30 DEVELOP 2-2010

Vakmanschap aan Zet

Actieonderzoek doorbreekt patronen in jeugdzorgDouwe van den Berg en Simen van der Goot

Eén gezin en veertig hulpverleners daaromheen. Zo omvangrijk en ingewikkeld kan de hulp aan een mul­

tiprobleemgezin soms zijn. Veertig hulpverleners, met ieder zijn eigen intake in de loop van meer dan tien

jaar, met onderzoek, hulpverleningsplannen en doelstellingen. En ondanks al die moeite glijdt het gezin

steeds verder de ellende in. Een moeder en een dochter die zelfmoord dreigen te plegen, twee zoons die

in de criminaliteit belanden. Wat gaat er mis? Hoe worden hulpverleners klemgezet door het systeem

waarin zij moeten functioneren?

In opdracht van de gemeente Amsterdam werkten we twee jaar aan een actieonderzoek om patronen in de jeugdzorg op te sporen en te doorbreken. Dat gebeurde binnen het onderzoek ‘Systeem in Beeld’. Een bijzondere opdracht, zo open en breed. Als opdrachtgever weet je immers vooraf niet wat een actieonderzoek oplevert, en de rol van de gemeente stond op voorhand niet buiten het onderzoek. We richtten ons op de samenhang waarin methoden en programma’s worden ingezet in de hulpverlening aan gezinnen, niet op hun individuele effectiviteit. We zochten naar mechanismen, niet naar ‘schuldigen’.

Om die mechanismen op tafel te krijgen spraken we tijdens de eerste fase van het onderzoek met vele uitvoerend medewerkers over hun ervaringen in het werk, hun successen en dilemma’s. Dat deden we met een open houding en oprechte en betrokken nieuwsgierigheid, wat ons inzicht bood in belemmerende en stimulerende patronen, en ook veel waardering en goodwill in het werkveld opleverde.

De tweede stap in het onderzoek was gericht op ingesleten patronen in de aansturing van de medewerkers. Welke mechanismen beletten de hulpverleners om ‘door te

Douwe van den Berg is organisatieadviseur en richt zich op interdisciplinaire samenwerking. Hij werkt voor adviesbureau SPA van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling van de Gemeente Amsterdam. Simen van der Goot is onafhankelijk organisatieadviseur gespecialiseerd in (sociale) innovatie. Hij houdt zich bezig met taaie en diffuse vraagstukken en zoekt naar manieren om complexe werksituaties te ontwarren, constructief over knelpunten te praten en oplossingen te zoeken die werken.

DEVELOP 2-2010 31THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

veranderen. Ten slotte staan we uitgebreid stil bij Vakmanschap aan Zet. Hoe werkt deze interventie? Wat zijn de resultaten? En hoe laat zich de aanpak verder ontwikkelen?

De context: gezinnen met complexe en veelvormige vraagstukkenGelukkig groeien kinderen in de meeste gezinnen zonder al te veel problemen op. In een aantal gezinnen is dat minder vanzelfsprekend. Ze kenmerken zich door een combinatie van problemen zoals slechte huisvesting, schulden, pedagogische onmacht, spijbelen, huiselijk geweld, chronische ziekten, criminaliteit, verwaarlozing van kinderen, verslaving, psychische en psychiatrische problemen. We spreken van ‘multiprobleemgezinnen’. Deze gezinnen vragen een nauwkeurig op elkaar afgestemde aanpak van de hulpverlening.

StandaardaanpakTijdens ons onderzoek merkten we dat hulpverleners vaak moeten werken met een gestandaardiseerde aanpak die binnen een vooraf bepaalde periode tot succes moet leiden. Daarbij is de impliciete veronderstelling dat ‘elk probleem op zichzelf staat en oplosbaar is’. Bij gezinnen met meer problemen zet dit de hulpverlening op het

pakken’ en om hun vakkundige visie te gebruiken om een doorbraak te forceren in een gezin? We ontdekten dat de complexe en strakke organisatie van de hulpverlening de professionals het zicht ontneemt op wat de gezinnen echt vragen.

