Dat Léon de Caluwé, senior partner bij Twynstra Gudde, de afgelopen vijfentwintig

jaar zijn stempel heeft gedrukt op het adviesvak, en dan met name op de disciplines

veranderkunde, advieskunde en gaming, dat was voor de aanwezigen op het

jubileumcongres op vrijdag 24 mei geen nieuws. Dat hij ook als de beste kan

moppentappen en zich onderscheidt door de manier waarop hij met mysterieus

zwijgen processen in gang kan zetten, dat wist alleen zijn inner circle. Dagvoorzitter

Wilfrid Opheij deelt deze inside information met het geamuseerde publiek. “Léons

glansrol is toch vooral die van Game Overall Director, zoals ze dat bij gaming

noemen”, vertelt hij. “Afgekort G.O.D.” En ja, zoals iemand uit het publiek scherp

opmerkt: “God zwijgt ook altijd mysterieus.”

Als G.O.D. in advieslandVijfentwintig jaar Léon de Caluwé

2 | Als G.O.D. in adviesland

Als G.O.D. in adviesland

Vijfentwintig jaar Léon de Caluwé

1.

| 3

Wilfrid Opheij en Hein Abeln fungeren niet alleen als dagvoorzitter, maar ook als gele-genheids-Pauw&Witteman. Vanuit comfortabele fauteuils ondervragen zij een ‘oude’ en ‘jonge’ vertegenwoordiger van de drie specialismen van De Caluwé, die paarsgewijs op een heuse talkshowbank plaatsnemen. Dat niet altijd op het eerste gezicht helder is, wie welke generatie vertegenwoordigt, is daarbij van ondergeschikt belang. Het gaat om de doorleefde inzichten en verrassende anekdotes.

Veranderkunde: zo oud als de mensheidZo leren we van Jaap Boonstra, hoogleraar Organi­

satieverandering aan ondermeer de Universiteit van

Amsterdam, dat veranderkunde niet in de jaren vijftig

van de vorige eeuw begon, zoals algemeen wordt

aangenomen, maar vele, vele generaties eerder.

“Storytelling noemen we nu een veranderkundig in­

strument, maar dat deden onze voorouders al rond

het kampvuur in hun grot. Instrumentele interventies

werden op grote schaal ingevoerd bij het bouwen van

de piramides. Overal waar mensen iets wíllen, gaat

het sinds mensenheugenis over veranderkunde.”

Dat De Caluwé een daadwerkelijke bijdrage heeft ge­

leverd aan het vak, dat staat voor Boonstra als een

paal boven water. “De introductie van het kleuren­

denken is natuurlijk op zich al een prachtige aanvul­

ling op het instrumentarium van de veranderkundige.

Hoewel Léon en ik van mening verschillen over de

interpretatie van de kleur rood. Hij denkt daarbij aan

een kloppend hart, aan het vuur van de drang tot ver­

anderingen; ik heb eerder de associatie met het mes

in de rug, met machtsmisbruik en geldingsdrang.

Maar dat hoort bij ons vak: als adviseur neem je ook

altijd jezelf mee.”

Zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker Hans

Vermaak blikt terug op het moment dat De Caluwé

de veranderkundige in hem herkende, luttele weken

na zijn start bij het bureau. “Hij zette me op een gro­

te klus bij het conservatorium in Utrecht, waar toen

gestaakt werd uit onvrede met allerlei zaken. Het

werkte. Léon heeft er een neus voor om de juiste

mensen op de juiste plek te zetten.” Op de vraag

wat Vermaak boeiend vindt aan routiniers in het vak,

zegt hij zonder aarzelen: “Ze weten niet waarom het

werkt wat ze doen. Als je ze aan het werk ziet, zie

je dat er van alles gebeurt en versnelt. Maar als ze

er achteraf over vertellen, dan is hun verhaal vele ma­

len dunner dan de werkelijkheid. Soms lijkt het ook

alsof ze niks doen, zoals dat mysterieuze zwijgen

van Léon. Maar het is allesbehalve niks. Dat vind

ik fascinerend.”

Gaming: niet langer om te lachenRichard D. Duke, Amerikaans fenomeen op het ter­

rein van gaming, stuurt zijn felicitaties via een film­

pje. Met zijn tachtig jaar vond hij de oceaan een te

grote hindernis om live aanwezig te zijn. “Léon

en ik hebben elkaar in 1988 op een congres ont­

moet”, vertelt hij op een groot scherm. “We hebben

verschillende klussen samen gedaan en gaming

groot zien worden. De laatste jaren zagen we de

opkomst van de zogenoemde serious games met

complexe simulaties en graphics. Tot nu toe zijn die

werelden nog vrijwel volledig gescheiden en ik hoop

dat jij de komende jaren jouw ervaring kunt inzetten

om beide bij elkaar te brengen. Want dat is wat we

nu nodig hebben: een hybride vorm van gaming.”

‘Overal waar mensen iets wíllen, gaat het sinds mensenheugenis over veranderkunde’

4 | Als G.O.D. in adviesland

“Dat gebeurt al”, reageert Annemieke Stoppelen­

burg, zelfstandig organisatieadviseur en expert op

gaminggebied. “We werken ieder in onze eigen

wereld aan zo’n hybride vorm van gaming. Daarbij

kijken wij vaak meesmuilend naar ‘die animatie­

jongens en ­meisjes’, en vice versa. Onze uitda­

ging ligt nu in het vinden van de verbinding. Daarbij

helpt het vooral om nieuwsgierig te zijn. De jongere

generatie, die niet voor niks de ‘wifi­generatie’

wordt genoemd, omdat ze het de normaalste zaak

van de wereld vinden om altijd verbonden te zijn,

zal dat proces kunnen versnellen. Toen ik net begon

in het vak ving Léon me af en toe op, wanneer we

weer eens werden uitgelachen als we gaming pro­

beerden in te zetten als een effectieve methodiek

in organisatie veranderingen. Dat is inmiddels dras­

tisch veranderd. Gaming is niet meer weg te denken

uit de advieswereld. Langzaam gaan we inzien dat

iedereen eigenlijk een gamer is. De vraag is nu al­

leen: hoe ontsluiten we dat?”

Advieskunde: onafhankelijkheid boven allesAls oude rot in het advieskundevak zit Hans

Andersson op de bank, oprichter van organisatie­

adviesbureau AEF, dat, zo bekent Andersson,

Léon de Caluwé destijds niet wilde hebben.

“We deden op dat moment niks met onderwijs.

Achteraf geen goede reden, natuurlijk. Als we

Léon destijds hadden aangenomen, dan had AEF een

heel andere ontwikkeling doorgemaakt.”

Gevraagd naar de meest fundamentele waarden in

het adviesvak, noemt Andersson onafhankelijkheid,

deskundigheid, integriteit en loyaliteit. “Adviseren be­

gint met onafhankelijkheid. Ik kijk dan ook met lede

ogen naar de ontwikkeling waarbij contract relaties

worden aangegaan waarbij geïnvesteerd wordt in

bedrijven en verplichtingen worden aangegaan. Niet

doen! Dan ben je je onafhankelijkheid kwijt. Wat be­

treft deskundigheid: als jij als jonge adviseur iets niet

kan, dan moet je dat ook zeggen. Opdrachtgevers

moeten er op kunnen vertrouwen dat ze iemand in

huis halen die weet wat hij doet. Die integer is en

loyaal: ik kan af en toe hard tegen een klant ingaan,

maar ze twijfelen nooit aan mijn loyaliteit aan de op­

dracht.”

Kim Grinwis schaart zich achter het belang van

onafhankelijkheid. Zij startte haar carrière als

organisatieadviseur bij Twynstra Gudde, maar sinds

kort werkt ze bij TEN HAVE Change Management.

“Je moet inderdaad ‘nee’ kunnen zeggen als je

iets niet kunt. Maar dat geldt niet alleen voor jonge,

maar net zo goed voor senior adviseurs. En óók in

tijden van schaarste. Daarnaast moet je voorzichtig

zijn met wat je zegt. Je overziet niet altijd de reik­

wijdte en de impact van je woorden. Zorg dat je niet

te snel te zware uitspraken doet. Ik zie nu vaak ge­

beuren dat de diagnose veel te snel wordt wegge­

geven. Laten we alsjeblieft eerst echt goed kijken

en luisteren, hoor en wederhoor toepassen, voor­

dat je je waagt aan een diagnose.” De vraag of het

goed gaat met het adviesvak, vindt Grinwis lastig te

beantwoorden. “Hét vak en dé adviseur bestaan niet.

Iedereen ervaart de recessie, of de nieuwe werkelijk­

heid, op een andere manier. Maar het maakt ons alle­

maal bewust van onze eigen waarde; het dwingt ons

tot reflectie. In die zin is de recessie goed voor ons.”

‘Zorg dat je niet te snel te zware uitspraken doet’

| 5

6 | Als G.O.D. in adviesland

Veranderkunde

Visie van de oude en de nieuwe generatie

2.

| 7

“Het verleden verschijnt in het heden en de toekomst begint vandaag.” Dat, zo zegt Jaap Boonstra, is de kern van zijn workshop.

“Bij veranderkunde zijn de vragen belangrijker dan

de antwoorden”, brengt Boonstra de deelnemers in

herinnering. “Wie, wat, waar, wanneer, waarom en

hoe zijn relevante vragen, maar de waarom­vraag

vind ik altijd een beetje gevaarlijk. Mooier vind ik

het om je af te vragen: ‘Wat gebeurt er precies?’

Wanneer je te snel naar de verklaringen gaat, kom

je ook al snel bij een strategie uit. Maar als adviseur

breng je allereerst in beeld met wie je precies te ma­

ken hebt. Wat is de cultuur van de organisatie? Want

zoals ze zeggen: ‘Culture eats strategy for breakfast’.

Wanneer je helder hebt met wie je te maken hebt,

ga je rust brengen in de situatie: eerst de situatie be­

vriezen, zoals de eerste veranderkundige modellen

al voorschreven, en dan vervolgens langzaam weer

laten stromen. Je doet interventies, observeert, en

geeft je observaties terug aan de organisatie.”

