David

21

David (47)Afgeschreven, als een knikker tussen duim en wijsvinger weggeschoten

David is verantwoordelijk voor de grootste Europese markt van een Japanse auto-constructeur tot hij op de jaarvergade-ring, ‘en plein public’, ontdekt dat hij ge-degradeerd is. Hij wordt verbannen naar de kleinste markt van Europa. Hij is het noorden kwijt en kan dit niet plaatsen, maar toch blijft hij hard werken. Uitein-delijk volgt een ontslag en zelfs een echt-scheiding. Nu zet hij zichzelf opnieuw op de kaart als loopbaanbegeleider; iets waaraan hij toen zelf veel nood had.

Ik voel me gefaald als kostwinner, als man, als

carrièremens.

Godverdomme, godverdomme, dit is zo fout! Wat mij overkomt, heb ik totaal niet zien aankomen. Het overvalt me

als een donderslag bij heldere hemel. En het maakt me kwaad. Woedend eigenlijk. Roepen en tieren, doe ik, in-nerlijk dan, mijn Spaanse roots bor-relen op. Ik vervloek het bedrijf en die stomme Italiaan. Ik ben ei zo na mijn job kwijt, voel me vernederd, tekort-gedaan en compleet verpletterd. Maar de volgende dag moet ik weer aan de slag, alsof er niks is gebeurd. Vrolijk tus-sen mijn collega’s, op naar de volgende boeiende opdracht. Kotsen moet ik er-van. Ik voel me gefaald als kostwinner, als man, als carrièremens. Het plaatje klopt niet meer. Ik raap de brokstukken van mezelf terug op en loop verder. Maar er zou heel wat meer nodig zijn om me weer op de rails te krijgen.

Ik ben David, 47 jaar. Nu, na 6 jaar, kan ik er op een normale manier over praten. Wat mij overkomen is, kan ik plaatsen. Ik kan ermee leven. Maar toen…

Dit is mijn verhaal.

De aanloop en het breekpuntHet bedrijf sloot altijd tussen kerst en nieuw. Zo’n collectieve sluiting gaf iedereen de kans om bij familie en vrien-den te zijn en even op adem te komen. Het was maandagochtend. De eerste maandag van het nieuwe jaar stond er gewoonlijk een algemene vergadering gepland met het topmanagement. Dat was best een spannend moment, het hoogtepunt van het jaar, zeg maar, want tijdens deze vergadering werden de promoties bekendgemaakt. De sfeer tussen de countrymanagers was tradi-tioneel dan ook meer gespannen en ze waren nieuwsgieriger dan anders. Net voor het kerstreces waren er in de

22

wandelgangen al wel wat informele ge-sprekken geweest. Sommige managers hadden dus al een zwaar vermoeden of er promotie in de lucht hing. Ik wist ner-gens van, maar ik was goed bezig, dus ik maakte me niet echt zorgen.

De Belgische headquarters van dit Ja-pans bedrijf waren gevestigd in een im-posant gebouw in de hoofdstad. Niet alleen het overvloedig gebruik van glas en staal, maar vooral de inkomhal, een ontzaglijk groot atrium met alle toe-ters en bellen, bevestigden het gevoel dat hier alleen de top van het bedrijf huisde. Ook al was deze onderneming al een tijdje in handen van Europese managers, de Japanse cultuur waarde er nog steeds heel sterk. Grote emoties waren niet op hun plaats en er was een strikte hiërarchie met duidelijke regels. Zo stapte een assistent bijvoorbeeld het best uit de lift als de manager die-zelfde lift betrad. Een extreem staaltje van traditie en cultuur. Pas veel later zou dit me opvallen, als je er middenin zat, leek het allemaal zo normaal. Het gaf je als manager een zeker gevoel van superioriteit, ijdelheid en ego, maar dat was eigenlijk misplaatst.