Een scherpe analyse is nog geen oplossing. In een volgende stap ontwikkelden we het actieonderzoek tot een interventieaanpak om het werksysteem rond een gezin te mobiliseren. Ons doel was om de professionals hun vakkundigheid en autonomie te laten herwinnen. In enkele Amsterdamse stadswijken worden nu op regelmatige basis werk­ en leerbijeenkomsten gehouden onder de naam ‘Vakmanschap aan Zet’. Deze aanpak draagt bij aan een cultuuromslag waarbij waardering voor elkaars inzichten en werkwijze leidt tot hechte samenwerking en teamwork. Patstellingen worden doorbroken om een gezin werkelijk verder te kunnen helpen.

Wij beschrijven waarom een gestandaardiseerde werkwijze bij multiprobleemgezinnen tekortschiet. Daarna bespreken we waarom het systeem zichzelf niet aanpast. Vervolgens beantwoorden we de vraag welk systeemperspectief wel de ruimte schept om te

Protocol dwingt

Figuur 1: Dwingende kracht van het protocol

terugtrekkenHV sluit niet aan

(probleem aanpassen aan protocol)

frustratiehulpverlening

mislukt

nieuwe oplossingen uit standaard modules

protocol

32 DEVELOP 2-2010

bereiken met een hulpverleningstraject. De evaluatie van het resultaat speelt zelden een rol. Als het project is afgerond kan de organisatie de rekening versturen, ongeacht de opbrengst.

Spanning tussen verschillende werelden Tijdens de tweede fase van het onderzoek brachten we, via gesprekken met 35 teamleiders van instellingen en jeugdzorgaanbieders, de dynamiek binnen de hulpverleningsorganisaties nader in kaart. Teamleiders spelen een sleutelrol in de dynamiek van de hulpverleningsorganisatie. Stap voor stap werd duidelijk dat de verschillende partijen – hulpverleners en hun managers – twee verschillende werelden vormen, van elkaar gescheiden door een ondoorlatende ‘leemlaag’.

Ondoordringbare leemlaagHoe goed regels, procedures en toezicht op de naleving ook zijn georganiseerd, medewerkers gaan op zoek naar ruimte om met uitzonderingen om te gaan en betekenis te geven aan hun professionele eigenheid (Cooperrider & Srivastva; 1987, Hoebeke, 1993; Van Diest, 1997). Zo gaat het ook in de hulpverlening. Binnen veel organisaties is een ‘leemlaag’ ontstaan tussen de uitvoerende professionals en hun management.

Boven die leemlaag domineert de – legitieme – zorg over het voortbestaan van de organisatie en het behoud van

verkeerde been. De problemen zijn te stug en te complex om ze in een paar maanden op te lossen. Pak je één deelprobleem geïsoleerd aan, dan trekken de andere problemen het behaalde resultaat weer onderuit en valt het gezin snel terug in het oude patroon. Vaak wordt na enige tijd opnieuw een traject opgestart. De professional volgt dan, om nieuwe teleurstellingen te voorkomen, nóg strakker het voorgeschreven protocol.

Zo ontstaat er een vicieuze cirkel. De problemen die met de voorgeschreven – geïsoleerde – werkwijze onvoldoende worden opgelost, verstevigen bij de professionals de behoefte om zich juist aan die werkwijze vast te houden. Gefrustreerd door het gebrek aan resultaat en uit angst voor kritiek richten zij zich op het afvinken van procedurestappen. ‘Ik hou mijn dossiers goed op orde’, zegt een leerplichtambtenaar: ‘Dan kan ik aantonen dat ik mijn best heb gedaan. Je ontwikkelt gedrag: ik veeg mijn straatje schoon.’ Ieder denkt of hoopt dat de volgende schakel in de keten kan ‘doorpakken’.

FinancieringGestandaardiseerde werkprocessen in de hulpverlening zijn mede zo dwingend omdat ze gekoppeld zijn aan de financiering. Een intake levert geld op. Een diagnose soms ook. Vaststellen van de zorgzwaarte (de indicatie) bepaalt de hoeveelheid geld. De opdracht aan een professional is om uren te besteden of een bepaalde doorlooptijd te

Financiering

Figuur 2: Klem van de financiering

HV zet in op input, uren, doorlooptijd.

