1

EDITO

MAGAZINEAFZENDADRES: DOORNIKSESTEENWEG 224, B-8500 KORTRIJK

Tel. +32 (0) 56 20 36 23, Fax +32 (0) 56 25 96 84, E-MAIL: info@amelior.be, WWW.AMELIOR.BEERKENNINGSNUMMER: P3A9056

Vera

ntw

oord

elijk

e ui

tgev

er: F

. Str

obbe

, Nac

hteg

aals

traa

t 3,

880

0 Ro

esel

are

- Afg

iftek

anto

or: K

ortr

ijk 1

1

België - Belgique

P.B. - B.P.8500 Kortrijk 1

2° afd.

4/1138

september-oktober-november 2004

MAGAZINE VOOR MANAGEMENT VAN KWALITEIT, VEILIGHEID, MILIEU EN HR

Amelior magazine is een uitgave van Amelior vzwDoorniksesteenweg 224 • 8500 Kortrijktel. 056 20 36 23 • fax 056 25 96 84e-mail info@amelior.be • website www.amelior.be

IN DIT NUMMER

FOCUS 2ISO 22000: nieuwe norm voor voedselveiligheidDe ISO 22000 voor voedselveiligheid bevindt zich in deDIS-fase. Deze nieuwe norm wil de ISO 9001-principestoepassen op HACCP.

LEREN IS WETEN 3Langlopende en kortlopende opleidingenEen overzicht van de opleidingen die doorgaan of star-ten in oktober, november en december 2004.

MANAGEMENT 5Kwaliteit van de ISO 9001-documentatie kan beterHet management baseert zich voor het nemen vanbeslissingen zelden of nooit op de ISO-documentatie.Die voldoet immers niet aan de vereisten. Dat is welhet geval voor informatie en documentatie die gegene-reerd wordt door BPM-modelleringstools.

IN THE FIELD 8Het geloof in Six SigmaBij Amcor Flexibles uit Gent heerst blijkbaar een rots-vast geloof in Six Sigma. Hoewel het project nog niethelemaal voltooid is, werden de besparingen al ingecal-culeerd in de budgetten van volgend jaar.Praktijkgerichte training klantgerichtheidDe doorgedreven praktijkgerichtheid van de opleidin-gen en trainingen van Amelior boekt zelfs in het bui-tenland succes. Met name de Nederlandse Spoorwegenweten onze aanpak te appreciëren.

KORT GENOTEERD 10Nieuws van Amelior, nieuws uit de wereld vankwaliteit, milieu, veiligheid en human resources.

OPSTEKERS 11Nieuw in de bibNieuwe werken die u bij Amelior kunt ontlenen ofter plaatse raadplegen.UitgelezenRecensies van nieuwe werken.CartoonsEen staaltje van het maatwerk van Amelior.

Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

EEN UITGAVE VAN AMELIOR VZW

KWALITEIT KUN JE EXPORTEREN

Delokalisatie. Wat een prachtig woord om te zeggen dat men de productie verplaatst naarlageloonlanden. Maar wat gebeurt er dan met de ‘kwaliteitszorg’? Kan men die mee delokaliseren? Ofzou ons kwaliteitsniveau het banenverlies hier kunnen afremmen? Zou de kost van niet-kwaliteit dehogere loonkost niet kunnen compenseren?

Jammer genoeg lijkt dat op het eerste gezicht niet het geval. In elk geval zie je bedrijven in denieuwe EU-lidstaten, in Turkije, in Singapore of waar ook ter wereld vlotjes een ISO 9001-certificaatbinnenrijven of een hoge score halen bij een neutraal EFQM-assessment.Meestal gaat het daarbij wel om vestigingen van multinationale ondernemingen. In hun ‘thuisbasis’heerst een sterke kwaliteitscultuur, die beetje bij beetje wordt geëxporteerd. Want de gedurendepakweg twintig tot vijfentwintig jaar opgebouwde expertise en kwaliteitsmaturiteit kun je nietzomaar verpakken en opsturen.

Zo zijn er opleidingen en trainingen nodig in kwaliteitstechnieken en moet deskundig gecommuniceerdworden rond het bewezen nut van TQM om kwaliteitsbewustzijn te genereren. Maar indien dit goedwordt voorbereid stelt het niet veel problemen. Want neem nu bijvoorbeeld de voormaligeOostbloklanden. Zoals bekend zijn de mensen er goed tot zeer goed opgeleid. En ze zijn leergierig.Want ze willen net zoals die rijke westerlingen ook wel met een Rolex rond de pols in een BMWrondtoeren.Bovendien hebben ze er geen moeite mee om bevelen en richtlijnen van het management uit tevoeren. Het aanvaarden van autoriteit is hen generaties lang ingelepeld. Dat is hier wel even anders.Die slaafse onderdanigheid kan natuurlijk ook een nadeel zijn als men het kennispotentieel van demedewerkers wil aanboren, zoals het geval is in verbeteringsteams.Maar ook dat nadeel kan men na verloop van tijd ondervangen. Eerst en vooral door het gedrag vanhet management, en zeker de topmanager. Men kijkt zo op naar die figuur dat als hij door zijn eigengedrag empowerment propageert, ze zich net als dat rolmodel zullen gedragen. En het belonen vande aanbreng van goede ideeën kan natuurlijk ook helpen.

De graad van kwaliteitsmaturiteit van een organisatie kan men best aflezen aan de mate waarin deprocessen continu worden beheerst, gemeten en verbeterd. Want er is nog een hemelsbreed verschiltussen het beschikken over een kwaliteitshandboek en het vlot omspringen met KPI’s en scorecards.In de nieuwe buitenlandse vestigingen begint men dan ook meestal met het opzetten van eenkwaliteitssysteem, conform ISO 9001. Door het vertrouwd geraken met procedures groeit geleidelijkhet inzicht in het belang van processen en kan het procesgericht denken en werken beginnen.

Die cyclus kan natuurlijk wel enkele jaren duren. En de multinationals hebben ook wel werk met hetopvoeden in kwaliteit van hun leveranciers. Maar dat ze ter plaatse toch leveranciers vinden die overeen ISO 9001-certificaat beschikken, zegt toch al een en ander over hetkwaliteitsniveau.

Conclusie: we moeten niet te hoog van de toren blazen. We hebben onmiskenbaarnog een kwaliteitsvoordeel, maar we zullen alle zeilen moeten bijzetten om diete behouden. En wie beter dan Amelior kan u daarbij helpen?

ir. F. StrobbeAfgevaardigd bestuurder

2 AMELIOR MAGAZINE Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

�����������������

��� ��������������������

��� ������������������ ����

��� ����������������

����������

�� �

��� ������������ ��

������� ������ ����

�� ���������

���� ������ �����������

����������� �����

������ ����� ���������

���������

����������������

���������� ����

��� �������������� ������� �����

��� ���������������� ���������������� ����������� �

ISO 22000: NIEUWE NORM VOOR VOEDSELVEILIGHEID

De ISO 22000 voor voedselveiligheid bevindt zich in de DIS-fase. Dezenieuwe norm wil de ISO 9001-principes toepassen op HACCP.

Veel bedrijven uit de voedings-

sector worden door hun klanten

belaagd met eisen in verband met

ISO 9001, dan weer HACCP, BRC,

IFS, EFSIS, GMP, …. Het is zelfs zo

dat de ene klant zus vraagt en de

andere zo. Hoe daar wijs uit gera-

ken? Welke norm volgen? Wat geeft

de toekomst?

Voedselveiligheid enproductaansprakelijkheidIn de Europese Unie is elk bedrijf

dat levensmiddelen vervaardigt,

wettelijk verplicht een HACCP-plan

op te stellen en te implementeren.

Daarnaast is in 1990 in verschil-

lende landen de wet over product-

aansprakelijkheid gepubliceerd, die

bij een opgelopen schade of ver-

wonding te wijten aan een product,

de bewijslast van onschuld bij de

producent legt. Hoewel deze wet-

geving verder gaat dan alleen maar

voedingsproducten, heeft ze toch

een grote invloed uitgeoefend op

de manier waarop de grootdistri-

butie haar beleid inzake voedsel-

veiligheid uitstippelt.

Als gevolg van deze reglementerin-

gen zijn initiatieven genomen om

algemene regels vast te stellen voor

een HACCP-plan. Zowel de Food and

Agriculture Organisation (Codex

Alimentarius) als sommige grote

Engelse supermarkten hadden reeds

vóór 1993 richtlijnen voor het op-

stellen van een HACCP-plan.

Onder impuls van de grootdistri-

butie zijn de tegenwoordig meest

toegepaste voedingsnormen ont-

staan zoals BRC (British Retail Con-

sortium – Global Food Standard),

IFS (International Food Standard),

GFSI (Global Food Safety Initiative).

Op die manier gaan de eisen van

de grootste klanten nu heel wat

verder dan wat de wetgeving eist.

ISO 22000In dit verhaal heeft ISO (Interna-

tional Standards Organization) tot

nu toe geen grote rol gespeeld,

behalve de (niet-verplichtende)

richtlijn ISO 15161 die het gebruik

van ISO 9001 voor voedings-

bedrijven verklaart. Nu echter is er

een ISO-norm voor voedselveilig-

heid in de maak, die de principes

van ISO 9001 op HACCP toepast.

Verwacht wordt dat de nieuwe ISO

22000 een belangrijke plaats zal

innemen in het landschap van nor-

men over voedselveiligheid.

ISO 22000 bevindt zich nu in het

DIS-stadium (Draft International

Standard) en is nu voorgelegd aan

de leden van ISO ter beoordeling.