Door de fl exibele werkuren, druppelde iedereen binnen. Om een uur of tien draaide ik de parking op. Ontspannen en uitgerust na een weekje vakantie, stapte ik het atrium door, langs de vei-ligheidsagenten naar de lift. Zelfverze-kerd, gladgeschoren en in een strak pak met das, zoals de bedrijfspolicy het voorschreef. Klaar voor een nieuw succesvol jaar. Ik was verantwoorde-lijk voor de belangrijkste markt van de groep: het Verenigd Koninkrijk en Ier-

land. Goed voor zo’n 135 000 wagens per jaar. Nerveus was ik niet, ook al was ik het niet altijd eens met het beleid, en uitte ik dat ook heel duidelijk, ik werkte hard en was zeer succesvol. Mijn regio draaide op volle toeren; ik had dus niets te vrezen. Op de eerste verdieping zwaaide ik de deur van de grote ver-gaderzaal open. In de immense ruimte, waar makkelijk een paar honderd man kon vergaderen, stonden de tafels op-gesteld in een grote rechthoek. Aan de smalle kant van de rechthoek was alles klaargezet voor het topmanagement, enkel bestaande uit mannen tussen 30 en 40 jaar. De andere drie zijden waren voor de zowat 40 countrymanagers; een mix van mannelijke en vrouwelijke dertigers. Voor de assistenten, lieftal-lige twintigers, was er geen zitplaats voorzien. Zij bleven staan achter hun zittende baas.

Er hing een geur van leder in de zaal en het vast tapijt zorgde voor een aan-genaam gedempt geluid. Door de vele gefumeerde glaspartijen was de ruimte behaaglijk licht.

You have to keep your composure.

Ik was ruim op tijd, er was nog voldoen-de plaats om een goede plek te kiezen. Ik installeerde me dan ook strategisch dichtbij een hoek van de bruine, stijl-volle vergadertafels. Voor mijn positie was de keuze van die plaats belangrijk, frontaal tegenover het topmanage-ment gaan zitten, was te protserig,

David

23

maar in een klein hoekje kruipen, kon zeker niet. Hier had ik een goed zicht op het topmanagement én de collega’s, en was ik zelf ook goed zichtbaar. Er was nog even tijd voor het obligate babbel-tje met de collega’s. Hoe was het op va-kantie? Wat heb je gedaan met kerst?

De vicepresident, de VP, een kleine Ita-liaan van begin 60, nog niet zo lang in dienst, opende breed gesticulerend de vergadering. De sfeer was gespannen. De managers begonnen nerveus op hun stoel te schuiven, het eerste item draaide immers om de nieuwe promo-ties. De VP somde de markten op, van groot naar klein, met de bijhorende verantwoordelijke. Op die manier werd het snel duidelijk wie promoveerde of degradeerde. Hij deed dat met een ty-pische Italiaanse fl air, en met oog voor veel tierlantijntjes.

Mijn regio, de grootste, kwam altijd als eerste aan bod. Maar tot mijn to-tale ontsteltenis kwam de naam van mijn collega achter mijn landen. De VP gunde mij geen blik. Hij negeerde me straal. De ogen van mijn collega’s daar-entegen priemden onmiddellijk in mijn richting. Hoe gaat hij reageren? Vanuit het niets kreeg ik een mokerslag in mijn gezicht. Ik lag knock-out in de ring. Ik voelde me bleek trekken. Sterven. Maar mijn ervaring leerde, ik moet stoïcijns blijven. “You have to keep your compo-sure”, fl itste het door mijn hoofd. Uiter-lijk probeerde ik geen krimp te geven, maar innerlijk, in mijn hoofd draaiden de radartjes als gek: wat gebeurde er? Waarom gebeurde dit? Wat was hier aan de hand? Ik voelde me door de grond zakken, mijn maag keerde, mijn mond

werd droog. Ik wou heel hard weglopen en tegelijkertijd die Italiaan vastscharre-len en hem een stevig pak rammel ge-ven. Wat een vernedering! Dit gebeurde niet, dit was een vergissing, dit kon niet, dit was even niet echt, toch?

Oké, ik had al een paar heftige aanva-ringen met de vicepresident achter de rug. De nieuwe aanpak van de kleine Italiaan was niet de mijne. Hij plaatste alles wat ik in de verschillende markten had opgebouwd zomaar op de helling. Akkoord, ik stak mijn mening ook niet onder stoelen of banken, mijn com-municatie was vaak erg direct. Politieke spelletjes waren niet aan mij besteed. Maar mijn opmerkingen waren toch voor de goede zaak. Ik wou hiermee al-leen het bedrijf helpen. Meedenken. En dan gebeurde dit? Ik begreep het niet.

Totaal verblind door een gigantische woede. Ik

voelde ze opborrelen van mijn teennagels tot in

mijn haarsprieten.