Niet in de opdracht: check op resultaat,

feedback cliënt

Wachten op nieuw of zelfde probleem

HV sluit af (verstuurt de

rekening)

Intake, diagnose, plan van aanpak = geld

DEVELOP 2-2010 33THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

moeder gemotiveerd was om te solliciteren. Er moesten brieven worden geschreven, maar als ik haar daarbij help, ga ik buiten mijn boekje’, vertelt een gezinsvoogd Bureau Jeugdzorg (BJJA) in een van de bijeenkomsten. ‘Ik heb er ook geen tijd voor. Toch kon ik het niet loslaten omdat ik zag dat ze meer nodig had. Ik ben met moeder een hele middag naar uitzendbureaus gegaan. Aan het eind van de dag kreeg ze een baan. Ze was trots. En ik ook. Maar ik heb niet aan mijn baas gemeld wat ik die middag deed.’

Een nieuw systeemperspectief: van positioneel naar transactioneelDe hulpverlening aan gezinnen en kinderen is sterk positioneel georganiseerd. Het werk van de professionals is opgeknipt in specialismen en deeltrajecten, elk met nauwkeurig omschreven stappen. In de praktijk sluiten deze trajecten vaak niet op elkaar aan. Met ons actieonderzoek willen we bijdragen aan een verschuiving in het denken: van positie naar transactie(s). Bij een transactionele werkwijze wordt waarde toegevoegd door gezamenlijk te handelen: professionals laten zich niet primair leiden door het aanbod van hun instelling maar richten zich op een gezamenlijke analyse van wat nodig is voor het gezin.

Klem in de ketenHulpverleningsorganisaties streven binnen hun eigen verantwoordelijkheid hun eigen doelen na, ze optimaliseren hun werkprocessen zoveel mogelijk in protocollen. Zo kan de organisatie de werkprocessen centraal managen en controleren. Het uitgangspunt daarbij is dat je vraagstukken kunt opsplitsen in deelproblemen die je los van elkaar laat aanpakken door specialisten, volgens vaste procedures. De procedures bepalen ook wanneer en hoe zij cliënten naar elkaar doorverwijzen. Kenmerkend voor het positionele organisatiemodel is het gebrek aan kwaliteitscontrole en onderlinge terugkoppeling van de geleverde prestatie. Succes of mislukking van een interventie heeft nauwelijks directe invloed op het wezenlijk verbeteren van het werkproces.

werkgelegenheid. Het management gaat uit van objectiveerbare productiecriteria zoals aantallen inter­venties, intakes en afgesloten hulpverleningstrajecten. Deze cijfers worden gehanteerd als maat voor pro­ductiviteit.

Onder de leemlaag hanteren de hulpverleners hun eigen professionele maat voor succes: effectieve zorg aan kinderen en gezinnen. Het frustreert de meeste professionals dat de geregistreerde gegevens vaak weinig te maken hebben met de werkelijke kwaliteit van het werk.

Omtrekkende bewegingenOndanks de spanning tussen de verschillende werelden trekken de teamleiders maar zelden aan de bel. Waarom? Uit de gesprekken komt het volgende patroon naar voren. Teamleiders voelen zich kwetsbaar. De boodschap dat de regels niet aansluiten op de praktijk kan hun een correctie opleveren: de praktijk wijkt immers af van de regels. We zagen twee typen reacties. Er zijn teamleiders die niet protesteren. Zij zijn bedreven in het handig ombuigen van regels (‘duiken’). Zij ritselen hun zaken onderhands om toch zoveel mogelijk de zorg te kunnen bieden die nodig is. Een ander type reactie is wat wij noemen ‘professionele ongehoorzaamheid’.

– Duiken en dwingenMedewerkers worden als het ware gedwongen om te ‘duiken’. Managers gaan dwingen, onder druk van de financiële randvoorwaarden. En dwingen en duiken resulteert in een schaarste aan sturing (Hans Vermaak, 2009). De ene keer is het de teamleider, de andere keer de manager die bepaalt wat er gebeurt. Er is geen gedeeld doel met de uitvoerders, wel een overmaat in spreiding van verantwoordelijkheden. Door alle losse ‘snippertjes’ en verschillende belangen wordt de praktijkinformatie vervormd doorgegeven in cijfers, vinkjes en aantallen. Terwijl in de werkelijkheid een gezin niet die hulp krijgt waar het om vraagt. Een teamleider: ‘Soms worden wij gevraagd om een jongere nog wat langer te begeleiden. Bijvoorbeeld vanwege een wachtlijst. Dan sluiten wij niet af. Maar die verlenging gaat wel ten koste van onze eigen wachtlijst. Soms schakel je andere organisaties in die eigenlijk niet geschikt zijn.’