Verwacht wordt dat deze norm

begin 2005 als definitief wordt

gepubliceerd.

Inhoudelijk is ISO 22000 een com-

binatie geworden van 3 onderdelen:

• managementsysteemeisen

• HACCP

• algemene hygiëne-eisen of

Prerequisite Programs.

Qua structuur tracht de norm de

hoofdstukken van ISO 9001:2000

te volgen, wat soms artificieel lijkt.

Die structuur maakt het echter wel

gemakkelijker voor organisaties

die reeds in het bezit zijn van een

ISO 9001-certificaat om deze norm

in het eigen kwaliteitssysteem te

kaderen.

Het nieuwe in deze norm is de

verwijzing naar de Prerequisite

Programs of PRP’s. Deze worden in-

gedeeld in:

• PRP’s in verband met infrastruc-

tuur en onderhoud

• Operationele PRP’s (persoonlijke

hygiëne, ongediertebestrijding,

maatregelen om kruiscontami-

natie te voorkomen….)

TegenwindDe retailers (gehecht aan BRC en

IFS) vinden de norm niet streng

genoeg en een onvoldoende

borging voor productaansprake-

lijkheid. Anderzijds vindt de

landbouwsector de norm onwerk-

baar in de primaire sector.

ISO 22000 heeft dan wel de ambi-

tie om een volwaardig alternatief

te vormen voor alle normen in de

voedselketen. Helaas is er, zeker in

de beginfase, weinig kans dat de

andere normerende instanties zich

zonder slag of stoot bij dit kamp

zullen aansluiten. Dus is er voor de

voedingssector weeral een norm

aan de reeds lange lijst toegevoegd.

Alles is echter niet verloren: mijn

glazen bol vertelt mij dat ISO 22000

geleidelijk de meeste bestaande

systemen zal vervangen, na nog

enkele achterhoedegevechten en

aanpassingen van de norm. Intus-

sen blijft het nog een vijftal jaren

afzien met de overvloed aan nor-

men in de voedingssector.

Paul Devos

De auteur issenior consultant

kwaliteit bij Amelior

FOCUS

ISO 22000 (Food Safety Management Systems – Requirements for organizations throughout thefood chain) wil de algemene norm voor de voedingsketen zijn, zoals blijkt uit deze figuur.

SAMENWERKINGAMELIOR/IQUENTISOm de leveranciers in de «Auto-

motive Supply Chain» nog beter van

dienst te kunnen zijn, sloot Amelior

een overeenkomst af met Iquentis,

een onafhankelijke trainings-

organisatie, gegroeid uit de Ford

Trainingsorganisatie. Iquentis ver-

zorgt in Europa alle trainingen van

Ford-leveranciers over uiteenlopende

onderwerpen. Om te voldoen aan alle

vragen en verwachtingen, zoals taal

en gewoontes, heeft Iquentis in een

aantal landen partnerships met lo-

kale organisaties. Vanaf het najaar

2004 is Amelior dé organisatie voor

trainingen met Ford-certificaat in

België. Hiervoor doorlopen een aan-

tal consultants van Amelior een pro-

ces waarbij zij door Iquentis en Ford

worden geaccrediteerd voor het ge-

ven van de specifieke trainingen.

Een voorbeeld van een aantal trai-

ningen die Amelior binnenkort voor

Iquentis in België zal verzorgen:

• Global 8D, een workshop van 3

dagen, met links naar structurele

probleemaanpak en preventie;

• FMEA, een workshop van 3 da-

gen, met gerelateerde technie-

ken, voorbeelden en oefeningen;

• Project Management, een drie-

daagse workshop, met de funda-

mentele elementen van project-

management, oefeningen en

ervaringsuitwisseling;

• Process Control Methods, een

driedaagse samenvatting van

methodes van procesbeheersing,

zoals procesmanagement en SPC;

• Change Management, een drie-

daagse workshop met een reëel

project;

• Teambuilding, in verschillende

vormen en samenstellingen;

• verschillende tools voor ontwer-

pers.

Deze en meer trainingen worden

door Amelior in het najaar geor-

ganiseerd, zowel in open vorm als

bedrijfsintern, en passen volledig

in het aanbod van kwaliteitsvolle

trainingen die nu reeds door

Amelior worden aangeboden. Voor

meer info kan u steeds terecht op

www.amelior.be.

3

LEREN IS WETEN

AMELIOR MAGAZINENummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

KWALITEIT

Meetsysteemanalyse (MSA),workshop op 5 oktober 2004

Personeelstevredenheid meten,workshop op 8 oktober 2004; of

19 oktober 2004

Quality Engineer, langlopende

opleiding (twee jaar), vanaf 11

oktober 2004 telkens op maandag-

avond

Quality Expert, langlopende op-

leiding (twee jaar), vanaf 11 ok-

tober 2004 telkens op maandag-

en donderdagavond

Quality Systems Manager, lang-

lopende opleiding (twee jaar),

vanaf 11 oktober 2004 telkens op

donderdagavond

Productiviteitsverbetering: toolkit,

workshop op 12 en 19 oktober2004; of 14 en 21 oktober 2004TS 16949:2002 voor de automo-bielsector, workshop op 12 en 13

oktober 2004

Process Modelling, studiedag op

12 oktober 2004

ISO 17025 voor het (bedrijfs-interne) labo, basisopleiding op

14 oktober 2004

ISO 17025 voor het labo – in-terne auditor, workshop op 14 en

21 oktober 2004

Flowcharting, basistraining op 19

oktober 2004

Intern logistiek auditor, turbo-

training op 19 en 26 oktober, 16

november 2004 (dagformule)

Business Process Management,workshop op 19 oktober 2004

SPC, workshop op 19 en 20 okto-

ber 2004

Auditor volgens ISO 9001:2000,workshop op 20, 21 en 22 oktober

2004; of 17, 18 en 19 november

2004; of 13, 14 en 15 december

2004

Kosten van niet-kwaliteit, work-

shop op 26 oktober 2004

Certified Auditor ISO/TS16949:2002, seminarie van 16

t.e.m. 19 november 2004

EFQM en Balanced Scorecard,workshop op 16 november 2004

Geregistreerd lead auditor ISO9001, seminarie van 22 t.e.m. 29

november 2004

Six sigma green belt, opleiding

van 22 tot en met 26 november

2004

Leveranciersrelaties optimalise-ren, workshop op 23 november en

7 december 2004; een tweede maal

op 1 en 15 december 2004

Werkinstructies schrijven, work-

shop op 24 november 2004; een

tweede maal op 1 december 2004

Klantentevredeneid meten, work-

shop op 26 november 2004; een

tweede maal op 30 november 2004

6-Sigma, workshop op 30 novem-

ber 2004

ISO 9001:2000, opzet van eenkwaliteitssysteem, workshop op 2,

9 en 16 december 2004

ISO 19011 voor geïntegreerdesysteemaudits, workshop op 9 de-

cember 2004

Kaizen facilitator training, work-

shop op 10 december 2004, 7 en 21

januari, 4 en 18 februari 2005

5S-methodologie in de productie,workshop op 10 december 2004

HUMANRESOURCES

Transferoptimalisatie in oplei-dingen, workshop op 8 oktober

2004

HRM voor HR-professionals,turbotraining op 19 en 26 okto-

ber, 16, 23 en 30 november, 7 de-

cember 2004; of op 21 en 28

oktober, 18 en 25 november, 2 en

9 december 2004

Absenteïsme en ziekteverzuimmeten en reduceren, workshop op

21 en 28 oktober 2004

Onthaal van nieuwe medewer-kers, workshop op 22 oktober 2004;

een tweede maal op 26 oktober

2004

Loonbeleid en loonschalen, work-

shop op 7 december 2004

Competentiemanagement, work-

shop op 13 en 14 december 2004

Myers-Briggs Type Indicator(MBTI), workshop op 14 december

2004

Personeelsevaluatiesystemenopzetten, workshop op 17 decem-

ber 2004

MANAGEMENT

Financieel management voor deniet-financiële manager, work-

shop op 30 september en 1 okto-

ber 2004

Kennismanagement, basis-

training op 5 en 12 oktober 2004

Risk management, turbocursus

op 22 en 29 oktober 2004

Trends in Business Process Ma-nagement, conferentie op 29 ok-

tober 2004

Integraal logistiek management,basisopleiding op 16 november

2004

Integratie van zorgsystemen,workshop op 25 november 2004

Marketing management, work-

shop op 7, 14 en 21 december 2004

MILIEU

Omgaan met ISO 14001 en EMAS,avondcursus op 4, 11, 18 en 27

oktober 2004

VEILIGHEID

Veiligheid niveau I, cursus elke

dinsdag van 12 oktober 2004 tot

juni 2006

VAARDIGHEDEN

Onderhandelen voor inkopers,workshop op 28 september 2004

Onderhandelen voor executivemanagers, workshop op 4, 5 en 6

oktober, 9 en 10 november 2004

Communicatievaardighedenvoor auditors, workshop op 5 ok-

tober 2005

Klachten behandelen aan de te-lefoon, workshop op 6 oktober

2004

Time management en zelf-management, workshop op 7 en

14 oktober 2004; of 9 en 16 no-

vember 2004

Basisvaardigheden voor de ma-nager, cursus op 8, 15, 22 en 29

oktober 2004; of 19 en 24 novem-

ber, 3 en 10 december 2004

Presentatietechnieken, work-

shop op 14 oktober 2004

Communicatietechnieken,basistraining op 15 oktober; een

tweede maal op 26 oktober 2004

Assertief denken en handelen,workshop op 25 en 26 oktober

2004; een tweede maal op 18 en

19 november 2004

Vergadertechnieken, workshop

op 27 oktober 2004

Emotionele intelligentie, work-

shop op 22 en 29 november 2004

Notuleertechnieken, workshop

op 25 november 2004; een tweede

maal op 2 december 2004

Mindmapping & Radiantthinking, workshop op 26 novem-

ber en 17 december 2004

Efficiënt en effectief e-mail-gebruik, workshop op 30 novem-

ber 2004

Onderhandelen, basistraining op

1 en 2 december 2004

Commercieel telefoneren voorbinnendienstmedewerkers,workshop op 3 december 2004;

een tweede maal op 10 december

2004

Snellezen, workshop op 3 decem-

ber 2004

Breinvriendelijker en snellerleren, workshop op 9 december

2004

Sociale vaardigheden op dewerkvloer, avondcursus op 15 de-

cember 2004, 12, 19 en 26 januari,

2 en 16 februari 2005

Train the trainer, workshop op

21 december 2004

Een overzicht van de opleidingen die doorgaan of starten in oktober,november en december 2004