Boonstra vraagt de aanwezigen in drietallen elkaar

drie vragen te stellen: Wat was een krachtige posi­

tieve verandering in je leven? Hoe vond je de kracht

om die te nemen? En wat maakte deze verandering

de moeite waard? De antwoorden liggen zonder uit­

zondering dicht bij de persoon. Men was ongelukkig

in een situatie, volgde zijn hart, brak los en vond een

nieuwe oplossing die beter paste. Boonstra: “Zulke

gesprekken komen heel dichtbij en zijn toch professi­

oneel van toon. Een vergelijkbare aanpak is de start

van verandertrajecten. Wat eerder vanmiddag al werd

aangekaart: je moet de tijd nemen om te diagnosti­

ceren.”

Wie zijn we, waar willen we heen?Vervolgens vraagt Boonstra de deelnemers een

opdracht in gedachten te nemen en deze fysiek

te positioneren door ergens in een op de grond af

getekend model te gaan staan: is hier sprake van

een familiecultuur, een klassieke cultuur, een in­

novatieve cultuur of een marktcultuur? En waar

zou de organisatie in kwestie zich eigenlijk moeten

bevinden? Een verschuiving van de interne soort

cultuur naar de externe variant lijkt zich af te tekenen.

“Kort geleden gaf ik deze workshop in Spanje. Daar

stond iedereen eerst in het vak ‘familiecultuur’ en

holde vervolgens naar ‘markt’ en ‘innovatie’; daar is

die scheiding nog veel sterker.” De strategie die je

kiest om de gewenste verandering in te zetten, gaat

Boonstra verder, is sterk afhankelijk van de cultuur,

van de ziel van de organisatie waar je voor werkt.

“Objectief gezien bestaat er geen ‘beste manier’

om organisaties te veranderen; de beste strategie

is de strategie die aansluit op de organisatie waar

je mee werkt.”

Waar de organisatie van de opdrachtgever vandaan

komt en waar die organisatie nu staat, zijn bepalen­

de aspecten voor de keuze van de interventies die

je pleegt, de manier waarop je communiceert, de rol­

verdeling, de fasering, de hele aanpak. Verleden en

heden zijn bepalend voor de toekomst. Door bewuste

keuzes te maken vanuit een betekenisvol leiderschap,

begeleid je de organisatie op een natuurlijke manier

naar een volgende stap in haar ontwikkeling. In die

zin is de terugblik meteen ook de vooruitblik.”

Jaap Boonstra over robuuste concepten in de veranderkunde

‘Kijk om en je ziet de toekomst’

‘Bij veranderkunde zijn de vragen belangrijker dan de antwoorden’

8 | Als G.O.D. in adviesland

Twintig agendapunten voor de toekomst van veranderkunde, heeft Hans Vermaak opge-steld voor zijn workshop. “Het voelt of ik in een uur een boek met twintig hoofdstukken heb gelezen”, zegt een deelnemer achteraf.

Hans Vermaak verstaat de kunst om een breed uit­

waaierende theorie terug te brengen tot een com­

pact model. En ook dat model is vervolgens tot op

zakformaat op te vouwen. Zijn twintig agendapunten

laten zich inkoken tot vier categorieën en vervolgens

tot twee hoofdsoorten. De eerste twee kolommen in

Vermaaks schema gaan over zaken die we eigenlijk al

lang weten, en waar ook voldoende theorie over be­

staat, maar die we per ongeluk toch steeds verkeerd

blijven doen, of die we eigenlijk nog niet goed beheer­

sen. De derde en vierde kolom gaan over zaken die

niet alleen in de praktijk lastig zijn, maar waarover de

theorie ook niet helemaal helder is. Twintig voorbeel­

den van gangbare praktijken die voor verbetering vat­

baar zijn.

Oude fouten en nieuwe vraagstukken‘Uit de groef leren blijven’, noemt Vermaak zijn eer­

ste categorie verbeterpunten. “Met sommige dingen

moet het gewoon een keer afgelopen zijn”, zegt hij.

“Die fouten blijven we maar herhalen, tegen beter

weten in. Veel meer van reorganisaties verwachten

dan er mee mogelijk is, bijvoorbeeld; of de hande­

lingskracht van stafafdelingen beperken door klant­

vriendelijkheid onbetwist op nummer één te plaatsen.

Dat moeten we zo langzamerhand echt niet meer

doen. Voor de tweede categorie geldt vooral dat

weten en kunnen twee verschil lende dingen zijn. Het

is makkelijker gezegd dan gedaan om écht goed te luis­

teren naar de klant of je medewerkers, of ongemak te

verdragen van een lastige samen werking, zodat je de

vinger erachter krijgt hoe je die kan verbeteren. ‘Pro­

found simplicity’ demonstreren, noemt Vermaak dat.

Nog grotere uitdagingen liggen in de derde en vierde

categorie. In de derde rij van het schema vinden we

‘een grotere complexiteit hanteren’. “Dan heb ik het

over taaie vraagstukken. We willen bijvoorbeeld het

liefst één aanpak hanteren voor een vraagstuk, maar

dat werkt niet wanneer je, zoals bij de decentralisatie

van de jeugdzorg, eigenlijk drie contrasterende ver­

anderklussen tegelijk op je bord hebt: een politiek

proces, het ontwerpen van een nieuw stelsel met

structuren, en het vormgeven aan de zorg. Er gebeurt

al wel van alles om de theorie over zulke meervou­

dige vernieuwingen uit te werken, maar dat is nog

echt een zoektocht.” De laatste categorie heeft be­

trekking op de ‘dark side’, zoals Vermaak het noemt.

“Processen lopen soms vast op zaken die onder­

gronds gaan, terwijl daar wel stukjes van de puzzel

liggen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met perverse

prikkels? Denk aan bankiers die verleid worden om

dik te verdienen aan waardeloze producten. Als daar

veranderkundigen bij gehaald worden, kunnen die in

de verleiding komen om in oplossingen te schieten,

zonder te spitten naar de onderliggende oorzaken.

Op die manier herhaalt het patroon zich binnen de

kortste keren. Ook op dat vlak ligt dus nog een stevig

agendapunt voor de toekomst.”

Hans Vermaak over veranderpunten voor veranderkunde

‘Bekende valkuilen en nieuwe taboes’

‘Weten en kunnen zijn twee verschillende dingen’

| 9

GespreksstofVermaak zet zijn workshopdeelnemers in als expert­

panel en vraagt ze welke punten er in hun optiek aan

het schema zouden moeten worden toegevoegd, of

juist geschrapt zouden mogen worden. “Jouw sche­

ma brengt wel het veld in kaart, maar er spelen zich

ook allerlei processen af aan de randen van dat veld”,

zegt een deelnemer. “Het klinkt soms alsof alle ver­

anderopgaven ooit te managen zullen zijn, terwijl

er ook grenzen zitten aan de maakbaarheid”, merkt

een ander op. “Sommige antwoorden zullen niet

uit de veranderkunde komen, maar bijvoorbeeld uit

de kunst of de moraliteit”, verwacht een derde. Ook

de veranderde positie van veranderkunde wordt aan

de orde gesteld: “Je bent als veranderkundige nu

één van de participanten. We zijn niet langer G.O.D.”

Stuk voor stuk plausibele punten die nadere verken­

ning waard zijn, vindt Vermaak. En dat is misschien

wel een van de kenmerkendste eigenschappen van

veranderkunde: je raakt er nooit over uitgepraat en

het is altijd in ontwikkeling. “Want er zit nog een

wereld tussen de jeugdigheid van het vak en verander­

verlangens die we koesteren.”

10 | Als G.O.D. in adviesland

Advieskunde

Visie van de oude en de nieuwe generatie

3.

Waar komen we vandaan? Waar gaan we heen? Wat moeten we niet vergeten? Hans Anderssons workshop omspant verleden, heden en toekomst.

“Niemand minder dan Ernst Hijmans, godfather van

het Nederlandse adviesvak, begeleidde de jonge

Andersson bij zijn eerste stappen in de wondere

wereld van de adviseur. Dat vormde hem, vertelt

hij. “Geduldig kijken naar organisaties, ontleden in

schakels en processen, herinrichten, opnieuw kij­

ken, maatschappelijk betrokken en innovatief hande­

len: dat alles was voor Hijmans de essentie van het

advies vak. Ik kijk nog steeds zo in en naar organisa­

ties. Niks harkjes en modellen, maar kijken naar wat

écht nodig is. Radicale toepassing van de lessen van

Hijmans leidt in mijn ervaring tot het wegsnijden van

hele lagen middenmanagement.”

Het ‘kijken, kijken en nog eens kijken’ van Hijmans

diende een duidelijk doel: met zijn gezaghebbend

oordeel op basis van eigen waarnemingen, feiten en

cijfers, wilde hij de mythes van de directie en leiding

doorprikken. Dat principe paste Andersson in zijn

tijd als adviseur geregeld toe, waarbij hij soms flinke

maatschappelijke stofwolken deed opwaaien.

“In het hart van de rechtsstaat één van de kabinet­

sprioriteiten via cijfers ontmaskeren en tot een door­

brekende oplossing brengen, is het mooiste dat je

als adviseur van buitenaf kunt doen.” Het organisatie­

advieswezen is in Nederland sterk ontwikkeld, ana­

lyseert Andersson. “Soms over vertegenwoordigd,

maar altijd gericht op de menselijke maat in organi­

saties, op de maatschappelijke betrokkenheid en een

betere samenleving.”

Cri de coeurAndersson herhaalt de oproep die hij op de bank bij

Wilfrid Opheij en Hein Abeln ook deed: ‘Adviseur,

bewaak je onafhankelijkheid!’ “Ik heb me altijd sterk

gemaakt voor een strikte scheiding van rollen. Zelfs

de schijn van rolvermenging van de keurmeester en

de hulp om door de keurmeester gesignaleerde knel­

punten op te lossen, wil ik altijd vermijden. Kortom,

speel open kaart.

Goedkope checks tegen tarieven beneden kost­

prijs mogen geen acquisitie­instrument zijn voor de

verkoop van adviesdiensten. Dat is niet integer en

brengt het vak in diskrediet. Met een viertal sheets

schetst Andersson de fasen in de ontwikkeling van

het adviesvak: tot in de jaren tachtig lag de nadruk

nog op ambachtelijkheid. De adviseur had een my­

thisch aura, maar nog geen helder gedefinieerde

taakomschrijving of duidelijke positie in de maat­

schappij. Methodiek en kaders moesten nog ont­

wikkeld worden. In de daaropvolgende jaren nam

het vak een enorme vlucht. De vraag naar advies

nam toe, net als het aantal beunhazen dat hier ge­

bruik van maakte: een slechte ontwikkeling voor

het imago van het vak. Een tegen beweging volgde:

vanaf de millenniumwisseling wordt het vak met

de nodige ups en downs volwassen. Er ontstaat een

vechtmarkt, waarin alleen de beste adviseurs zich

weten te handhaven. Door de economische crisis

nam de vraag nog verder af en is er een gedwongen

focus ontstaan op meerwaarde en flexibiliteit.

