Appendix A Projectplanning in de praktijk · Projectplanning in de praktijk 217 worden gebruikt bij...

Appendix AProjectplanning in de praktijk

Inleiding

In de volgende paragrafen worden zes cases beschreven. Deze cases beschrijven hoe deprojectplanning in een specifieke organisatie is ingevuld. Binnen elke case-beschrijving zalaandacht worden besteed aan de organisatie, de mate van planning binnen de organisatie, deinformatieplanning, de projectplanning, het gebruik van planningmethoden en de wensen tenaanzien van de mogelijke ondersteuning van het beslissingsproces.

Case Softwarehuis 1

Case Softwarehuis 1 heeft betrekking op een softwarehuis met vestigingen door het hele land.De organisatie is gericht op het ontwikkelen van software ten behoeve van derden.

InformatieplanningBij de informatieplanning dient het onderscheid te worden gemaakt tussen een informatieplanten behoeve van de eigen organisatie en het ontwikkelen van een informatieplan ten behoevevan een klant. In de eigen organisatie wordt eraan gewerkt om op vestigingsniveau eeninformatieplan op te stellen. Een belangrijk aspect binnen de informatieplanning is deinfrastructuur van de apparatuur. Door het in toenemende mate binnenshuis ontwikkelen vansoftware wordt de eigen infrastructuur van steeds groter belang. De aanwezige apparatuurwordt steeds diverser, dit vereist een zekere planning. De organisatie is bezig inhoud te gevenaan een dergelijke planning. Bij de klant wordt men van tijd tot tijd ook betrokken bij hetontwikkelen van informatieplannen. Hierbij speelt de systeemontwikkelingsmethode van hetsoftwarehuis een belangrijke rol. Deze methode is gericht op de beheersing van deontwikkeling, maar gaat verder dan SDM doordat de methode zich sterker richt op de ‘projectcontrol’. SDM is gericht op de fasering. De binnen deze organisatie gehanteerde methodegeeft een invulling in de vorm van stuurgroepen en afstemming tussen deze stuurgroepen.Daarnaast doet zij ondermeer uitspraken over de fasering en de uit te voeren activiteitenbinnen een project, de documentatie en de goedkeuringsprocedures. Wel geeft de methode devrijheid welke methoden te gebruiken. Zo kan ISAC worden gebruikt, maar ook Yourdon. Devaktechnische invulling staat binnen de methode vrij. In veel gevallen maakt de klant dekeuze.

ondernemingsdoelstellingenÐ

strategieën om de doelstellingen te bereikenÐ

informatieplan

Appendix A214

Ð

automatiseringsplanÐ

projectenÐ

specificaties systemenÐ

technisch ontwerpÐ

bouwenÐ

invoerenÐ

beheer.

In de bovenstaande figuur kan de methode worden ingepast. Een deel van de methode richtzich op de informatie- en automatiseringsplanning; een ander deel richt zich op de uitvoeringvan projecten.

Planning van softwareprojectenVoorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt een plan opgesteld. In de commerciëlefase van een project (de offerte) is het management sterk betrokken. In die fase wordendingen beloofd die vervolgens moeten worden waargemaakt. Deze planning wordt op eenredelijk globaal niveau uitgevoerd. Bij het daadwerkelijk van start gaan van het project wordthet plan door het projectmanagement en de projectleider opgesteld. Het gedetailleerde planwordt door de projectleider ingevuld. In samenspraak met de medewerker die een activiteitmoet uitvoeren, wordt een schatting van de tijdsduur van die activiteit gemaakt. De methodebevat richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten wordentoegepast. De methode doet uitspraken over een groot aantal beheersaspecten. (Money,Safety, Quality, Information, Time & resources, Organization). Daarnaast geldt bij deprojectplanning het voorschrift dat in principe gebruik moet worden gemaakt van het pakketProject Management Workbench. Eventuele afwijkingen moeten worden vastgelegd enbeargumenteerd. Fixed-price-contracten worden meestal in eigen huis uitgevoerd zodatverstoringen zo veel mogelijk kunnen worden vermeden. Bij het uitvoeren in eigen huis kanvolgens eigen richtlijnen worden gewerkt.

PlanningmethodenBij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden, zoals dekritieke-pad-methode en scheduling voor zover dit wordt ondersteund binnen PMW(toewijzing van middelen aan activiteiten). De projectleider specificeert de activiteiten op eengedetailleerd niveau. In de offertefase ligt de specificatie per fase meer voor de hand.Projectleider en medewerker schatten de tijdsduur van activiteiten. Men stelt dat het beter isde mensen de eigen activiteiten in te laten schatten dan een plan van boven op te leggen. Omgoed te kunnen sturen, moet het plan gedetailleerd worden gespecificeerd. Daarnaast wordtFPA gebruikt bij de projectplanning. De vuistregels die worden toegepast zijn voor een deelgeformaliseerd in de vorm van regels zoals die bijvoorbeeld in FPA zijn gespecificeerd (ziehoofdstuk 4). De hiervoor beschreven methoden worden naast elkaar gebruikt. Een FPA-schatting wordt altijd gemaakt, terwijl een expertschatting ook in alle situaties wordtgevraagd. Daarnaast wordt altijd een activiteitennetwerk geconstrueerd. FPA enexpertschattingen leveren de tijdschattingen. Met het netwerk wordt het project vervolgens inde tijd ingedeeld. Als een nieuwe methode zich voordoet bestaat er interesse voor. Er wordt

Projectplanning in de praktijk 215

gekeken naar nieuwe methoden. Wel is dit afhankelijk van de persoonlijke interesse. Er moetiemand zijn die het kan doen. Met name het opleidingsinstituut kijkt naar dergelijkeontwikkelingen en naar methoden die in de opleiding moeten worden opgenomen. Dit zijntoch vaak de wat meer geaccepteerde methoden.

Begrotingsmodellen.De organisatie maakt gebruik van begrotingsmodellen. Men heeft geen eigen ontwikkeldmodel, maar heeft zich volledig aangesloten bij FPA, en gebruikt de tabellen zoals die binnenFPA zijn gespecificeerd. De factor die het meest van invloed is, is met name de ervaring vanhet personeel dat wordt ingezet, en dan met name de ervaring met de hard- en softwareomgeving. De taal is van invloed op de vermenigvuldigingsfactor. Evolutionair ontwikkelengaat een steeds grotere rol spelen. Het systeem wordt hiertoe opgedeeld in deelsystemen diealle van tevoren zijn aangegeven. Vervolgens worden de ontwikkelingsfasen per subsysteemdoorlopen.

VuistregelsBij de planning wordt gebruikgemaakt van vuistregels. Een praktisch voorbeeld is hetontwikkelen van een systeem voor het vervaardigen van management informatie. Hierbijmoesten formules op de beschikbare gegevens worden toegepast. Nadat tien formules warengeïmplementeerd kon worden gekeken hoeveel tijd er nodig zou zijn voor het ontwikkelenvan 100 van dergelijke formules. Op detailniveau wordt op deze manier een vuistregelgecreëerd. Dergelijke vuistregels worden op allerlei manieren gebruikt. Met vuistregels wordtmet name de duur van een activiteit geschat. Deze heeft namelijk betrekking op een persoondie een taak moet uitvoeren. Op een hoger niveau wordt meer uitgegaan van demogelijkheden die een methode als FPA aanreikt. De factoren die in vuistregels een rolspelen zijn grootheden zoals het aantal formules of het aantal gesprekken. In de analyse fasekan per interview een uur worden gerekend, met een half uur voorbereiding, een uurverwerking en eventueel een afstemming. Dit kan de basis vormen voor de planning. In ditvroege stadium kan FPA nog niet worden toegepast.

NetwerkplanningmethodenNetwerkplanningmethoden worden toegepast. De in de organisatie beschikbareontwikkelingsmethode wordt als basis gehanteerd voor de specificatie van activiteiten zoalsdie binnen het netwerk worden opgenomen. De detaillering van de specificatie vanactiviteiten is afhankelijk van de fase. In de realisatiefase zullen de activiteiten gedetailleerdworden gespecificeerd. De activiteiten worden dan gespecificeerd zoals ze binnen desysteemontwikkelingsmethodiek zijn aangegeven. De middelen worden per individugespecificeerd. Per activiteit wordt aangegeven welke persoon die activiteit moet uitvoeren.De tijdsduur van activiteiten wordt in uren gespecificeerd. De schatting omtrent de benodigderesources per activiteit vindt als volgt plaats: FPA resulteert in een schatting van debenodigde tijdsduur van het project. Deze schatting kan vervolgens worden gedesaggregeerdnaar de verschillende activiteiten en op basis van deze tijdsduur wordt gekeken hoeveelmensen nodig zijn om de activiteit uit te voeren.

PertPert wordt niet gebruikt omdat PMW dat niet ondersteunt. ‘Je gebruikt een bepaald pakket enaccepteert dan ook de theorie die achter dat pakket ligt’. De precieze invulling staat daarmeenog wel open. Het gebruik kan wel interessant zijn als daarbij ondersteuning kan wordengekregen. Het gebruik kan interessant zijn omdat de activiteiten die moeten wordenuitgevoerd omgeven zijn met een bepaalde onzekerheid. Er zijn echter wel middelen nodig

Appendix A216

om de methode toe te passen. In principe houdt men zich volledig aan datgene dat het pakketkan, anders wordt het complex doordat extra handelingen nodig zijn om een analyse uit tevoeren. Naarmate men dichter bij het pakket aansluit, heeft men er minder werk van.

CapaciteitsallocatieNa de specificatie van het activiteitennetwerk vindt een vergelijking plaats van debeschikbare en de gevraagde middelen. Met name het beschikbare personeel speelt een rol.Daarnaast moet voldoende computercapaciteit beschikbaar zijn om deze mensen aan het werkte houden. De computercapaciteit kan wel degelijk een bottle-neck vormen. Mogelijkeoplossingen zijn: het upgraden van de machines (hogere vaste lasten), het via een modemwerken op een machine bij de klant, of het inhuren van extra computercapaciteit bij eenrekencentrum. Bij conflicten in het gebruik van resources worden de activiteiten verschovenbinnen PMW (speling). Of er vindt een herallocatie van mensen plaats. De bezetting van demensen wordt zo evenwichtig mogelijk gehouden. Bij het gelijktijdig uitvoeren van meerdereprojecten kunnen eveneens capaciteitsproblemen ontstaan. Hierbij geldt meestal de regel first-in-first-out (fifo). Er is altijd een opdrachtgever aan wie het eerst iets is beloofd. Bij eenvolgend project moet worden gekeken of er voldoende middelen zijn om een nieuwe beloftete doen. Wanneer die middelen niet aanwezig zijn kan een latere opleverdatum wordengeboden; als dat acceptabel is doet men de aanbieding, zo niet, dan volgt geen aanbieding.Vaak lukt het echter om een oplossing te vinden. De uitkomsten van PMW worden niet altijdgeaccepteerd. Wanneer de uitkomsten niet worden geaccepteerd, zal dit leiden tot eenherspecificatie van het netwerk door andere afhankelijkheden en / of het gebruik van anderemiddelen, zoals overwerk.