MEER INFOIn deze rubriek krijgt u slechts een in de tijd en ruimte beperkt over-

zicht van de door Amelior georganiseerde opleidingen. Volledige in-

formatie vindt u snel op de website www.amelior.be. U kunt er

bijvoorbeeld via het invullen van een trefwoord zoeken naar de oplei-

ding die uw interesse wegdraagt.

4 AMELIOR MAGAZINE Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

LEREN IS WETENKAIZEN FACILITATORDe Japanse managementfilosofie

Kaizen betekent: stap voor stap en

zonder ophouden verbeteren. Het is

gebaseerd op de overtuiging dat het

succes van een onderneming af-

hangt van een voortdurende verbe-

tering van kwaliteit en productie in

de meest uitgebreide zin. Daarbij zijn

de eerste resultaten al op korte ter-

mijn tastbaar. En het resultaat wordt

substantieel door de cumulatie van

verbeteringen op langere termijn.

Een Kaizen Facilitator is iemand die

een verbeterteam helpt en stimu-

leert. Een Kaizen Facilitator hoeft

niet alles van tevoren te weten, maar

moet wel de durf en de bezieling

hebben om de strijd aan te gaan.

Data: workshop op 10 december

2004, 7 en 21 januari, 4 en 18 fe-

bruari 2005.

SIX SIGMA GREEN BELTZoals bekend is Six Sigma een

verbeterstrategie om kosten te redu-

ceren en proces- en productkwa-

liteit te verhogen. Naast de project-

leider (Black Belt) zijn er voor een

succesvolle uitvoering ook Green Belts

nodig. Voor beide voorziet Amelior een

opleiding. De Green Belts leren de Six

Sigma methodologie en krijgen te-

vens training in de meest gebruikte

technieken en statistische tools bin-

nen de DMAIC methodiek. Het oplei-

den van Green Belts draagt er toe bij

dat de Six Sigma methoden en tech-

nieken structureel op alle niveaus in

uw organisatie worden ingevoerd.

Volgende onderwerpen komen tij-

dens deze opleiding aan de orde:

• Wat is Six Sigma?

• De Six Sigma organisatie; wat

zijn Champions, Black Belts,

Green Belts, en Yellow Belts?

• Projectselectie, definitie en

terugverdientijden berekenen,

kosten van niet-kwaliteit;

• De DMAIC-methodiek: Define, Mea-

sure, Analyse, Improve en Control;

• Verschillende statistische en gra-

fische technieken.

Data: de opleiding gaat door van

maandag 23 tot en met vrijdag 28

augustus 2004, telkens van 09u00

tot 17u00.

De opleiding tot Quality Expert be-

rust op een combinatie van de Eu-

ropese opleidingen Quality Systems

Manager (die u voorbereidt op een

theoretische managementfunctie)

en Quality Engineer/Quality Profes-

sional (die u meer voorbereidt op

een technische implementatie-

functie), beide opgesteld door de

EOQ (European Organisation for

Quality). Ze bestaat uit kapitali-

seerbare eenheden (modules) die

elk apart gevolgd kunnen worden.

Dit betekent dat men het eigen pro-

gramma op het eigen tempo kan

volgen en toch elke module met een

examen en/of opdrachten kan af-

sluiten. Men krijgt een certificaat

als men voldoende haalt voor alle

examens en voor een IKZ-project.

Data: de twee jaar durende oplei-

ding start op 11 oktober 2004 en

gaat door op elke maandag- en

donderdagavond

QUALITY SYSTEMS MANAGEREen quality systems manager is de

rechterhand van de directeur: hij

bereidt het kwaliteitsbeleid voor,

ontwerpt en implementeert een

kwaliteitssysteem, rapporteert

over de kritische kwaliteitspara-

meters, sensibiliseert en motiveert

elke medewerker voor dat ene

doel: het bedrijfsresultaat. De op-

leiding maakt deel uit van de

meest prestigieuze opleiding die

door Amelior in samenwerking met

het Postuniversitair Centrum

KULAK (P.U.C.) wordt ingericht: de

opleiding ‘Quality Expert’. Als de

quality systems manager in zijn

kwaliteitsactie botst op technische,

statistische vraagstukken, dan zal

hij deze ongetwijfeld niet uit de

weg gaan. Mits een kleine bijscho-

ling zal hij zich vervolmaken tot

een kwaliteitsdeskundige die van

alle markten thuis is. Gezien de

naadloze integratie met de oplei-

ding tot Quality Expert haalt hij

met een minimale inspanning het

laatste stuk ontbrekende kennis

binnen.

Data: langlopende opleiding (twee

jaar), vanaf 11 oktober 2004 tel-

kens op donderdagavond.

QUALITY ENGINEERHet ontplooien van kwaliteitszorg

in een productieomgeving is geen

sinecure. De medewerkers die hier-

voor instaan, moeten technische

feeling en gedreven zin voor kwa-

liteit combineren. Zij staan borg

voor een productieafdeling die

kostenbewust en klantgericht te

werk gaat. De opleiding tot ‘Quality

engineer’ maakt deel uit van de

meest prestigieuze opleiding die

door Amelior in samenwerking met

het Postacademisch Centrum

KULAK (P.U.C.) wordt ingericht:

‘Quality Expert’. Als de quality

engineer op een dag beslist om als

stafmedewerker mede het kwali-

teitsbeleid te helpen bepalen, actief

wil meewerken aan het opzetten

van een kwaliteitssysteem en de

drijvende kracht wil worden achter

een doorgedreven TQM-aanpak, kan

hij zijn opleiding steeds aanvullen.

Gezien de naadloze integratie met

de opleiding ‘Quality Expert’, haalt

hij maximaal voordeel uit een mini-

male extra inspanning.

Data: langlopende opleiding (twee

jaar), vanaf 11 oktober 2004 tel-

kens op maandagavond.

QUALITY EXPERTDe postacademische opleiding tot

Quality Expert is het meest

prestigieuze diploma dat door

Amelior, in samenwerking met het

Postacademisch Centrum KULAK

(P.U.C.), wordt uitgereikt. De

Quality Expert is als manager en

stafmedewerker verantwoordelijk

voor de implementatie van IKZ

doorheen de ganse organisatie. De

Quality Expert is een echte kwali-

teitsduizendpoot: als manager en

stafmedewerker staat hij de direc-

tie met raad en daad bij, maar als

expert leeft hij ook héél dicht bij

de productie.

Dit betekent dat hij tegelijk het

kwaliteitsbeleid voorbereidt, uit-

werkt en rapporteert aan de direc-

tie. Als kwaliteitsspecialist bij

uitstek helpt hij ook bij de techni-

sche realisatie en uitbouw van

kwaliteitszorg in elk mogelijk seg-

ment van de organisatie.

CERTIFIED AUDITORISO/TS 16949:2002In dit seminarie krijgt u een gede-

tailleerd overzicht van de eisen van

de nieuwe ISO/TS16949:2002. Ook

de belangrijkste verschillen met

andere standaarden van de auto-

mobielsector worden belicht.

(QS-9000, VDA6.1, EAQF). De deel-

nemers zullen vertrouwd worden

gemaakt met het plannen, uitvoe-

ren en rapporteren van de bevin-

dingen van interne en tweede

partij-audits op basis van de eisen

van ISO/TS16949:2002. Op het pro-

gramma staan ook sleutel-

technieken als APQP, FMEA, MSA,

SPC en Production Part Approval.

De opleiding is bestemd voor deel-

nemers die al op de hoogte zijn van

kwaliteitssystemen in de sector en

vertrouwd zijn met bijvoorbeeld

technieken die in QS 9000 worden

gebruikt. Ook enige ervaring met

auditing is een pluspunt. Het semi-

narie gaat door in het Engels. Deel-

nemers die slagen, ontvangen een

certificaat van SMMT, een door de

IATF erkend controle-orgaan.

Data: seminarie van 16 t.e.m. 19

november 2004.

AUDITOR - GEREGISTREERDLEAD ASSESSOR VOLGENSISO 9001:2000Deze training is bedoeld voor de

echte auditprofessional die op re-

gelmatige basis zowel interne als

externe kwaliteitsaudits dient uit

te voeren en te rapporteren. Vol-

gende onderwerpen worden tijdens

dit seminarie uitgebreid behandeld:

opzetten van interne en externe

kwaliteitsaudits volgens ISO 9001

(versie 2000), uitvoeren van een

audit, efficiënt leiden van een

auditteam, professioneel rapporte-

ren, live-audit. Het opgenoemde

programma wordt afgesloten met

een dubbel hoogtepunt: enerzijds

is er de live-audit door de deelne-

mers uit te voeren, anderzijds is er

de mogelijkheid om deel te nemen

aan het examen, een voorwaarde

voor internationale erkenning.