Ik gunde mijn collega mijn markt niet. Ik gunde dit niemand. De man die mijn markt kreeg, was volgens mij totaal ongeschikt. Waarom zag niemand dit? Hij had geen fl air en feeling voor mijn markt. Hij had geen empathie, geen oog voor het menselijke, het strategi-sche, hij dacht alleen aan de cijfertjes, en daarenboven was hij braaf. Té braaf. Was dat wat het bedrijf nodig had? Waarom sprong er niemand op de bar-ricade voor mij? Iedereen zag toch dat

24

dit onrechtvaardig was? Mijn collega’s waren toch mijn vrienden?

Naarmate de VP de landen verder over-liep, voelde ik me bijzonder kwaad wor-den. Dit was zo onredelijk. Ik moest hier weg of ik ging iemand slaan.

Helemaal op het einde van zijn lange lijst, kwam uiteindelijk mijn naam: achter de kleinste markt: Hongarije en Tsjechië. Twee voor de groep onbedui-dende landen in Oost-Europa, amper goed voor 5000 wagens. Hij had me weggedegradeerd. Ik voelde me afge-schreven, als een knikker die je tussen duim en wijsvinger wegschiet; ver weg van de zon. Totaal respectloos. Onmenselijk. Oneerlijk.

Een uur duurde de vergadering, maar ik was al na 10 minuten met mijn gedach-ten niet meer aanwezig, totaal verblind door een gigantische woede. Ik voelde ze opborrelen van mijn teennagels tot in mijn haarsprieten. Ik voelde mijn spieren opspannen en de stoom sta-pelde zich op. Sasha, mijn assistente, was ook totaal van haar melk. Ik besefte het niet op dat moment, maar wat mij overkwam, overkwam haar ook natuur-lijk! Voor haar stond er dus ook veel op het spel. Ook bij assistentes werkte de hiërarchie. En de degradatie. Assistent van de manager van de grootste of de kleinste markt. Het speelde.

Ze was in shock. Dit wou ze net zo min als ik. We waren een heel goed team, we werkten al jaren ongeloofl ijk goed samen. Ze probeerde met me te pra-ten, maar ik was niet voor rede vatbaar. Ik kon niet helder denken, en ik besefte,

wat ik nu ook zou zeggen, het zou ver-keerd zijn. Ik nam geen lift, want daar zaten mijn collega’s in. Maar ik nam de trap naar een lagere verdieping en liep naar mijn bureau, liet me neerzakken op mijn stoel en liet mijn hoofd rusten tussen mijn handen. Ik voelde me totaal verlamd. Ik kon alleen maar minuten-lang wezenloos voor me uit staren. Wat nu? Hoe moest dit verder? Wat moest ik doen? De grond zakte weg onder mijn voeten.

De eerste werkdag van het jaar gingen de managers na de vergadering ge-woontegetrouw samen lunchen om hun net verkregen nieuwe of oude markten te evalueren onder collega’s/vrienden. Daar had ik geen behoefte aan. Weg wou ik hier. En wel zo snel mogelijk. Ik wimpelde collega’s af. Eén collega, een ‘vriend’, klampte me aan, hij wou even apart met me praten. De schuttingtaal vloog de kamer rond. Al mijn ongenoegen, frustratie en onbe-grip kwamen eruit. Ik was woest, ge-krenkt in mijn eer, die kleine Italiaan wou me gewoon pakken, dit was puur machtsmisbruik om me te kraken. Mijn collega speelde voor pispaal. Ik moest de deur uit, weg van dit werk, dit ge-bouw en deze mensen.

Ik stapte in mijn auto en scheurde de parking af. Veel te snel reed ik naar huis, een niet te verantwoorden vaart, maar nodig om de woede te temperen.

De gevolgenMijn vrouw werkte parttime en was thuis wanneer ik arriveerde. Ik wou mijn verhaal wel met haar delen, maar dat lukte niet. Ik werd belemmerd door

David

25

het idee dat een man voor zijn gezin moet zorgen. Door de gebeurtenis van die dag, had ik het gevoel dat ik aan mijn vrouw moest bekennen: “Ik ben eigenlijk niet zo veel waard.” Ik had gefaald. Ik had ook het idee dat mijn vrouw mijn werksituatie niet kende en me dus eigenlijk niet kon opvangen. Daarbij kwam dat ze me het gevoel gaf: “Ik steun je wel maar je hebt het zelf gezocht, het is je eigen fout.” Niet echt wat ik toen nodig had dus. Ook al raakte het bedrijf, op dat moment, niet aan mijn loon, ik voelde mij op vlak van aanzien zwaar gepakt. Ik voelde mij to-taal overweldigd en ontredderd. Ook thuis.