‘Blijf altijd onafhankelijk en integer’

Hans Andersson over grondslagen, normen en waarden van het adviesvak

‘Bewaak je onafhankelijkheid!’

‘En nu? Waar moet het heen met het adviesvak?’

| 11

12 | Als G.O.D. in adviesland

Principes“En nu? Waar moet het heen met het adviesvak?”,

vraagt Andersson retorisch. “In mijn ogen is het voor­

al van belang om vast te houden aan een aantal cruci­

ale waarden: adviseer altijd vanuit een onafhankelijke

positie over zaken waar je écht veel van weet. En hou

je verre van verdienmodellen met participatie en in­

vesteringen in ondernemingen.” ‘Maar hoe kun je in

een krappe markt je onafhankelijkheid behouden?”

vraagt een workshopdeelnemer. “Je moet bereid zijn

om vast te houden aan je principes, óók wanneer dat

ten koste gaat van het aantal opdrachten. Als je staat

voor je waarden, dan straalt dat uit naar de markt;

als je gaat meepraten, dan wordt het gebakken lucht.

Wie rijk wil worden, moet niet voor het adviesvak

kiezen.”

| 13

‘Dé adviseur bestaat niet’

Kim Grinwis en Maarten Otto over de toekomst van advieskunde

De toekomst van het adviesvak: welke aspecten laten we met waardering achter; welke aspecten nemen we mee of moeten we nog verder ontwikkelen? Dat zijn de hoofdvragen in de workshop van Kim Grinwis en Maarten Otto van TEN HAVE Change Management.

Grinwis en Otto kiezen voor een echte werksessie:

er wordt niet gezonden, maar gediscussieerd over

de gedachten die leven bij de deelnemers. Otto:

“De borging van het vak zit immers in de continue

reflectie, schreef Léon de Caluwé al in 1997. Dat bren­

gen we in de praktijk.” Vanwege de grootte van de

groep (zo’n twintig man/vrouw) gaan de workshoplei­

ders elk met een ‘eigen’ groepje in debat.

Voornaamste conclusie achteraf: Dé opdrachtgever

en dé adviseur bestaan niet. “Wanneer je de geluiden

beluistert uit een gemêleerde groep”, vat Grinwis

samen, “dan bevestigt dat wat we eigenlijk al

wisten: er zijn zó veel soorten opdrachten, opdracht­

gevers én adviseurs, dat je eigenlijk geen eenduidige

antwoorden kunt geven op de door ons gestelde

vragen. In de ene situatie is een oplossingsgerichte

aanpak gewenst; een andere keer ziet een opdracht­

gever zijn adviseur liever in een consultatieve rol.”

Smaken verschillenIn beide groepen is de unanieme overtuiging dat de

onafhankelijkheid van de adviseur als groot goed

gekoesterd moet worden. Maar de meningen over

de manier waarop een adviseur te werk zou moeten

gaan, verschillen sterk: sommigen vinden het not

done als een adviseur niet met oplossingen komt en

er voor kiest om samen te zoeken naar de gewenste

richting en aanpak. Volgens hen moet een adviseur

leiding geven en de weg uitstippelen. Anderen, en

dat zijn overigens zowel adviseurs als opdracht­

gevers, zweren juist bij de insteek van gezamenlijk

optrekken. In deze tijd van fundamentele verande­

ringen is het niet realistisch om van een adviseur te

verwachten dat hij of zij in no time met een oplossing

op de proppen komt, vinden zij. “En dan bestaat er

nog een heel scala aan tussenvormen”, voegt Grin­

wis toe. “Je kunt dus niet zomaar een rol, opvatting,

aanpak of insteek aanwijzen die we zouden moeten

achterlaten.”

Bewaken van professionaliteitDat advieskunde toekomst heeft, daar zijn alle aan­

wezigen het over eens: er zal altijd werk blijven voor

adviseurs én er zullen altijd verschillende advies­

stijlen blijven. “In mijn groep werd daarbij een aan­

tal aandachtspunten voor de toekomst genoemd”

vertelt Otto. “Het belang van methodekennis en

van systematisch en methodisch werken, bijvoor­

beeld. Dat staat voor veel mensen nog als een huis.

Wel werd geopperd dat adviseren tot nu toe wel

erg vaak gaat over managen en besturen. Wordt

er wel genoeg gekeken naar wat de mensen

op de werkvloer nodig hebben, was de vraag.

Het primaire proces zou meer aandacht moeten

krijgen, net als kwaliteiten als mildheid of compassie.

Maar de belangrijkste uitdaging blijft het bewaken

van de professionaliteit van het werk dat een advi­

seur levert.”

‘De borging van het vak zit in de continue reflectie’

‘Dé opdrachtgever en dé adviseur bestaat niet’

14 | Als G.O.D. in adviesland

Gaming

Visie van de oude en de nieuwe generatie

4.

| 15

Wat zijn de meest in het oog springende verworvenheden na 25 jaar gaming? Bij afwezig-heid van coryfee Richard D. Duke, bediscussiëren Twynstra Gudde adviseurs Marjolijn Traas – Van Oort en Rob Rapmund deze vraag met een select groepje kenners.

Er staat een heuse spelsimulatie opgebouwd voor

de deelnemers aan de workshop. ‘UP!’ werd ander­

half jaar geleden ontwikkeld voor een opdrachtgever

die de smaak van gaming te pakken kreeg tijdens

spelsimulatie ‘TOP’, waarover Léon de Caluwé zijn

proefschrift schreef. Maar dat terzijde. Op zes tafels,

verspreid door de zaal, ligt de spelinhoud van zes

afdelingen van een gesimuleerde organisatie klaar.

“We zouden het spel sowieso niet echt spelen, want

dat duurt twee dagen”, zegt Traas­van Oort achteraf.

“Maar we waren oorspronkelijk wel van plan om, na

een rondleiding langs de ‘afdelingen’, een toelichting

te geven op gaming. Dat bleek niet nodig, want we

hadden een select groepje kenners in de workshop.

Zij hadden genoeg aan een verkorte versie.” Des te

interessanter wordt de bespreking van de hoofd­

vraag van de workshop.

Traas­Van Oort: “Er zat een paar heren in de zaal die

in 1978 hadden samengewerkt met Dick Duke. Toen

was ik nog niet eens geboren; dat was wel een won­

derlijk idee. Maar zij wisten natuurlijk ontzettend veel

van gaming.”

Nooit meer bluffenMet stip op één op de lijst van verworvenheden,

noemen de workshopdeelnemers het feit dat

gaming een daadwerkelijk vak is geworden. “Inmid­

dels is er wetenschappelijke onderbouwing van de

effecten van gaming, en hebben we zoveel ervaring

opgedaan, dat we niet langer gezien worden als ‘die

mensen die een spelletje komen doen’. Niemand kan

er nog omheen dat gaming effect heeft.” Dat raakt

meteen aan een andere verworvenheid: door alle er­

varing en onderzoek van de laatste vijfentwintig jaar,

is ook duidelijker geworden wat werkt en wat niet

werkt. “Waar Léon de Caluwé en Dick Duke vijfen­

twintig jaar geleden soms nog moesten bluffen, kun­

nen wij de opdrachtgever resultaten garanderen.”

Ook op het vlak van inbedding en begeleiding zijn

er flinke stappen gezet. Van de spelbegeleiders wordt

steeds meer kennis van zaken verwacht.

“Niet alleen van gaming zelf, maar ook van groeps­

dynamica, van de context, en van organisatie­

ontwikkeling. Mede doordat gaming serieuzer

wordt genomen, kunnen we meer ruimte nemen

om onze spelsimulaties zorgvuldig af te stemmen

op de organisatie. Dan moet je goed weten waar

je het over hebt. Vooraf voeren we gesprekken om

helder te krijgen wat er speelt en wat de beoogde

doelen zijn. Spelmechaniek, materialen en details

stemmen we daar op af. Zonder spanning en plezier

uit het oog te verliezen, natuurlijk. Want dat zijn ook

twee essentiële spelelementen. Om de effecten

van de spelsimulatie te borgen, bouwen we ach­

teraf nog één of meer evaluatiemomenten in. Dat

werd vijfentwintig jaar geleden tijdens de speldagen

gedaan. De spelduur is nu nog maximaal twee dagen,

terwijl daar vroeger gerust vier dagen voor konden

worden uitgetrokken. Tja, tijden veranderen. Gelukkig

in de meeste opzichten in ons voordeel.”

‘Gaming is een serieus vak geworden’

Marjolijn Traas-Van Oort en Rob Rapmund over de verworvenheden van gaming

‘Tijden veranderen. Gelukkig in de meeste opzichten in ons voordeel’

16 | Als G.O.D. in adviesland

Annemieke Stoppelenburg over de toekomst van gaming

‘Hoeveel spel wilt u in uw realiteit?’Gaming-expert en zelfstandig gevestigd adviseur Annemieke Stoppelenburg schetst tij-dens haar workshop een vergezicht op de toekomst van gaming. Hoewel, vergezicht? De toekomst is al lang begonnen.

“Mensen spelen graag”, weet Stoppelenburg als

geen ander. “Dat is altijd al zo geweest. En niet

alleen mensen, maar ook (jonge) dieren. Het meest

universele speelgoed is een bal: geef een hond, een

kind of een kerel een bal en het spel ontstaat vanzelf.”

In het digitale tijdperk heeft spelen een nieuwe beteke­

nis gekregen: “Er is sprake van een ware spel­tsunami.

Gaming en simulatie zijn het nieuwe leren en dringen

steeds verder door in de samenleving. Daarbij gaat

het om het zoeken van nieuwe combinaties: iteratief,

interactief, soms vluchtig, soms zeer grondig, vaak

zelfs met onbekenden aan de andere kant van de we­

reld als tegenspeler. We zijn bezig met het ontwik­

kelen van een verzameling collectieve competenties

van een onmetelijke schaalgrootte en eindeloze crea­

tiviteit, die instant voorhanden is. De uitdaging van de

organisatie adviseur is om de klant naar die overvloed

te helpen kijken, te helpen kiezen en te helpen ope­

rationaliseren.”