Data: seminarie van 22 tot en met

26 november 2004.

5

MANAGEMENT

AMELIOR MAGAZINENummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

KWALITEIT VAN DE ISO 9001-DOCUMENTATIE KAN BETER

Het management baseert zich voor het nemen van beslissingen zel-den of nooit op de ISO-documentatie. Die voldoet immers niet aan devereisten. Dat is wel het geval voor informatie en documentatie diegegenereerd wordt door BPM-modelleringstools.

De veranderingen in de nieuwe ISO 9001:2000 zijn ingrijpender dan aan-

vankelijk ingeschat. Het belang van de directie is veel verduidelijkt. Bo-

vendien moet de werking niet alleen geborgd zijn, er moeten ook

verbeteringen gepland en uitgevoerd worden. Tot slot introduceerde ISO

9001:2000 de procesbenadering die toch wel een grote verandering in-

houdt ten opzichte van de 1994 versie.

Dat de term ‘kwaliteitssysteem’ vervangen is door ‘kwaliteitsmanagement-

systeem’, is dan ook geen toeval. Men kan zich de vraag stellen of het

woord ‘management’ wel ten volle de lading dekt bij de ISO-documentatie

van gecertificeerde bedrijven en of deze documentatie wel degelijk een

instrument is voor het management bij het nemen van beleidsbeslissingen.

Een paar voorbeelden die dit illustreren :

• is het kwaliteitsbeleid zoals beschreven in de ISO 9001-documentatie

gekoppeld aan het algemene beleid zoals door de directie is vastge-

legd?

• wordt de ISO 9001-documentatie als basis gebruikt bij een geplande

reorganisatie?

• wordt de ISO 9001-documentatie als basis gebruikt om de processen en

de organisatie te hertekenen?

• vormt de ISO 9001-documentatie de basis bij het toevoegen of afstoten

van een afdeling?

• wordt de ISO 9001-documentatie gebruikt bij initiatieven rond deugde-

lijk bestuur (verminderen van kans op fraude, operationele audits, fi-

nanciële audits, …)?

• is er een afstemming tussen het ABC-kostprijssysteem en de ISO 9001

documentatie?

De antwoorden op deze vragen zijn vaak ontgoochelend. De ISO 9001-

documentatie lijkt soms wel een eigen leven te leiden en wordt slechts

geraadpleegd naar aanleiding van de interne en externe audits. Nochtans

is de tijd die initieel gespendeerd werd bij de ontwikkeling van de docu-

mentatie niet gering geweest.

Wat is er mis met ISO 9001 documentatie?Waarom wordt de ISO 9001 documentatie door de leiding zo weinig ge-

bruikt?

Het ligt niet aan de eisen van de ISO 9001-norm zelf. Deze zijn evenwich-

tig geformuleerd, zeker in de nieuwe ISO 9001:2000-norm die gebaseerd

is op enkele fundamentele pijlers.

Waar hapert het dan wel?

Men zou kunnen argumenteren dat de leiding zich misschien onvoldoende

bewust is van de mogelijkheden van een gedocumenteerd kwaliteits-

managementsysteem. Anderzijds is het doorgaans wel de leiding die de

documenten goedkeurt. Er moeten dus andere oorzaken zijn.

Laten we daarom eens vertrekken van het nut of de toegevoegde waarde

van een documentatiesysteem. Waartoe dient een gedocumenteerd

kwaliteitssysteem eigenlijk?

Eerst en vooral is het een eis van ISO 9001:2000. Maar er is natuurlijk

meer : het documenteren van de werking zorgt voor duidelijke afspraken

tussen de betrokkenen en een beschrijving is de inspiratie voor verbete-

ringen. De documentatie is ook de basis voor het opleiden van nieuwe

medewerkers.

Maar, een goed uitgebouwd documentatiesysteem moet nog aan andere

kenmerken voldoen. Organisaties veranderen voortdurend. Denken we

maar aan de oprichting van een nieuwe afdeling, een fusie tussen 2 orga-

nisaties, het samenvoegen van 2 diensten, het wijzigen van het aantal

niveaus in het organigram, het openen van een nieuw filiaal, het afsto-

ten van bepaalde productlijnen of regio’s, … Dergelijke ingrijpende ver-

anderingen dienen planmatig aangepakt te worden en hiervoor zijn

ondersteunende instrumenten nodig.

Ter vergelijking: wanneer verbouwingen aan een huis moeten gebeuren,

zoals een muur verzetten of een gedeelte bijbouwen of afbreken, dan

dient dit ook planmatig te gebeuren.

Een architect stelt een model op, tekent plannen voor zowel de bouw-

heer als de aannemers, houdt rekening met de voorschriften en voert een

stabiliteits- en sterkteberekening uit.

Hetzelfde dient te gebeuren bij veranderingen in een organisatie. Maar,

waar zijn de plannen en tekeningen van de organisatie? Juist, ze zijn

opgenomen in de ISO 9001 documentatie.

Een goed opgebouwd kwaliteitsmanagementsysteem biedt de mogelijk-

heid om de gevolgen te tonen van wijzigingen en dit op de verschillende

niveaus: personeel, overleg, interne communicatie, gebruik van midde-

len (zoals IT applicaties, …).

Kenmerken van een documentatiesysteemDit impliceert wel dat de documentatie van de interne werking moet

voldoen aan een aantal kenmerken. We identificeren er 5:

1. De documentatie moet uniek zijnWaar vindt men informatie over de werking van onze organisatie? Het

antwoord zou moeten zijn: in het kwaliteitsmanagementsysteem. Maar

vaak vindt men naast de functiebeschrijvingen in het ISO-systeem ook

nog functiebeschrijvingen (inclusief competenties) die bijgehouden wor-

den in de HRM-afdeling. Ook kan men procedures of stroomschema’s

vinden van bijvoorbeeld logistieke processen die geïnformatiseerd wer-

den. Ook bij accounting bestaan er misschien overzichten van proces-

sen of activiteiten in het kader van het ABC kostprijssysteem.

Naast de kwaliteitsdoelstellingen beschreven in ISO 9001, beschikt de

directie dan weer over een set van succesfactoren en indicatoren in het

kader van haar Balanced Scorecard.

Kortom, de beschrijving van de werking komt op meerdere plaatsen

voor. Ze is niet uniek. Dit betekent dat als er een verandering gebeurt

aan een gedeelte van de documentatie (een nieuw organigram bijvoor-

beeld), de kans groot is dat een aantal andere documenten (functie-

beschrijvingen of procedures bijvoorbeeld), niet of onvoldoende

aangepast worden.

2. De documentatie moet consistent zijnDit kenmerk kan verduidelijkt worden aan de hand van een aantal vragen.

Is elke processtap gekoppeld aan ten minste 1 uitvoerder? Heeft elke

functie een eenduidige naam? Komt de naam van de functie zoals vastge-

legd in het proces overeen met de naam van de functie op het organigram?

Hoe zit het met de volgorde en interacties van de processen?

Het lijken eenvoudige vragen, maar de antwoorden hierop zijn niet

altijd bevredigend.

3. De documentatie moet coherent of samenhangend zijnEen coherente of samenhangende documentatie betekent dat er niet

alleen processtappen getekend worden, maar dat ook een relatie ge-

legd wordt met bijvoorbeeld afdelingen, producten, IT-tools, personen,

plaats, kennis, doelstellingen, risico’s.

6

MANAGEMENT

AMELIOR MAGAZINE Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

Immers, een processtap (de HOE) :

• wordt uitgevoerd door rollen of posities binnen een organisatie-

eenheid (WIE);

• maakt gebruik van middelen (IT systemen, machines, …) en gene-

reert een product (WAT);

• draagt bij tot het realiseren van een doelstelling of genereert een

risico dat bewaakt moet worden (WAAROM);

• wordt uitgevoerd in een tijdskader via bijvoorbeeld een ‘trigger’(trekker

of voorval) (WANNEER);

• wordt uitgevoerd op een zekere locatie (WAAR).

Meteen zien we een koppeling tussen de 5W en de 1H vraag.

Onderstaande figuur illustreert deze relaties.

De documentatie moet

duidelijk maken wat de

gevolgen zijn van het wij-

zigen van een van deze

‘bouwstenen’ ten aanzien

van de andere ‘bouwste-

nen’.

4. De documentatie moet analyses toelaten vanuit diverse kijkvenstersAansluitend op de vorige eis inzake coherentie, ligt het voor de hand

dat de documentatie moet toelaten om analyses te kunnen uitvoeren

vanuit diverse kijkvensters. Een aantal voorbeelden die dit illustreren :

• bij welke processtappen worden er data gegenereerd?

• bij welke processen is een bepaalde rol/functie betrokken?

• welke IT-tools zijn gekoppeld met welke processen?

• hoeveel rollen/functies zijn betrokken bij een proces?

• wat zijn de gevolgen van het toevoegen of schrappen van een rol/

functie?

• wat zijn de gevolgen van het toevoegen of schrappen van een afdeling?

• wat zijn de gevolgen van het toevoegen of schrappen van een IT-tool?

• bij welke processtappen zijn er knelpunten?

5. De documentatie moet de basis zijn bij automatiseringsprojectenNiet alle processen moeten geautomatiseerd worden. Maar stel dat dit

de bedoeling zou zijn, dan moet het proces wel vooraf geanalyseerd en

desgevallend verbeterd worden, vooraleer met automatisering te star-

ten. Bovendien moet duidelijk zijn bij welke stappen er data gegene-

reerd of opgevraagd worden.