Vandaag, 6 jaar later, zou ik mijn loop-schoenen aantrekken, rennen en roe-pen tegen de wind in, dat lucht op. Maar toen was ik zo sportief nog niet. Kortom, ik was niet meteen de meest aangename persoon die dag.

Business continues as usual.

Het eerste woedegevoel maakte stilaan plaats voor een gevoel van opluchting. Opluchting omdat ik niet ontslagen was. Voor mij was dat heel belangrijk, ik had tenslotte een vrouw en kinderen en nog een huis af te betalen. Daarmee stak de rationaliteit even de kop op.

De volgende ochtend las mijn recht-streekse baas me de levieten. Wat dacht ik wel, het werk zomaar verlaten? Ik negeerde hem straal. Als hij vond

dat hij me daarvoor moest ontslaan, doe maar, ik zat diep genoeg, dieper ging ik niet meer, de grens was bereikt. Een aantal collega’s kwam naar me toe, probeerde te praten. Sommigen met een nauwelijks verholen glimlach om de lippen. Ik wou zo snel mogelijk een vliegtuigticket boeken naar mijn nieuwe markt, ver weg van hier. Laat me gewoon mijn werk doen. En laat me allemaal met rust.

Ik besefte dat ik mijn markt moest la-ten weten dat ik niet meer voor hen zou werken. Wisten zij het nieuws al? Ik belde met Engeland om hen erover te berichten. Ik hoopte stiekem dat ze het initiatief zouden nemen om voor mij op te komen. Tot mijn grote verrassing kwam er een brief, waarin mijn Engelse klanten hun spijt uitdrukten om het-geen gebeurd was. Maar daar bleef het bij. Dan merkte je ook dat de belang-rijkheid die je zelf dacht te hebben, een illusie was. Op menselijk vlak leefden ze wel mee, maar op business vlak was je perfect vervangbaar: ik was niet de eerste countrymanager en ik zou ook niet de laatste zijn. Business continues as usual.

Mijn verhaal vertelde ik aan iedereen die het wou horen: dit was de schuld van de vicepresident, dit was persoon-lijk, een afrekening. Ik bleef bijzon-der kwaad over het zware tekort aan respect en menselijkheid. Dat deze houding mijn zaak geen goed deed, besefte ik pas later. Met mijn klaagzang zou ik nooit mijn positie terugkrijgen, ook al hoopte ik dat stiekem. Daarbij kwam dat de VP op één lijn stond met de grote baas van het bedrijf, hij was

26

incontournable. Ik, als kleine garnaal, zou niets aan ’s mans positie kunnen veranderen. Hoe erg ik het ook zou wil-len. De mechanismen, hoe dit allemaal in zijn werk ging, zou ik pas veel later doorgronden.

In de daarop volgende maanden pro-beerde ik zo goed en zo kwaad moge-lijk mijn werk te doen. Ik voelde dat er bij het bedrijf vanalles begon te bewe-gen. Maar ik werd afgesloten van in-formatie. Ik werd, en ik voelde mij ook, stilaan opzijgezet. Bepaalde zaken wer-den anders gecommuniceerd en din-gen die vroeger perfect liepen, werden plots een issue. Enige support vanuit de afdeling Human Resources voelde ik niet. Ik lag dan ook in de clinch met de vicepresident, de tweede in rang in het hele bedrijf. Daar wou je niet bepaald mee botsen. Ik dus wel.