Mogelijke ondersteuningDe organisatie beschikt al over ondersteuning in de vorm van PMW maar als meerondersteuning mogelijk zou zijn dan zou men het wel willen gebruiken. Bijvoorbeeld in devorm van PERT of het doorrekenen van worst-case scenario's. Ondersteuning van de keuzevan de planningmethoden voorafgaand aan de projectplanning wordt zinvol geacht. Men staataltijd open voor nieuwe dingen en er is zeker belangstelling voor het gebruik van nieuwemethoden. De ondersteuning van bestaande methoden kan altijd beter. Het bestaande pakketis niet altijd gedetailleerd genoeg. ‘De functionaliteit is gelimiteerd, daar worstelt iedereenmee’. De kritieke-pad-methode en scheduling worden al ondersteund door PMW. Het makenvan een globale schatting wordt niet afgedekt. Bij de ondersteuning van de methoden wordenmeerdere aspecten zinvol geacht: de keuze van de methode, uitleg over de methode,ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van het beslissingsproces,ondersteuning bij de interpretatie van de uitkomsten van een methode, het aanleveren vanervaringen, het aanleveren van normen, en tenslotte het uitvoeren van what if analyses. In debestaande situatie is men veel bezig met planning. Er vindt geen terugkoppeling plaats.Terugkoppeling van voorgaande projecten kan wel erg zinvol zijn. Toepassing van eenkennissysteem bij de ondersteuning wordt zinvol geacht. Er wordt steeds meer projectmatig tewerk gegaan. De detacheringstarieven staan onder druk. Ervaringen omtrent planning wordensteeds belangrijker. Een oplossing die nu wordt gehanteerd is het verantwoordelijk stellen vaneen manager voor alle planning om daarmee de ervaringen te kunnen bundelen en tehergebruiken. Met behulp van een kennissysteem kan dit wellicht weer verspreid gebeuren.‘Je wilt van tevoren meer zekerheid hebben of iets echt haalbaar is. Dat doe je doorverschillende schattingen te maken, expertschattingen en FPA-schattingen. Maar het is nog teveel individu afhankelijk, je bent steeds geïsoleerd bezig terwijl je ernaar toe moet omervaringen uit het verleden te gebruiken’. De resultaten van ondermeer de postimplementation review moeten beschikbaar worden gehouden. Ondanks het belang dat wordtgehecht aan hergebruik van ervaringen vindt geen overleg plaats omtrent vuistregels die


worden gebruikt bij de projectplanning. Er vindt geen afstemming plaats tussen deverschillende personen. Tot nu toe zijn geen pogingen gedaan om de informele regels teformaliseren. Het uitwisselen van ervaringen en vuistregels wordt echter wel als zinvolervaren.

Case Softwarehuis 2

Deze case beschrijft de projectplanning bij een softwarehuis. De software wordt ontwikkeldten behoeve van derden.

InformatieplanningEen informatieplan wordt wel eens gemaakt maar dan puur in opdracht van de klant en nietzozeer binnen de organisatie zelf. De klant moet er expliciet om vragen. Voor een projectwordt een projecthandboek gemaakt. Dit handboek doet uitspraken over de fasering van hetproject, de uit te voeren activiteiten binnen het project, de te gebruikensysteemontwikkelingsmethodiek, de documentatie, goedkeuringsprocedures en bepaalderichtlijnen. Bij het opstellen van het informatieplan wordt niet zozeer gebruikgemaakt vaninformatieplanningmethoden. Wel zijn er enkele richtlijnen die bij het opstellen van eeninformatieplan gebruikt moeten worden.

Planning van softwareprojectenVoorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectleider een projectplanopgesteld. In sommige gevallen wordt dit door een projectmedewerker gedaan. Deprojectleider blijft dan wel verantwoordelijk. Binnen de organisatie bestaan geen formeel

vastgelegde procedures en richtlijnen voor de planning van projecten102. De plannen wijkenonderling sterk af. De projectplannen worden op verschillende manieren opgebouwd. Binnende ene planning ligt de nadruk op het gebruik van een Work Breakdown Structure, bij anderewordt bijvoorbeeld FPA gebruikt. Er bestaan wel enkele richtlijnen maar die kunnen nergensaan worden getoetst. De manier van planning is meer gebaseerd op ervaringen met andereprojecten. Deze manier zal niet worden afgekeurd wanneer het plan niet aan die richtlijnenvoldoet. Er zijn dus geen voorgeschreven richtlijnen. Voorschriften waaraan gedacht moetworden bij het opstellen van een plan zijn er wel, maar die hebben meer het karakter van'check lists'.

PlanningmethodenBij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. De methodendie hierbij worden gebruikt, zijn de netwerkplanningmethoden (kritieke-pad-methode enscheduling). Het maken van een globaal plan met behulp van netwerkplanningmethodenwordt niet gedaan. Globale schattingen worden meer met vuistregels en varianten van dedelphi-methode gemaakt. De methoden worden naast elkaar gebruikt. Bij het opstellen vaneen plan worden zowel netwerkplanningmethoden als vuistregels en FPA toegepast. Er zijnechter uitzonderingen, bijvoorbeeld een project waarbij alleen FPA werd gebruikt. Er wordtdan geen expliciete expertschatting gevraagd. De expertschatting wordt gebruikt als eeninformele beoordeling van de redelijkheid van de uitkomsten van FPA. Als het project watduidelijker is kan er een specialist bijgehaald worden die expertschattingen maakt. Als hetproject onduidelijk is, zullen de schattingen zover uiteenlopen dat men er niet zoveel aan

102 Zoals in hoofdstuk 5 is gemeld kan de vraag worden gesteld of hier sprake is van planning. Gegevende door ons gehanteerde definitie moet deze vraag negatief worden beantwoord.

Appendix A218

heeft. De onduidelijkheid wordt vooral bepaald door de totale doorlooptijd van het project.De kleinere projecten zijn zo'n 3 a 4 maand met 3 of 4 personen, dus ongeveer 1 mensjaar. Bijde keuze welke methoden te gebruiken speelt vooral de onzekerheid van het te ontwikkelenprodukt een belangrijke rol. Daarnaast is natuurlijk het doel van de planning van belang. Depersoonlijke voorkeur is van ondergeschikt belang bij de keuze van de toe te passenplanningmethode. De hiervoor genoemde methoden worden in de huidige situatie gebruikt.Maar als zich andere mogelijkheden voordoen- in de vorm van andere methoden - dan staatmen daarvoor open. Een voorbeeld zou kunnen zijn het maken van een model van het projecten het maken van schattingen op basis van dat model. Dat zou bijvoorbeeld kunnen in devorm van een mathematisch model met de doorlooptijd als de te verklaren variabele en eenverzameling van verklarende variabelen. Bij kleine projecten is de 'ruis' echter wel erg groot.Het gebruik zou echter wel interessant zijn.

BegrotingsmodellenEr worden geen begrotingsmodellen gebruikt. FPA wordt beschouwd als vuistregels. Dereden waarom men weinig gebruik maakt van modellen is gelegen in het feit dat men geenvertrouwen heeft in de uitkomsten van deze modellen. Het toepassen van het model op zich isniet het probleem. Tenzij er meer betrouwbare begrotingsmodellen worden ontwikkeld, zullende begrotingsmodellen niet worden gebruikt in de toekomst. Dit is zowel de persoonlijkemening als de opvatting van de organisatie.

Vuistregels.Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels in de vorm van expertschattingen en FPA. Hiernaastspelen vuistregels een rol bij het gebruik van andere methoden. De schatting van FPA wordtals één geheel gebruikt. Er wordt geen opsplitsing gemaakt in de fasen ontwerp en realisatie.Een voorbeeld van het gebruik van vuistregels is het maken van een schatting voor dewijziging van een bestaand systeem. Een bestaand record moet worden uitgebreid met eenextra veld. Hiertoe maakt men een opsomming van wat moet worden veranderd en eenschatting hoe lang een dergelijke verandering zal gaan duren. ‘Die tijdschatting is een soortnorm die je in je hoofd hebt’. Deze normen zijn gebaseerd op voorgaande projecten. Het is enblijft echter een schatting. De technische schatting wordt door de stuurgroep omgezet in eencommerciële offerte. Intern word je aangesproken op de technische schatting. Deze schattingis dus vrij taakstellend. Met behulp van vuistregels worden vooral de tijdsduur van deactiviteiten en het project geschat. De factoren die in de vuistregels een rol spelen zijn involgorde van belangrijkheid: de complexiteit van de programmatuur, de capaciteit van deprogrammeurs, de vereiste betrouwbaarheid van de programmatuur, de ervaring met detoepassing, de capaciteit van de analisten en de ervaring met de hard- en software en deprogrammeertaal. De hardware die nodig is om het project uit te voeren wordt verondersteldaanwezig te zijn.

NetwerkplanningmethodenBij het opstellen van een projectplan wordt een variant van SDM gebruikt als uitgangspuntvoor de specificatie van de uit te voeren fasen en activiteiten. Het project wordt op drieniveaus gespecificeerd.

FasenÐ

ActiviteitenÐ

Taken (maken, inspecteren, herstellen)


In een netwerk ten behoeve van de projectplanning wordt meer op taak- en activiteitenniveaugespecificeerd. Het netwerk is dus vrij gedetailleerd. De middelen worden per eenheidgespecificeerd. De tijdsduur wordt meestal op uurbasis vastgelegd. Dit sluit aan bij hetgegeven dat men op uurbasis werkt. Binnen de organisatie wordt met een gedetailleerdeurenverantwoording gewerkt. Bij grote projecten, waarbij taken van meer dan 80 uurvoorkomen, wordt het plan wel eens op dagbasis gespecificeerd. In beginsel wordt aan eenindividu een afgebakend stuk functionaliteit van het te realiseren produkt toegewezen. Metbehulp van vuistregels wordt de tijdsduur van activiteiten geschat. Op basis van voorgaandeprojecten is er een norm op basis waarvan schattingen voor nieuwe projecten kunnen wordengemaakt. Het aantal uren per functiepunt is een dergelijke norm. ‘Het maken van schattingenvan het project uitsluitend op basis van deze normen is mogelijk. Hierbij geldt wel devoorwaarde dat de omgevingsfactoren niet teveel veranderd mogen zijn. Bij het gebruik vandie norm zul je gemiddeld redelijk uitkomen’. Deze normen kunnen wellicht noggecorrigeerd worden voor het feit of de situatie vergelijkbaar is, moeilijker dan welmakkelijker dan de projecten waarop de norm is gebaseerd. De norm zou dan met een bepaaldpercentage gecorrigeerd moeten worden.

PERTPERT wordt niet toegepast. Men is niet op de hoogte van de methode. De methode wordt welzinvol toepasbaar geacht om de projectduur vast te stellen. PMW ondersteunt wel despecificatie van afhankelijkheden maar niet de specificatie van stochastische tijdsduren.

CapaciteitsallocatieNa de constructie van een activiteitennetwerk vindt een vergelijking van de beschikbare en debenodigde middelen plaats. Bij die vergelijking speelt personeel de belangrijkste rol. Decomputercapaciteit wordt als aanwezig verondersteld. Extra capaciteit wordt eventueelgecreëerd. Het plan wordt aangepast als een conflict blijkt te zijn tussen de beschikbare en debenodigde middelen. Bij deze vereffening speelt de speling een belangrijke rol. Naastconflicten tussen activiteiten binnen hetzelfde project, kunnen conflicten tussen verschillendeprojecten ontstaan. Die problemen treden vooral op als iemand part-time mee werkt aanmeerdere projecten tegelijk. De opleverdatum en het belang van de opdrachtgever spelen eenbelangrijke rol bij de bepaling van de prioriteiten. Het streven is de projectleden bezet tehouden. Als bij project A gewacht wordt op een medewerker die een activiteit uitvoert voorproject B, dan moet deze wellicht eerst de activiteit van project A uitvoeren zodat demedewerkers van dat project verder kunnen. Als de uitkomsten van de analyse van eenactiviteitennetwerk niet bevallen dan wordt het plan aangepast. Meestal gebeurt dit door eenherspecificatie van het netwerk, door de benodigde middelen van een activiteit te veranderen.Dit wordt wel tot uitdrukking gebracht in de doorlooptijd van die activiteit. Het is dus niet zodat een activiteit opeens minder werk omvat. Minder inzet van middelen leidt tot een langeretijdsduur van de activiteit. Daarnaast wordt gekeken of taken niet in een andere volgordekunnen worden uitgevoerd.