Voldoen de klassieke pakketten?De meeste documentatiesystemen zijn opgebouwd in Word, zonodig aan-

gevuld met Excel en voor het tekenen van processchema’s gebruikt men

pakketten zoals bijvoorbeeld Visio.

Hoewel deze pakketten krachtig zijn, voldoen ze toch niet of enkel par-

tieel aan de bovenstaande 5 eisen. Een procedure beschreven in Word, is

de enig mogelijke presentatievorm (‘view’). Het is een statische weergave

van een proces. Wanneer men bijvoorbeeld een tabel wil genereren met

in de diverse kolommen de stappen, de uitvoerders en de middelen, dan

is dit onmogelijk op basis van een literair opgestelde procedure. Wat

ingebracht wordt (input), verschijnt ook bij een afdruk (output).

Met de procedures opgesteld in Word is het bijvoorbeeld ook knap lastig

om uit te vissen in welke procedure een bepaalde functie voorkomt. Simu-

laties of ‘wat als’ analyses zijn al helemaal moeilijk. Ook het koppelen van

doorlooptijden en kostprijzen aan processtappen is niet evident. Tekstver-

werkers zijn ook niet ontworpen om dergelijke analyses te kunnen doen.

Bestaan er Business Process Management (BPM) pakkettendie wel voldoen?De laatste jaren is er een spectaculaire stijging van het aanbod aan pak-

ketten die tot doel hebben om processen te beschrijven (modelleren) in

functie van analyse en/of automatisering.

Dergelijke tools hebben hun oorsprong in de IT-omgeving.

Studies van gezaghebbende organisaties, zoals Gartner (zie

www.gartner.com), tonen aan dat de volgende internationale grote spe-

lers actief zijn in dit domein : IDS Scheer (met de tool ARIS), IBM, Micro-

soft, Filenet, Popkin, MEGA, Proforma, Casewise, …

Ook andere pakketten zoals PROTOS en MAVIM zijn goede modellerings-

tools.

Op internet vindt men trouwens tientallen BPM pakketten, de een al

krachtiger dan de andere.

Deze BPM-tools, die allen op een PC draaien, worden steeds performanter

en ook gebruiksvriendelijker. De demoversies (downloadbaar van inter-

net of op vraag te bekomen) tonen spectaculaire resultaten.

Kenmerkend voor deze pakketten is dat ze gebruik maken van de diverse

bouwstenen van een organisatie (processen, mensen, data, plaats, tijd,

doelstellingen, …) en dat de opgeslagen informatie (de bouwstenen dus)

op diverse manieren voorgesteld kan worden, al naar gelang van de ana-

lyse die men wenst te doen of de boodschap die men wil brengen. De

enige beschikbare voorstellingsvorm (zoals in Word) van een proces wordt

vervangen door een veelheid van voorstellingswijzen. Een proces kan

dus, of voorgesteld worden in combinatie met de data die een proces

genereert, of in combinatie met de rollen/posities, of nog in functie van

de doorlooptijd, of gecombineerd. Ook kunnen kruistabellen automa-

tisch gegenereerd worden tussen bijvoorbeeld processen en doelstellin-

gen, of tussen processen en plaats of een andere combinatie. Sommige

BPM-pakketten voeren controles uit op de consistentie.

Van procesbeschrijving naar procesmodelleringMen spreekt trouwens niet meer van beschrijven of documenteren van

processen, maar van modelleren ervan. Procesmodellering betekent het

ontwerpen van de structuur, het documenteren en het analyseren van

bedrijfsprocessen met inbegrip van de doelstellingen van het proces, de

middelen, de beperkingen en de relatie met andere processen. Het is dus

letterlijk ‘in een vorm gieten’ van een proces (de HOE) gekoppeld met de

andere W’s. Omdat er meer dan alleen processtappen gemodelleerd worden,

spreekt men meer en meer van bedrijfsmodellering (entreprise modelling).

Welke modelleringstool kiezen?Alle hierboven beschreven BPM modelleringstools voldoen aan de eerder

aangegeven eisen inzake de documentatie. Maar er ontstaan andere vra-

gen zoals: welke tool is de beste, welke is meest aangepast aan onze

organisatie, aan onze noden?, …

In feite zou de vraag moeten zijn: welke tool is de beste in functie van de

organisatie die moet gemodelleerd worden en in functie van de te berei-

ken doelstellingen.

Hierbij enkele criteria om u verder te helpen bij de keuze van een BPM-

modelleringstool:

• analyse-, simulatie-, rapporterings- en publicatiemogelijkheden;

• gebruiksvriendelijkheid bij alle fasen (modelleren, analyseren, rapporteren);

7AMELIOR MAGAZINENummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

MANAGEMENT• openheid van de tool : import- en exportmogelijkheden met andere tools;

• ondersteuning van internationale standaarden bij modellering;

• ondersteuning door softwareleverancier;

• licentie- en onderhoudskosten;

• controlemogelijkheden naar consistentie van de ontwikkelde modellen;

• mogelijkheden voor documentbeheer (versie, goedkeuring, distributie, …);

• mogelijkheden voor gebruik van meerdere talen (Nederlands, Frans,

Engels, …).

Voordelen en valkuilen van modelleringstoolsDe mogelijkheden voor analyse, simulatie, rapportering en publicatie zijn

quasi onuitputtelijk. Samenvattend kan men stellen dat de grote voorde-

len van dergelijke modelleringstools de volgende zijn :

• aantonen van conformiteit met de wet- en regelgeving (ISO 9001, risico-

beheer, wettelijke normen, …);

• kostenallocatie en bewaking;

• verbeteren en optimaliseren (in functie van de klant);

• basis voor automatiseren;

of om het met de Engelse 4 C’s te verwoorden: Conformity, Cost allocation

and monitoring, Customer and Construction. In het Nederlands gebruikt

men wel eens het vierletterwoord BAVO, wat staat voor: borgen - automa-

tiseren - verbeteren - opvolgen.

Organisaties met veel ‘bouwstenen’ en veel interacties er tussen zijn dui-

delijk gebaat met een modelleringstool, zeker in het kader van geplande

organisatorische wijzigingen.

Toch mag men niet vergeten dat men de nodige inspanningen moet doen.

Vooreerst moet een degelijke structuur of architectuur opgezet worden

om dan vervolgens de tool te voeden met de noodzakelijke bouwstenen

(rollen, processen, IT-systemen, …). Bovendien moeten de ontwikkelde

modellen op peil gehouden worden.

De kunst bestaat er in om een evenwicht te vinden tussen de kost van

het modelleren en de baten (in termen van de 4C’s) die modelleren met

zich meebrengt.

Relatie tussen BMP-pakketten en ISO 9001Er dient opgemerkt dat de hierboven beschreven BPM-pakketten aanvan-

kelijk niet ontwikkeld werden met het oog op ISO 9001-documentatie en

-certificatie. Ze kunnen wel zonder meer gebruikt worden om procedures

en kwaliteitshandboeken te genereren en te publiceren die voldoen aan de

eisen van de ISO 9001-norm en dit voor zowel de inhoud als de vormelijke

aspecten (versie, beoordeling, goedkeuring, verdeling van documenten).

Voor formulieren, werkinstructies, lijsten of modellen is het aangewezen

om de huidige vorm (Word, Excel, …) te behouden en een link te leggen

met bijvoorbeeld een processtap in het BPM-pakket.

Anderzijds zijn de mogelijkheden van de BPM-pakketten veel ruimer dan

wat ISO 9001 vraagt. Denken we maar aan analyses van kostprijzen of de

voorbereiding tot informatisering.

Toch is de rol van een ISO 9001-systeem, met de komst van de BPM

modelleringstools, niet uitgespeeld. De extra troeven die een ISO 9001 -

systeem heeft (bovenop het beheersen en verbeteren van processen en de

andere eisen van de norm) zijn met name de interne en externe audits, de

managementbeoordeling en documentbeheersing. De documentatie opge-

bouwd in een BPM-modelleringstool wordt dan pas ten volle een management-

systeem, ten dienste van en in functie van de hierboven vermelde 4 C’s.

Geert BrandtSenior consultant kwaliteit en algemeen management bij Amelior.

LASSOO

Amelior werd erkend als de organisator van het peterschapsprojectLassoo. Het project moet Vlaamse bedrijven in staat stellen ookin economisch moeilijke tijden verder te blijven evolueren, dank-zij een duidelijke en geïmplementeerde strategie.

Lassoo staat voor ‘Leidinggevenden Aandacht vragen voor Slagkracht

door StrategieOntwikkeling en -Ontplooiing’. Het peterschapsproject

wordt ondersteund door de Vlaamse Overheid en wil Vlaamse on-

dernemingen helpen die nood voelen aan een richtinggevende stra-

tegie voor de toekomst.

Lassoo wil onze ondernemingen bewust maken van het belang van

een doordachte en uitgewerkte strategie en hen begeleiden bij het

ontwikkelen en implementeren van deze strategie.

In een peterschapsproject als Lassoo leren bedrijven van elkaar door

ervaringsuitwisseling, onder begeleiding van een ervaren ‘peter’ uit

het bedrijfsleven. Het project omvat de volgende onderdelen:

• 10 groepssessies waarvan het thema reeds is bepaald. Tijdens deze

sessies wisselen de deelnemers onder de begeleiding van twee

ervaren peters uit het bedrijfsleven en een inhoudelijk expert

van Amelior hun ervaringen uit. In deze tien sessies zit het pro-

ces van strategieontwikkeling en -ontplooiing vervat;

• 5 groepssessies waarvan het thema door de deelnemers zelf be-

paald kan worden, in functie van de noden en de interesses;

• 2 bedrijfsbezoeken;

• 2 avondseminaries met gerenommeerde sprekers over strategie.