Nieuwe werkelijkheid“Door de opkomst van nieuwe technologieën is het

verspreiden van informatie en het collectief oplossen

van problemen meer de moeite waard geworden en

ook in een professionele omgeving steeds interes­

santer. In de eenentwintigste eeuw moeten we le­

ren om bredere horizonnen van denken, handelen en

samenwerken te omarmen. Via gaming kan de col­

lectieve betrokkenheid zich richten op doelen die nog

verder in het verschiet liggen. We kunnen spelen met

de toekomst. Technologie verandert onze relatie met

de realiteit. Waar wij tot voor kort altijd vroegen hoe

realistisch een spel moest zijn, is het in de toekomst

eerder omgekeerd. Dan vragen we hoeveel spel we

zullen inzetten in de realiteit.”

“In de nieuwe realiteit bestaat er een gigantische

hoeveelheid gefragmenteerde kennis die gesynthe­

tiseerd moet worden. Daarbij moeten we over de ei­

gen grenzen, en die van het hier en nu, heen kijken.

De uitdaging is het verbinden van praktijk en weten­

schap en van verschillende disciplines. Ook zouden

we een spel makerscode moeten ontwikkelen, die

normen en waarden voor gaming waarborgt: een

spel mag niet manipuleren en mag geen verborgen

ideologieën bevatten; een spel mag geen schade be­

rokkenen; een spel is geen handel. Een spel moet

sterker, wijzer en blijer maken. Je hebt als gameont­

wikkelaar macht en die moet je wijs gebruiken.

WIFI generatie“De jonge generaties zijn geboren als ‘digita­

le wezens’. De huidige generatie Einstein is wat

dat betreft nog maar het begin. De WIFI generatie

groeit op met een vanzelfsprekende toegang tot de

digitale en virtuele wereld. Dat heeft zijn effect op

toekomstige ontwikkelingen, dat kan niet anders. De

‘Mensen spelen graag, dat is altijd zo geweest’

‘Gezamenlijk verworven kennis moet kunnen groeien en rijpen’

| 17

manier van leren verandert, de interactie modellen

tussen mensen en organisaties veranderen, en inno­

veren zal dus ook veranderen. De professional kan

daar op inspelen door zelf ook anders, breder te gaan

denken en werken. Door verklaringen uit de weten­

schap en het veld te combineren, bijvoorbeeld, door

pluriform en interactief te werken, door open te staan

voor nieuwe visies en onverwachte invalshoeken en

deze te delen met anderen. Gezamenlijk verworven

kennis moet kunnen groeien en rijpen, door tussen­

tijds de inhoud vast te leggen, in het besef dat dit

slechts tijdelijke inzichten zijn.”

18 | Als G.O.D. in adviesland

Léon de Caluwé

Over ‘zijn’ vakgebieden

5.

| 19

Als afsluitend programmaonderdeel neemt de maestro zelf plaats op de bank, genoeg-lijk geflankeerd door de twee spreekstalmeesters. “Dat voelt vertrouwd”, vindt Léon. Met een stapeltje spiekkaarten in de hand geklemd, steekt hij van wal. “Ik heb nog eens diep over de drie vakgebieden nagedacht en kan het niet laten daar toch nog een en ander over te zeggen.”

Veranderkunde: van marketinginstrument tot breed gedragen zienswijze“Toen ik begon met veranderkunde, werd dat ge­

zien als een middeltje om dingen op te leuken of

te marketen. ‘Daar moet nog een veranderkundig

sausje overheen’, werd er gezegd wanneer een con­

cept voor een bredere markt acceptabel gemaakt

moest worden. Een andere veelzeggende opmer­

king die mij altijd is bijgebleven, is van een mevrouw

die mij op en onder­ons toontje toevoegde: ‘Zeg nou

eens eerlijk: in een transitie draait het toch gewoon

om geel en blauw? De rest is versiering.’ Dergelijke

visies zul je niet snel meer tegenkomen en dat is

maar goed ook. Veranderkunde is inmiddels veran­

kerd in de professionele gemeenschap.”

“Waar ik me nu vooral over verwonder, is over de in­

gebakken paradoxen in organisaties. We maken niet

langer een keuze tussen ‘zo of zo’; tegenwoordig is

het steeds vaker ‘zo én zo’. En die verschillende fa­

cetten worden dan ook nog eens elk vanuit verschil­

lende invalshoeken bekeken. Het gaat er dan om te

leren omgaan met die paradoxen. Daarbij moet je

nooit kiezen voor één van de polen, maar proberen

om contrastrijk te kijken. Dat vind ik een spannend

speelveld. Ik durf zelfs te zeggen, dat wanneer er

geen paradoxen zijn, een organisatie dood is.

Paradoxen brengen organisaties tot leven. En het fas­

cinerende is: sommige mensen zien die paradoxen

heel duidelijk, en anderen zien ze helemaal niet.

De vraag is hoe we dat laatste kunnen verbeteren.”

“Een ander wonderlijk fenomeen dat ik met u wil

delen, is de impact van de kleurentheorie. Het

kleuren denken blijkt het relativeringsvermogen te

kunnen vergroten, mildheid te kunnen veroorzaken

en de eigen (in)compententies te kunnen blootleg­

gen. Denken in kleuren leert je waar je tekortkomin­

gen kunt compenseren en maakt het makkelijker

om te kunnen schakelen. Dat zijn bij­effecten die we

vooraf helemaal niet hadden bedacht of voorzien.

Positieve bijvangst, zogezegd. Het doet me ook

goed om te kunnen vaststellen dat de kleur wit zelfs

is geland in de regering. Als ik Rutte hoor zeggen dat

‘wanneer je optimistischer denkt en praat over de

economie, deze als gevolg daarvan sterker wordt’,

dan is dat toch een duidelijk geval van wit denken.”

Advieskunde: vertrouwd maar niet te dichtbij“Advieskunde is een ontzettend jong beroep. Er

bestaat nog geen wettelijk erkenning voor, geen

bescherming, of toelatingseisen voor de beroeps­

groep. Wat je tegelijkertijd wél ziet, is dat adviseurs

van China tot Chili dezelfde vuistregels hanteren;

er is dus wel degelijk een gemeenschappelijke ba­

sis ontstaan, een instrumentarium dat internatio­

naal wordt onderschreven en gebruikt. Advieskunde

kun je alleen leren in een duaal model, dus met aca­

demische kennis én praktijkervaring.”

“Het centrale dilemma in de advieskunde is die

van afstand en nabijheid. Adviseren kun je alleen

wanneer er tussen adviseur en opdrachtgever spra­

ke is van vertrouwen, van een tweezijdige com­

municatie en van geloofwaardigheid. Tegelijker­

tijd moet er voldoende afstand zijn om een goed

advies te kunnen geven. Wanneer die afstand te

klein wordt, ga je mee­managen en verlies je als

adviseur je toe gevoegde waarde. Ik heb zelf het

vak altijd uitgeoefend als academicus én praktijk­

‘Advieskunde kun je alleen leren in een duaal model’

20 | Als G.O.D. in adviesland

mens. Die twee werelden stoten elkaar eerder

af dan dat ze elkaar aantrekken. Ter vergelijking:

Twynstra Gudde is gericht op klanten; op de aca­

demie zijn ze dat zeker niet. Twynstra Gudde is

gericht op oplossingen; de academische wereld

houdt zich bezig met begrijpen. Voor academici is

een klant geen klant maar een casus. En daar kun

je er maar beter vijftig van hebben, of honderd.

Adviseurs houden zich bezig met oplossingen zoe­

ken bij n=1. Zij zijn dan ook veel creatiever en innova­

tiever. Waar adviseurs in de praktijk al lang bepaalde

inzichten hebben verworven, komt de wetenschap­

pelijke wereld pas tien jaar later met een algeme­

ne uitspraak, omdat zich dan genoeg cases hebben

voorgedaan om er iets over te kunnen zeggen.

Wel zijn het allebei kennisproducerende instituten.

Ik wil me dan ook aansluiten bij het pleidooi dat

wordt gehouden voor de inrichting van een nieuw

soort instituut, dat in zijn functie vergelijkbaar is met

wat academische ziekenhuizen betekenen voor de

zorg. Een oefenomgeving waar onderzoek en prak­

tijk samengaan en waarin academici het vak in de

praktijk kunnen leren. Dat zou een goede manier zijn

om de barrières tussen beide werelden te slechten.”

“Goed nieuws over het adviesvak is dat uit onder­

zoek blijkt dat adviseurs veruit superieur zijn in ter­

men van klantvriendelijkheid ten opzichte van onze

academische tegenpolen. Maar dat wisten we na­

tuurlijk al. Wat óók blijkt is dat goede opdracht gevers

ongeveer hetzelfde denken over het vak en de toe­

gevoegde waarde ervan, als wij zelf. Ze hebben ver­

gelijkbare opvattingen over de taken van adviseurs

en zijn in het algemeen behoorlijk tevreden over

wat organisatieadviseurs doen. Ook bij het publiek

scoren we een ruime voldoende met ons werk. Dat

zie ik echt als een van de verworvenheden van de

afgelopen jaren.”

Gaming: dichtbij maar niet vertrouwd“Bij gaming is iets raars gebeurd. Een groep

mensen heeft het woord ‘gaming’ geleend en daar

‘serious’ aan toegevoegd. Wij wisten niet dat ga­

ming ook anders kon dan serious. ‘Gamification’ is

ook zo’n woord: dat zou je kunnen vertalen als: de

werkelijkheid verspellen. Of ‘ludificatie’: speelsere

vormen verzinnen voor een bepaald proces. Ik voer

een strijd tegen de zware claims die deze groep

mensen zich toe­eigent. Zo hoor ik beweren dat

games obesitas kunnen bestrijden, of dat er games

bestaan die je gelukkiger maken. Misschien deden

wij vijfentwintig jaar geleden in ons enthousiasme

iets vergelijkbaars, maar nu vind ik dat je daar met

gepaste voorzichtigheid mee moet omgaan. Het is

vandaag al eerder vastgesteld dat de twee gaming­

werelden elkaar niet begrijpen en weinig met elkaar

communiceren. Een constructief debat zou goed

zijn, wat dat betreft.”