Mogelijke ondersteuningOndersteuning van de projectplanning wordt zinvol en mogelijk geacht. Als zich interessantenieuwe mogelijkheden voordoen, is men daarvoor in de markt. De huidige ondersteuning metPMW wordt als ontoereikend ervaren. Het is uitsluitend een administratief systeem en hetkent daarnaast ook nog wat moeilijkheden, zodat het gebruik van PMW verre van optimaal is.‘Als planner zou je iets willen hebben dat niet uitsluitend als een administratief systeemfungeert, maar dat ook daadwerkelijke een schatting aflevert die redelijk is. Een schatting isiets, maar de betrouwbaarheid van een dergelijke schatting is natuurlijk van groot belang.’

Appendix A220

Ondersteuning van de keuze van de methoden voorafgaand aan de projectplanning wordtalleen in het beginstadium als belangrijk ervaren. Wanneer men meer ervaring heeft opgedaanis deze ondersteuning niet meer zo zinvol. De keuze wordt dan gemaakt op basis van ervaringmet voorgaande projecten. Dit betekent niet dat men in elke situatie dezelfde methodentoepast. Er is nog wel degelijk sprake van een keuze, maar die keuze wordt op basis vanpersoonlijke ervaring gemaakt. Ondersteuning van zowel bestaande als nieuwe methodenwordt zinvol geacht. De ondersteuning van bestaande methoden kan beter en men staat openvoor het gebruik van nieuwe methoden. Kennissystemen zijn daarbij bruikbaar en worden alsondersteuningsmiddel gezien. Uitleg over en ondersteuning van het gebruik van methodenworden hierbij als betekenisvol aangemerkt. De aspecten die zinvol kunnen wordenondersteund zijn de keuze van de methode, uitleg omtrent een methode, ondersteuning vanhet gebruik van de methode, de structurering van het beslissingsproces, de interpretatie vande uitkomsten van de projectplanning en het aanleveren van ervaringen. Voor al deze puntengeldt dat ondersteuning vooral bruikbaar is in het begin, wanneer men nog niet zoveelervaring heeft met projectplanning, omdat dan elke manier van ondersteuning zinvol is. Hetaanleveren van kwantitatieve normen en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragenworden ook van belang geacht wanneer men al meer ervaring heeft.

Case Bankbedrijf 1

Deze case beschrijft de projectplanning binnen een automatiseringsafdeling die is belast metde ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie.Deze afdeling is een soort intern softwarehuis voor de andere eenheden binnen de bank. Deafdeling werkt marktconform, marktconforme prijs/kwaliteitsverhouding. De overige dienstenkunnen een offerte vragen bij zowel deze afdeling als bij externe bureaus. De afdeling werktzelf niet op de externe markt.

PlanningIn de organisatie wordt zeer frequent een plan opgesteld en misschien wel te vaak. Er worden10 jarenplannen gemaakt die als basis dienen voor het ontwikkelen van nieuwe concepten. Definanciële wereld is een snel veranderende wereld. De concepten die na een groot aantal jarenoperationeel worden, zijn eigenlijk al direct verouderd. In de organisatie wordtgebruikgemaakt van informatieplanningmethoden en bijbehorende hulpmiddelen. In deproduktgroepen worden de informatieplanningstrajecten conform de theorieën doorlopen. Deinformatieplanning wordt met behulp van de Information Engineering methode van JamesMartin gedaan en daarna gaat men over op SDM die de fasering van de realisatie beschrijft.De eigen afdeling past een variant van de informatieplanningmethode toe, waarbij men inkorte tijd komt tot een blauwdruk. De blauwdruk kan worden opgevat als een gecomprimeerdinformatieplan. Een dergelijke blauwdruk wordt in maximaal 2 maanden ontwikkeld, dit integenstelling tot de klassieke omgeving waarin dit 1,5 tot 2 jaar kan duren. Men gebruikt eenvariant van SDM, maar dan inclusief prototypingfaciliteiten. ‘Er zijn groepen die conformbepaalde beleidsstandaards werken en het is daar zover doorgevoerd, en dat is ook de kritiek,dat men niet nadenkt maar toepast. In die eenheden staan handboeken SDM, die tot en metactiviteitenniveau en subactiviteitenniveau beschrijven wat je in die activiteiten moet doen,inclusief de projectplanning. Men wordt afgerekend op het toepassen van de standaards enniet zoals in de eigen afdeling op de kwaliteit van wat je oplevert, het uiteindelijke produkt.’De aanpak moet worden gedifferentieerd naar het soort probleem en de omgeving waarin menzit. Deze differentiatie gebeurt in de klassieke omgeving niet. De afdeling werkt wel metmethodieken zoals SDM maar men vertelt dit niet altijd aan de opdrachtgever. Om hetprobleem op te lossen worden bepaalde sterke aspecten van methodieken gebruikt. Demethode is een op SDM gebaseerde methode gecombineerd met ‘rapid application


development’-achtige aspecten. Het is een eigen mix van dingen, die niet echt op papier staat,maar die de projectmanager ‘tussen zijn oren’ oftewel in zijn hoofd heeft zitten.

InformatieplanningBinnen de organisatie bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. In het informaticahandboek is een stuk beleid vastgelegd. Daarnaast zijn er diverse informatieplannen voorzowel de lokale banken als voor de eigen informatievoorziening. Het informatiebeleid is eenoverkoepelend beleid waaraan iedereen zich zou moeten houden: hoe worden dingenaangepakt, wat wordt daarbij gebruikt en wat zijn de standaard-methoden. Deinformatieplannen beschrijven de uit te voeren projecten. Het informatieplan bevat niet de uitte voeren activiteiten, die staan in het projectplan, en ook niet de te gebruiken methoden diestaan in het beleid. Documentatie- en ontwerp-specificaties worden in het projectplangespecificeerd evenals de goedkeuringsprocedures. De methoden die bij deinformatieplanning worden gebruikt zijn Information Engineering, Information StrategyPlanning en Business Area Analysis.

Planning van SoftwareprojectenVoorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectmanager een projectplanopgesteld. In de rest van de organisatie fungeert de informatie analist als projectleider.Binnen de eigen dienst worden de rollen van projectleider en informatie analist striktgescheiden. Beide functies vragen om verschillende typen mensen. De projectleider stelt hetplan van aanpak op dat ook de basis vormt voor de offerte. Er wordt onderscheid gemaakttussen de commerciële offerte en het plan van aanpak dat de projectmanager nodig heeft omhet project te sturen. Dit onderscheid wordt gemaakt omdat de opdrachtgever niet alles hoeftte weten. De opdrachtgever worden oplossingen voorgehouden, in het plan van aanpakworden de problemen beschreven. Er bestaan formeel vastgelegde en voorgeschrevenrichtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden gebruikt.Deze hebben ondermeer betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Hierbij zijnondermeer netwerkplanningmethoden beschreven. ‘Statistische schattingsmethoden niet, datis een gigantisch probleem. Een discussiepunt is de vraag of je het baseert op historischegegevens (en hoe interpreteer je die gegevens dan), of dat je toch een beroep doet op kennisvan mensen inzake situaties die ze impliciet in het hoofd hebben. De historische gegevensbevatten veel ruis. Afwijkingen kunnen te wijten zijn aan de kwaliteit van de planning, dekwaliteit van de uitvoering, veranderingen in de functionele specificaties en verschuiving vanuren over activiteiten. De vraag is of je daar effort in moet steken. Eenheden die er meerderejaren hebben ingestoken, zijn gekomen tot kengetallen hoeveel tijd het kost om bepaaldeprodukten te maken. Deze kengetallen komen vaak overeen met wat de projectmanager ookop zijn gevoel roept. Het is interessant om de gedachtengang van zo'n projectmanager teachterhalen, maar dat is razend moeilijk. Meestal wordt nog steeds volgens de JBF methodegepland. Je haalt er wat mensen bij die er iets zinnigs over kunnen zeggen en met name demensen die het uit moeten voeren. De projectleider schat vervolgens het project in.’

PlanningmethodenBinnen de dienst worden planningmethoden gebruikt bij het opstellen van een projectplan.Netwerkplanningmethoden in de vorm van de kritieke-pad-methode en scheduling wordentoegepast. Er worden drie projectmanagementpakketten gebruikt: PMW, Super Project Experten Microsoft Project. Resource scheduling is in MS Project niet mogelijk. Bij de anderepakketten kan de inzet per dag verschillen. Het pakket zoekt dan zelf de meest optimale inzetvan die resource. Op grond daarvan worden de activiteiten verschoven. Het is maar wat jestabiel wil houden, of de optimale inzet van de resources, of het strak uitvoeren van de

Appendix A222

activiteiten. De gedetailleerdheid van de planning hangt af van de fase van het project. Deprojectplanning vindt plaats op fase-, subfase- en activiteitenniveau. In de realisatiefase wordtnog gedetailleerder gepland. Dan wordt per dag bepaald wat moet gebeuren. In de organisatiewordt voorzichtig gewerkt met begrotingsmodellen die echter nog niet op grote schaalworden toegepast. De Delphi methode wordt niet in de zuivere vorm toegepast. Maar hetgebeurt vaak dat er twee of drie mensen voor een ‘white board’ gaan staan en dan het projectbespreken. Vuistregels zijn er wel. Deze zijn bijvoorbeeld afhankelijk van deontwikkelomgeving. Een projectmanager komt vaak, in samenspraak met een of tweemedewerkers, tot een schatting. Vervolgens wordt die schatting vergeleken met de uitkomstenvan FPA (dan moeten wel een gegevensmodel en een functiemodel beschikbaar zijn). Welkemethoden in een specifieke situatie worden ingezet is afhankelijk van het project. Hier speeltmet name het inzicht van de projectmanager een rol. De inzet van methoden is afhankelijkvan de situatie en het probleem dat zich voordoet. Het soort project, de onzekerheid over deomgeving, de onzekerheid over het te ontwikkelen produkt, de onzekerheid over beschikbareresources, het doel van de planning en de persoonlijke voorkeur spelen een rol. Op basis vaneen combinatie van factoren bepaalt de projectleider wat hij gaat doen. Als een projectconform SDM kan worden uitgevoerd, bijvoorbeeld omdat bij de opdrachtgever al eenblauwdruk aanwezig is omtrent wat moet worden ontwikkeld (er is steeds meer kennis bij degebruikersorganisaties zodat de rol van de dienst meer is het bouwen van het systeem), dankan een meer gestructureerde planningaanpak worden gebruikt, bijvoorbeeld in de vorm vanFPA. Bij meer onderzoeksachtige opdrachten is SDM moeilijk toe te passen. In dergelijkesituaties worden de stappen, in samenspraak met de opdrachtgever, gedefinieerd.Bijvoorbeeld op basis van wat de manager over een maand wil weten. Dan worden binnen dieperiode de antwoorden geleverd, maar het is van tevoren niet duidelijk hoe tot dieantwoorden te komen. Bij de selectie van de methoden telt de persoonlijke voorkeur zwaar.Zo is er geen planningpakket voorgeschreven. Van belang is dat er planning wordt toegepast.De uitwerking hangt sterk af van de persoonlijke voorkeur. Of hierbij een pakket wordtgebruikt zegt niets, men mag het ook op een ‘white board’ doen. Voor rapportage doeleindenzijn pakketten wel handig.