Naast deze ontmoetingsmomenten is er ook een virtueel forum en

een e-newsletter voorzien.

Deelnemers kunnen bovendien bij de peters en de inhoudelijke ex-

perts terecht voor individuele coaching. Bij de opstart, halverwege

en op het einde wordt er door de deelnemers een self-assessment

uitgevoerd. Het project loopt vanaf december 2004 tot en met juni

2006. De deelname kost � 2 520 (excl. BTW). Het project kan be-

taald worden met opleidingscheques, zodat de kost zakt tot � 1 260.

De sessies zullen doorgaan in Gent en Antwerpen, de groepssessies

zijn telkens gepland in de vooravond, tussen 16u30 en 20u30. Voor

meer info kunnen geïnteresseerden contact opnemen met Pascal

Anckaert van Amelior via 056 23 20 73 of via pa@amelior.be.

Lassoo-petersHet hogervermelde project staat of valt uiteraard met de betrok-

kenheid van ervaren bedrijfsmensen die als peter wensen op te

treden. Amelior is nog op zoek naar een aantal van deze mensen.

Peters zijn mensen met ervaring die bereid zijn om:

• vooraf één dag opleiding te volgen rond coaching;

• de groepssessies bij te wonen en beperkt voor te bereiden samen

met onze inhoudelijke expert;

• de groepsdiscussie te leiden;

• hun ruime kennis open met de deelnemers te delen;

• ervaringen te delen met de andere peters in het project (een tiental

in totaal).

Ook de kandidaat-peters kunnen contact opnemen met Pascal

Anckaert van Amelior via 056 23 20 73 of via pa@amelior.be.

8 AMELIOR MAGAZINE Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

IN THE FIELD

HET GELOOF IN SIX SIGMA

Bij Amcor Flexibles uit Gent heerst blijkbaar een rotsvast geloof in deSix Sigma benadering. Hoewel het project nog niet helemaal voltooidis, werden de kostenbesparingen in de budgetten van volgend jaar reedsingecalculeerd.

Meer en meer bedrijven gebruiken

de spijkerharde Six Sigma metho-

diek, waarin statistiek een hoofd-

rol speelt, om drastische verbe-

teringen en doorbraken te realise-

ren en zo jaarlijks weerkerende be-

langrijke besparingen te realiseren.

Six Sigma is van Amerikaanse ori-

gine. Het is dan ook niet verwon-

derlijk dat Six Sigma in onze

contreien eerst door bedrijven met

een Amerikaanse eigenaar werd

doorgevoerd. We zien nu echter dat

meer en meer ondernemingen ook

zonder druk van het moederhuis

dergelijke projecten aanvatten.

Partnership met de klantAmcor Flexibles uit Gent is zo’n

onderneming. Er werken een 410

mensen. Het behoort tot de

Australische groep Amcor, een

multinationale producent van di-

verse soorten verpakkingsmate-

rialen, waaronder de flexibele

verpakkingsmaterialen.

In het domein gezondheidszorg

heeft Amcor met Ethicon (behorend

tot de groep Johnson & Johnson)

een zeer belangrijke klant. Het ge-

leverde materiaal wordt gebruikt

om operatienaalden te verpakken

die een steriliteit gedurende vijf

jaar moeten garanderen.

Amcor Gent is niet gespecialiseerd

in commodities, maar gaat veeleer

voor het moeilijker werk, met ont-

werpen die beantwoorden aan spe-

cifieke klanteneisen. Innovatie en

R&D zijn er dan ook zeer belang-

rijk. Het bedrijf heeft zowel een ISO

9001 als een ISO 14001-certificaat

en beantwoordt aan de normen van

de BRC-IOP (Europese voedsel-

veiligheidsstandaard) als de AIB-

standaard (meer GMP gerelateerde

voedselveiligheidsnorm).

Lieven Degrieck, TQM-manager:

“Dat wij naast alle lopende

verbeteringsprojecten ook gestart

zijn met Six Sigma ligt ondermeer

aan het feit dat wij de taal van de

klant willen spreken. En we heb-

ben gemerkt dat de methodiek in

de industriële wereld heel sterk

begint te leven. Dat spreken van

dezelfde taal is voor onze grote

klanten heel belangrijk. Zij gaan

meer en meer voor partnership,

voor langdurige contracten van

drie tot vijf jaar. Waarbij zij hun

kennis op het vlak van process

excellence ten dienste stellen van

hun strategische leveranciers. Zo

ontstaat een win-win situatie die

resulteert in een meer efficiënte

productie en een hoger en con-

stanter kwaliteitsniveau.”

Baas in eigen huisGezien de inzet van mensen en

middelen die Six Sigma vergt, is

er wel lang en diep nagedacht

vooraleer de stap te zetten. Er werd

ook niet gekozen voor de klassieke

aanpak, met meteen massale trai-

ningen van black belts en green

belts, die dan via hun projecten een

ware cultuurschok teweegbrengen.

Lieven Degrieck: “We hadden in-

derdaad kunnen vragen aan onze

klant om hier al die opleidingen

te komen geven en geselecteerde

projecten te begeleiden. Maar dan

zouden we van ons bedrijf in feite

een open boek maken. We wilden

echter de controle over de orga-

nisatie en de implementatie van

het Six Sigma gebeuren wel in

eigen handen houden.”

Lieven Degrieck volgde daarom zelf

eerst de Black Belt opleiding van

Amelior. Binnen het management-

team werden de verschillende

implementatiemogelijkheden geë-

valueerd Een informatiesessie werd

georganiseerd voor management

en kaders. Pas nadien werd defini-

tief beslist om het in te voeren. Er

werd gekozen om van start te gaan

met twee pilootprojecten. Daartoe

werden twee mensen, die voordien

zorgvuldig op het beschikken over

de nodige competenties werden

gescreend, binnen de organisatie

vrijgemaakt. Deze mensen werden

dan ingeschreven voor de Black

Belt opleiding, die door Amelior

werd georganiseerd.

AfvalreductieEen van de vereisten van de

Amelior-opleiding is het beschik-

ken over een project. Op basis van

een COF (cost of failure)-oefening

werden de twee projecten geselec-

teerd. Voor beide projecten werd

binnen het Management Team een

sponsor (Champion) aangeduid.

Lieven Degrieck nam zelf deze rol

waar voor het ene project, voor het

andere was dat de Operation

Manager van Amcor Gent.

Aanvankelijk dacht men dat de

twee Black Belts (de ene is project

engineer, de andere Quality Engi-

neer process excellence) aan halve

dagen voldoende zouden hebben

om hun projecten af te werken. Er

werd overigens bewust geopteerd

voor twee sleutelfiguren die al een

hele tijd in het bedrijf werkten en

het productieproces goed kenden.

Maar na informatie door onder-

meer prof. Does, de hoofddocent

van de opleiding, werd beslist om

de mensen zo goed als volledig vrij

te stellen en hun takenpakket over

andere medewerkers te verspreiden.

Achteraf bleek dat ook de enige

juiste keuze. Lieven Degrieck:

“Alleen al in het trainen van mede-

werkers op het vlak van metingen

of visuele inspecties is heel wat tijd

gekropen.”

In januari werd dan gestart met

de projecten. Uit de COF-oefening

bleek , zoals bij vele bedrijven, er

heel wat besparingspotentieel te

zitten in de reductie van het afval-

cijfer.

In de andere kostenposten zitten

overigens ook nog opportuniteiten

voor latere Six Sigma-projecten.

Er werd gekozen voor twee projec-

ten rond afvalreductie in de

productie van een materialenstruc-

tuur die men als strategic supplier

aan de groep Ethicon levert.

Het eindproduct (men vertrekt van

basisfilm die men inkoopt of zelf

coëxtrudeert) wordt geleverd op

rol. Rond de kern kan men nog heel

wat plooien aantreffen. Bij het

versnijden van de master reels

(grote rollen) in klantenrollen

dient dat materiaal met plooien

worden weggesneden en verwij-

derd. De doelstelling van dit pro-

ject is een afvalreductie, te wijten

aan dit fenomeen, met 50 %.

“We hebben nu de design of

experiments achter de rug, en daar-

uit blijkt dat we dat percentage

ruimschoots zullen halen,” aldus

Lieven Degrieck.

Het tweede project gaat over de

plooien die zich vormen in het

materiaal te wijten bijvoorbeeld

aan spanningsverschillen bij het

lamineren. Wat dus om het even

waar op de rol kan voorvallen. Tij-

dens het versnijden van de master

reels dient ook dat gebrek verwij-

derd te worden. Als dat gebeurt

moet de snijmachine telkenmale

stilgelegd worden en het stuk met

plooien eruit gehaald worden.

De doorgevoerde verbeteringen

hebben betrekking op het anders

en beter afstellen van de machi-

nes.

Lieven Degrieck: “De structurele enformele aanpak, de verankering, hetengagement van het management en destatistische analyse bij Six Sigma latentoe problemen aan te pakken waar je echtgeen oplossing voor ziet.”