– Professionele ongehoorzaamheidSommige hulpverleners gaan een stap verder door het protocol niet op te rekken maar het te negeren. Zij handelen buiten de taakomschrijving om. In een vorm van professionele ongehoorzaamheid. ‘Ik merkte dat

Er zijn teamleiders die niet protesteren. Zij zijn bedreven in het handig ombuigen van regels (‘duiken’).

34 DEVELOP 2-2010

Cocreatie: professionals in hun krachtIn de volgende fase van het onderzoek probeerden we, samen met de professionals, een overgang te maken van de positionele naar een transactionele benadering. Illustratief is de casus van twee jongens die al zeven maanden niet op school zijn geweest. Ze zitten de hele dag thuis met de gordijnen dicht. De school wil de spijbelaars niet meer terug. Zo is er een patstelling ontstaan. Alle betrokken voelen zich machteloos. Het heeft alleen zin om een nieuwe school te zoeken als je de kinderen naar school kunt krijgen. Maar zonder nieuwe school heeft het voor leerplichtambtenaar en voogd geen zin om druk te zetten om met spijbelen te stoppen. Tijdens een werkbijeenkomst over dit gezin kijken de betrokkenen elkaar in de ogen en besluiten er samen de schouders onder te zetten. Er wordt een nieuwe school gevonden, de vader krijgt een brief wanneer zijn jongens daar moeten verschijnen. Die ochtend is op de school de leerplichtambtenaar aanwezig zodat er direct gereageerd kan worden wanneer de jongens niet verschijnen. Een politieauto is beschikbaar gehouden die ze direct van huis ophaalt. Met zwaailicht!

De praktijk van hulpverleners is complex. Verschillende professionals werken met verschillende gezinsleden, met soms tegenstrijdige belangen. Door gebrek aan onderling contact (want niet gefinancierd) kunnen zij moeilijk rekening houden met elkaars interventies. Ze kunnen daardoor onvoldoende meebewegen met de vaak complexe dynamiek in een gezin die ontstaat door de interactie van verschillende problemen.

Daarnaast geeft de interactie van verschillende problemen een multiprobleemgezin vaak nogal wat dynamiek. Voor een goed resultaat moeten de verschillende interventies voortdurend op elkaar worden afgestemd. Professionals zijn echter getraind om als schakel van een keten te opereren, waarbij ze alleen verantwoordelijk zijn voor hun eigen deeltaak. Het positionele model zet de hulpverlener klem op zijn plaats in de keten. Een betrokkene: ‘We hebben wel goede mensen, maar een slecht systeem. Op je ‘eigen eiland’ doe je de goede dingen, maar vaak loopt het geheel toch vast en verval je in een herhaling van zetten.’

Overzicht hulpverlening gezin Xvoor welke gezinsleden is welke organisatie primair actief

Figuur 3: Overzicht hulpverlening aan gezin X

vader moeder

kind 2

kind 3

kind 4

kind 1

Combiwel - A g Maatsch Werk

Jongerenwerk

GGD-vangnet JeugdBJAA-Jeugdhulpverlening

Spirit-zorgcoördinatie

Spirit ambulant

BJAA-Jeugdreclass.St. Streetcornerwerk

Spirit - Nieuwe Perspectieven

DEVELOP 2-2010 35THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

Hulpverleners ervaren een dergelijke samenwerking als een verademing. Er hoeft niet per se overeenstemming te bestaan over het volledige probleem. Maar, alleen over een onderdeel waarvoor de partijen hun handen ineen slaan. Samen zorgen ze dat de kinderen weer naar school gaan. Daarna bekijken ze de zaak opnieuw. Tijdelijkheid, verandering en vernieuwing zijn kenmerkend voor het transactionele organiseerproces.

