-pie en die ook wordt toegepast bij onder andere Jeugd-zorg Noord Nederland. ‘Het is wezenlijk anders dan het analyseren en aanpakken van problemen’, benadrukt hij. ‘Oplossingsgericht betekent niet geïnteresseerd zijn in het probleem, de analyse of de diagnose, maar louter en alleen in de oplossing.’ Een momenteel veelgebruikte afgeleide van deze denk- en werkwijze is de Appreciative Inquiry oftewel de ‘waarderende dialoog’, een methode of liever gezegd filosofie om veranderingen te realiseren in organisaties. Ook de populaire ‘geweld-loze communicatie’ van Marshall Rosen-berg heeft raakvlak-ken met oplossings-gericht werken.

Zonder inzicht geen verandering, luidt een van de belangrijkste credo’s van Mulder. Door bewustzijn te ont-wikkelen, creëer je ruimte voor keuzevrijheid. Zo hoef je volgens Mulder als docent niet op een bepaalde manier les te geven. Ook voor scholieren en jongeren in het algemeen is het gevoel van keuzevrijheid cruciaal, denkt hij. ‘Als een groep Marokkaanse jongens voor de ingang rondhangt, kun je er naartoe gaan en zeggen: “dit mag niet.” Of je zegt: “jongens, jullie mogen het zelf bepalen of je nu naar buiten gaat of naar binnen.” Dan kunnen ze het zelf bepalen.’

oneindig potentieelEen andere held van Mulder is de Britse hoogleraar

Sir Ken Robinson, die vorig jaar op het befaamde ted-congres (www.ted.com) een vlammend betoog hield over onderwijs. Kinderen zijn volgens Robinson in principe allemaal getalenteerd. Hij noemde als voorbeeld Gil-lian Lynne, danseres en later bekend als choreografe van onder andere Cats, Phantom of the Opera en The Muppet Show. Zij kon als kind niet stilzitten en zou vandaag de dag het stempel adhd krijgen. Tijdens een gesprek met haar ouders vroeg de arts of hij even met haar alleen kon

zitten. Hij zette de radio aan en het meisje begon onmiddellijk te dansen, waarop de arts tegen de ouders zei: ‘Zij is niet ziek. Zij is een danser.’ Op de dansschool was Gillian niet

langer dat ene kind dat de lessen verstoorde. Zij was net als de anderen, ze moesten allemaal bewegen om te kunnen denken. Stel je voor wat het met haar talent had gedaan als we haar hadden volgestopt met medicamen-ten, aldus Robinson. ‘Er is geen enkel onderwijssysteem in de wereld dat kinderen elke dag leert te dansen zoals zij wiskunde leren. Waarom? Wij hebben allemaal licha-men, maar ons systeem besteedt vooral aandacht aan het hoofd en dan ook nog hoofdzakelijk één kant van de her-senen. In feite leiden wij overal ter wereld vooral universi-teitsprofessoren op, die hun lichaam beschouwen als een vervoersmiddel voor hun hoofd.’

Net als Robinson gelooft Mulder in het oneindige potentieel en talent van mensen. Maar hij gelooft ook in dingen doen. Simpelweg oefenen. Toen hij het besluit nam om trainer te worden, nam hij zich voor elke dag zeven dingen te doen die hem daarin verder zouden hel-pen. Zo belde hij trainers op met de vraag hoe zij het vak hadden geleerd. Eén van zijn eerste klussen was het hel-pen van langdurig werkelozen om weer aan een baan te komen. ‘Ik heb in die tijd alle denkbare soorten weerstand ontmoet en veel over mezelf geleerd. Kreeg te maken met agressie, bijvoorbeeld van een bekende hooligan die met stoelen gooide. Dan ging ik naar hem toe en vroeg of hij die dag teveel of juist te weinig koffie had gehad. “We gaan eerst koffie drinken, dan mag je daarna met stoelen gooien.” Zo’n aanpak werkt.’

extreem gedragExtreem en afwijkend gedrag fascineert Mulder. ‘Het

heeft een signaalfunctie. Iemand probeert je iets te ver-tellen. Eén van de beste leraren die ik ken, benoemt alles wat hij waarneemt. Als één van de leerlingen ligt te slapen zegt hij tegen de klas: “jongens, Mohammed is vandaag

‘Door bewustzijn

te ontwikkelen,

creëer je ruimte

voor keuzevrijheid.’

Hij belde trainers

op met de vraag

hoe zij het vak

hadden geleerd.

een beetje moe.” Hoe lastig de leerlingen allemaal zoge-naamd ook zijn, in zijn klas is het muisstil omdat hij iets van zichzelf laat zien, humor gebruikt en boeiend over de stof weet te vertellen. Hij heeft overduidelijk lol in zijn werk.’

Veel bureaus durfden vanwege het hoge afbreukrisico niet aan het werk te gaan bij het Terra College in Den Haag, omdat zowat alle kengetallen, zoals verzuim en examencijfers, op rood stonden. Mulder kon echter niet wachten om de 230 docenten te trainen. Het begin was moeizaam en er veranderde weinig. Tot Mulder aan de docenten vroeg wat zij dachten dat er aan training nodig was om betere resultaten te behalen. ‘Kom maar eens op bezoek bij mij in de klas. Dan weet je hoe moeilijk het is’, was één van de reacties. Dus dat deed de adviseur. ‘Het was zo logisch. Natuurlijk werkte onze aanpak niet, omdat wij ouderwets klassikaal trainden. Dan krijg je net als in de klas veel weerstand omdat je ongevraagd advies geeft. Wij moesten hetzelfde gedrag laten zien als wij van de leraren vroegen. Daarvoor moesten wij op hun plek zitten en zien wat er gebeurt.’