9AMELIOR MAGAZINENummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

IN THE FIELDSix Sigma wordt verderuitgeroldBeide projecten naderen nu de

Control fase (borging) (zie kader

DMAIC) en zullen elk meer dan de

bij Six Sigma klassiek vooropge-

stelde besparing van 50 000 euro

overschrijden. Voor elk project zit

men zelfs boven een jaarlijks weer-

kerende besparing van 75 000 euro,

en dit op een bedrijfsomzet van 92

miljoen euro. Lieven Degrieck: “En

bovendien kunnen we onze bevin-

dingen ook toepassen op andere ma-

chines en andere productielijnen. De

aanvankelijke investering in Six

Sigma, die toch niet gering is, ver-

dienen we dus ruimschoots terug.”

Regelmatig wordt over de projec-

ten gecommuniceerd met de ka-

derleden. “Zo willen we ook de niet

rechtstreeks betrokkenen sensibi-

PRAKTIJKGERICHTE TRAINING KLANTGERICHTHEID

De doorgedreven praktijkgerichtheid van de opleidingen en trainingenvan Amelior boekt zelfs in het buitenland succes. Met name de Neder-landse Spoorwegen weten onze aanpak te appreciëren.

DMAICEen Six Sigma project verloopt volgens de DMAIC-cyclus: D van Define, M

van Measure, A van Analyse, I van Improve en C van Control.1. Define (Definiëren)

Een project wordt geselecteerd, alsmede het bijhorend proces en eenprojectleider

2. Measure (Meten)Het project wordt operationeel gemaakt door een meetbare karakte-ristiek (CTQ – Critical To Quality) te selecteren, de eisen aan dezekwaliteitskarakteristiek te specificeren en de betrouwbaarheid van demeetmethode te verifiëren.

3. Analyse (Analyseren)Het huidige gedrag van de CTQ wordt gemeten. Aan de hand hiervankan een doelstelling geformuleerd worden voor het project. Daarnaastwordt het gedrag van de CTQ geanalyseerd om aanwijzingen te vindenvoor invloedsfactoren.

4. Improve (Verbeteren)De belangrijkste invloedsfactoren worden onderzocht en hun effectenop de CTQ gemodelleerd.

5. Control (Borgen)Het kwaliteitsbeheersingssysteem wordt aangepast aan de nieuwe in-zichten. De fasen van DMAIC kunnen onderverdeeld worden in 12 stap-pen, die de mijlpalen vormen van een verbeterproject.Define/Measure 1. Selecteer de interne CTQ

2. Operationaliseer de CTQ3. Valideer de meetprocedure

Analyse 4. Bepaal de procesprestatie5. Bepaal de doelstelling van het project6. Identificeer potentiële invloedsfactoren

Improve 7. Selecteer de belangrijkste invloedsfactoren8. Stel de relatie vast tussen CTQ en invloedsfactoren9. Ontwerp verbeteracties

Control 10. Pas het kwaliteitsbeheersingssysteem aan11. Bepaal de nieuwe procesprestatie12. Sluit het project af

liseren,” stelt Lieven Degrieck.

“Overigens waren de productie-

mensen al van bij de start enthou-

siast over het feit dat er zich ein-

delijk eens twee mensen over hun

problemen zouden buigen en ze

oplossen. Door de medewerking

van iedereen aan het project, tot

de arbeiders toe, zijn tijdens het

project heel wat problemen aan het

licht gekomen waarvan we het be-

staan niet eens vermoedden.”

Gezien het succes van de 2 piloot-

projecten wordt nu een nieuwe

stap voorbereid met het trainen

van alle operationele leidinggeven-

den tot Green Belt. Deze beslissing

resulteert in nieuwe verbeterings-

projecten. De twee Black Belts zul-

len nieuwe projecten aanvatten.

Frank Edelynck

Wat betekent 6�?Het symbool � (sigma) is een maat voor de spreiding ten opzichte van

het gemiddelde . Als men het niveau 6� bereikt, maakt men hoogstens

3,4 fouten op een miljoen mogelijkheden. “Wie op dat niveau stofzuigt

mist ten hoogste 1cm² op 30 m²,” stelt Six Sigma-goeroe Ronald Does.

“De meeste bedrijven acteren op een niveau tussen 3� (66 807 fout-

kansen op een miljoen) en 4� (6 210 per miljoen). Six sigma is dan ook

geen realiteit, maar een symbool van het streven naar doorbraken. En

doorbraken van 80 % verbetering per project zijn wèl een realiteit.”

.

Mensen trainen in klantgericht-

heid is vandaag zeer actueel. Ze-

ker in de dienstverlening treedt dit

aspect meer en meer op de voor-

grond. Bovendien leggen organi-

saties niet alleen het accent op de

meer evidente externe klant-

gerichtheid, maar schatten ze ook

het belang van de interne klant

steeds hoger in. Een betere interne

klantgerichtheid zorgt immers niet

alleen voor minder fouten, min-

der wachttijden of minder verlie-

zen, maar ook voor een betere

werksfeer en motivatie.

Amelior beschikt vandaag over een

formule die uw mensen in staat

stelt om klantgerichtheid zeer

praktijkgericht aan te leren en om

meteen ook de vertaalslag te ma-

ken naar de eigen werkomgeving.

Daarbij worden scenes gebruikt uit

het theaterstuk ‘Klanten klagen

nooit, zij zappen...’, die live ge-

speeld worden tijdens de training.

De trainer vraagt na elke scene

feedback aan het publiek en laat

rond bepaalde situaties de deelne-

mers in kleinere groepen opdrach-

ten uitwerken, die ze dan aan de

groep kunnen voorstellen. De ac-

teurs worden op deze manier on-

derdeel van het leereffect.

Deze formule kan volledig op maat

gesneden worden, het aantal deel-

nemers kan variëren van 20 tot 100.

Hierbij enkele beelden van een

dergelijke training, die Amelior ge-

organiseerd heeft voor de Neder-

landse Spoorwegen.

Johan BatsleerSenior consultant/manager kwaliteit

10 AMELIOR MAGAZINE Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

KORT GENOTEERD• Quality 2005 - Op 5 en 6 okto-

ber 2005 gaat in Kortrijk Xpo

(hal 6) de vakbeurs Quality door

(zie ook www.quality-expo.be).

Deze voor de Benelux unieke

beurs is een co-organisatie van

Amelior en Fairtec, een profes-

sionele vakbeursorganisatie. De

Quality-beurs werd voor de eer-

ste keer georganiseerd in 1992

door Amelior, dat toen nog CKZ

West-Vlaanderen heette. In

2001 ging de beurs door onder

de naam QSE, omdat men inspe-

lend op de vraag naar integra-

tie van zorgsystemen ook de

domeinen milieu, veiligheid en

gezondheid wilde meenemen.

Zowel de ca. tweeduizend

bezoekers als de exposanten

– er bestaan al sterke vak-

beurzen voor milieu en veilig-

heid – bleken echter de

voorkeur te geven aan een sterk

gefocuste vakbeurs.

Quality 2005 zal met zowel het

beurs- als seminariegedeelte

uiteraard inspelen op de nieuw-

ste tendenzen in de kwali-

teitswereld:

• toenemende aandacht voor

managementtools die presta-

ties van ondernemingen en

processen meten;

• meer procesgericht denken,

met nieuwe noden voor het

analyseren, optimaliseren en

documenteren van processen

tot gevolg;

• het harder worden van kwali-

teit, wat leidde tot de op-

komst van methodieken als

Six Sigma;

• het besef dat kwaliteit een at-

titude is, waardoor een be-

hoefte ontstaat aan tools voor

sensibilisatie en cultuurver-

andering;

• het toenemend belang van

softwareondersteuning.

Nu al legt Amelior de eerste

contacten om rond de hoger-

vermelde thema’s een semi-

narieprogramma van het hoog-

ste niveau uit te werken. De uit-

daging: nóg beter doen dan bij

vorige edities… Kandidaat-

exposanten kunnen contact op-

nemen met:

Fairtec, Steven Duytschaever,

tel.: 03 354 08 80; e-mail:

info@quality-expo.be

• Nieuwe HRM-consultant -Amelior blijft groeien. Recent

werd als consultant HRM-mana-

gement Dirk Dubois aangewor-

ven. Hij is 53 jaar en heeft als

belangrijkste diploma’s deze van

architect, licentie management

en speciale licentie marketing,

beide behaald aan de Vlerick

Leuven Gent Management

School. Dirk kan daarnaast een

postgraduaat HRM voorleggen,

behaald aan het IPO Antwerpen.

Tijdens zijn carrière was hij een

13-tal jaren actief als

consultant of interim manager,

zowel zelfstandig als bij bureaus

als CMG, Fiers & De Mey, ... Ver-

der vervulde hij diverse

managementfuncties, zowel op

het vlak van algemeen beleid als

van HRM, bij ondermeer

SkillTeam, Super Channel en

FilmNet. Hij is een welkome

versterking voor het team van

HR-consultants van Amelior,

dat door de groeiende markt-

vraag aan uitbreiding toe was.

Rockwell Automation (NYSE: ROK) is a world-leading provider of industrial automation power, control andinformation solutions that help customers meet their manufacturing productivity objectives. Thecompany brings together leading brands in industrial automation for Complete Automationsolutions, including Allen-Bradley controls and engineered services and Rockwell Softwarefactory management software, Dodge mechanical power transmission products, andReliance Electric motors and drives. The company also is a leading provider of contactmanagement technologies and applications that help companies more efficientlymanage interaction with their own customers. Headquartered in Milwaukee, Wis., USA,the company employs about 22,000 people serving customers in more than 80 countries

For their Business Excellence Department in the European Headquarters in Brussels,Rockwell Automation is looking for a Manager Process Improvement,for the European Middle East and African region.