Vakmanschap aan Zet als interventieIn de laatste fase van het onderzoek ontwikkelden we, samen met medewerkers van het Amsterdamse stadsdeel West, een werkwijze om de ingesleten patronen te doorbreken en een transactionele werkwijze te introduceren: Vakmanschap aan Zet. Tijdens een intensieve werksessie rondom een concreet multiprobleemgezin wordt een gezamenlijke analyse opgesteld en krijgt een consistente samenwerking vorm. Alle betrokken professionals worden uitgenodigd: hulpverleners, schoolartsen, wijkagenten, gezinsvoogden, enz. Zo wordt alle mogelijke informatie en denkkracht benut voor de gezamenlijke analyse. Het doel is om te leren. Naast bewustwording over belemmerende patronen krijgen de deelnemers inzicht in elkaars werkwijzen, dilemma’s en kracht. De intensiteit van de sessie versterkt het informele netwerk van de professionals.

In Amsterdam werden reeds tientallen Vakmanschap aan Zet­bijeenkomsten (VaZ) gehouden. In stadsdeel West gebeurt dat inmiddels met regelmaat. Hieronder volgen de belangrijkste elementen van VaZ. In het kader op p. 36 staan de belangrijkste stappen in het actieonderzoek VaZ vermeld.

Behangrol Een behangrol is tijdens een VaZ­bijeenkomst het belangrijkste hulpmiddel: een meterslange strook met een tijdslijn vol informatie over het aantal en de typen interventies in een gezin. We starten de bijeenkomst met het aanvullen van de tijdlijn met ontbrekende informatie: de reden van een interventie, het resultaat. Vaak wordt spontaan ook de ‘zachte’ informatie uitgewisseld, die niet in de dossiers staat: een abortus, een huwelijkscrisis, vreemd gedrag van een kind. Bij een gezin werd bijvoorbeeld duidelijk dat de gescheiden vader de kleren die moeder voor haar kinderen kocht, zelf ging dragen uit armoe. Details kunnen heel belangrijk zijn en het perspectief op een gezin ingrijpend veranderen.

36 DEVELOP 2-2010

Stappen actieonderzoek Vakmanschap aan Zet

Wat werkt? Resultaat

Tijdlijn opstellen Dossiers opvragen, feitelijke informatie ordenen, in chronologische volgorde zetten.

Chronologische volgorde van alle interventies van het gezin inzichtelijk geordend.

Uitnodigen professionals Het hele systeem betrekken. Persoonlijk benaderen. Toestemming van managers vragen voor deelname uitvoerders.

Overzicht van alle professionals en instanties die betrokken zijn bij het gezin.

Samen tijdlijn aanvullen Informatie controleren, aanvullen, checken en combineren. Ruimte voor zachte informatie en voor ‘niet pluis’­gevoel. Hypotheses testen.

Een compleet overzicht van de geschiedenis van het hele gezin, voor nu en voor later.

Sociale en professionele netwerk in kaart brengen

Visualiseren van de verhoudingen, met playmobil poppetjes. Perspectief wisselen.

Completer beeld netwerk. Deelnemers doorleven de verhoudingen.

Samen de kern van het probleem vaststellen

Analyse vanuit gezinsperspectief in plaats van perspectief losse gezinsleden.

Een gezamenlijk gedragen beeld van wat er mis is in het gezin. Commitment aan deze analyse.

Vaststellen belangrijkste belemmerende patroon

Het centrale belemmerende patroon tekenen en checken bij de deelnemers.

Commitment om het patroon te doorbreken zodat het zich niet herhaalt.

Inventariseren persoonlijke bijdragen

Deelnemers bedenken acties om patroon te doorbreken.

Acties afgestemd. Testen van veronderstellingen. Elkaars opvattingen en aanpakken leren kennen.

Plenair presenteren, check van haalbaarheid

Deelnemers gaan samen puzzelen, en acties combineren.

Deelnemers delen werkwijzen. Zij leren verschillende perspectieven accepteren. Grenzen van organisaties worden inzichtelijk.

Vaststellen van een werkbaar plan

Kleine, heldere stappen formuleren (met direct effect voor het gezin). Niet verder vooruitkijken dan drie tot zes weken.

Coördinator Risico Gezinnen (CRG) of gezinsmanager wordt eigenaar van het plan. Deze controleert actief of de afgesproken acties uitgevoerd worden.

Nabespreking met de teammanagers

Elkaar ontmoeten, inzicht krijgen in complexiteit. Dilemma’s en patronen bespreken: ‘Wat ga jij, vanuit jou rol als leidinggevende, betekenen in het doorbreken van het patroon?’

