Als uw incassopartner failliet gaat dreigt ernstige financiële- en reputatieschade

“Een incassobureau of deurwaar-derskantoor in financiële proble-men tijdens de

crisis klinkt als een contradictie”, aldus Charles Staats directeur DAS. Immers, door de crisis zijn er in toenemende mate bedrijven en con-sumenten die tijdelijk of structureel niet aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. Werk genoeg dus voor de creditmanagementindustrie. “Dat klopt, maar door ingrijpende ontwikkelingen in de achterliggende jaren zijn niet alleen de marges flin-terdun; het financiële risico voor incassobureaus en deurwaarders is in voorkomende gevallen ongezond hoog geworden.” Volgens Staats leidde dit al in 2013 tot de eerste slachtoffers in deze beroepsgroepen en in 2014 nam het aantal toe.

Van inspanning naar garantieTot ongeveer tien jaar geleden was deze situatie volgens Staats ondenk-baar. “De kosten van het incasseren van een niet tijdig betaalde rekening werden door het incassobureau ver-haald op de nalatige debiteur. Lukte

het niet om de rekening te incasse-ren dan bracht het incassobureau de kosten in rekening bij de opdracht-gever. Mede door de ontwikkeling van de functie van de creditmanager bij grote business to consumer-orga-nisaties werd in toenemende mate gestuurd op een no-cure no-pay samenwerking met kostenplafonds. Oftewel als een rekening niet of ge-deeltelijk werd geïncasseerd, waren de daarmee gepaard gaande kosten voor eigen rekening van het incas-sobureau. Van inspanningsverplich-ting naar een resultaatverplichting. Een begrijpelijke ontwikkeling die ook van toepassing is op andere vormen van dienstverlening”, aldus Staats.

De liberalisering van de deurwaar-dersmarkt begin 2000 bracht de ontwikkelingen in de creditmanage-mentmarkt in een stroomversnel-ling. Staats: “Deze liberalisering leidde tot samengaan van deurwaar-dersorganisaties die, door bundeling van krachten, efficiënt grote incasso-portefeuilles ter waarde van vele mil-joenen euro’s kunnen afhandelen en daarbij zowel grip hebben op het minnelijke als gerechtelijke incas-sotraject. Creditmanagers van grote

business to consumer organisaties speelden hier op in door gebruik te maken van hun inkoopkracht.” Dit leidde er volgens Staats toe dat het fi-nanciële risico verder opschoof naar de incasso- organisatie. “Niet alleen de kosten voor het incassoproces kwamen te liggen bij de incasso- organisatie, maar ook het risico op (een deel) van de hoofdsom van de niet betaalde rekening van een na-latige debiteur. Daarbij wordt niet

De markt voor creditmanagement staat onder zware druk. De eerste bedrijven in deze sector zijn failliet en het overgrote deel heeft moeite om het hoofd boven water te houden. Een faillissement van een incas-sobureau of een deurwaarderskantoor is een risico voor opdrachtge-vers. Het kan zijn dat hun vorderingen moeten worden afgeschreven, maar mogelijk nog belangrijker zijn consequenties op het gebied van reputatie.

50 CFO Q4 2014

Als uw incassopartner failliet gaat dreigt ernstige financiële- en reputatieschade

Tekst Michiel de Visser fotografie DAS

alleen een deel van de hoofdsom gegarandeerd maar ook het moment waarop het incassobureau die op de rekening stort van de opdrachtgever. Bij grote opdrachtgevers gaat dit om vele miljoenen euro’s. Een prima in-strument voor een business to con-sumer organisatie bij het sturen op de ontwikkeling van het werkkapi-taal”, constateert Staats. Hij wijst er op dat niet alleen private organisa-

ties gebruik maken van garantiemo-dellen, ook de (semi)overheid stelde dit mechanisme als voorwaarde in tender trajecten.

Los van uitschieters waarbij op-drachtgevers meer dan honderd pro-cent eisten van een hoofdsom van een niet betaalde rekening, was het model volgens Staats werkbaar voor grote incassobureaus . “Uiteraard

worden er afspraken gemaakt over het deel van een incassoportefeuille dat niet onder het garantierende-ment valt en voor het overige moet incassobureau zorgen dat kosten van niet geïncasseerde rekeningen worden afgedekt door succesvol geïncasseerde rekeningen. Het was een businessmodel waarmee zowel de opdrachtgever als incassobureau financieel uit de voeten konden.” Maatschappelijk verantwoord incas-seren was volgens hem nog onder-belicht mede doordat verreweg het grootste deel van de niet betaalde rekeningen afkomstig waren van consumenten of bedrijven die de rekening wel konden betalen, maar veelal uit nonchalance het aan lieten komen op een incassoprocedure.