BegrotingsmodellenBinnen de bank wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen, te weten FPA/IFPA.Sommige eenheden hebben een soort eigen modelletje gemaakt. Het inschatten vankortlopende projecten is moeilijker dan het inschatten van langlopende projecten. Dit wordtveroorzaakt door de wet van de grote aantallen. Een fout die informatici vaak maken is dat zijvanaf het eerste moment de indruk geven dat zij in staat zijn een plan over een half jaar ofmeer te geven. ‘Wij wekken de indruk dat we heel precies gepland een project kunnenuitvoeren. Bij de planning moet de betrouwbaarheid van een plan worden aangeven. Andersstop je je hoofd in de strop. De eerste maand of eerste twee maanden kunnen wordenoverzien, daarom wordt er ook een plan afgegeven voor die periode, daarna wordt er weer opnieuw gepland. Er wordt wel een schatting voor het hele traject afgegeven maar hier stekenwij de handen niet voor in het vuur.’ De toepassing van de begrotingsmodellen levertmoeilijkheden op. Men is er wel mee bezig. Het grote probleem is het afstemmen van deparameters van het model op de eigen situatie. Een oplossing is om eerst de parameters zoalsdie in het model zijn gedefinieerd te gebruiken en later, op basis van de uit te voerenprojecten, de parameters aan te passen.

Vuistregels.Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en dedoorlooptijd te maken. Deze vuistregels komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in bepaaldeverhoudingscijfers, zoals de verhouding probleemdefinitie/realisatie. In een SDM-traject


wordt begonnen met het maken van een systeemconcept. Het maken van dit systeemconceptvindt plaats in een korte periode en is daardoor goed in te schatten. Deze schatting wordtvervolgens geëxtrapoleerd naar de overige fasen. Met vuistregels wordt met name deprojectduur ingeschat. De duur van activiteiten komt meer tot stand op basis van kengetallen.De projectkosten worden berekend middels uren maal tarief. De kengetallen zitten in hethoofd van de planner. Men probeert die kengetallen met behulp van IFPA expliciet te maken.Onderling wordt gesproken over de kengetallen doordat men elkaar raadpleegt. De plannerhanteert kengetallen en komt tot een schatting. De eerste toetsing komt tot stand middels eenconfrontatie met degene die het werk moet uitvoeren.

Netwerkplanningmethoden.Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. SDMkan worden gehanteerd als uitgangspunt bij het definiëren van de fasen en activiteiten. In deorganisatie wordt planning toegepast op het niveau van activiteiten en op het niveau vanprodukten. Hierbij moet worden aangegeven wanneer het produkt echt klaar is. Het is beterplanning toe te passen op fysieke produkten en niet op het feit dat ‘we met z'n allen lekkerbezig zijn’. De produktgeoriënteerde aanpak is een hele discussie binnen de organisatie. Bijhet specificeren van een netwerk wordt begonnen met het invullen van personeelscategorieën.Daarna worden de namen ingevuld. Als de namen worden ingevuld, speelt debeschikbaarheid een rol. De activiteiten worden op uurbasis gespecificeerd. De schattingenomtrent de tijdsduur van activiteiten komen tot stand op basis van soortgelijke voorgaandeprojecten en op basis van vuistregels. PERT wordt niet gebruikt. Men is wel op de hoogte vande methode. PERT creëert extra onzekerheid door het introduceren van extra schattingen. Hetintroduceert schijnzekerheid en belemmert het opstellen van een taakstellend plan. Deuitvoering zal de maximale tijd gaan duren. Men denkt dat PERT niet zal worden gebruikt inde toekomst.

CapaciteitsallocatieNa de constructie van een netwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en debenodigde middelen. Hierbij wordt met name gelet op de beschikbaarheid van het personeel.Bij eventuele conflicten wordt het plan aangepast zodat aan de verwachte vraag naarmiddelen kan worden voldaan. Hierbij wordt een optimale inzet van resources nagestreefd.De mogelijke speling van activiteiten wordt hierbij automatisch gebruikt. In ieder geval zalaltijd worden geprobeerd de overeengekomen einddatum te halen. Conflicten tussenverschillende projecten komen vaak voor. Het belang van de opdrachtgever speelt hierbij debelangrijkste rol. Externe projecten krijgen vaak een hogere prioriteit. Bij een probleem gaatmen met zijn allen om tafel zitten om te kijken hoe het probleem op te lossen. Indien deuitkomsten van de scheduling niet bevallen dan zullen deze worden aangepast. Het komt erdan op neer oplossingen te zoeken om toch de einddatum te halen. Dit kan door extraresources in te zetten, of door minder noodzakelijke activiteiten weg te laten. Ook kunnen deonderlinge afhankelijkheden worden weggehaald. Afhankelijkheden die er volgens SDM welin zitten, haal je eruit omdat het in de praktijk wel anders kan. Het maken vangegevensmodellen voor de huidige en toekomstige situatie kan men uiteentrekken. Dit is hetnadeel van een standaard skelet voor de uit te voeren activiteiten, het belemmert decreativiteit.

Mogelijke ondersteuningOndersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. Ondersteuning van de keuze vanmethoden eveneens. Dit past in het beeld van een systeem dat de eerste interactie met deopdrachtgever ondersteunt. Dit systeem zou dan kunnen aangeven dat in die specifieke

Appendix A224

situatie die bepaalde planningmethode kan worden toegepast. De ondersteuning van nieuwemethoden wordt geprefereerd boven de ondersteuning van al gebruikte methoden. De neigingom te standaardiseren op een methode en een invalshoek leidt tot een enorme verstarring. Ditgeldt voor de toepassing van zowel planningmethoden als systeemontwikkelingsmethoden.Het is wenselijk dat per situatie de keuze wordt gemaakt. Bij het gebruik vanbegrotingsmodellen en de toepassing van vuistregels zou men meer ondersteuning kunnengebruiken. ‘De interpretatie die je geeft aan bepaalde omgevingsfactoren, aan bepaaldetypische kenmerken van een project in een bepaalde omgeving, om die maar eens expliciet tekrijgen. Een soort risico-analyse en deze dan vertalen naar wat het betekent voor dedoorlooptijd van een project.’ De aspecten die men het liefst ondersteund ziet, zijn het makenvan de keuze van methoden voorafgaand aan de projectplanning, het structureren van hetbeslissingsproces en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen. Daarnaast ishergebruik van ervaringen van groot belang. Dit geldt voor zowel kwantitatieve alskwalitatieve ervaringen. Bij het gebruik van kwantitatieve normen is continue bijstellingbelangrijk, er moet een terugkoppeling inzitten, die goed moet worden ondersteund. Niet elkeafwijking moet leiden tot wijzigingen. Kwalitatieve ervaringen zijn ook van belang. Zozouden ervaringen met projecten kunnen leiden tot bijstelling van argumenten om wel of nieteen bepaalde methode te gebruiken.

Case Bankbedrijf 2

In deze case is de afdeling systeemontwikkeling belast met de ontwikkeling van software tenbehoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. De afdeling systeemontwikkelingomvat zowel interne als externe medewerkers. De externe medewerkers worden tijdelijkingehuurd van BSO, Volmac etc. De organisatie is opgedeeld in een aantal business-units. Dedienst informatievoorziening bestaat uit twee afdelingen systeemontwikkeling die elk eenbusiness-unit bedienen.

InformatieplanningBinnen de bank wordt zeer frequent een planningproces doorlopen. Het gebruik vanmethoden is hierbij voorgeschreven. Binnen de bank bestaan informatieplannen enbeleidsdocumenten. Het informatiebeleid ‘zweeft’ iets, daarentegen zijn het informatieplan ende projectplannen concreet ingevuld. De plan- en beleidsdocumenten hebben betrekking opde fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen een project, de te gebruikensysteemontwikkelingsmethoden, documentatie- en ontwerp-specificaties, degoedkeuringsprocedures en richtlijnen wie wat moet doen. Een ander wezenlijk punt is debudgettering. Op basis van het informatieplan worden de projecten gedefinieerd en deprojectplannen fungeren als input voor de budgettering voor het jaar daarop. Er is nu reedseen ronde voor de budgettering voor volgend jaar voor de reservering van softwarecapaciteit.De capaciteit is hierbij zowel in financiële als in capaciteitstermen gedefinieerd. Per afdelingwordt aangegeven welke capaciteit zal moeten worden aangeleverd. Bij de budgettering wordtmeer gestuurd op het totaal. De totale gevraagde capaciteit wordt vergeleken met debeschikbare capaciteit. De individuele projecten staan nog niet vast. Het gebruik vanmethoden bij het opstellen van het informatieplan en het informatiebeleid is pre-conceptueel.De methoden worden nog niet gebruikt, maar men werkt eraan die methoden te gaangebruiken. Het is bovendien niet precies duidelijk naar welke methoden wordt gekeken.

Planning van Softwareprojecten.Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt er 'uiteraard' een plan opgesteld. Hetplan wordt opgesteld door de projectleider. De algemene projectleider let op de aspecten:commercie, organisatie, personeel, administratie financiën, informatie en methode. Na


verloop van tijd wordt het informatietechnologisch aspect vaak gelegd bij een technischprojectleider. De begroting komt van de algemeen projectleider. Maar afhankelijk van de fasekan de technisch projectleider een rol gaan spelen. In de realisatiefase levert deze eenbegroting van het technisch ontwerp en de bouw. De projectleider stelt zowel het plan opvoor de uitvoering van een project als het plan ten behoeve van de budgettering van hetvolgende jaar. De lijnmanager stelt vaak de schattingen ten behoeve van de budgettering opwanneer niet duidelijk is wie het project het volgende jaar gaat leiden. Door de zwaarte vande projectorganisatie worden de functies van projectleider en lijnmanager vaak door dezelfdepersoon vervult. Binnen de bank bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnendie bij de planning moeten worden gebruikt. Deze hebben onder andere betrekking op de tegebruiken planningmethoden. Een project is gedefinieerd als bestaande uit de volgende fasen:idee + plan, definitiestudie, basisontwerp, functioneel detailontwerp, technisch detailontwerp,bouw en invoering. Methoden voor het maken van plannen en begrotingen zijn eigenlijkalleen ingevuld voor de laatste drie fasen. Bij de eerdere fasen heeft men meer vrijheid.Daarnaast hebben de richtlijnen betrekking op de overlegstructuren om het plan op te stellen,de goedkeuring van de plannen en begrotingen, en de wijze van documentatie en presentatievan de plannen en de begrotingen. Tenslotte hebben de richtlijnen betrekking op het opstellenvan een masterplan. Bepaalde nieuwe ontwikkelingen kunnen zo omvangrijk zijn dat ze uitongeveer 100 deelprojecten bestaan. De projectleider stelt dan bijvoorbeeld een plan op voor1 deelproject met behulp van een planningpakket. De masterplanning schrijft hierbijrichtlijnen voor zodat het plan in het masterplan kan worden ingelezen, teneinde deafzonderlijke plannen te aggregeren.