Contact tussen leidinggevenden over het werk in de uitvoering. Bewustwording over belemmerende en stimulerende patronen.

Terugkom bijeenkomst na zes weken

Elkaar opnieuw ontmoeten, reflectie op de effectiviteit van de acties.

Acties en afspraken controleren op uitvoerbaarheid.

Feedback naar politiek en hoger management

Belemmerende en stagenerende processen en patronen inzichtelijk maken.

De beleidswerkelijkheid confronteren met de praktijk.

DEVELOP 2-2010 37THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

op. Er worden poppetjes uitgezocht voor opa en oma en zij aan zij op tafel gezet. De kinderen worden er omheen geschikt. De twee jongste een beetje apart. Vader en moeder staan buiten de kring, een eindje weg. Later zetten de hulpverleners ook hun eigen poppetje erbij. De poppetjes tonen hoeveel mensen er in het werksysteem betrokken zijn. Al puzzelend duiken er nieuwe mensen in het netwerk op: een buurvrouw die elke woensdag op een dochter past, een sportleraar die iedere week een zoon thuisbrengt.

De anonimiteit van het werksysteem verdwijnt. En het belangrijkste: er komen verschillende interpretaties aan het licht. Poppetjes worden verzet, gedraaid en er wordt doorgevraagd. ‘Waarom sta jij daar?’, ‘Moet moeder niet dichter bij opa?’, ‘De dochter staat met de rug naar vader, klopt dat wel?’. De betrokkenen worden uitgenodigd de situatie op alle mogelijke manieren te bekijken. Zonder direct conclusies te trekken of waardeoordelen te vellen. Zo ontstaat vrije ruimte om te experimenteren met gedachten, gevoelens, posities en zienswijzen. Het beeld dat bij de tijdlijn is ontstaan,

Door het gezamenlijk reconstrueren van de geschiedenis krijgen de deelnemers breed inzicht in het functioneren van een gezin én van de hulpverlening. Herhalingen en ‘gaten’ in de aanpak worden zichtbaar. Een patroon dat soms al tien jaar bestaat, komt bloot te liggen. De frustratie daarover bij de deelnemers is vaak voelbaar. Doordat de betrokkenen als mens geraakt worden, ontstaat ongemak met de situatie en met de eigen positie daarin. Wierdsma (1999) noemt dit de ‘plek der moeite’. Het gaat schuren; oude opvattingen, posities, gevoelens, opvattingen en zienswijzen komen onder druk te staan.

PlaymobilHet gevoel ‘dit is erg, dit kan zo niet langer, dit moet anders’ is essentieel voor de volgende stap: de verhou­ding in het gezin en tussen de professionals in kaart brengen. Dit doen we met behulp van Playmobil­poppetjes die de deelnemers samen op een tafel rangschikken. Tijdens een VaZ­bijeenkomst in stadsdeel Bos en Lommer buigen de deelnemers zich over een gezin met verslaafde ouders. Opa en oma voeden de vier kinderen

De Playmobil-poppetjes tonen hoeveel mensen er in het werksysteem betrokken zijn.

38 DEVELOP 2-2010

We maken afspraken voor het vervolg: wie houdt de regie, wie bewaakt de afspraken, wie houdt contact met het gezin? We spreken af om elkaar na zes weken opnieuw te ontmoeten. Om te bespreken hoe de aanpak verlopen is en het plan zo nodig bij te stellen. Zo steunen we de professionals in hun nieuwe samenwerking. En dragen de regie op een natuurlijke manier over.

Leren voor leidinggevendenAls de Vakmanschap aan Zet­bijeenkomst eindigt, vertrekken de hulpverleners en komen hun leiding­gevenden aan tafel. We tonen de behangrol, leggen de analyse voor en vertellen welke acties er zijn voorgenomen. We geven het belangrijkste belemmerende patroon weer en de oplossingen die bedacht zijn om het te doorbreken. Zo ervaren zij de complexiteit waar hun medewerkers mee te maken hebben. Ook aan hen de vraag: ‘Wat ga jij bijdragen en hoe doorbreek jij het patroon?’ De leidinggevenden ontmoeten elkaar zelden. Zij ervaren het als waardevol dat ze met elkaar in gesprek komen over de dilemma’s, belemmerende patronen en verbetering van de samenwerking.