Nu speelde de HR-afdeling in die Ja-panse cultuur en bij dat bedrijf niet echt een strategische rol. De HR-me-dewerkers werden niet echt au sérieux genomen. Deze afdeling was er puur voor personeelsadministratie, louter een ondersteunende rol. Eind jaren 90, begin 2000 begon het bedrijf sterk de nadruk te leggen op imago, ze trok veel Europese managers aan en voerde een evaluatiesysteem in met bonus-sen. Nog voor de HR-mensen aan het evaluatieproces begonnen, werd door de top al het aantal slechte en goede evaluaties bepaald. Een heel ambigu systeem dat me ontzettend diep raakte en me ook woedend maakte. Woede, omdat ik niet begreep dat zo’n goede organisatie dat soort dingen deed en bleef doen. Twijfel ook, omdat ik

blijkbaar alleen stond te roepen in de woestijn: zag dan echt niemand dat dit verkeerd was? Zag ik dat nu allemaal verkeerd? Was er iets fundamenteel mis met mij?

Stilaan kwam er plaats voor een ge-voel van aanvaarding, want laten we wel wezen: ik had een gezin, twee kinderen, er moest brood op de plank komen. Ik kon nog lang dwars blijven liggen, maar dan ging het bedrijf mij ontslaan. Het idee dat ik zo’n job, op dat niveau, in die sector, in België, tegen die voorwaarden zou vinden: forget it, onmogelijk. Ik had ook geen netwerk in België. Mijn netwerk zat in Engeland en Ierland. Mijn vrouw zag het abso-luut niet zitten om naar het buitenland te verhuizen. Ik pendelde regelmatig tussen Engeland, Ierland en België.

Dit zou me óf mijn huwelijk óf mijn werk

kosten.

Aanvaarden was dus mijn enige optie. Ik trok mijn kop in, probeerde onder de radar te blijven. Maar eigenlijk was het al lang te laat, ik besefte het niet, maar boven mijn naam stond een groot kruis. Je denkt: “Als ik me nu maar wat gedeisd houd, dan komt het allemaal wel in orde.” Ergens had ik ook zoiets van: “Die man kan dat niet blijven rek-ken. Wat die allemaal aan het doen is, gaan ze wel eens zien, en dan vliegt ie de deur uit. Ik zal hem wel overleven.” Op een gegeven moment heb ik ge-dacht dat als ik de politieke spelletjes

David

27

mee zou spelen, dat dat mijn zaak wel goed zou doen. Niet dus. Omdat poli-tieke spelletjes zo tegen mijn natuur waren, kreeg mijn zelfbeeld op dat mo-ment een gigantische deuk, het voelde aan alsof ik mezelf geprostitueerd had. Achteraf, in retrospectie, vond ik het wel goed dat dat gebeurd was, het had gemaakt dat mijn leven vandaag com-pleet anders is. Het had me gedwon-gen stil te staan bij mezelf. Maar ik had er wel een prijs voor betaald.

Ik werkte verschrikkelijk hard. In Honga-rije en Tsjechië, de kleine marktjes waar ik nu verantwoordelijk voor was, leefde ik me uit, het was bijzonder boeiend en ik leerde er veel. Maar voor de or-ganisatie was het duidelijk: de man die verantwoordelijk was voor de grootste markt, had nu de kleinste markt in han-den. Het gevoel van gezichtsverlies was heel groot. En toch, na zoveel jaar, denk ik wel eens: “Hoe infantiel was het niet om daar zo tegenaan te kijken. Waarom waren we toch zo met ons ego bezig, met ons imago? Wat een cliché. Hoe idioot.” Maar het speelde, en je werd door je omgeving, de hele organisatie, bekeken, nagestaard. Wat een afgang. Ondanks alles, bleef ik erin geloven. Ik deed mijn job bijzonder graag. Maar het liet sporen na. Ik zat in een soort tunnel. Ik besefte wel: “Dit zou me óf mijn huwelijk óf mijn werk kosten, want zoals ik nu leefde, kon ik het niet blijven volhouden.”

Maar ik ging door, het leek me op dat moment de enige optie. Opstaan om 5 uur in de ochtend, om 7 uur op het vliegtuig, een hele dag vergaderen, om 22 uur het vliegtuig terug op. Of

tot ’s avonds laat doorvergaderen, de ochtend erna weer vroeg op, weer een hele dag vergaderen en de avond erna naar huis pendelen. De ochtend erop weer vroeg op kantoor in Brussel. Ik liep op de toppen van mijn tenen om alles te kunnen combineren. Er was niet veel reserve meer, het tandvlees was in zicht. Een sociaal netwerk had ik niet, geen tijd voor. Ik had mijn werk en mijn gezin en daar stopte het. Terugvallen op vrienden voor steun, kon ik dus niet. Mijn assistente, waar ik een zeer goede werkrelatie mee had, werd mijn steun en toeverlaat. Ze is tot op vandaag mijn beste vriendin. Mijn jongens wa-ren nog klein, 5 en 9, ik probeerde hen zoveel mogelijk af te schermen voor wat er gaande was. De verandering in mijn job had niet echt impact op hen, de nakende echtscheiding, waar ik op afstevende, des te meer.