Planningmethoden.Bij de projectplanning wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. Hierbij wordennetwerkplanningmethoden, begrotingsmodellen, Delphi en vuistregels gebruikt. Er wordt eenkeuze gemaakt voor bepaalde methoden gegeven de karakteristieken van het project. Metname de fase waarin het project verkeert, is van belang. Voor het schatten van de eerste fasenwordt voornamelijk gebruikgemaakt van vuistregels. Deze fasen omvatten het denken, delatere fasen, het doen. Het doen is in de loop van de tijd al behoorlijk uitgekauwd. In de laterefasen kan het plan echt taakstellend naar de medewerkers worden toegepast. De eerste fasenzijn te vergelijken met peuren en de latere fasen met metselen. Verder speelt bij de keuze vande methoden de onzekerheid een rol. In een onzekere omgeving wordt globaal geschat.Hetzelfde geldt voor de onzekerheid van het produkt. De onzekerheid omtrent de beschikbareresources leidt vaak tot meerdere scenario's, een scenario wanneer aan de vraag kan wordenvoldaan en de andere wanneer dit niet het geval is. Tenslotte is het doel van de planning vanbelang bij de keuze van de methoden. Voor de budgettering worden vuistregels gebruikt. Alshet een werkplan is wordt het plan op programmaniveau opgesteld. De persoonlijke voorkeurspeelt een ondergeschikte rol. Sommigen plannen zijn erg gedetailleerd. Dit heeft te makenmet het idee dat men dan alles onder controle heeft. Gewoonte speelt ook een rol, informatie-analisten zijn nonchalanter met planning dan technische mensen. Technische mensengebruiken zeer gedetailleerde plannen maar constateren dan dat het toch iets anders gaat. Ookde opdrachtgever heeft invloed op de manier van planning. Wil hij het idee hebben een goedesturing op het project te hebben dan zal hij een strakke planning vragen. Heeft hij dit ideelaten varen dan is hij tevreden met indicaties omtrent wat hij moet investeren. Naast de reedsgebruikte methoden zouden andere methoden zinvol kunnen worden toegepast. Hierbij zouondermeer gedacht kunnen worden aan neurale netwerken, vooral vanwege de zelflerendecapaciteiten. Daarnaast kan een uitbreiding van FPA naar PPA (procespunt analyse)voordelen bieden. FPA is pas na het functioneel ontwerp toe te passen. Procespunt analysebiedt meer mogelijkheden in het voortraject. Tenslotte kan gedacht worden aan arbeidskunde

Appendix A226

tabellen voor handelingen. Binnen de agrarische sector zijn boeken vol gegevens beschikbaarop basis waarvan men precies kan vaststellen hoe lang men zal doen over bijvoorbeeld hetmaaien van een weiland. Dergelijke gegevens zijn niet beschikbaar in de automatisering. Erwordt wel gewerkt aan een urenregistratie, zelfs een dubbele urenregistratie. In hettijdverantwoordingssysteem worden de uren per project vastgelegd. Daarnaast moet voor hetprojectmanagementpakket ook de voortgang worden ingeleverd. Medewerkers moeten dustwee keer een urenverantwoording inleveren.

BegrotingsmodellenFPA wordt in de pure vorm toegepast. De parameterwaarden zoals die in het model zijngespecificeerd worden gebruikt, zonder dat ze aan de eigen organisatie zijn aangepast. Hetaanpassen van het model betekent ook het zelf onderhouden van het model. Daarnaast heeftmen nog een eigen model. Dit beschrijft welke activiteiten moeten worden uitgevoerd. Opbasis van ervaringscijfers over activiteiten en verhoudingscijfers op fase- enactiviteitenniveau wordt een begroting opgesteld per activiteit en per produkt (perprogramma). De resultaten van beide methoden worden geconfronteerd (geldt voor tdo enbouw). Bij een eventueel verschil moet de FPA-schatter aangeven waarom hij denkt dat hetanders moet zijn. De verantwoordelijkheid ligt te allen tijden bij de technisch projectleider.Parallel hieraan wordt een risico-analyse uitgevoerd. Deze analyse resulteert in een opslag.De risico-analyse vindt plaats op basis van de Zweedse SBA-lijst. Er bestaat geen kans opdubbeltelling omdat de SBA-factoren niet overeenkomen met de factoren die binnen FPA zijngespecificeerd. De risico-opslag kan worden gesplitst in mijdbare en niet mijdbare risico's.Niet mijdbare risico's worden in een percentage uitgedrukt. Mijdbare risico's zijn af te kopenof via een opslag door te berekenen. De factoren die een grote invloed hebben op het makenvan schattingen van de kosten en de doorlooptijd zijn in de eerste plaats depersoneelsfactoren gevolgd door de projectfactoren. De personeelsfactoren zijn van grootbelang. In de programmeerfase is bijvoorbeeld de kwaliteit van de programmeur van grootbelang. Het verschil tussen een goede en minder goede programmeur bedraagt een factor 2.Kennis van het systeem weegt erg zwaar. De hard- en software zijn echter vrij stabiel. Degewenste betrouwbaarheid is standaard binnen de bank en wordt dus bij het maken vanschattingen niet meegenomen.

VuistregelsEr wordt gebruikgemaakt van vuistregels voor het maken van globale schattingen van dekosten en doorlooptijd. Op basis van het gegevensmodel wordt bijvoorbeeld het aantalfunctiepunten geschat. Het aantal entiteiten wordt met 3 vermenigvuldigd om het aantalfunctiepunten vast te stellen. Op basis van het aantal functiepunten kan vervolgens het aantaluren worden vastgesteld voor de fasen technisch detailontwerp en bouw, b.v. 4000 uur.Uitgaande van het verhoudingscijfer dat het technisch detailontwerp en de bouw 40% van detotale duur vergt, kan worden vastgesteld dat het gehele project 10000 uur zal duren. Metverhoudingscijfers kan vervolgens de duur per fase worden berekend. Idee + plan 5%,definitiestudie 8%, basisontwerp 12%, functioneel detailontwerp 20%, tdo bouw 40% eninvoering 15%. De fasen technisch detailontwerp en bouw worden altijd geëvalueerd. Degevonden verhoudingen tussen de fasen komen meestal vrij goed overeen met de hierbovengespecificeerde verhoudingen. Andere vuistregels zijn bijvoorbeeld de verhouding tussen tdoen bouw 1: 2, in een bepaalde omgeving en de verhouding tussen testplan en test 1 : 2,5. Zoheb je legio vuistregels. Deze worden vastgelegd in het nacalculatie-archief. Hierin zittengegevens van alle projecten voor de fasen tdo/bouw. Deze gegevens worden gebruikt bij deplanning van nieuwe projecten. De vuistregels worden toegepast door de FPA-deskundige.Deze doet ook de begroting voor tdo/bouw en wordt dus altijd geconfronteerd met deuitspraak die hij daar heeft gedaan. De FPA-deskundige doet ook de evaluatie en wordt dus


geconfronteerd met alles wat hij heeft gezegd en leert van zijn fouten. Zowel projectduur,activiteitsduur, benodigde middelen als projectkosten worden met behulp van vuistregelsgeschat. Het aantal functiepunten kan worden vermenigvuldigd met het gemiddelde aantaluren per functiepunt. Het totaal aantal uren maal een gemiddeld uurtarief van 250 guldenlevert een schatting van de totale projectkosten.

NetwerkplanningmethodenBinnen de bank wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. De bank maaktgebruik van een eigen systeemontwikkelingsmethodiek, een afgeleide van SDM. Naast desysteemontwikkelingsmethodiek kent de bank nog de projectbeheersmethodiek. Een projectwordt gespecificeerd op activiteitenniveau. Daarnaast worden produkten als uitgangspuntgenomen. Bij de specificatie van de middelen wordt zowel aangeven hoeveel tijd men perafdeling denkt nodig te hebben (per eenheid) als het aantal benodigde programmeurs eninformatie-analisten (per functie) dat nodig zal zijn. De werkplanning vindt op uurbasisplaats. Op multi-project-niveau worden de projecten op maandbasis gespecificeerd. Deschattingen omtrent de benodigde resources komen tot stand op basis van soortgelijkehistorische projecten en vuistregels. Deze beide komen tot uitdrukking in de normenbank. Deschattingen omtrent de tijdsduur van activiteiten komen op dezelfde manier tot stand. DeDelphi-methode wordt in een afgezwakte vorm toegepast, omdat altijd wel met iemandoverleg wordt gepleegd. PERT wordt niet gebruikt. Het wordt niet gebruikt vanwege deschijnnauwkeurigheid. Daarnaast is het ook nog zeer arbeidsintensief. Een praktische redenwaarom het niet wordt gebruikt is het feit dat de pakketten het niet ondersteunen (men heeftgekozen voor PMW omdat niet met ‘% complete’ maar met ‘forecast to complete’ wordtgewerkt. Dit levert veel nauwkeuriger schattingen). Men denkt dat PERT niet zal wordentoegepast op enkel-project-niveau. Er zijn wel toepassingsmogelijkheden op multi-project-niveau om de gevolgen van onzekerheden op enkel-project-niveau door te rekenen op multi-project-niveau.

CapaciteitsallocatieNa de constructie van een netwerk vindt er een vergelijking plaats van de beschikbare en debenodigde middelen. Bij deze vergelijking spelen met name mensen een rol. Bij conflictenwordt de planning aangepast. Bij de prioriteitstelling speelt de totale werkomvang van deopvolgende activiteiten, de speling van de activiteit en de tijdsduur van een activiteit een rol.Daarnaast speelt de macht van de betrokkenen een rol. Bij conflicten tussen projecten speeltde macht c.q. het belang van de opdrachtgever, de omvang van het project en deopleverdatum van het project een rol. Indien de uitkomsten niet bevallen wordt het planaangepast. Hierbij wordt het gezonde boerenverstand toegepast. Er zijn wel 100 factoren dieeen rol spelen, in het planningmodel zitten slechts 10 tot 20 factoren. Herspecificatie van hetnetwerk met een ander aggregatie-niveau van de middelen, herspecificatie van de onderlingeafhankelijkheden en herspecificatie van het netwerk met een andere middelenbehoefte peractiviteit zijn slechts 3 van de 100 mogelijkheden. Andere mogelijkheden zijn het onderlingverschuiven van middelen over activiteiten of de beschikbaarheid van de resources vergrotendoor mensen bij andere klussen weg te halen.