Wat levert Vakmanschap aan Zet op?Hulpverleners investeren een kleine dag van hun werktijd. Nu veel hulpverleners vertrouwd zijn geraakt met het fenomeen stromen de bijeenkomsten desondanks gemakkelijk vol. Vakmanschap aan Zet wordt door veel professionals en managers gezien als een welkome vorm van leren. Hulpverleners weten elkaar dankzij de bijeenkomsten ook makkelijker te vinden voor een ander gezin.

Gemeentelijke coördinatoren die regelmatig Vakmanschap aan Zet organiseren, versterken hun netwerk. De netwerkcoördinator 12 plus van stadsdeel West vertelt hoe ze steeds makkelijker hulpverleners en hun managers direct opbelt om een probleem onderling op te lossen. ‘Ik ken de personen binnen al die organisaties nu erg goed. Ik weet welke bevoegd heden en beslissingsruimte ze krijgen vanuit hun organisatie en vooral weet ik welke persoon ik het beste op welke actie kan inzetten. Ik weet waar hun kracht en persoonlijke voorkeur ligt: welke buurt regisseur desnoods bereid is om drie keer in de week met een politieauto kinderen thuis op te halen en op school af te leveren. Zo iemand vindt het erg leuk om daarop aangesproken te worden en regelmatig boeken zij en dus ook ik hiermee successen.’ Hulpverleners houden haar steeds vaker

verrijkt en verdiept zich. We vragen deelnemers om een perspectiefwissel uit te voeren. Om zich in te leven in het gezin. ‘Als jij de vader of de zoon was, wat zou je nu denken?’ Een hulpverlener die zich tijdens één van de bijeenkomsten heeft ingeleefd in een tienerjongen, zegt: ‘Wat doen al die hulpverleners hier, ik kan geen adem meer halen.’

Tijdelijk werkbare oplossingenNa de analyse volgt de vraag: ‘Wat kan jij betekenen? Wat ga jij doen om bij te dragen aan een eerste stap(je) om het gezin te helpen?’ Deze vraag levert meestal een fikse confrontatie op met de weerbarstigheid, de starheid en de grenzen van de eigen organisaties. Daarom nodigen we mensen uit om de grensgebieden met andere deelnemers op te zoeken, waar meestal de beste oplossingen te vinden zijn: ‘Als jij nou eerst moeder belt, en ik een half uur later langs ga om samen met de dochter...’ We mikken op creativiteit. Op haalbare, kleine, maar wezenlijke stappen die de gezinsleden echt helpen. Deze fase levert vaak een ongemakkelijke spanning op. Willen de deelnemers echt die stap zetten die nodig is voor het gezin? Hoe ver gaat het persoonlijk commitment van de deelnemers? Dat wordt flink getest en bevraagd, meestal door ons.

De acties worden op elkaar afgestemd en in een logische en werkbare volgorde gezet. We houden scherp in het oog dat de acties het patroon doorbreken, en niet een nieuwe herhaling zijn. Opnieuw ontstaat er meestal verwarring en ambiguïteit. Iedereen voelt nu dat er geen ontkomen meer aan is. Als men nu instemt, moet men ook echt iets doen. Deze spanning laten we bestaan terwijl het spel doorgaat van opnieuw betekenis geven aan verantwoordelijkheden en taken, uitwisselen van de zienswijzen en puzzelen met de persoonlijke bijdrage. Totdat het plan de status krijgt van een tijdelijk werkbare oplossing voor de komende 14 tot 30 dagen.

Afspraken voor het vervolg: wie houdt de regie, wie bewaakt de afspraken, wie houdt contact met het gezin?

DEVELOP 2-2010 39THEMA INGESLETEN PATRONEN DOORBREKEN

risicogezinnen en netwerkcoördinatoren 12 plus verbreedt de basis voor VaZ.

– VaZ kan aanhaken bij wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit en bruikbaarheid van systemische werkwijzen voor de praktijk van de uitvoering en voor het opstellen van beleid.

– Het is waardevol om door te gaan met actieonderzoek binnen VaZ­bijeenkomsten. Hierdoor wordt het hulpverleningsbeleid in Amsterdam doorlopend getoetst aan de weerbarstige praktijk. De inzichten die hieruit voortvloeien, zorgen voor verbeteringen in de keten en voor een effectieve aanpak bij de gezinnen waar de hulp vast is gelopen.