� � F U N C T I O N D E S C R I P T I O NAs a member of the European Business Excellence team, this position will implement, co-ordinate and manage various initiatives in Europe.Principle responsibilities include:

• Managing the co-ordination of multiple LEAN activities across business and functional entitiesin order to achieve long-term competitiveness and growth

• Providing LEAN enterprise training to employees throughout the European region• Ensuring effectiveness of training and communication of Lean, Six Sigma and Rockwell Automation Quality principles,

tools and techniques throughout the European organisation

� � T H E I D E A L C A N D I D A T E W I L L H A V E T H E F O L L O W I N G P R O F I L E• Batchelor’s or Master’s degree in Engineering , Quality or Business Administration,• Experience in business processes, preferably in a multinational organisation• In-depth knowledge of project management, change management and train-the- trainer• Experience in delivering Six Sigma and Quality related training• Six Sigma black belt or green belt is an advantage• Ability to communicate effectively and influence at all levels in the company• Fluent English

� � O F F E R• A challenging position in an international environment• A competitive Compensation and Benefits Package• An opportunity to develop a career within a leading industrial automation company

Interested? Please send your curriculum vitae and motivation letter in English to: Mary Byrne, Compensation & Benefits Manager, Rockwell Automation,Vorstlaan/Boulevard du Souverain 36, 1170 Brussels. Or via e-mail mbyrne@ra.rockwell.com

11AMELIOR MAGAZINENummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

• Amelior bouwt - Begin mei wer-

den de werken gestart voor het

nieuwe gebouw van Amelior.

Onze nieuwe kantoren zullen

bijna vier keer meer ruimte bie-

den dan onze huidige infrastruc-

tuur. Na jaren van krappe

behuizing door onze sterke groei

NIEUW IN DE BIBDe volgende nieuwe werken kuntu bij Amelior ontlenen of terplaatse raadplegen.

ADR-certificaat voor de beroeps-chauffeur, door A. Oosten

Uitgeverij: GDS Europe

Auditing, door Rudi Dries

Uitgeverij: Intersentia

Audiovisuele bedrijfspresen-taties, door J.M. Vijlbrief

Uitgeverij: Pearson Education

Benelux

Development Centres, door Mar-

griet Guiver-Freeman

Uitgeverij: Academic Service

Het leren organiseren, door Luk

Dewulf

Uitgeverij: Kluwer

Het persoonlijk efficiency pro-gramma, door Kerry Gleeson

Uitgeverij: Het Spectrum

Marketing van overheidsbeleid,door H. Buurma

Uitgeverij: Lemma Utrecht

Persoonlijk meesterschap inmanagement, door Robert Quinn

Uitgeverij: Academic Service

Politie in de steigers, door

Natasha Vandevoorde

Uitgeverij: Politeia

Professioneel werken met POP,door Martien Habraken

Uitgeverij: Academic Service

Rendement met kwaliteit, door

diverse auteurs

Uitgeverij: Weka

Tante Mariette en haar fiets,door Eric Goubin

Uitgeverij: Vanden Broele

Zorg voor de medewerkers, door

diverse auteurs

Uitgeverij: Lannoo/Capus

zal de bijkomende ruimte een

ware verademing zijn. Op de foto

ziet u de huidige stand van za-

ken. Het gebouw moet af zijn

tegen Kerstmis 2004, zodat we

u vanaf 1 januari 2005 vanuit

onze nieuwe kantoren van

dienst kunnen zijn.

OPSTEKERS

UITGELEZENRecensies van nieuwe werken dieu in de Amelior-bibliotheek kuntraadplegen of ontlenen. Werkenwaarvan het expliciet staat ver-meld of werken die worden uitge-geven door Kluwer/CED Samsomkunt u bij Amelior ook aankopen.

ADR-CERTIFICAAT VOORDE BEROEPSCHAUFFEURDit cursusboek behandelt zowel

de ADR-basis, de specialisatie tank,

de specialisatie ontplofbare stof-

fen als de specialisatie radioactieve

stoffen. De auteur beschrijft zo

eenvoudig mogelijk wat de chauf-

feur moet weten om het ADR-

certificaat te halen. Het is dan ook

de ideale examenvoorbereiding,

mede door de multiple choice oe-

fening op het einde. Daarnaast kan

het ook dienen als naslagwerk in

de cabine van de chauffeur, want

het bevat ook de tabellen die in

het ADR staan afgedrukt.

ADR-certificaat voor de beroeps-chauffeur, door A. Oosten, 152

blz. Uitgeverij: GDS

AUDIOVISUELEBEDRIJFSPRESENTATIESIn dit werk worden werkelijk alle

mogelijke elementen besproken

die bij het maken van een audio-

visuele bedrijfspresentatie komen

kijken. Van de vraag zelf doen of

uitbesteden over de keuze van de

presentatiemedia en de produc-

tiestadia tot zelfs de waarschuwing

om de brandveiligheid te checken

van de zaal waar de presentatie zal

gegeven worden. Het boek is zeer

praktijkgericht. Zo wordt bijvoor-

beeld de hele samenstelling van

een Powerpoint-presentatie uit de

Brokerage en Risk Management is een kwestie vanbegrijpen. Begrijpen hoe uw business in elkaar zit,wat uw specifieke noden zijn en natuurlijk ookbegrijpen hoe de internationale verzekeringsmarktevolueert. Alleen door zorgvuldig naar u te luisteren,kunnen we u de best mogelijke polissen aanbieden.Dus, welke vraag u ook hebt, u kunt ons altijd bellen.Of e-mailen, dat spreekt.

Eenluisterendoor sinds1937.

Plantin en Moretuslei 297 - 2140 Antwerpen - BelgiëTel. + 32 3 217 56 01

www.vanbreda-riskandbenefits.be

12 AMELIOR MAGAZINE Nummer 1 • jaargang 23 • verschijnt driemaandelijks

OPSTEKERSdoeken gedaan. Met antwoord op

vragen als hoe je een Flashmovie

in een Powerpoint-presentatie

moet plaatsen.

Audiovisuele bedrijfspresenta-ties, door John. M. Vijlbrief, 262

blz. Uitgeverij: Pearson Education

Benelux

DE KUNST VAN HETOORLOGSVOERENVOOR MANAGERSSucces in zaken is, net als in oor-

log, gebaseerd op leiderschap. De

effectiviteit van andere onmisbare

factoren (informatie, voorberei-

ding, organisatie, communicatie,

motivatie en uitvoering) wordt vol-

ledig bepaald door de kwaliteit van

het leiderschap. De wijsheden van

de oude Chinese filosoof Sun Tzu

kunnen moderne managers helpen

bij strategische kwesties. De au-

teur biedt een makkelijk leesbare

vertaling van de oude teksten en

verwerkt daarin de ideeën van

managementdenkers als Peters,

Drucker en Bennis.

De kunst van het oorlogsvoerenvoor managers, door Donald G.

Krause, 127 blz. Uitgeverij:

Academic Service

MOBBING OP HET WERKGeweld, pesterijen en ongewenst

seksueel gedrag op het werk…de

kans is groot dat ook uw bedrijf

erdoor geplaagd wordt. Als lijn-

verantwoordelijke moet u alle sig-

nalen als eerste opmerken en

ingrijpen. De auteurs geven aan

welke directe en indirecte signa-

len u kan waarnemen, waar de

valkuilen liggen en hoe u kan rea-

geren. Ook verduidelijken ze welke

wettelijke verplichtingen er zijn en

hoe u ze kan vervullen.

Als plagen een pest wordt …mobbing op het werk, door

Johan Machielsen en Inger Ver-

helst, 102 blz. Uitgeverij: CED/

Samsom

HOEVEEL KREDIET KRIJGTHET TIJDSKREDIET?Het tijdskrediet, dat sinds januari

2002 het systeem van de loopbaan-

onderbreking vervangt, laat de

werknemer toe zijn loopbaan ge-

durende enkele jaren flexibel te

organiseren. De auteurs geven een

overzicht van de nieuwe

reglementering. Daarnaast tonen

ze aan hoe men als werkgever met

dit recht kan omgaan en hoe men

een evenwicht kan bereiken tus-

sen de belangen van het bedrijf en

die van de medewerker.

Hoeveel krediet krijgt het tijds-krediet, door Luc Derijcke en

Annemie Godefroy, 105 blz. Uit-

geverij: CED/Samsom

CARTOONS

Amelior beschikt over een uitgebreid gamma cartoons waarmee medewer-

kers kunnen worden gemotiveerd voor acties op diverse vlakken. Ook maat-

werk is mogelijk.

sionele organisatie.

Opdat mensen zouden begrijpen

waarom orde en netheid belang-

rijk zijn, moet u ze er constant

voor motiveren.

Visualisatie verhoogt die motivatie

en de betrokkenheid van de mede-

werkers van bij het begin en houdt

de 5S-filosofie in stand. Daarom

heeft Amelior een aantal cartoons

ontwikkeld die uw 5S-project in de

administratie blijvend ondersteu-

nen. Want het gebeurt helaas maar

al te vaak dat Shitsuke, de laatste

stap, blijft steken in de eerste vier

letters …

De 5S-methodologie stelt dat er

slechts 5 eenvoudige stappen no-

dig zijn om uw bureau te organi-

seren en georganiseerd te houden.

• Seiri Selecteren • Seiton Structureren• Seiso Schoonmaken• Seitketsu Standaardiseren• Shitsuke Stand houden.

5S steunt op orde en netheid. Je

kan in de Amelior-workshop leren

hoe een opgeruimde werkomgeving

en een gestructureerd klassement

de basis vormen voor een profes-