Binnen anderhalf jaar kon de school weer betere ken-getallen laten zien. Voorheen klonk bijvoorbeeld vaak de klacht dat het ontbrak aan persoonlijk contact, dat de school te anoniem was. Dat is verholpen door elke docent mentor te maken van een dertigtal leerlingen, wat leidde tot meer persoonlijke contacten. Simpel en oplossingsgericht.

eenzaamheidHet gaat steeds om een houding van nieuwsgierig-

heid en openheid, vindt Mulder. ‘Leraren dienen zich weer lerend op te stellen en moeten niet doen alsof zij het allemaal wel weten.’ Ook thema’s als veiligheid en eenzaamheid nemen een centrale plek in. ‘Veiligheid is een basisvoorwaarde om te kunnen leren. Leerlingen die pesten, voelen zich niet veilig en zorgen er dan weer voor dat anderen zich ook niet veilig voelen. Wat is er voor nodig om die cirkel te doorbreken?’ Er kan vaak meer dan je zelf denkt, meent hij. Om iets eenvoudigs te noemen: ‘Je kunt de tafels in een u-vorm zetten waardoor iedereen elkaar kan zien.’ Anderzijds hebben ook leraren vaak het gevoel dat zij er alleen voor staan. ‘Ga eens bij een col-lega op bezoek. Dan hoor je hoe hij of zij met dezelfde problemen worstelt of juist wel een goede oplossing M

64 65

slow management nieuwe wegen voorjaar 2009

‘Veel docenten houden nog steeds

van uitspraken als My way or the

highway. Dan kiezen veel kinderen

de highway.’

heeft’, adviseert Mulder. Zowel leerlingen als leraren mis-sen bovendien het contact met elkaar. ‘Het is cruciaal om verbinding te maken en samen te werken met elkaar, de leerlingen en hun ouders. Docenten op het Calvijn met Junior College doen sinds kort ook thuisbezoeken. Dat is een groot succes en leidt tot veel begrip.’

Mulder erkent dat de omstandigheden in het onder-wijs niet gemakkelijk zijn: tal van reorganisaties en ‘onderwijsvernieuwingen’, toegenomen regelgeving en bureaucratie en een uitdijend en lastiger takenpakket voor de docent. ‘Je wordt op de pabo niet opgeleid voor een mentorfunctie of voor huisbezoeken bij Marokkaanse gezinnen. Leraren moeten tegenwoordig van alles kun-nen, zoals projectmanagement, maar krijgen nauwelijks feedback of andere professionele ondersteuning. Petje af voor de docent! Het is één van de meest uitdagende banen, ik denk dat niet veel mensen geschikt zijn voor de complexiteit van dit werk.’

persoonlijk leiderschapPer saldo komt het aan op persoonlijk leiderschap van

de docent, vindt de coach. ‘Veel docenten verzetten zich als hen iets wordt opgelegd. Ze willen hun eigen ding doen en autonoom blijven werken. Maar als zelfstandige professional moet je openstaan voor feedback, onder-deel vormen van een netwerk en leren van anderen. Veel docenten houden nog steeds van uitspraken als My way or the highway. Dan kiezen veel kinderen de highway. In sommige klassen duurt het soms wel twintig minuten of langer voordat het eindelijk stil is. Maar als het eenmaal stil is moet je de kinderen ook iets te bieden hebben.’

Terugblikkend op zijn jaren in het bedrijfsleven is bij hem het gevoel blijven hangen dat met name in grote bedrijven mensen vooral nummers zijn. ‘Ik was betrokken

bij een aantal reorganisaties die allesbehalve menselijk verliepen. Het was afschuwelijk. Jongens van 25 die in een tabelletje aan het afvinken waren hoeveel medewerkers er ‘weggezet waren’, terwijl ik net een huilende man van 64 had gesproken die geen enkele kans meer had op de arbeidsmarkt.’ Om nog maar niet te spreken van neprap-porten om te doen voorkomen alsof er in een week iets van belang was gebeurd. Ook heeft hij meegemaakt dat dossiers werden opgebouwd van medewerkers die goed presteerden maar er wel uit moesten. ‘Een werkgever ging zelfs van kantongerecht naar kantongerecht om maar niet steeds dezelfde rechter bij ontslagzaken tegen te komen. Je verkleedt je ’s ochtends in een pak en doet anderen dingen aan die je niemand toewenst. Hoe kun je dan ’s avonds naar huis rijden en bij jezelf denken dat je goed bezig bent?’

Het onderwijs geeft Mulder daarentegen het gevoel werkelijk verschil te kunnen maken. Docenten zijn vol-gens hem vooral gedreven vanuit een bepaalde moraal of een overtuiging wat goed is voor jongeren. Uiteindelijk gaat het over hoop. ‘Hoop is voor de ziel wat zuurstof is voor de longen.’ Zonder die hoop wordt het onderwijs een zure bedoeling. ‘Het allermooiste is om kinderen te laten zien en te laten merken dat zij meer kunnen worden dan zij vandaag zijn. Dat is een kwestie van geloof, hoop en het juiste gedrag laten zien.’ r

Oplossingsgericht werken in de praktijk

• Alsietsnietkapotis,probeerhetdanniet te maken.• Alsietswerkt,doeermeervan.• Alsietsnietwerkt,stopermeeendoe iets anders.• Alsietswerkt,leerhetvanofaananderen.• Deleerlingheeftcompetentiesinplaats van gebreken.• Deleerlingisdeexpertdieweetwatwelen niet werkt in zijn leven en die de doelen kiest. De mentor is hulpbron. Samen ontwerpen zij oplossingen.• Hetgaatomluisteren,nieuwsgierigzijnen serieus nemen.

66

slow management nieuwe wegen voorjaar 2009