– Het beschrijven van de praktijktheorie. Waardoor Vakmanschap aan Zet overdraagbaar wordt aan belangstellenden en breed in te zetten is voor vastgelopen situaties in multiprobleemgezinnen.

BronnenBekman, A. (2001). De Organisatie als gemeenschap, principes van orga-

niseren. Assen: Koninklijke van Gorcum.Checkland, P.(1998). Information Systems and Information Systems,

making sence of the field. Chichester, West Sussex: Wiley & Sons.Checkland, P., & Scholes, J. (1990). Soft systems methodology in action.

Chichester, West Sussex: Wiley & Sons.Cornelis, A., (1977). Logica van het gevoel, filosofie van de stabiliteits-

lagen in de cultuur als nesteling der emoties. Amsterdam: Stichting Essence.

Guba, Egon G., & Lincoln, Yvonna S. (1989). Fourth Generation Evalu-ation. Newbury Park: Sage Publications, Inc.

Hirschhorn, L., (1988). The Workplace Within, Pychodynamics of Orga-nizational Life. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.

Hoebeke, L. (1994). Making Worksystems Better. Chichester, West Sussex: Wiley & Sons.

Vermaak, H. (2009). Plezier beleven aan taaie vraagstukken, werkings-mechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer.

Weisbord, Marvin, R. (1992). Discovering Common Ground. San Fransico: Berett­Koehler Publishers.

Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon.

spontaan op de hoogte over hoe goed of slecht het gaat met een gezin. En in de meeste gezinnen is de situatie significant verbeterd.

En nu verder?Er is veel enthousiasme en interesse ontstaan voor het actieonderzoek en de ontwikkelde aanpak. Managers op verschillende niveaus willen de werkwijze toepassen, ook op andere gebieden in het sociale domein. Hoe nu verder? Hoe zorgen we ervoor dat we de inzichten en de werkwijze goed borgen en op ‘natuurlijke wijze’ laten groeien?

Kennis delen, samen lerenAllereerst werken we aan een nieuw opleidingstraject voor gemeentelijke coördinatoren die zijn aangesteld in het kader van een brede aanpak van de multi­probleem gezinnen. Met veel aandacht voor vaardig­heden die belangrijk zijn om patstellingen te door breken en vak manschap te mobiliseren.

Daarnaast borgen we nieuwe inzichten via regelmatige publicaties. Dit draagt bij aan bewustwording bij de professionals, managers en bestuurders van instellingen en gemeente. De publicatie over belemmerende patronen in de uitvoering had onder andere als resultaat dat deze patronen zijn opgenomen in de werk­begeleiding van individuele hulpverleners bij de twee grootste jeugdzorgaanbieders.Een van deze twee organiseert intern ‘behangrol­avonden’ waarbij patronen in de hulpverlenings­geschiedenis van eigen cliënten in beeld worden gebracht.

De kracht van de aanpak Het succes van Vakmanschap aan Zet brengt ook een dilemma’s met zich mee. Voor een succesvol vervolg is het cruciaal dat de kracht van de aanpak gewaarborgd blijft met een open houding van de begeleiders, en met een sterke betrokkenheid bij de hulpverleners en hun dilemma’s. Wil Vakmanschap aan Zet zich verder kunnen ontwikkelen, dan zien wij de volgende voorwaarden en mogelijkheden: – We mogen geen concessies doen aan de kwaliteit, de

kennis en vaardigheden van de mensen die de VaZ­bijeenkomsten organiseren en faciliteren. Het correct faciliteren van VaZ­bijeenkomsten vereist heel precies en specifiek vakmanschap.

– Verdere professionalisering van de coördinatoren

DankMartien van Rijn Netwerk, projectleider groepsaanpak en May – Britt Jansen programmacoördinator Jeugd en Veilig­heid van het Stadsdeel West bedanken wij voor de bijdra­gen aan dit artikel, en voor de deskundige hulp en adviezen bij de uitvoering en de ontwikkeling van Vakmanschap aan Zet. Ook bedanken we Mark Mieras, wetenschapsjourna­list. Hij stelde kritische vragen, hielp ons met het redigeren en inhoudelijk verbeteren van het artikel.