Mogelijke ondersteuningOndersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. De projectkenmerken vanHoskins worden als voorbeeld genoemd. Op basis van deze kenmerken wordt de meestgeschikte ontwikkelingsmethodiek geselecteerd. Dit voorbeeld heeft echter meer te makenmet de systeemontwikkeling dan met de planning daarvan. De keuze van de planningmethodeis net als risico-analyse moeilijk te analyseren. Een checklist kan wel zinvol zijn. Bij de keuze

Appendix A228

van de methoden is gezond boerenverstand het belangrijkst. Bij de ondersteuning van demethoden wordt de ondersteuning van zowel gebruikte als niet gebruikte methoden zinvolgeacht. Met name de ondersteuning van de scheduling wordt zinvol geacht, omdat danmakkelijker what-if analyses kunnen worden uitgevoerd. Bij de begrotingsmodellen wordtmeer kwantitatieve informatie gewenst. Meer methoden voor de globale schatting zijneveneens gewenst. De aspecten die ondersteund dienen te worden zijn: aanleveren ervaringenmet betrekking tot de projectplanning en het gebruik van de methoden, het aanleveren vankwantitatieve normen en de mogelijkheden tot het stellen van what-if vragen. Toepassingenvan de AI bij de projectplanning liggen vooral in het gebruik van neurale netwerken. Dezesystemen hebben als voordeel dat ze zelflerend zijn. Daarnaast is een systeem te bedenken datde vuistregels toepast. Als het aantal functiepunten bekend is kan het aantal uren wordenuitgerekend. Op basis daarvan kan alles op fase-niveau worden ingepland. Bij het gebruik vaneen soort template, die de activiteiten binnen fasen beschrijft, zou dit zelfs nog verder kunnenworden doorgevoerd. Een dergelijke template heeft als nadeel dat het uniform is terwijl elkproject uniek is. Een flexibele uniforme template, in de vorm van een aantal categorieën vanprojecten, is wellicht een oplossing. De huidige plannen zijn alleen op mensen gericht en nietop andere middelen. Er wordt een grote overcapaciteit aan computercapaciteit neergezet. Wateen werknemer kost hoeft maar de helft te bedragen van wat er wordt doorbelast. Huisvestingis b.v. 25 gulden per uur, hulpmiddelen is ook 25 gulden per uur. De afdeling heeft een eigenresultatenrekening. ‘In principe moet de afdeling concurrerend zijn ten opzichte van eenander softwarehuis. Dit is echter makkelijk omdat je in je eigen systeem werkt. Zolang je dieslecht documenteert doe je het altijd sneller dan anderen.’ De begrotingen zijn taakstellend,bij het niet halen van de begroting wordt men daarop aangesproken. Door het hebben van eeneigen resultatenrekening wordt men zich bewust van de kosten.

Case Adviseur I en O

Deze paragraaf heeft betrekking op de gedachten en ideeën van een zelfstandig adviseur ophet gebied van informatica en organisatie. Hierdoor zijn niet exact dezelfde onderwerpenrelevant als die, die zijn beschreven in de vorige paragrafen. Op enkele punten is dan ook eenandere invalshoek gekozen.

ProjectplanningVoorafgaand aan het uitvoeren van een software-ontwikkelingsproject dient een plan teworden opgesteld door het projectmanagement. Formeel vastgelegde richtlijnen enprocedures voor de projectplanning moeten betrekking hebben op de te gebruikenplanningmethoden, de overlegstructuren om het plan op te stellen, de goedkeuring van deplannen en de begrotingen en de wijze van documentatie en presentatie van plannen enbegrotingen.

PlanningmethodenHet gebruik van planningmethoden is afhankelijk van de omvang van het project. Bijprojecten waarbij minimaal 1 mens minstens drie maand bezig is worden dergelijkeplanningmethoden toegepast. Bij kleinere projecten worden dergelijke methoden niet ingezet.Bij kleinere projecten is de planning erg afhankelijk van de persoon die het uit moet voeren.Bij kleinere projecten zal bij de planning meer met vuistregels worden gewerkt. De methoden

die worden gebruikt zijn de netwerkplanningmethoden in de vorm van PERT103 en

103 De term PERT wordt gebruikt maar dit heeft geen betrekking op het doorrekenen van het project opbasis van stochastische tijdsduren


scheduling. Daarnaast wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen en de Delphi-methode(niet in de pure vorm) en vuistregels. Bij de planning wordt een keuze gemaakt voor eenspecifieke methode. De factoren die bij deze keuze een rol spelen zijn de onzekerheid van hette ontwikkelen produkt en het doel van de planning. Bij onzekerheid omtrent het teontwikkelen produkt zal meer gebruik worden gemaakt van de JBF-methode. In die situatiesis PERT niet toepasbaar. Het ontwikkelen van een systeem is dan geen lineaire gang vanzaken. Evolutionair ontwikkelen is dan beter toepasbaar. De onzekerheid omtrent debeschikbare resources vormt geen belangrijke factor bij deze keuze. Dit heeft geen invloed opde planning, maar blijkt uit het plan. Een mogelijk resource-probleem moet dan wordenopgelost door te zorgen dat men de resources alsnog krijgt of door het plan aan te passen. Hetplan kan worden aangepast door bepaalde activiteiten buiten het project te schuiven.Activiteiten die eerst binnen het project waren gedefinieerd worden er buiten geplaatst enmaken zodoende ook geen aanspraak op tijd en middelen van het project. Een anderemogelijkheid om het plan aan te passen is te kiezen voor een standaard oplossing. De laatstemogelijkheid is het inleveren op de kwaliteit of de functionaliteit van het te ontwikkelensysteem. In de bestaande situatie bestaat ruimte voor de ontwikkeling en het gebruik vanandere methoden. Er zijn geen goede methoden voor lerende organisaties. Bij het gebruik vande methoden moet eerst worden gemeten. De meetgegevens kunnen leiden tot ervaringscijfersen die cijfers kunnen tenslotte weer worden gebruikt om uitspraken te doen over nieuwetaken. Nog te ontwikkelen methoden moeten meer rekening houden met het overwinnen vanveranderingsweerstanden binnen organisaties, het leren van de organisatie encultuurveranderingen binnen de organisatie.

BegrotingsmodellenIn het verleden is gebruikgemaakt van begrotingsmodellen en dan met name van het Cocomo-model en FPA. De complexiteit, de capaciteit van analisten, de ervaring met de toepassing, decapaciteit van de programmeurs, de ervaring met de hard- en software en de ervaring met deprogrammeertaal, het gebruik van geavanceerde programmeermethoden en tenslotte hetgebruik van hulpmiddelen zijn de factoren die de grootste invloed hebben op de kosten endoorlooptijd van een project. Uit de opsomming kan worden geconcludeerd dat met name depersoneelsfactoren van belang zijn. Andere belangrijke factoren zijn de omgevingsfactorenzoals:

• wetgeving: bij het ontwikkelen van een salarissysteem kunnen wijzigingen in dewetgeving een grote invloed hebben op de kosten en doorlooptijd van het systeem,

• politiek,• (bedrijfs-)cultureel,• ervaringsniveau van de gebruiker.

Concluderend kan worden gesteld dat de begrotingsmodellen bekeken moeten worden, maarniet klakkeloos worden toegepast. Het is nodig een eigen versie van bijvoorbeeld hetCocomo-model of FPA te ontwikkelen. De modellen moeten worden afgestemd op de eigenorganisatie. Daarnaast bevatten de modellen niet alle beïnvloedende factoren (zie de lijst vanomgevingsfactoren).

VuistregelsEr wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en dedoorlooptijd te maken. Een voorbeeld is de planning van de ontwikkeling van eenrittenplanningsysteem van een kaasfabriek. Dit kan als volgt plaatsvinden. Eenstandaardpakket kost ca. anderhalve ton, het unix systeem waar dat op draait kost een ton ener is een bepaald aantal dagen nodig voor installatie en scholing. Op basis van deze

Appendix A230

schattingen kan een totaalschatting worden gemaakt. De factoren die in deze regels een rolkunnen spelen zijn:

• aantal medewerkers,• kwaliteit medewerkers,• aantal afnemers (gebruikers)• complexiteit systeem• mate van bevroren zijn van de specificaties,

Indien verantwoordelijkheid wordt gedragen voor het maken van een schatting dient men zichmeer te baseren op harde cijfers. Teruggrijpend op het voorbeeld van de kaasfabriek geeft hijals voorbeeld van meer harde cijfers het aantal kilo's kaas. Het aantal kilo's kaas is vaninvloed op het aantal uit te voeren ritten. Het aantal ritten is vervolgens van invloed op hetaantal vrachtwagens dat nodig zal zijn. Het aantal auto's is van invloed op de complexiteit vaneen rittenplanningsysteem. De zaken die met vuistregels worden geschat zijn de projectduuren de projectkosten. De activiteitsduur kan worden vastgesteld door een specificatie van deuit te voeren werkzaamheden en normen voor het uitvoeren van die werkzaamheden. Deprojectkosten zijn niet direct te berekenen door een aggregatie over de individuele activiteitenomdat men nooit alle activiteiten kan voorzien. Een opslag van 15 tot 20 % van de kosten isnoodzakelijk voor de post onvoorzien. ‘Bij een opslag van minder dan 10% kun je er bijnazeker van zijn dat je in de problemen komt.’

NetwerkplanningmethodenBij de planning van software-ontwikkelingsprojecten wordt gebruikgemaakt vannetwerkplanningmethoden. Bij de specificatie van de activiteiten en fasen die in een netwerkmoeten worden opgenomen wordt gebruikgemaakt van delen van SDM, PRODOSTA, ISACen INFORMATRIX. Een systeemontwikkelingsmethodiek zoals SDM kan niet in de purevorm worden toegepast. SDM is een checklist van dingen niet vergeten moeten worden. PuurSDM kan niet worden toegepast omdat het niet evolutionair is en kan alleen worden toegepastin stabiele toestanden. Het gebruik van het systeem leidt tot nieuwe informatiebehoeften dieniet vooraf kunnen worden gespecificeerd. SDM is misschien wel toepasbaar bij bijvoorbeeldhet ontwikkelen van een systeem dat er voor zorgt dat de dekseltjes goed op de groentepotjesvan HAK worden gedraaid. In een dergelijke situatie zijn de behoeften duidelijk. De mate vandetaillering van de activiteiten is moeilijk aan te geven omdat er niet een specifiekesysteemontwikkelingsmethodiek wordt gevolgd. Maar voor zover die wordt gevolgd, wordende activiteiten die in een netwerk worden opgenomen gespecificeerd zoals de activiteiten uitde methodiek. De middelen die van belang zijn binnen een project worden op individueelniveau gespecificeerd. De activiteiten en de inzet van middelen worden op weekbasisgespecificeerd. De schattingen omtrent de benodigde middelen komen tot stand op basis vansoortgelijke historische projecten en vuistregels. De schattingen omtrent de tijdsduur van eenactiviteit of fase komt eveneens tot stand met behulp van ervaringen met soortgelijkeprojecten en vuistregels.

PERTPERT, in de zin van een stochastische tijdsduur van activiteiten op basis van een drietalschattingen, wordt niet toegepast. Deze methode wordt als te ingewikkeld ervaren en zal ookin de toekomst niet worden gebruikt.

CapaciteitsallocatieNa de constructie van het activiteitennetwerk vindt er een vergelijking plaats tussenbeschikbare en gevraagde middelen. De middelen die hierbij een rol spelen zijn met name deverschillende categorieën personeel. Een andere factor die in projecten een rol kan spelen isde beschikbaarheid van financiële middelen per periode. Er kan een grens zijn gesteld aan de


te besteden financiële middelen per jaar. Als een project in drie jaar wordt uitgevoerd dan zoudeze grens kunnen worden overschreiden. Het project kan wellicht wel in 5 jaar wordenuitgevoerd. Door het project over een langere periode uit te smeren wordt de financiëlebelasting per periode lager. Als blijkt dat niet aan de vraag kan worden voldaan, wordt hetplan aangepast. De factor die bij de bepaling van de prioriteit van een activiteit een rol speeltis in eerste instantie de speling van een activiteit. Vervolgens speelt het bedrijfsbelang eenrol.