Businessmodellen spatten uiteenToen de crisis zijn intrede deed liep het proces spaak. Het aantal consumenten en bedrijven dat een rekening structureel niet meer kan betalen neemt sindsdien razendsnel toe, stelt Staats. “De inkomsten van een incassobureau staan daarbij direct onder zware druk. De over-heid schroeft in een kort tijdbestek de kosten voor gerechtelijke incasso fors omhoog door het significant verhogen van het griffierecht. Ver-volgens is in 2012 de Wet op In-cassokosten (WIK) ingevoerd. Een maatregel die de consument moet beschermen tegen onevenredig hoge incassokosten. Voor de gerenom-meerde incassobureaus heeft het

Charles Staats, DAS

Q4 2014 CFO 51

kaderen van kosten door de WIK geen invloed omdat zij zich reeds lange tijd hielden aan de richtlijnen van de Nederlandse Vereniging van Incassobureaus, de NVI. Wel staat de WIK toe dat kosten eerder in re-kening kunnen worden gebracht: dit kan nu reeds voordat de onbetaalde rekening is overgedragen aan een in-cassobureau.” Ook binnen de deur-waardersbranche worden een aantal ingrijpende maatregelen ingevoerd. Deurwaarders mogen onder andere griffierechten niet meer voorfinan-cieren.

Het bezwaar tegen de verschillende maatregelen is volgens Staats dat zij niet vanuit een integraal perspectief zijn genomen waarbij de hele keten van opdrachtgever, incasso en deur-waarder en debiteur in ogenschouw is genomen. Daardoor hebben en-kele maatregelen juist een negatief averechts effect op elkaar. Ondertus-sen zien incassobureaus en gerechts-deurwaarders in snel tempo hun businessmodellen uit elkaar spatten.

Enkele opdrachtgevers twee keer getroffen door een faillissement“Uiteraard is een faillissement van een incassobureau in eerste instan-tie een drama voor de betrokken werknemers”, stelt Staats. “Maar ook voor opdrachtgevers heeft een faillissement volgens hem zeer ver-velende consequenties. “Voor een curator is dit segment een onbekend terrein. Veelal zijn vorderingen van een incassobureau in behandeling

binnen de eigen organisatie en bij een deurwaarder. Daaronder ligt vaak een complexe financiële admi-nistratie die voor een buitenstaander lastig is te doorgronden. Weer grip krijgen op de eigen portefeuille is daardoor een enorme uitdaging en kost veel tijd. Het per abuis dubbel aanmanen van een debiteur leidt al snel tot negatieve pers. Het gedwon-gen afboeken van niet te incasseren vorderingen is een zeer realistisch scenario. Een aantal grote opdracht-gevers is in korte tijd geconfronteerd met opvolgende faillissementen. Dat leidt ook bij een CFO tot de nodige zorgen.

Maar ook de nalatige debiteur wordt getroffen bij een faillissement door-dat deze het overzicht kwijt raakt op nog te betalen rekeningen die vroeg of laat alsnog worden verhaald.”

Voor DAS biedt deze ontwikkeling kansen, aldus Charles Staats. “Op-drachtgevers stellen vanzelfspre-kend aanscherpende eisen aan de financiële huishouding van incass-opartners. Wij voldoen daaraan en hebben er wellicht baat bij dat con-currenten in zwaar weer verkeren. Echter, op de middellange termijn is de huidige situatie zeer schadelijk voor de hele keten.”

Heruitvinden van een gezonde balansHet is dus dringend noodzakelijk dat betrokkenen binnen de keten gezamenlijk komen tot een verant-woorde hernieuwde samenwerking.

Staats doet daarbij een beroep op ge-renommeerde aanbieders van credit-managementdiensten en op CFO’s van opdrachtgevers. De balans moet worden teruggevonden in een ge-zonde en verantwoorde spreiding van financiële risico’s binnen de samenwerking. De sleutel ligt daar-bij volgens Staats in het gezamenlijk sturen op het voorkomen van debi-teurenrisico’s, het flexibel kunnen maken van kosten in het facturatie en debiteurenproces van de op-drachtgever zelf en het gezamenlijk inzetten op klantbehoud. Bij dit laat-ste is het niet alleen van belang dat de nalatige debiteur zijn rekening betaalt, maar dat deze ook voor lan-gere tijd klant blijft van de opdracht-gever. Uit de eigen praktijkervaring van DAS blijkt volgens Staats dat de opbrengst voor de opdrachtgever ten minste gelijk danwel hoger is dan bij modellen die gebaseerd zijn op garantierendementen. Bovendien wordt hiermee daadwerkelijk invul-ling gegeven aan Maatschappelijk Verantwoord Incasseren.

Tevens doet Staats een beroep op de politiek om alsnog de maatregelen die in de achterliggende jaren zijn genomen, zoals de invoering van de Wik en de significant verhoogde griffierechten, te toetsen op een integraal effect binnen de gehele keten en vervolgens ook vanuit die visie maatregelen te stroomlijnen. Dit ontslaat de markt echter niet van de bittere noodzaak om op korte termijn zelf aan de slag te gaan en samen te komen tot een hernieuwde inrichting van creditmanagement. n

Over DAS

DAS is de grootste juridische en

financieel-juridische dienstver-

lener van Nederland met een

omzet van circa 300 miljoen euro,

ongeveer2.300 medewerkers en

22 vestigingen door het hele land.

Inmiddels biedt DAS een breed

pakket aan creditmanagement

diensten, waaronder financiering

en beheer van debiteuren, kre-

dietwaardigheidscontrole, maar

ook consultancy en detachering

van juristen en creditmanagement

specialisten.

52 CFO Q4 2014