“De laatste tijd ben ik fanatiek gaan lezen over

gamification, en het grappige is, dat je daar de kleu­

ren in herkent. Zo gaat Facebook over zichtbaarheid,

over macht, over de hoeveelheid followers die je

hebt; dat kun je geel noemen, bijvoorbeeld. Het

streven naar steeds betere prestaties en compe­

tenties die games zo kenmerkt, is blauw. Zelf ben

ik heel erg van het groen, en ook dat zie je terug

in de wereld van de serious game: je mag fouten

maken en daarvan kun je leren en beter worden.

Jammer is wel dat er in de serious games zo weinig

‘Toen ik begon met veranderkunde, werd dat gezien als een middeltje om dingen op te leuken of te marketen’

| 21

het doodschieten van mensen tot geen enkele vorm van

schaamte; daar worden emoties juist afgevlakt. Dat is iets

waar ik wel een beetje ontdaan van ben.”

ruimte is ingebouwd voor reflectie. Er wordt alleen maar

versneld en nooit eens vertraagd, terwijl dat juist de beste

leer momenten kan opleveren. Ook is er een onderbelichte

rol voor emotie. In de veranderkunde is daar tegenwoordig

ruimte voor; bij gaming zie je het omgekeerde. Daar leidt

22 | Als G.O.D. in adviesland

Caluwé, L. de, J. Geurts, D. Buis, A. Stoppelenburg (1996): Gaming: orga-nisatieverandering met spelsimulaties. Den Haag, Delwel.

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. Deel 4A, School en verandering. Hoevelaken: pg Berk.

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. Deel 4B: School en verandering. Gevalstudies. Hoevelaken pg. Berk.

Caluwé, L. de (1981): Van school naar middenschool. Deel 1: onderwijsmo-dellen. Hoevelaken: pg. Berk.

Hoofdstukken in boekenCaluwé, Léon de (2012): Veranderen: een meervoudig perspectief. In: Nugter, Annet en Victor Buwalda (red.): Praktijkboek ROM in de GGZ-2. Utrecht: De Tijdstroom.

Caluwé, Léon de (2012): Losjes gekoppelde systemen. Het gedachten­goed van Karl Weick. In: Ruijters, Manon en Robert Jan Simons (red.): Ca-non van het leren. 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Kluwer.

Caluwé, Léon de (2012): Veranderen in kleuren. In: Witte, Marco de, Jan Jonker en Maurits Jan Vink (red.): Essenties van verandermanagement. Deventer: Kluwer.

Caluwé, Léon de (2012): Een mens moet af en toe in de aarde wroeten; dat hoort bij ons. In: Kouwenhoven, Kees: De zeven bronnen van arbeids-vreugde. Lelystad: VM Uitgevers.

Caluwé, Léon de (2011): Enkele spanningen tussen organiseren en leren. In: Ruijters, Manon (2011): In bloei trekken...... Leren ontwikkelen van mens en organisatie. Oratie lectoraat Ecologie van het Leren. Den Bosch: Stoas Hogeschool.

Caluwé, Léon de (2011): De woorden ‘veranderen’ en ‘managen’ passen niet bij elkaar. In: Haijtema, Dominique (2011): De Goeroe Gids. De beste Nederlandse managementdenkers. Amsterdam: Business Contact.

Caluwé, Leon de en Annemieke Stoppelenburg (2011): Leren in spelsimu­laties. In: Kessels, Joseph en Rob Poell (red., 2011): Handboek HumanResource Development. Organiseren van het leren. Houten: Bohn Stafleuvan Loghum.

Geurts, Jac, Léon de Caluwé en Wouter­Jan Kleinlugtenberg (2009):Spelsimulaties en onderzoek in de beleids­ en organisatiewetenschappen. In: Inge Bleijenberg, Hubert Korzilius en Jac Vennix (red.): Voer voormethodologen. Den Haag, Lemma.

Caluwé, Léon de (2009): Culturen veranderen. Slotopmerkingen bij dethemabijdragen. In: Rob van Es, Jaap Boonstra en Heleen Tours (red.):Cultuurverandering: mythe en realiteit. Deventer, Kluwer.

BoekenStoppelenburg, Annemieke, Léon de Caluwé en Jac Geurts (2012): Gaming:Organisatieverandering met spelsimulaties. Deventer: Kluwer.

Bejan, Valentin, Leon de Caluwé en Marike van Zanten (2011): Leiders over veranderen. De veranderagenda van 10 topmanagers en 10 topadviseurs. Deventer, Kluwer.

Burger, Y, L. de Caluwé en P. Jansen (2010): Mensen veranderen. Waarom, wanneer en hoe mensen (niet) veranderen. Deventer: Kluwer, ISBN 9789013076967.

Caluwé, Leon de en Elsbeth Reitsma (2010): Leren adviseren. Het belang van echt vakmanschap. Amsterdam: Mediawerf en Vrije Universiteit.

Caluwé, L. de en H. Vermaak (2006). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Compleet herzien editie. Deventer, Kluwer, ISBN 9013016545.

Caluwé, Léon de en Elsbeth Reitsma (2006): Competenties van orga-nisatieadviseurs. Amsterdam, Mediawerf. Publicatie van het Center for Research on Consultancy, Vrije Universiteit, Amsterdam. ISBN 9081091417/9789081091411.

Boonstra, J. en L. de Caluwé (redactie) (2006): Interveniëren en ver-anderen: zoeken naar betekenis in interacties. Deventer, Kluwer. ISBN 9013039766.

Twijnstra, prof.dr.ir. A., prof.dr. D. Keuning en prof.dr L.I.A. de Caluwé (2002): Organisatieadvieswerk. Handboek voor managers en adviseurs. Deventer: Kluwer. ISBN 9014088574.

Caluwé, L. de, R. Kor, M. Weggeman en G. Wijnen (2002): Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum. ISBN: 9055942472.

Caluwé, L. de (2001): Organisatie-adviseurs veranderen. Oratie Vrije Universiteit. Alphen aan de Rijn, Samson. ISBN: 9014076231.

Caluwé, L. de en A. Witteveen (2001): Organisatie-advies: wat is dat? Schiedam: Scriptum management/Samson. ISBN 9055942197.

Caluwé, L. de en H. Vermaak (1999): Leren veranderen: Een handboek voor veranderkundigen. Deventer, Kluwer.

Caluwé, L. de (1997): Veranderen moet je leren. Over de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimu-latie. Den Haag, Delwel. Dit boek is uitgeroepen tot “Boek van het jaar 1998”, publieksprijs Raad van Organisatie­adviesbureaus en Orde van Organisatie Adviseurs.

Caluwé, L. de (1997): Veranderen moet je leren. Een evaluatiestudie naar de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. Tilburg, Academisch proefschrift.

prof.dr. L.I.A. de Caluwé, tot januari 2013

Lijst van publicaties

| 23

Caluwé, L. de (1998), Veranderen moet je leren: over de opzet en effecten van een cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. In: Boon, L: Zorg in bedrijf, Amstelveen, Stichting Sympoz (1998, blz. 94­99).

Caluwé, L. de en H. Vermaak (1997): Nestoren kijken terug op het advies­vak. 50­jarig jubileum­nummer M&O. 50e jaargang, nummer 1, blz. 56­64.Dit artikel is ook gepubliceerd in: Paauwe, J. (ed): Trends in Management en Organisatiekunde. De waan van de dag voorbij. Samson, Alphen aan den Rijn.

Bosman, P.C.J., B.M. Groenemeijer, A.A.M. Blankenstein­Bouwmeestersen L.I.A. de Caluwé (1996): Blijven bewegen in de goede richting.In: Dee, G. van, W. Opheij en M. van der Steeg: Tussen wens en werkelijk-heid: hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. Contact, Amsterdam/Antwerpen.

Caluwé, L. de (1992): Inhoudelijk kader van het handboek Management in het Hoger Onderwijs. In: Handboek Management Hoger Onderwijs. Alphen aan den Rijn: Samson.

Caluwé, L. de (1992): Globale organisatie­analyse.In: Handboek Management Hoger Onderwijs. Alphen aan den Rijn: Samson.

Caluwé, L. de en B. Gielen (1991): De rol van de spelleider.In: Kessels. J. en C. Smit: Opleiders in organisaties. Capita Selecta.Deventer: Kluwer (1991, blz. 96­104).

Petri, M. en L. de Caluwé (1990) Van schoolmodel naar ontwikkelingsin­strument. In: J. Giesbers en F. van der Krogt: Werken met modellen in organisaties. Alphen aan den Rijn: Samson (1990, blz. 152­165).

Caluwé, L. de (1988): Leiding geven aan onderwijskundige processen:omgaan met paradoxen. In: Schoolmanagement. Deventer: Kluwer.

Caluwé, L. de en M. Petri (1987): Onderwijsmodellen en enige conse­quenties ervan voor de organisatie van de school In: Satter, J. en P. Smets: Spelen op een rond voetbalveld. Culemborg: Educaboek (1987 blz. 28­40).

Caluwé, L. de (1987).De nieuwe schoolleider is flexibel en heeft stijl.In: Van twaalf tot zestien. Hoevelaken: VSLPC.

Caluwé, L. de en M. Petri (1984): Koppelen en ontkoppelen: een alterna­tieve zienswijze. In: Handboek School Organisatie Alphen aan den Rijn: Samson.

Petri, M. en L. de Caluwé (1984): De school als systeemIn: Handboek School Organisatie. Alphen aan den Rijn: Samson.

Caluwé, L. de (1984): Differentiatie. Handboek basisonderwijs, afl. 6 Van Loghum Slaterus.

Caluwé, L. de (1982): Opvattingen over sociaal leren.In: Van den Berg. J. (ed) Van school naar middenschool, deel 7: Sociaalleren en middenschool. Hoevelaken, pg. Berk.

ArtikelenOuden, Niels den en Léon de Caluwé (2012): Zijn ZZP’ers wel anders? In:Management en Consulting, 2012, nr. 6, p.15­17.

Caluwé, Léon de (2011): Het imago van de adviseur. Management enConsulting, nummer 4, p. 34­36.

Caluwé, L. de (2010): Academy of Management, Montreal 2010. In:Management en Consulting. Nr. 5, p 6.

Caluwé, Léon de (2010): Intervenieren doe je zo. Tips voor effectiefveranderen. In: Finance & Control, 9e jaargang, nr. 3, p. 28­30.

Man, Ard Pieter en Léon de Caluwé (2010): Hoe innoveren adviseurs? In:Management en Organisatie, nummer 2, p. 37­52.

Caluwé, Léon de (2009): Culturen veranderen. Slotopmerkingen bij de thema bijdragen. Management en Organisatie, 63e jaargang, nummer 3, p. 113­124.

