Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties
description
Transcript of Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties
Anders organiseren, voor betere jobs
en sterke organisaties
AGOBrussel 26 september 2013
1
Wat is de gemiddelde
leeftijdsverwachting voor vrouwen?
2
Wat is de gemiddelde
leeftijdsverwachting voor vrouwen?
»83,1 jaar
3
Hoeveel % van de Vlamingen boven
de 55 jaar werkt nog?
Hoeveel % van de Vlamingen boven
de 55 jaar werkt nog?
»38,8%
Hoeveel % van de jobs in
Vlaanderen zijn gezond?
Hoeveel % van de jobs in
Vlaanderen zijn gezond?
»23%
8
Wat is de economische impact van
anders organiseren (omzetgroei)?
Wat is de economische impact van anders
organiseren (omzetgroei)?
»19% meer omzetgroei
Driversinnovatief organiseren?
Driversinnovatief organiseren?
Dwang en drang
Het ABC van Innovatieve arbeidsorganisatie
STROOMSGEWIJS ORGANISEREN
FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings-stappenREGIE: vanuit het productiepad, primair proces
Organiseren vanuit klantprocessen/keten
STROOMSGEWIJS ORGANISEREN
afdelinga
afdelingb
afdelingc
afdelingd
Loket A
Loket B
Loket C
FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappenREGIE: vanuit het productiepad
Procesgericht en klantgericht organiseren
16
17
Procesgericht en klantgericht organiseren
• Denken en handelen vanuit de klant
• Binnen én tussen afdelingen
• Routine processen op orde
• Geen wachttijden of voorraden
• Opsporen van verspilling en energielekken
Kanteling
18
Matrix organisatie
Sales -Business dev.
P&O, HRM
ICT
Financiën
Kwaliteit/Veiligheid
Facilitair
Industriële Projecten Bouwprojecten Informatica Supportgroep
Directieteam
Piping &EquipmentElektrisch &Instrumentatie
Automatisering
Werktuigbouw
Proces & Milieu
Projectman.
Constructieman.
Procurement
Industriële bouw
Stabiliteit
Bouwkunde
Gebouwinstall.
Infrastructuur
Civiele werken & milieu
Documentbeheer
Software
Advies
Digitale cartografie
BouwbegeleidingIndustriële metingen
Verkoop
Productie A
Productie B
Eindmontag
eVerpakking
Financiën
HRM
Inkoop
Kwaliteit
Logistiek
ICT
Matrix organisatie
Verpakking
Eindmontage
Productie B
Productie A
Verkoop
Financiën
HRM
Inkoop
Kwaliteit
Logistiek
ICT
De “kanteling”
Zelforganiserende teams
‘Zelforganiserend team’: wat is het niet
• Vrijheid, blijheid
• Chaos, onduidelijkheid
• Iedereen moet alles kunnen
• De teamleider heeft niets meer te
zeggen en mag niet meer ingrijpen
• Compleet takenpakket: afhankelijkheid van andere teams vermijden
• Onderlinge afhankelijkheid inbouwen• Brede inzetbaarheid (niet elk teamlid moet alle taken kunnen,
elkaar mogen helpen) - zie fleximatrix• 4 tot max. 20 teamleden, ideaal is 8 -12• Teamleider niet in het team: vraagteken?• Maximale autonomie
Minimale specificatie, maximale informatie: wel WAT, niet HOE
Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden. Oefening: “alles in het team, behalve…”
Interne en externe coördinatie (vaste of roterende teamcoach)
• Herkenbaarheid als team, bijvoorbeeld eigen ruimte, eigen middelen.
Ontwerpprincipes effectieve teams
Teamontwikkeling
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
tijd
zelfs
tand
ighe
id
Fase 0
bundeling individuen
groep
team
open team
voorbereiden
FLEXIMATRIX
MarieKlaasSofieAntoonMoniqueHugoIngrid
Uitvoerende taken
RegeltakenMedewerker1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
x x x
xx
x
x xx
x
x
x
xx
x
x
xx
xx
x
xx
x
xx
xx
xxx
x x
0 % 20% 40% 60% 80% 100%Team verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid leidingGedeelde verantwoordelijkheid
Bewaken veiligheid, orde en netheidEindcontrole kwaliteit
Directe afstemming met interne klantenWerkverdeling
1ste lijns onderhoudProductie- en urenadministratie
Inplannen vrije dagen en vakantieweekplanning
Directe afstemming met toeleveranciersMeten van prestaties
Directe afstemming met externe klantenBepalen werkmethode
Klachten- of probleemafhandelingKwaliteitsverbeteringVaststellen overwerk2de lijns onderhoud
Budget bewakenInlenen personeel
Vaststellen prestatiedoelenElkaar beoordelen
Selecteren nieuwe teamledenOpleidingsplannenBudget vaststellen
Teamprestaties in één oogopslag
kwaliteit10
86420
tota
le k
oste
n
tijd
projectvoortgang & planning
100 100
5050 0
achter voorverloop week-planning in uren
100 100
5050 0
achter voorverloop totale
project in dagen
bereikbaarheid
weekscore0 10
83
6
9
5
1
2
47
Week 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 O V O V O V V V O
2 V V V O O V O V V3 O O O O O O O O O
4 V V V V V V V V V
5 V V V V O V O V V
etcetera
samenwerking
• • • • • •
binnenhet teamtussende teamsmet derden
IIII IIII
IIII IIIII
IIIIIIII I
regelmaat werkoverleg
ACTIEVE JOBS
29
sub-optimaal(potentieel) ziekmakend werk
Actieve Jobs