• economische waarde• psychologische en sociologische factoren• politieke factoren• wettelijke eisen• contractuele verplichtingen

Tenslotte kan nog worden onderhandeld met de opdrachtgever. Hierbij kan bijvoorbeeldworden afgesproken dat een zekere functionaliteit wordt opgeleverd op een bepaalde datum.Bij mogelijke conflicten tussen verschillende projecten wordt in eerste instantie gekeken naarde opleverdatum. Vervolgens speelt het belang van de opdrachtgevers een rol. Een anderemogelijkheid is het onderhandelen met alle betrokken partijen. Eventueel kunnen zelfskortingspercentages worden geboden om het conflict op te lossen. Indien de uitkomsten vande scheduling niet bevallen, wordt het plan aangepast. Dit kan gebeuren door eenherspecificatie van het netwerk in de vorm van een herspecificatie van de onderlingeafhankelijkheden en de opeenvolgingsrelaties tussen activiteiten en fasen. Ook is eenherspecificatie van activiteiten met een andere middelenbehoeften mogelijk, evenals eenandere onderverdeling van de activiteiten of het gebruik van een andere tool.

Mogelijke ondersteuningOndersteuning van de projectplanning is zeker zinvol. De ondersteuning van de keuze van deplanningmethoden wordt zinvol geacht. De ondersteuning van zowel nieuwe methoden alsvan methoden die al worden gebruikt verdient de aandacht. Bij de bestaande methodenkunnen de netwerkplanningmethoden (en met name de scheduling), de begrotingsmodellen envuistregels worden ondersteund. De aspecten van de methoden die ondersteund zoudenmoeten worden zijn het maken van de keuze van de methode, uitleg over de toepasbaarheidvan de methode, de ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van deverschillende fasen van het beslissingsproces, de ondersteuning van de interpretatie van deuitkomsten, het aanleveren van ervaringen, het aanleveren van kwantitatieve normen, entenslotte het stellen van what-if vragen. Een kennissysteem kan hierbij zinvol worden ingezetbij bepaalde punten van de ondersteuning. Een kennissysteem kan eveneens worden gebruiktom de vuistregels op te slaan zodat ook regels van anderen kunnen worden toegepast. Eenkennissysteem kan worden gebruikt om informatie over het gedrag van organisaties vast teleggen. Dit kan aan de hand van bepaalde organisatiekenmerken.

Case Produktiebedrijf

In dit produktiebedrijf is de automatiseringsafdeling belast met de ontwikkeling van softwareten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. Het aantal automatiseerdersbedroeg 80, maar is tijdens de laatste reorganisatie teruggebracht naar 50. Deautomatiseringsafdeling is opgedeeld in 3 afdelingen, met respectievelijk 30, 15 en 5medewerkers.

Appendix A232

PlanningBinnen de organisatie wordt vaak een planningproces doorlopen. Veel activiteiten wordenprojectgewijs gedaan. Activiteiten zoals het ontwikkelen van een nieuw produkt of hetontwikkelen van een informatiesysteem worden alle binnen een project uitgevoerd. Ook dereorganisatie is in de vorm van een project uitgevoerd. ‘Bij deze projecten wordt gepland,maar de ervaring leert dat er slecht wordt gepland. Dit heeft zeker te maken met het feit datmen weinig doet met ervaringscijfers en dat er een weinig geformaliseerde werkwijze metbetrekking tot planning is.’ Het niet gebruiken van ervaringscijfers wordt veroorzaakt doorhet niet bijhouden van die cijfers en het dus niet beschikbaar zijn van de gegevens. Men iszoekende hoe en wat er met de ervaringscijfers kan worden gedaan. In hoeverre er oporganisatie niveau gebruik wordt gemaakt van planningmethoden is niet duidelijk. Oporganisatieniveau zijn er wel meer ervaringscijfers beschikbaar.

InformatieplanningEr is een informatieplan/informatiebeleid binnen de organisatie. Tussen deze twee wordt geenonderscheid gemaakt. Projectplannen worden eveneens gemaakt. De dingen die zijnvastgelegd zijn ondermeer de fasering van het project. Maar de fasering is niet explicietopgenomen in het informatiebeleid. De uit te voeren activiteiten binnen een project, de tegebruiken systeemontwikkelingsmethoden, de documentatie- en ontwerpspecificaties en degoedkeuringsprocedures zijn eveneens vastgelegd. Daarnaast is er nog eenprojectstatusclassificatie opgenomen in het informatieplan/informatiebeleid. Deze heeftbetrekking op de projectvoortgangsrapportage. Tevens is er een managementorgaangedefinieerd dat de projectstatus moet beoordelen. Het managementorgaan bestaat uit demanager van de afdeling waarvoor het systeem wordt ontwikkeld en de informatie manager.Het managementorgaan beoordeelt de statusrapporten maar accordeert ook de start van hetproject. Dit managementorgaan is te vergelijken met de projectstuurgroep zoals die vaakwordt gecreëerd, al ligt de nadruk bij het managementorgaan meer op de controlerende takenen minder op de sturende taak. Bij het opstellen van het informatieplan wordt gebruikgemaaktvan de Information Engineering methode. Hiertoe wordt de Information Engineering methodevan Moret Ernst & Young, genaamd NAVIGATOR, gebruikt. Deze is vergelijkbaar met demethode van James Martin & Co., maar de manier van produktaanbieding en het volgendaarvan door Moret spreekt hun meer aan. NAVIGATOR heeft betrekking op deinformatieplanning, de planning van software projecten maar ook op de uitvoering van eenproject.

Planning van softwareprojectenIn de regel wordt voorafgaand aan de uitvoering van een project een plan opgesteld, maar ditgebeurt niet altijd. Hiervoor zijn allerlei redenen. Ten eerste is er een norm dat als een projectminder dan 10 mandagen vergt, geen projectplan wordt opgesteld, omdat het dan niet als eenproject wordt behandeld. Een andere belangrijke reden is gebrek aan discipline. Men kenteigenlijk alleen maar vrij kleine projecten. Op een dergelijk project zit vaak een informatie-analist die tevens projectleider kan zijn en meestal twee systeembouwers. De informatie-analist is vaak al met een project bezig voorafgaand aan de formele start van het project, alshij tenminste weet wat er moet gebeuren. De projecten hebben meestal een omvang van 15 tot250 mandagen en een doorlooptijd van 4 weken tot 1,5 jaar. Er worden geen projectenuitgevoerd met vele manjaren. De informatie-analist stelt in de meeste gevallen hetprojectplan op. De projectleider komt in ongeveer 50% van de gevallen uit degebruikersorganisatie en in 50 % van de gevallen uit de ontwikkelorganisatie. Deze keuze isafhankelijk van waar men de problemen verwacht. Indien men de meeste problemen in degebruikersorganisatie verwacht zal geprobeerd worden een projectleider uit diegebruikersorganisatie te krijgen. Wanneer de projectleider uit de gebruikersorganisatie


afkomstig is, is het moeilijk hem volgens de eigen richtlijnen te laten werken. Ook in diegevallen wordt het plan door de informatie-analist opgesteld. In de organisatie bestaanformeel vastgelegde procedures en richtlijnen die bij de planning van projecten wordengebruikt. Er zijn formele richtlijnen voor het opstellen van een project charter. Deze vereiseneen expliciete scheiding tussen systeembouw en analyse en een uitspraak over het aantalmensdagen benodigd voor de analyse en de bouw. De richtlijnen en procedures hebbenverder betrekking op de goedkeuring van de plannen en begrotingen. De goedkeuring moetdoor de stuurgroep en de projectsponsor (de opdrachtgever) plaatsvinden. Dit laatste heeft tendoel de sponsor betrokken te houden bij het project. Verder zijn er richtlijnen voor de wijzevan documentatie en presentatie van de plannen en begrotingen. De kosten en baten moetenin een staatje worden gespecificeerd. De project charter gaat gepaard met een verzoek totgoedkeuring van het project en is dus het eerste document dat bij een project gaat behoren.Bij elke mijlpaal wordt het document ‘up to date’ gemaakt en worden de kosten en batenopnieuw geschat. Na de goedkeuring kan er een gedetailleerd plan voor de analysefaseworden gemaakt. Dit gebeurt eigenlijk alleen bij de grotere projecten en de keuze is aan deprojectleider. Maar de project charter kan als uitgangspunt worden gebruikt voor het projectals de projectleider geen behoefte heeft aan een gedetailleerder plan.

PlanningmethodenEr wordt in beperkte mate gebruikgemaakt van methoden zoals GANNT in PMW. Hierbijworden projecten vrij plat (weining gedetailleerd) gespecificeerd. Activiteiten kunnen wordengeprioriteerd. Het pakket geeft over- en onderbezettingen aan. Vervolgens wordt erhandmatig met de activiteiten geschoven. Afhankelijkheden worden soms gespecificeerd bijprojecten die in de tijd worden gepland, maar dit zijn toch de uitzonderingen. Het gebruik vanmethoden wordt niet formeel voorgeschreven. Soms wordt wel het gebruik van bepaaldemethoden afgeraden. ‘Keep it simple’ dan is het al moeilijk genoeg. Het gebruik van FPA isin de historie niet voldoende opgepikt. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door deonduidelijkheid in hoeverre het betrouwbaar is en of je er iets mee kunt. De wens bestaat welom in de toekomst met FPA te gaan werken. Ondanks de nadelen levert FPA toch een redelijkbetrouwbare eenheid waarin het systeem kan worden uitgedrukt. Men heeft lang gezocht naareen methode die zowel in de analysefase als in de bouwfase kan worden gebruikt. FPA valthierbij dus af. De methode NAVIGATOR biedt wel een aantal planningmethoden, ook voorhet begintraject. Hierbij wordt bijvoorbeeld gevraagd naar het verwachte aantal entiteiten, debetrokken organisatie eenheden en het aantal processen. Op basis van normen wordt er eenschatting gemaakt voor de benodigde capaciteit voor de analysefase. Naarmate meer detailsbekend zijn, kunnen die worden toegevoegd om meer betrouwbare schattingen te maken. Hetgebruik van methoden is dus vrij beperkt. Men is er nog niet aan toe. Dit wordt veroorzaaktdoor een stuk onbekendheid en het idee dat daar voorlopig het probleem niet ligt. Het gebruikvan PMW is niet verplicht, maar wordt wel gestimuleerd. Planning op een papiertje met eenkalender en voornamelijk op basis van vuistregels wordt geaccepteerd. Vooral de ervaringenvan de medewerkers spelen dan een rol. Het gebruik van methoden zal zeker wordenoverwogen als er ondersteuning wordt geboden bij het gebruik. De wens bestaat FPA enGANTT breder toe te passen. Daarnaast bestaat de wens tot archivering van informatie. Deinformatie-analist stelt het plan op, maar de systeemontwikkelaars worden meestalgeraadpleegd. Daarnaast wordt de complexiteit van de gebruikersorganisatie gepolst. Dit leidttot een ‘beste gok’ en dit wordt het eerste plan. Er is alleen niets om het plan aan te toetsen ofhard te maken. Dit zou dus in de toekomst met FPA moeten gebeuren. Factoren die de keuzevan de methode bepalen, zijn: (1) de bekendheid met de tool bij de medewerker, (2) decomplexiteit van het project. Kan ik het zonder, of is er een meer gestructureerde werkwijzenodig. Dit wordt met name bepaald door de omvang van het project en (3) de persoonlijke

Appendix A234

interesse van de medewerker is doorslaggevend. Daarnaast speelt de onzekerheid van deomgeving van implementatie en de onzekerheid omtrent de beschikbaarheid van de resourceseen rol. Beide hebben een positief verband, indien de onzekerheid groter is zal eerder eengestructureerde aanpak worden gekozen. De persoonlijke voorkeur is in de huidige situatievan doorslaggevend belang. Er wordt gezocht naar een weg om dat te gaan veranderen.