Caluwé, Léon de (2009): Nieuwe bestuurscultuur vraagt om gedrevenkarakters. In: Martine de Jong: Frisse blikken. Een andere kijk op debestuurlijke aanpak van urgente projecten in deRandstad. Den Haag,Randstad Urgent 2009.

Caluwé, L. de (2009): Veranderen: een meervoudig perspectief. Verschil­lende manieren van denken over veranderen. In: E. Slager (ed): Repro-ductieve geneeskunde, gynaecologie en obstetrie anno 2009. Rotterdam, Erasmus Medisch Centrum.

Caluwé, Léon de (2008): Enkele opmerkingen over de kwaliteit vanorganisatie­advies. In: Dubbeldam, M., W. Goedmakers & M. Otto (red.):Leven in Structuren. Lenthe Publishers.

Caluwé, Léon de (2008): Ambtenaren houden niet van verandering. In:Harten, Dirk van & Martijn van der Kooij (red.): Lui, Links en Lak aan deBurger. Vooroordelen over ambtenaren. Binnenlands Bestuur en Kluwer.

De Caluwé, Léon (2007): Contextfactoren en organisatieadvies. In: Dubbel­dam, M. en P.K. Jagersma: De Passie van de Professional. Assen, Van Gorcum.

Caluwé, L. de (2006): Slash 21 vanuit veranderkundig perspectief. In: Dieten, Henk en Wim van der Geest: De waarde van Slash 21. Uitgave van de Stichting Carmelcollege en KPC Groep, Hengelo.

Caluwé, L. de, J. Kessels, L. Stevens en S. Waslander (2006): Een geza­menlijke reflectie. In: Dieten, Henk van en Wim van der Geest: De waarde van Slash 21. Uitgave van de Stichting Carmelcollege en KPC Groep, Hengelo.

Caluwé, L. de (2006): Kleurrijk veranderen: van visie naar praktijk. In: IsisErfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5 conferentie op 26 sep­tember 2006.

Caluwé, L. de (2005): Veranderingen vanuit het perspectief van de manager. Deelonderzoek prof.dr. L. de Caluwé. In: Het eerste Nationaal Onderzoek Verandermanagement. Amsterdam, Intermaat.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2005): Hoe waardevol is de externeadviseur? In: Uitgelezen. Amersfoort: Twynstra Gudde.

Caluwé, L. de (2004): Denken over veranderen in vijf kleuren. In: Paauwe, J. et al: Human Resource Management en Performance: een bijdrage aan het beter presteren van bedrijven en individuen. Deventer: Kluwer.

Caluwé, L. de (2004): Vijf manieren van denken over veranderen. In: Noort, Robert van: Favoriete werkvormen. Den Haag/Driebergen: Performa Human Resources Information.

Caluwé, L. de (2004): Visie op veranderen ook rekening houden met debiologische klok. In: Schwartzmans, A.: Het schoolplan: van papier naarproces. Utrecht, Isis.

Caluwé, L. de (2004): Veranderen in vijf kleuren. In: Praktijkboek Gezondwerken. Reed Business Information (2004).

Caluwé L. de en A. Stoppelenburg (2003): Omgaan met externe adviseurs. In: Handboek Management in Overheidsorganisaties. 42e aanvulling. Deventer: Kluwer.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Gaming: een krachtig leermid­del. In: HRD THEMA: het vak van trainer. Deventer: Kluwer.

Caluwé, L. de (2001): Denken over veranderen in vijf kleuren. HandboekFacility Management. Alphen aan de Rijn: Kluwer Documentaire Uitgaven,25e aanvulling.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2001): Leren in spelsimulaties. In:Kessels, J. en R. Poell: Human Resources Development, organiseren vanhet leren. Alphen aan de rijn, Samson.

Caluwé, L. de (2001): Denken over veranderen in vijf kleuren. Het FacilityManagement Handboek. Aflevering 21. November 2001.

Caluwé. L. de (2000): Denken over veranderen in vijf kleuren. In Cozijnsen, A., D. Keuning en W. Vrakking: Handboek Organisatie-instrumenten. Alphen aan de Rijn: Samson.

24 | Als G.O.D. in adviesland

Boonstra, J, L. de Caluwé en S. de Waal (2005): Management in de 21ste eeuw. In: Management en Consulting, nummer 5.

Caluwé, L. de (2005): Léon de Caluwé over zijn kleurenmodel: de ratioachter de irrationaliteit van de verandering. In: Manager & Literatuur,jaargang 11, december 2005.

Caluwé, L. de, W. Mastenbroek en S. Sichtman (2005): Het overmogen om succesvol te veranderen. In: Management en Consulting, nummer 1, 2005.

Caluwé, L. de (2005): Formulering van de opdracht is sterk bepalend voorhet resultaat. Tien tips voor het succesvol inhuren van ICT­consultants. In: IT Beheer, februari 2005.

Caluwé, L. de (2005): Vernieuwing van organisaties loopt spaak. In:Financieel Dagblad, 26 februari 2005.

Van Nistelrooij, A., N. Schouten en L. de Caluwé (2005): De Organisatie­adviseur in kleur. Een exploratieve steekproef onder Nederlandse organisatieadviseurs naar visie, stijl en interventievoorkeuren. Tijdschrift: Management en Organisatie, 59e jaargang, nummer 2, p 56­68.

Caluwé, L. de, F. Que en H. Vermaak (2004): Reactie. Enkele opmerkingen bij het artikel van Vansina en Schruijer. In: Management en Organisatie, 58e Jaargang, nummer 2, maart/april.

Caluwé, L. de (2004): De grote kloof tussen de praktijk en de wetenschap. Impressies van de jaarlijkse conferentie van de Academy of Management in New Orleans. TG-Berichten, septembernummer.

Caluwé. L. de (2004): Vijf zienswijzen op veranderen. In; Toolkit Onderwijs-management.

Caluwé, L. de (2004): Ideale netwerkplek. In: Management ConsultantMagazine, nummer 4.

Caluwé, L. de en L. van Veen (2004): Leren veranderen. In: TIEM,tijdschrift voor informatie en management. nov.––/dec. 2004.

Caluwé, L. de (2004): De grote kloof tussen de praktijk en de wetenschap. In: Management Consultant Magazine, nummer 5.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2004): Kwaliteit van organisatieadvies­werk. In: Opleiding en Ontwikkeling, nummer 6.

Caluwé, L. (2003) De emoties en energie. In tijdschrift Management Consultant. Nummer 5.

Caluwé, L. de (2003): Je inleven in de vijf manieren van denken oververanderen. In tijdschrift: Leren in Ontwikkeling. Najaar 2003.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2003): Organisatieadvies bij derijksoverheid: kwaliteit onderzocht. In: Management en Organisatie. 57eJaargang, nummer 1, januari 2003.

Caluwé, L. de (2003): Cultuurverandering en cultuurbeïnvloeding opschool. In tijdschrift: Basisschoolmanagement.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Kwaliteit van Organisatieadvies bij de Rijksoverheid. Nieuwsblad Orde van Organisatieadviseurs,augustus, 2002.

Caluwé, L. de (2002): Consultancy uit het dal. In: Management Consultant, nr. 3.

Caluwé, L. de (2002): Van jongste trends tot netwerken. In: ManagementConsultant, nr.7.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Mythes ontzenuwd; krijgt derijksoverheid de adviseurs die zij verdient? Elektronisch tijdschrift M@n@agement.

Caluwé, L. de (2002): Bezettingsgraad is een magisch getal. In: Manage-ment Consultant, nr. 2.

Caluwé, L. de (2001): Terug naar oud. In: Management Consultant,nummer 7.

Reitsma, Elsbeth & Léon de Caluwé (2009): Onderzoek naar de interactietussen klant en adviseur: wat vindt de klant ervan? In: Management enOrganisatie, nummer 6, p 61­79.

Caluwé, Léon de (2009): Op bezoek bij de Academy of Management:Snoepwinkel en kermis. In: Management en Consulting, nr.5, p. 12­15.Reitsma, Elsbeth en Léon de Caluwé (2009): De gewaardeerde adviseur:wat klanten wel en niet op prijs stellen. In: Management en Consulting, nr. 6, p. 11­13.

Caluwé, Léon de, Fritz Korten en Jac Geurts (2009): De toekomst vanorganisatieontwikkeling. In: Leren in organisaties, 9e Jaargang, nummer11,p. 25­27.

Knoop, Laurens, Léon de Caluwé en Martin Muller (2009): Zoeken naarsynergie tussen veranderkunde en marketing: een verkennende studie naar overeenkomsten in achterliggende waarden van een veranderkunde­ en een marketingcommunicatiemodel. In: Management en Organisatie, nummer 6, p. 20­38.

Caluwé, Léon de (2009): Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat isdat? In: Management Executive, november/december 2009, p. 12­15.

Caluwé, Léon de (2009): Interveniëren. In: Management Executive Base.www. Kluwermanagement.nl.

Boonstra, Jaap, Léon de Caluwé & Elsbeth Reitsma (2008): Inspiraties uitde Academy of Management, 2008. In: Management en Consulting, nr. 5, 2008.

Caluwé, Léon de (2008): De Stand van het Adviesvak. In: Management en Consulting, nr. 6, 2008.

De Caluwé, Léon (2007): Veranderen: een meervoudig perspectief. Ver­schillende manieren van denken over veranderen. In: Tijdschrift voorMedisch Onderwijs, Volume 26, nr. 6.

De Caluwé, Léon (2007): Vijf manieren van kijken naar veranderen. AuditMagazine, december 2007.

Van Nistelrooij, Antonie, Lidewey van der Sluis en Léon de Caluwé(2007): Veranderen en Leren: twee handen op één buik? Tijdschrift MAB,mei 2007, p. 216­224.

De Caluwé, Léon en Elsbeth Reitsma (2007): Verslag van de Academy ofManagement Annual Meeting. In: Management en Consulting Magazine,september 2007.

De Caluwé, Léon (2007): Léon de Caluwé: Bijdragen aan de verandering.Interview door Jan Vriens in: Tijdschrift: Leren in Organisaties, 7e jaargang, nummer 5, mei 2007.

Boonstra, J. en L. de Caluwe (redactie) (2006): Themanummer: Intervenië­ren en veranderen. Tijdschrift: Management en Organisatie, 60e jaargang, nummer 3/4, mei/augustus.