Je hebt geen idee hoeveel veertigers, mannen,

op hoge posities, hier op mijn sofa liggen

vol twijfels, terwijl de buitenwereld hen herkent

als ware autoriteiten.

Ik ging door een gigantische crisis, noem het mijn midlifecrisis als je wilt. Ik stelde mezelf zeer existentieel in vraag. Ik besefte dat het pad dat mijn vrouw en ik bewandelden, zich splitste in twee afzonderlijke richtingen, dit was onhoudbaar. Dit had geen zin. We gin-gen onvermijdelijk uit elkaar. Het werd

28

een vechtscheiding voor in de boekjes, de vernielende impact was enorm.

Er zijn eigenlijk twee belangrijke pijlers: je gezin en je werk en als die allebei wegvallen, wees maar gerust: dan zit je in een existentiële crisis! Ik voelde me zeer onzeker over wat ik kon en wie ik was. Ik praatte met een vriendin, een psychologe, in een poging alles wat te kunnen plaatsen. En zij zei me: “Je hebt geen idee hoeveel veertigers, mannen, op hoge posities, hier op mijn sofa lig-gen vol twijfels, terwijl de buitenwereld hen herkent als ware autoriteiten.”

Ik was dus niet alleen. Ik voelde me een oplichter, ik begreep niet waarom mensen mij zo hoog inschatten, ter-wijl ik er zelf van overtuigd was dat ik dat niet was. Daardoor werd ik bijna gedwongen om een rol aan te nemen als “ik maak geen fouten, ik ben alwe-tend”, terwijl ik me heel kwetsbaar voelde, dat was erg schizofreen. Het hing ook samen met die Japanse cul-tuur. In Engeland, de Angelsaksische cultuur, maar ook in Nederland, waar ik een tijdje werkte, had je dat niet. Uiter-aard was je wel de baas, jij besliste en je had het roer stevig in handen, maar twijfels waren toegelaten, je vroeg ei-genlijk input van je team. Er was een gezonde overlegcultuur. Hoe zuidelij-ker je ging, hoe minder die cultuur zich manifesteerde.

De vicepresident wou de band absoluut

doorknippen.

Ondanks mijn loyale opstelling en in-zet voor het bedrijf werd ik na twee jaar ontslagen. Ik had er echt twee jaar overleefd, “hanging in there”, zoals de Engelsen zeggen. Normaal gezien kreeg je na een paar jaar promotie of groeide je door naar grotere mark-ten. De vicepresident had me al op de kleinste markt gezet, de collega’s boven mij kregen telkens promotie, maar ik bleef elke keer zitten. Op een gegeven moment kreeg ik bericht van de HR-afdeling dat er geen plek meer was voor mij. Ik kreeg nog een gesprek met HR waarin ik aangaf dat ik graag opleidingen wou geven. Tussen de HR-medewerker en mezelf klikte het zeer goed en de gesprekken liepen vlot. Tot hij me in een privéconversatie te ken-nen gaf dat het niet zou lukken, omdat de grote baas, de vicepresident, de band absoluut wou doorknippen. “Hij is degene die je dwarszit en nee zegt.”

Ik had ook geprobeerd te lobbyen bij een andere baas. Ook met hem klikte het goed en hij deed zijn best mij in te voegen in zijn afdeling. Maar ook hij werd na een tijdje teruggefl oten. Dit was niet toegestaan. Op dat moment denk je toch: “Er is iets mis met mij.” In de zes jaar dat ik er werkte, onderging het bedrijf een totale transformatie: van een heel Japans georganiseerd en bevolkt bedrijf dat het doorgeefl uik vormde tussen productie en buitenwe-reld, naar een Europees marketingbe-drijf met her en der nog een zeldzame Japanse coördinator. Er was duidelijk geen match meer tussen mijn DNA en dat van de organisatie. Ik paste hier niet meer.