Begrotingsmodellen.In de huidige situatie worden geen begrotingsmodellen gebruikt. Men zou ze wel willengebruiken, maar zover is men nog niet. Als reden wordt aangegeven dat men nog niet toe isaan het gebruik. Er is echter ook een gebrek aan vertrouwen in het gebruik van de modellen.Tevens is de toepassing van de methode moeilijk. Men heeft het idee dat de werkwijze neteven iets anders is, zodat FPA niet zonder meer te implementeren zou zijn. De parameterszouden moeten worden aangepast. In het verleden is hier een poging toe gedaan, maar men isniet verder gekomen dat het invoeren, omdat eigenlijk niemand zat te springen om diegegevens. FPA is toegepast bij de systeembouwhoofden die in samenspraak met deprojectleider een schatting moeten geven voor het implementatietraject. Hetsysteembouwhoofd zorgt voor de toewijzing van systeembouwers aan de projecten en moetdus betrouwbare schattingen leveren voor de projecten waarop hij zijn mensen inzet. Hetsysteembouwhoofd had geen behoefte aan het gebruik van FPA. Het systeembouwhoofd heeftervaring en weet ongeveer hoe lang een dergelijk project zal gaan duren. Het idee bestaat datde projectleiders er wel degelijk behoefte aan hebben. Hiermee zouden ze een weerwoordhebben in de discussie met het systeembouwhoofd. Op de vraag of FPA in de toekomstgebruikt zal gaan worden, wordt geantwoord: ‘Ik ben er van overtuigd dat we daar naar toemoeten willen wij op een meer professionele manier onze planning doen. Misschien wordt ernu best goed gepland maar dat kan niet in de discussies hard worden gemaakt en ook moeilijkonderling worden uitgewisseld. Recentelijk zijn er twee systeembouwhoofden verdwenen endaarmee is hun hele ervaring rond de planning verdwenen. We moeten toe naar een meerprofessionele manier van planning en van registratie van gegevens zodat ervaringen kunnenworden vastgelegd.’

Vuistregels.Er wordt vast wel gebruikgemaakt van vuistregels. Het is echter moeilijk om aan te geven hoedie regels er uit zien. ISO dwingt je ertoe vuistregels op papier te zetten. ISO stelt dat alleswat gedaan wordt ergens terug te vinden moet zijn. ‘Schattingen komen tot stand op basis vanvorige projecten: is het project groter, kleiner, complexer dan het project dat ik al ken. Denorm is de ervaring die je hebt met vorige projecten en vaak alleen het vorige project en dienorm wordt gecorrigeerd voor de omvang en complexiteit.’ De organisatie heeft eenBedrijfsmodel. Hierin worden alle processen (60) in de organisatie in woorden gedefinieerd.Wanneer een project een aantal activiteiten overschrijdt geeft dit een indicatie voor de matevan complexiteit. Maar dit moet weer met ervaringscijfers worden ingevuld. Intern wordt welgesproken over de ervaringscijfer maar er is geen formeel platform voor het uitwisselen vanervaringscijfers. De regels kunnen zodanig simpel zijn dat het weinig professioneel overkomtterwijl er wel goede plannen uitkomen. De projectduur/doorlooptijd wordt niet geschat metbehulp van vuistregels, maar wordt vaak arbitrair door de klant vastgesteld, ‘dan en dan moetik het hebben’. Activiteitsduur en benodigde middelen worden wel geschat met behulp vanvuistregels. Projectkosten zijn een afgeleide: tarief keer het aantal uren. Factoren die eenbelangrijke rol spelen bij het geven van schattingen zijn: de complexiteit, ervaring met detoepassing. Ervaring met hard- en software is ook van belang maar die is vrij constant enwordt niet meegenomen. Gebruik van hulpmiddelen heeft een negatief effect. Ervaringen metcase-tools geven aan dat het project alleen maar langer duurt. De kwaliteit zal wel beter zijn.De persoonlijke capaciteiten van de analisten en systeembouwers kunnen niet altijd


meegenomen worden, omdat niet altijd bekend is welke mensen bij het project betrokkenzullen zijn. Bij de detailplanning is wel bekend wie het werk gaat uitvoeren, hier zal dus welrekening worden gehouden met de persoonlijke capaciteiten. De persoonsfactoren zijn dus debelangrijkste factoren en dan met name bij de detailplanning als bekend is wie bij het projectbetrokken zijn.

NetwerkplanningmethodenDe netwerkplanningmethoden worden gebruikt en dan met name de GANNT chart binnenPMW. Bij detailplanning worden vaak de opeenvolgingsrelaties van de activiteitengespecificeerd. De gebruikte methode NAVIGATOR kan als uitgangspunt worden gebruiktbij de specificatie van de uit te voeren fasen en activiteiten. Het detailniveau waarop deactiviteiten worden gespecificeerd wisselt sterk per project en per persoon. Hier speelt depersoonlijke voorkeur weer een doorslaggevende rol. In beginsel wordt er op fase niveaugepland. Hierbij worden de fasen analyse, functioneel ontwerp, technisch ontwerp, bouw,implementatie en testen onderscheiden. Indien de projectleider behoefte heeft aan eengedetailleerde plan kan hij taken binnen die fasen of verschillende subsystemenonderscheiden. Dit zijn echter uitzonderingen. Zowel de charter als het detailplan kunnen opfaseniveau worden gespecificeerd. De middelen worden per groep gespecificeerd: zoveelmandagen analysecapaciteit en zoveel mandagen systeembouwcapaciteit. Bij de realisatiewordt er een ‘mannetje’ bij gezocht. Vooraf is vaak al duidelijk wie het gaat doen, maar erwordt meer gekeken naar de capaciteit van de afdeling. Het zou een verbetering zijn als ernaar eenheden wordt gepland. Dit is ook een wens voor de toekomst. Het plan wordt opdagbasis opgesteld. De schattingen omtrent de benodigde middelen en de tijdsduur komenvoor een deel tot stand door vuistregels. Op basis van een urenregistratie wordt eenverhouding tussen de produktieve en niet produktieve uren vastgesteld. Deze verhoudingwordt gebruikt om de doorlooptijd in te schatten. Vergadering, verhuizing, literatuurstudie,ziekte, vakantie, worden gerekend tot de niet produktieve uren. Deze worden op uurbasisbijgehouden. Er wordt geen gebruikgemaakt van PERT. Men is niet op de hoogte van demethode. Het is de vraag hoe de detailinformatie boven tafel te krijgen. Planning is eennoodzakelijk kwaad, zo wordt het althans ervaren. Doordat PERT nog complexer is, ziet mengeen mogelijkheid om dat van de grond te krijgen.

Capaciteitsallocatie.Er vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen na despecificatie van de activiteiten. Bij de vergelijking speelt het personeel de belangrijkste rol.Het plan wordt aangepast als er een conflict optreed. Bij het vaststellen van prioriteiten vanactiviteiten speelt de prioriteit van de organisatie een grote rol. Verder wordt de fifo-regeltoegepast en worden activiteiten met een kleine totale omvang eerder uitgevoerd. De spelingwordt niet gebruikt omdat men dat inzicht niet heeft. PMW kan dit wel leveren maar hetwordt niet gebruikt. Impliciet wordt er wel rekening mee gehouden. Eigenlijk zijn conflictentussen activiteiten binnen een project niet echt van toepassing doordat er weinig gedetailleerdwordt gepland. De fasen volgen elkaar sequentieel op zodat er tussen de fasen geen conflictenkunnen bestaan. De automatische schedulingsmogelijkheden van PMW worden niet gebruiktomdat de uitkomsten meestal niet bevallen. Dit wordt veroorzaakt door een stukonbekendheid met de criteria die PMW gebruikt. Omdat met name de prioriteit van deorganisatie een rol speelt moet extra informatie in PMW worden ingevoerd, omdat deprioriteit niet standaard in het project zit. Het goed toepassen vergt meer informatie en meertijd. Men denkt het nu nog goed op papier te kunnen doen.

Appendix A236

Mogelijke ondersteuningDe ondersteuning van de keuze van de methoden voorafgaand aan de projectplanning wordtzinvol geacht. Op de vraag of de ondersteuning van bestaande methoden of nieuwe methodenzinvol is, wordt geantwoord: ‘Er zijn meer methoden dan we gebruiken. Vast ook handigedingen die ons verder kunnen helpen dan we nu komen, maar hoe kom je erachter welkemethode zich het best leent voor het probleem dat je op dat moment moet ‘tackelen’.Ondersteuning is ook zinvol bij bestaande methoden, omdat ook het gebruik van diemethoden nog lang niet optimaal is.’ Ondersteuning bij de scheduling wordt wenselijk geacht.Met name op gedetailleerd niveau wordt ondersteuning gewenst. Op termijn zal als gevolgdaarvan ook de globale planning verbeteren. Begrotingsmodellen wil men ook meer gaangebruiken. Vuistregels moeten worden vastgelegd ondermeer in de vorm van normen. Deaspecten van de methoden die men graag ondersteund wil zien zijn: ondersteuning bij hettoepassen van de methode, het aanleveren van kwantitatieve normen met betrekking tot deprojectplanning en het gebruik van methoden en het maken van de keuze welke methode toete passen. Deze drie aspecten worden het meest zinvol geacht. Structureren van de fasenwordt ook zinvol geacht maar daar is reeds in voorzien door Navigator. De afdeling heeft metname behoefte aan methoden voor het maken van een globale schatting van de kosten en dedoorlooptijd in het voortraject. Men heeft gezocht naar een equivalent van FPA. Dit zoubijvoorbeeld kunnen in termen van het aantal entiteiten, het aantal business processen, hetaantal individuen, en het hardware platform. Hier zijn dan normen voor nodig waarnavervolgens kan worden geaggregeerd naar een totaalschatting. Bijvoorbeeld 3 dagen perentiteit (moeilijk 5, makkelijk 2). De afgegeven plannen zijn niet taakstellend, het is meer eenuitspraak over wat men probeert te realiseren. Er wordt niemand afgerekend op het niet halenvan het plan. Er zijn veel factoren die bij het niet halen van het plan een rol spelen, zodat derol van de projectleider heel klein is. Het plan heeft geen enkele commerciële betekenis envormt ook niet de basis voor het opstellen van een offerte. Er vindt geen doorbelasting plaats.Wanneer dat wel het geval zou zijn, zou het er geheel anders uit zien en zou men meerformele methoden gebruiken. Dit is misschien een reden waarom de planning over hetalgemeen informeel plaatsvindt. Informele afspraken leiden tot informele plannen. Het doel iswel om de planning beter te gaan beheersen en daarmee het hele systeemontwikkelingsprocesbeter in de hand te krijgen. Een ondersteunend systeem zou een flexibel systeem moeten zijnwaarin de gebruiker zelf veranderingen kan aanbrengen. De interactie tussen de gebruiker enhet systeem is van groot belang. De gebruiker moet dingen aanleveren. NAVIGATOR levertbijvoorbeeld ‘zware’ plannen op. De gebruiker moet invloed hebben op welke variabelenworden meegenomen.

Appendix A Projectplanning in de praktijk · Projectplanning in de praktijk 217 worden gebruikt bij...

Documents

Transcript of Appendix A Projectplanning in de praktijk · Projectplanning in de praktijk 217 worden gebruikt bij...