1

Angst voor veranderen, de opvallendste conclusiesHieronder volgt een bewerkte weergave van de samen-vatting van de studie naar de veranderingsbereidheid van de werkvloer uitgevoerd in opdracht van de Stichting Management Studies door prof. dr. ir. J.G. Wissema, drs. H.M. Messer en dr. G.J. Wijers:

Nog vaak komt men het vooroordeel tegen dat hoe 'lager' je in de organisatie komt, hoe meer rigide de mensen zich opstellen. "Het kost een enorme inspanning om de mensen in beweging te krijgen. Een beetje meedenken is er niet bij. Pas als het water de mensen aan de lippen staat, wordt men wat flexibeler en kun je eindelijk de maatregelen nemen die al veel eerder genomen hadden moeten worden. Als de mensen maar wilden luisteren, dan zou het er in Nederland niet zo slecht voorstaan. Men krijgt de crisis die men verdient en het management kan daar verder ook niet veel aan doen".

Dit rapport gaat over de veranderingsbereidheid en de veranderingsgezindheid op de werkvloer. Door middel van onderzoek in een aantal cases is uitgezocht in welke mate dit beeld met de werkelijkheid overeenkomt.

De meest opvallende conclusie is dat de mate van veran-deringsbereidheid van werknemers geen knelpunt vormt

bij het doorvoeren van veranderingen. De ervaringen lijken, integendeel, tot de conclusie te leiden dat de veranderingsbereidheid van werknemers zo groot is als de mate waarin zij worden gemotiveerd. Hierbij is 'verande-ringsbereidheid' gedefinieerd als de waarneembare bereidheid van mensen om mee te werken aan aanpas-singen. Het begrip 'veranderingsgezindheid' gaat veel verder en veronderstelt een actieve, anticiperende en zelf-aanpassende instelling.

De tweede meest opvallende conclusie uit het onderzoek is dat er opvallend veel veranderingsgezindheid aanwezig is, maar dat deze te weinig wordt benut. Dit leidde tot een soms haast machteloos vragen om mee te mogen denken of suggesties gehonoreerd te zien. Goede ideeën worden niet geuit omdat er geen opvang voor is en omdat niemand er om vraagt. Mensen met ideeën worden als lastig gezien, als een soort ruis die de normale bedrijfs-voering verstoort.

Andere conclusies zijn:Geen van de managementteams van de onderzochte organisaties hanteerde expliciet geformuleerde verande-ringsstrategieën.De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hèt grote probleem te zijn bij de veranderingsprocessen waarop alle onderzochte organisaties zich grondig heb-ben verkeken.Bij verschillende groepen in de organisatie leeft er vaak

ANGST VOOR VERANDEREN? EEN MYTHE!

Een samenvatting van ‘Angst voor verande-ren? Een mythe! Of: hoe u de verande-ringsbereidheid op de werkvloer vergroot.’ van Wisselma c.s.Mana

gement s

ummary d

oor kare

l van wi

jngaarde

n

2

een heel verschillend beeld van het veranderingsproces en wordt de veranderingsstrategie verschillend ervaren.Terugkoppeling van ervaringen door werknemers en kader naar het management is van groot belang om de voortgang en de beleving van het veranderingsproces niet te frustreren.Het tegelijkertijd doorvoeren van meer dan één verande-ringsproces wordt als verwarrend ervaren en dient daarom als het maar enigszins mogelijk is, te worden vermeden. Indien toch verscheidene ingrijpende processen tegelijker-tijd dienen te worden doorgevoerd, dan dient meer dan evenredig aandacht aan informatie en communicatie te worden gegeven.

Kenmerken van een als goed ervaren veranderstrategie

Er worden van tevoren dingen 'in de week gelegd' zodat een beslissing niet als een donderslag bij helde-re hemel komt;Het doel van de verandering is volstrekt duidelijk, dus niet vaag, te weinig toegelicht of te zeer 'verpakt';Er zijn inspraak- en bijsturingsmogelijkheden, vooral als het om individuele zaken gaat;Er is een echte communicatie-intentie en een goede procedure;Veranderingen worden in hun geheel uitgevoerd met een volledige terugkoppeling naar betrokkenen;Mensen krijgen ruimte om aan veranderingen mede een eigen invulling te geven; het management moet dan een soort van kader aangeven;

Kenmerken van een slechte veranderingsstrategie zijn ruwweg het tegenover-gestelde.

Factoren die veranderings-bereidheid bevorderen✓ Vertrouwen vooraf✓ Gewenningstijd✓ Een goede technische voorbereiding✓ Informatie en communicatie✓ Goede contacten tussen managers en medewerkers✓ Bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit✓ Eén verandering tegelijkertijd✓ Duidelijke afspraken over werkgelegenheidseffecten✓ Duidelijke doelstellingen✓ Een homogene cultuur✓ Een duidelijke structuur✓ Decentralisatie

Factoren die veranderings-bereidheid negatief beïn-vloeden- Het deel uitmaken van een grotere organisatie.- Heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het

management.- Interacties van partijen uit de 'omgeving' van de

onderneming of organisatie.- De aanwezigheid van cultuurkloven, bijvoorbeeld

tussen lijn en staf, tussen staven onderling, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc.

- Een te lange onzekerheid over het al dan niet door-gaan van een proces.

- Complexe organisatiestructuren.- Het wekken van te hoge verwachtingen, bijvoorbeeld

door sommige vormen van inventarisaties van wensen.

Ruub LubbersEen goed voorbeeld van een man die grote ve rander ingen te-weegbracht in de jaren tachtig. “Neder-land is ziek.” stelde hij. Het moest anders. R u i m 1 . 0 0 0 . 0 0 0 mensen van de be-roepsbevolking ston-den aan de kant. Grote hervormingen werden ingeluid door Lubbers om het tij te keren. Hoe en waar-om? Dat maakte hij snel duidelijk.

3

De belangrijkste aanbevelin-gen op een rijI. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort van uitgangs-

situatie u zich bevindt (een soort sterkte/zwakte analyse van de uitgangssituatie) en om welk type veranderingsproces het gaat. Kies vervolgens bewust een bij de uitgangssituatie en het soort van verande-ring passende veranderingsstrategie.

II. Stel vooraf een planning op, waarin behalve aan de technische voorbereiding en -uitvoering aandacht wordt gegeven aan de planning van de informatie-overdracht.

III. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. Dit is wellicht de belangrijkste aanbeveling.

IV. Beperk u als het maar enigszins mogelijk is tot één verandering tegelijk.

V. Als er toch moeilijkheden ontstaan dient u meestal over te schakelen naar een hogere informatie-

intensiteit en is het niet zonder meer nodig het proces te vertragen of te verdunnen. Zoals iemand in de interviews het uitdrukte: "Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering".

VI. Communiceer regelmatig de algemene lijn en de voortgang die is gemaakt. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten of onhandigheden toe te geven.

VII. Draag zorg voor een goede technische voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen.

VIII. Schakel de OR of een andere representatieve personeelsvertegenwoordiger in.

IX. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en middenkader; vaak zijn deze twee groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces.

X. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multi-disciplinaire teams voor verandering en vernieuwing.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Karel van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

Een zeer praktisch boek. Heldere aanbevelingen, met name op het gebied van communicatie. Het geeft helder weer waarom de auteurs niet geloven dat medewerkers negatief zouden staan ten opzichte van verandering. De mate van veranderingsbe-reidheid, zo stellen zij naar aanleiding van hun onderzoek, is recht-evenredig met de mate van communicatie omtrent het hoe en waarom van de verandering.

0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l