Zinloze/Vrijblijven-de Jobs
Slopende/stress Jobs
Passieve Jobs
Taakeisen
Rege
lkra
cht
Motivatie en leermogelijkheden
Stressrisico’s
++++ slagkracht++++ kwaliteit vd arbeid
Het model van Karasek
SLOPEND
Taakeisen
Motivatie en leermogelijkheden
Stressrisico’s
Taakeisen: hoogRegelkracht: laag
Resultaat: slopend werk
Symptoom: stress, burn-out, fysieke klachten, hoogste zichtbaar verzuim
Voorbeeld: verpleegkundige, treinconducteur,…
Belgische werknemers 2010: 23%
SLOPENDE/STRESS jobs Re
gelk
rach
t
ACTIEF
Taakeisen
Rege
lkra
cht
Motivatie en leermogelijkheden
Stressrisico’s
Taakeisen: hoogRegelkracht: hoog
Resultaat: actief werk
Symptoom: betrokkenheid, fijn uitdagend werk, loyaliteit, verpersoonlijking
Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: balans taakeisen - regelkracht
Belgische werknemers 2010: 22%
ACTIEVE jobs
33
Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en regelvereisten creëert slechte jobs
Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan taakeisen te voldoen
=> veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en tegen windmolens te vechten
• De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot:– Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al.
2000)– Mentale belasting (Karasek, 1979)– Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke
gezondheidsklachten, en job ontevredenheid (De Jonge et al., 2000)– Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de
werkomgeving (Demerouti et al. 2001)– Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in
de privétijd (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997)
– Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen (Johnson & Hall, 1988)
– Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012)
34
VERANDEREN………… SUCCESFACTOREN
STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management
Verandering moet strategisch noodzakelijk zijn, dwang of drang
Bespreken toekomstvisie met aandacht voor gewenste gedrag, waarden, cultuur, principes en overtuigingen (benadrukken strategische noodzaak)
Gerichte informatieverstrekking (contact/geluiden omgeving, feedback, opleiding)
Opleiding, training, coaching, counseling, etc. voor het bewust en eigen maken van nieuwe handelswijzen, inzichten / opvattingen: individueel of in (gerichte) groepen
Leidinggevenden moeten voorbereid worden op nieuwe taakinvulling,Nieuwe mix van sturen/volgen, coachen ipv dirigeren
STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management
Bespreken mythen, sterke verhalen, ‘heldendaden’ en zorgen voor (aangepaste?) aanwezige voorbeelden, houvast of ankers, bijvoorbeeld appreciative inquiry
Duidelijke visie van bij de start: het venijn zit in de start.
Persoonlijke overtuiging topmanagement / leidinggevenden
vóórgaan topmanagement in persoonlijke transformatie: is vertrekpunt
laagste kader zet stempel op dagelijkse wereld van de medewerkers
STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management
Aandacht voor oude voordelen en ‘onder water’ thema’s: leren omgaan met ‘natuurlijke’ weerstand
Betrokkenheid creëren door te betrekken: participatieve benadering,Bijvoorbeeld BMW Bayern, Duitsland:- op zoek naar oplossing voor demografische tijdbom- centrale lijn 2017: gemiddelde leeftijd 47 (ipv 39 nu): de ‘gepensioneerdenlijn’- 70 kleine aanpassingen aan werkplaats (houten vloer, aangepast schoeisel, aanpasbare tafels waardoor jobrotatie mogelijk wordt…)- 7 % productiviteitsstijging op 1 jaar tijd- absenteïsme van 7% naar 2 %- top management brengt issue in de aandacht, productiemanagers organiseren experiment, operators brengen de oplossingen aan
evalueren en bijstellen
realiseren
richtinggevendePrincipes+
veranderprogrammaontwikkelen
uitvoerenacties &
organisatie-ontwerp
diagnoseBelichten
Richten
Inrichten
Verrichten
visie ontwikkeling &- verspreiding
Cyclus van Belichten, Richten, Inrichten, Verrichten
Fasen
Belichten
Richten
Inrichten
Verrichten
Inhoud
vormgeving: structuur & systemen
diagnose
strategische keuze
veranderprogramma
ontwerpen
invoeren
evaluerenbijstellen
Proces
ontwikkelen: cultuur-en gedragsverandering
collectieve bewust-wording
gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnenfocus energie
duidelijkheid positieeigenaarschap ontwik-kelen
ontwikkeling competen-tieshelpenonderhouden & prikkelencontinue verbeteren
Politiek
voorwaarden creëren
ruimte creëren
draagvlak bouwenbarrières reducerengoedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid
traditionele verstand-houding doorbreken korte termijn resultaten
duurzame resultaten samenwerking verbe-teren en onderhouden
Flanders SynergyInnovatieplatform innovatieve
arbeidsorganisatie
Kapeldreef 60 - 3001 HeverleeT 32 (0)16 298 307F 32 (0)16 298 319
VRAGEN?