Boonstra, J. en L. de Caluwe (2006): Interveniëren en veranderen. Inlei­dend artikel in het themanummer. In: Management en Organisatie, 60e jaargang, nummer 3/4, mei/augustus, p. 5­33.

Ham, L. ten, L. de Caluwé en A. van Nistelrooij (2006): Wat beweegt eentopmanager bij een verandering? Holland Management Review, 23ste jaargang, nummer 108, juli/augustus 2006, p 18­25.

Caluwé, L. de (2006): Academy of Management. In: Management en Consulting, nr. 5.

Caluwé, L. de en E. Reitsma (2006): Wat u moet kunnen: Onderzoek naar competenties van adviseurs. In: Management en Consulting, nr. 5, 2006, p 16­18.

Verandering is nooit zwart­wit. Interview met Léon de Caluwé. In: Ma-nagement Team 19, 17 november 2006, p.114­118.

Laat de ambiguïteit bestaan. Interview met Léon de Caluwé. In: Isis Erfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5 conferentie op 26 september 2006.

| 25

Caluwé, L. de (1987): Camape ­ Wat kun je ermee? Sioo-bulletin, nr. 8(december 1987).

Caluwé, L. de (1987): Huizen in de buurt van een goede school zijnduurder. In: School, nr. 1. (januari 1987), 15e jaargang.

Caluwé, L. de (1987): De kiezers staan achter Bill Honig. In: School, nr. 2(februari 1987), 15e jaargang.

Caluwé, L. de en M. van der Putten (1986): Fusiestrategieën. In MESO, 6e jaargang (1986/3, blz. 2­9).

Caluwé, L. de en E. Veenstra: Kwaliteit van het Onderwijs (2).In: MESO, 6e jaargang (1986/2, blz. 11­22).

Caluwé, L. de en E. Veenstra (1986): Kwaliteit van het onderwijs (1).In: MESO, 6e jaargang (1986/1, blz. 2­9).

Caluwé, L.(1986), de Met een beurs op studiereis door Amerika.In: School. nr. 3 (november 1986), 14e jaargang.

Caluwé, L. de (1986): Vrije schoolkeuze bestaat nauwelijks.In: School, nr. 4 (december 1986), 14e jaargang.

Caluwé, L. de en M. Petri (1985): Schoolontwikkeling en begeleiding.In: School & begeleiding. Amsterdam: APS (december, 1985).

Caluwé, L. de en M. Petri (1985): De school als vuilnisvatorganisatieIn: Handboek School Organisatie. Alphen aan den Rijn. Samson, (januari1985).

Caluwé, L. de (1984): Middenscholen en consequenties voor de vernieu­wingsstrategie van scholen en centrale instanties.In: Onderwijskrant 38. Kessel­Lo (B): (december 1984).

Caluwé, L. de en M. Petri (1983): Hoe veranderen scholen?In: MESO; 3e jaargang (januari, 1983, blz. 22­27).

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool.In: MESO, 2e jaargang (maart 1982, blz. 17­20).

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Onderwijsmodellen en enige consequen­ties ervan voor de organisatie van de school.In: MESO, 2e jaargang (mei 1982, blz. 21­28).

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): De school als arbeidsorganisatie.In: MESO, 3e jaargang (september 1982, blz. 28­31).

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): De relatie onderwijs en organisatieIn MESO, 3e jaargang (november, 1982, blz. 30­34).

Caluwé, L. de (1980): Het Team­Kleingruppen­Model.In: Vernieuwing, 38e jaargang, nr. 391 (mei 1980).

Caluwé, L. de (1980): Ontwikkelingen in het denken over differentiatie inde middenschool. In: Vernieuwing, 38e jaargang, nr. 390 (april 1980).

OnderzoeksverslagenVrije, Niels, Jerry Vermeire en Léon de Caluwé (2011): Een kaart van deorganisatie-adviesbranche. Centre for Research in Consultancy, VrijeUniversiteit, Amsterdam.

Datema, Hergen, Michal Wolf en Léon de Caluwé (2007): Evaluatie“Pioniers van Lumpsum”. Onderzoeksverslag: onderzoek naar de effecten van de inzet van een spelsimulatie bij de invoering van de Lumpsum in het primair onderwijs. Artefaction en Vrije Universiteit, Amsterdam, 2007.

Caluwé, Léon de en E. Reitsma (2006): Onderzoek naar competenties van organisatieadviseurs in verandertrajecten. Center for Research on Consul­tancy, Vrije Universiteit, Amsterdam.

Caluwé, L. de (2006): Nationaal Onderzoek Verandermanagement, deel 3. Deelonderzoek: interventievoorkeuren. Center for Research on Consultan­cy, Vrije Universiteit, Amsterdam.

Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002).Effectiviteit van organisatieadvi-seurs. Vrije Universiteit, Amsterdam.

Caluwé, L. de (2001): Veranderen in vijf kleuren: welke aanpak past bij uen uw situatie. Elektronisch tijdschrift M@n@gement.

Caluwé, L. de, F. Que en H. Vermaak (2001): Denken over veranderen vanmensen en organisaties. In: Management en Organisatie, vol 55, nummer 6. (Dit artikel is in 2002 door de ROA uitgeroepen tot het beste vakartikel).Caluwé, L. de (2001): Op de Academy kun je netwerken. In: Management Consultant, nummer 6.

Caluwé, L. de (2001): Boekbespreking over: Linda Gratton: Living Strategy. Putting people at the heart of corporate purpose. In: ManagementLiteratuur, jaargang 6, nummer 3.

Caluwé, L. de (2000): Boeken voor de organisatie­adviseur. In: Manage-ment en Organisatie, vol 54, nr 5/6.

Caluwé, L. de (2000): Trends in consulting. In: Management Consultant,nr. 5.

Caluwé, L. de (2000): Ontwikkelingen in consultancy. In: ManagementConsultant, nr 6.

Caluwé, L. de en A. Witteveen (2000): Ten Geleide: Organisatie­advies:wat is dat? In: Management en Organisatie, vol 54, nr 5/6.

Caluwé, L. de (1999): Cultuurverandering volgt de leercurve. Strategischeveranderingsprocessen verlopen met vallen en opstaan. ManagementConsultant, nr. 4, najaar.

Caluwé, L. de (1999): De Abilente Paradox. Management Consultant, nr. 4, (najaar 1999).

Caluwé, L. de (1999): Pocket veto. Management Consultant, nr. 3 (zomer1999).

Caluwé, L. de (1999): Vuilnisvaten in organisaties, Management Consul-tant, nr.2 (lente 1999).

Caluwé, L. de (1998): Denken over veranderen in vijf kleuren, In: Manage-ment en Organisatie 52e jaargang, nr. 4 (augustus 1998) blz. 7­27.

Caluwé, L. de (1998): Pocket veto: Het is er wel, maar je ziet het niet.Nijenrode Management Review, nr. 11. (juli­augustus 1998) blz. 101­103.

Geurts, J. en L. de Caluwé (1997): Spelsimulaties voor organisatieverande­ring. In: Management en Organisatie, 51e jaargang, nr. 3. (juni­juli 1997), blz. 43­60.

Caluwé, L. de en H. Vermaak (1997): Nestoren kijken terug op het ad­viesvak. 50­jarig jubileum­nummer. In: Management en Organisatie 50e jaargang, nummer 1, blz. 56­64. Dit artikel is ook gepubliceerd in: Paauwe, J. (ed): Trends in Management en Organisatiekunde. De waan van de dag voorbij. Samson, Alphen aan den Rijn.

Van Eekelen, I. en L. de Caluwé (1996): Wat doen adviseurs eigenlijk. In: Management en Organisatie 50e jaargang (juli­augustus 1996), blz. 298­316.

Caluwé, L. de, D. Fundter, W. van ‘t Spijker en F. Joldersma (1995):Spelsimulatie voor een lerende overheid. Bestuurskunde, Jaargang 4, nr. 4.

Caluwé, L. de (1994): Commerciële dienstverlening kan niet zonderprofessionele diepgang. In: Vernieuwing: 53/nr. 9, blz.7­8.

Caluwé, L. de (1994): Kerncompetenties: een veelbelovend begrip.In: Opleiding en Ontwikkeling (1994: 7/8, blz. 7­8).

Caluwé, L. de (1993): Enkele ervaringen met intercultureel werken.In: Opleiding en Ontwikkeling (1993/5: blz. 3­5).

Caluwé, L. de (1992): Gaming: Ervaringen uit de praktijk. Opleiding enontwikkeling (1992, blz. 13­18).

Halbertsma, K. en L. de Caluwé (1989): Het wetenschappelijke onderwijsonder de loep. In: Management en Organisatie (1989/6: blz. 429­445). Caluwé, L. de (1987): Management en organisatie van scholen in hetvoortgezet onderwijs. In: MESO, 7e jaargang (maart 1987, blz. 2­6).

26 | Als G.O.D. in adviesland

Caluwé, Léon de and Elsbeth Reitsma (2010): Competencies of Manage­ment Consultants. A Research Study of Senior Management Consultants. In: Buono, T. and D. Jamieson (eds): Consultation for Organizational Chan-ge. (chapter 2). Charlotte: Information Age Publishing. Research Series on Management Consultancy. (p. 15­40).

Hofstede, Gert Jan, Vincent Peters, Léon de Caluwé and Dennis Martens (2009): Why do games work? In search of the active substance. In: Irene Patasiene and Eugenijus Bagdonas (eds): Proceedings of the International Simulation and Gaming Association Conference in Latvia, 2008.

Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters (2008): In Search of the Active Substance of Gaming. Opening chapter. In: Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters (2008): Why Do Games Work? Deventer: Kluwer. (p, 11­24).

Caluwé, Léon de (2008): The Active Substance from the Perspective of Change. In: Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters: Why Do Games Work? Deventer: Kluwer. (p. 79­90).

Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé (2007). Looking for Meanings in Interactions. Chapter 1. In: Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé (2007): Intervening and Changing. Chichester: Wiley. (p. 3­28).

De Caluwé, Léon (2007): Using Simulation Gaming for Change of Organi­zations and for Change of Corporate Culture. Chapter. In: Kriz, Willy (Hrsg.): Planspiele für die Organisationsentwicklung. Wissenschaftlicher Verlag, Berlin. (p. 41­62).

Caluwé, L. de, F. Que and H. Vermaak (2004): Comparing Psychotherapis­ts’ and Change Agents’ Approaches to Change. Reflections on Changing People and Changing Organizations. Chapter 11 in: Buono, A.: Creative Consulting: Innovative Perspectives on Management Consulting. Charlot­te: Information Age Publishing, Inc. (p. 267­302).

Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Thinking about Change: Complexity and Multiplexity in Change Processes. In: Boonstra, J.: Dynamics of Orga-nizational Change and Learning. Wiley, Chichester. (p. 197­226).

Smulders, F., L. de Caluwé and O. van Nieuwenhuizen (2002): Last stage of New Product Development: Intervention in existing processes? In: Buijs, J., R. van der Lugt en H. van der Meer: Idea Safari. Enschede: Twente University Press.

Caluwé, L. de and J. Geurts (1999): The use and effectiveness of gaming/simulation for strategic culture change. In: Saunders, D. and J. Severn (eds): The International simulation and Gaming Research Yearbook, Volume 7: Simulations and games for strategic planning and development. Lon­don; Kogan Page, London: (p. 156­168).

Caluwé, L. de (1998): Change has to be learned. An evaluative study of a large­scale culture intervention. In: Geurts, J., C. Joldersma en E. Roelofs (ed). Gaming/simulation for policy development and organizational change. Tilburg University Press. (p. 89­94).

ArticlesEngberts, Rik, Léon de Caluwé, Paul Stuyt, Cornelia Fluit and Sanneke Bolhuis (2013): Towards Organizational Development for Sustainable High Quality Medical Teaching. Perspectives on Medical Education. No. 2, 28­40.

Caluwé, Léon de, Jac Geurts and Wouter Kleinlugtenbelt (2012): Gaming Research in Policy and Organization. An Assessment From the Nether­lands. In: Simulation and Gaming, 43 (5), p. 600­626.

Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Deve­lopmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International, vol 14, no.3, july 2011, p. 253­271.

Caluwé, Léon de (2011): Fifth International Conference on Management Consulting. Article in: Newsletter Management Consultancy Division. Academy of Management.

Hofstede, Gert Jan, Léon de Caluwé and Vincent Peters (2010): Why Simulation Games Work­ In Search of the Active Substance: A Synthesis. In: Simulation and Gaming, 41 (6), p. 824­843.

Audio CDCaluwé, Léon de (2008): Interveniëren. In: De verandermanagementbox,deel 14. Mainpress.

LidmaatschappenLéon de Caluwé is lid van de Redactieraad van het tijdschrift voor Manage­ment en Organisatie. Deventer: Kluwer.

BooksBuono, Tony, Léon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg (eds) (2013): Exploring the professional identity of management consultants. Volume 16 in the series of Research on Management Consultancy. Charlotte: Informa­tion Age Publishing. ISBN: 9781623961718.

Caluwé, L. de, G.J. Hofstede and V. Peters (2008): Why do games work? In search of the active substance. Deventer, Kluwer. ISBN: 9789013056280.

Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé, (editors) (2007): Intervening and Changing: Looking for Meanings in Interactions. Chichester, Wiley. ISBN: 9780470512012.

Caluwé L. de and H. Vermaak (2003): Learning to Change. A Guide for Organization Change Agents. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. ISBN: 076­1927026.

Geurts, J., L. de Caluwé and A. Stoppelenburg (2002): Changing Or-ganisations with Gaming/simulation. The Hague: Elsevier Reed. ISBN: 90­6155­978­2.

Caluwé, L. de, H. Vermaak en J. van der Woude (1999): Ten islands of learning. Amersfoort: Twynstra Group.

Caluwé, L. de; M. Ekholm en K. Seashore Louis (1994): The future of APS. Utrecht: Algemeen Pedagogisch Studiecentrum.

Caluwé, L. de, E. Marx en M. Petri (1993)

Kaluga, (Rusland) Sociologisch Instituut.

Caluwé, L. de, E. Marx and M. Petri (1988): Schooldevelopment: Models and Change. Leuven: Acco.

Chapters in booksBuono, Tony, Leon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg (2013): Introduction to the Volume. In: Buono, Tony, Léon de Caluwé and Annemie­ke Stoppelenburg: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. ix­xix). Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2013): Conceptu­alizing Developmental Space for Innovating Groups. In: Buono, Tony,Leon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg: Exploring the profes-sional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. 75­98).

Bejan, Valentin and Léon de Caluwé (2013): A Comparative Image of Ma­nagement Consulting through the Magnifying Glass if Its Main Stakehol­ders. In: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. 243­263).

Caluwé, Léon de (2011): Intervening and interventions. An Overview. In: Adams, Susan and Alberto Zanzi (eds, 2011): Preparing better consultants: The role of Academia. Charlotte: Information Age Publishing. Volume 14 in Research on Management Consulting series. (p. 121­150).

List of Publications

РAЗВИТИЕ ШКОЛЫ: МОДЕЛИ И ИЗМЕНЕНИЯ

| 27

Sluis, Lidewey van der, Léon de Caluwé and Antonie van Nistelrooij (2006): Linkages between Individual Characteristics Relating to Change and Learning: An Exploration. Paper accepted for the official proceedings of the Academy of Management Conference in Atlanta.

Sluis, L. van der, L. de Caluwé and A. van Nistelrooij (2005): An explorative analysis of the links between learning behavior and change orientation. Amsterdam, Vrije Universiteit, Research Memorandum 2005­4.

Caluwé, L. de (2005): Values and Actions of Management Consultants. Symposium at the Academy of Management Annual Meeting in Honolulu, Hawaii.

Caluwé, L. de, A. van Nistelrooij and N. Schouten (2005): Looking for Personal preferences in Change, does Personality Matter? Paper accepted at the Academy of Management Annual Meeting in Honolulu, Hawaii.

Caluwé, L. de, A. van Nistelrooij and N. Schouten (2004): Vision, Style and Interventions of Management Consultants: An Exploration of the way of Thinking and Doing of the Dutch Management Consultant. Paper accepted and presented at the Academy of Management Annual Meeting, New Orleans.

Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Succesfull Knowledge Development in the World of Consultancy: the History of a Case. Paper accepted for the Academy of Management Hawaï 2005.

Caluwé, L. de and A. Stoppelenburg (2004): Developing Criteria for Effecti­veness of Consultant’s work. Paper accepted and presented at the Second International Conference on Management Consulting of MC Division of the Academy of Management at Lausanne, June 2004. This paper won: The Best Empirical Paper Award.

Caluwé, L. de and A. Stoppelenburg (2003): The Quality of Management Consultancy at Central Govern­ment in the Netherlands. Paper accepted and presented at the Academy of Management Conference in Seattle.

Caluwé, L. de and J. Geurts (2001): Measuring and explaining effects of a culture change intervention. Paper accepted and presented at the Acade­my of Management, Annual Conference, Washington, D.C.

Caluwé, L. de en E. Veenstra (1987): Quality of education. OECD: Internati­onal School Improvement Project.

Caluwé, L. de en M. Petri (1983): Coupling and uncoupling: an alternative view on change. OECD: International School Improvement Project.

Caluwé, L. de J.H. Meesters en M. Petri (1982): Some experiences and problems with training and consultation for internal change agents. OECD: International School Improvement Project.

Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Organizational context and the change agent. OECD: International School Improvement Project.

Member of the Editorial StaffLéon de Caluwé is Editor of the Journal of Management Inquiry

Korten, F., L. de Caluwé and J. Geurts (2010): The Future of Organization Development: A Delphi Study among Dutch Experts. In: Journal of Change Management, vol. 10, no. 4, p. 393­405.

Van Nistelrooij, Antonie, Léon de Caluwé and Nanja Schouten (2007): Management Consultants’ Colorful Ways of Looking at Change. An explorative study under Dutch Management Consultants. In: Journal of Change Management, December, 2007. Vol.17, nrs. 3­4. p.243­254.

Sluis, Lidewey van der, Léon de Caluwe and Antonie van Nistelrooij (2006): Linkages between individual characteristics relating to change and learn­ing. In: Develop, Vol. 2, Fall, p 24­31.

Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Change Paradigms: An Overview. Organization Development Journal. Volume 22. Number 4., p. 9­18.

Smulders, F, L. de Caluwé and O. van Nieuwenhuizen (2003): Last Stage of Product Development: Interventions in Existing Operational Processes. In: Creativity and Innovation Management. Vol 12, number 2, June 2003.

PapersDerksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2012): Shared leadership to support the creation of developmental space in teams working on innovation. Paper presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012.

Reitsma, Elsbeth and Léon de Caluwé (2012): The client’s evaluation of the process of consultation. Paper presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012.

Caluwé, Léon de, David Jamieson, Hans Vermaak, Barbara Bunker and Marc Thompson (2012): Lessons from and ideas for teaching experienced change agents. Symposium presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012.

Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Develop­mental space for innovation. Paper accepted for the Academy of Manage­ment Conference. San Antonio, USA, August, 2011.

Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Develop­mental space for innovating groups. Paper accepted for the MCD Confe­rence, Academy of Management. Amsterdam, June, 2011.

Peters, Vincent, Léon de Caluwé and Gert Jan Hofstede (2009): Why do games work? In search of the active substance. Paper accepted for the Annual Meeting of the Academy of Management in Chicago, 2009.

Reitsma, Elsbeth and Léon de Caluwé (2009): Qualifications of manage­ment consultants. What makes management consultants effective in interactions with clients, seen from the eyes of the client? Paper accepted for the MC Division conference of the Academy of Management in Vienna, 2009.

Caluwé, Léon de, Elsbeth Reitsma and Ben Emans (2008): Management Consultants and Competencies: What Do They Need in Their Assign­ments? Symposium and paper at the Academy of Management Conferen­ce in Anaheim, Ca.

Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede, Vincent Peters and Dennis Martens (2008): Why Do Games Work? In: Search of the Active Substance. Best Paper on the 39th Conference of the International Simulation and Gaming Association. Kaunas University of Technology, Lithuania.

De Caluwé, Léon and Elsbeth Reitsma (2007): Which Competencies do Management Consultants need? Paper accepted for the Annual Meeting the Academy of Management, August, 2007, Philadelphia.

De Caluwé, Léon and Elsbeth Reitsma (2007): Competencies for Change of Management Consultants. Paper accepted for the Management Consultancy Division of the Academy of Management. May, June, 2007, Copenhagen.

Caluwé, Léon de (2006): Research on the Future of Organization Deve­lopment in the Netherlands. Paper for the Symposium on the Future of Organization Development: research and new developments. Academy of Management, Atlanta.

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership