ABG-evaluatie Nota van Bevindingen - Gilze en Rijen · Hoofdstuk 1 B 4 1.1 Bronnen De evaluatie is...

Bijlagen

Algemene bijlagenBijlagen Kosten, Kwaliteit en Kwetsbaarheid

Bijlagen DienstverleningBijlagen Verdeelsleutel

Bijlagen Benchmark

ABG-evaluatieNota van Bevindingen

1. Algemene bijlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1 Bronnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2 Hoofdvragen evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Bijlagen Kosten, Kwaliteit en Kwetsbaarheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82.1 Overzicht verbonden partijen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2 Gerealiseerde harmonisaties en kansen voor verdere harmonisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.3 Kansen voor verdere efficiencywinst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.4 Kwaliteitsdoelen en indicatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.5 Realisatie van kwaliteitsdoelen en -indicatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Bijlagen Dienstverlening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.1 Kaderdocumenten dienstverlening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173.2 Voortgangsinformatie dienstverlening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4. Bijlage Verdeelsleutel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.1 Vergelijking mogelijke verdeelsleutels voor de kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

5. Bijlagen Benchmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525.1 Doel en methodiek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 535.2 Definities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 565.3 Benchmark ABG-organisatie (rapportage) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1

B 4

Hoofdstuk 1

1.1 Bronnen

De evaluatie is uitgevoerd op basis van gesprekken met belanghouders

en beschikbaar gestelde documentatie. We noemen ze hieronder.

1.1.1 Belanghouders• Gemeenteraad van Baarle-Nassau, het Presidium van

Alphen-Chaam en het Presidium van Gilze en Rijen1).

• College van Baarle-Nassau, college van Alphen-

Chaam en college van Gilze en Rijen.

• Bestuur ABG-organisatie.

• Directie ABG-organisatie.

• Managementteam ABG-organisatie.

• Verschillende medewerkers in groepsgesprekken per

domein: Klant, Sociaal, Fysiek, Ondersteuning.

• Ondernemingsraad.

• Een vertegenwoordiging van ondernemers

uit de ABG-gemeenten.

1) Iedere gemeenteraad heeft de optie gekregen om met de voltallige raad gesprek te voeren dan wel een delegatie van de raad.

• Een vertegenwoordiging van samenwerkingspartners

van de ABG-organisatie.

• Een vertegenwoordiging van maatschappelijke

organisaties uit de ABG-gemeenten.

• Provincie Noord-Brabant, een vertegenwoordiging

van de ambtelijke organisatie.

• Baarle-Hertog: De algemeen directeur en de

euroambtenaar van Baarle-Hertog zijn op verzoek van

het college van Baarle-Hertog niet door Berenschot

gesproken, maar door twee ABG-directieleden.

Algemene bijlagen

ABG-evaluatie - Nota van Bevindingen BijlagenB B6 7

1.1.2 Documentatie Hieronder zijn de documenten opgenomen die in de evaluatie

zijn benut en zoveel mogelijk gerangschikt naar meer algemene

documenten (kaderdocumentatie en sturing- en verantwoor-

dingsinformatie) die voor vrijwel alle deelevaluaties zijn benut,

en meer specifieke documenten die per deelevaluatie zijn

gehanteerd.

• Kaderdocumentatie:

- Bestuurlijk statement colleges Alphen-Chaam, Baarle-

Nassau, Gilze en Rijen (2013).

- Oprichting ABG-organisatie: Besluit van de raad van

de gemeente Alphen-Chaam d.d. 16 juli 2015, besluit

van de raad van de gemeente Baarle-Nassau d.d. 24

juni 2015, besluit van de raad van de gemeente Gilze en

Rijen d.d. 13 juli 2015.

- Staatscourant 2015, nr. 22787, Gemeenschappelijke

Regeling ABG-organisatie (28 juli 2015).

- Samen sterker. Visie op de organisatie, 2014,

geactualiseerd in 2016.

- Resultaat en inspanningsafspraken tussen Bestuur ABG

en DT.

- Collegeprogramma’s 2014-2018 en 2018-2022 van de

drie gemeenten.

• Sturing- en verantwoordingsdocumentatie:

- Jaarverslagen 2016 en 2017 en (programma)begroting

2018 van de drie gemeenten en de ABG-organisatie.

- ABG-tussenevaluatie 2016, 2017 en evaluatie september

2018.

- De ABG-organisatie op orde 16 int14217.

- Verslagen ABG-bestuur 2016-2018.

• Besturingsmodel:

- Bureau Fraey, evaluatie Governance ABG-gemeenten (1

november 2017).

- Documenten die inzicht geven in de

organisatiestructuur: organogram, functieboek et cetera.

• Kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid:

- BuitenhekPlus/Leeuwendaal, benchmark op het concept

formatieplan (27 februari 2015).

- Rekenkameronderzoeken.

• Dienstverlening:

- Visie op dienstverlening (2014).

- Kwaliteitshandvest (2015).

- KCC servicenormen (2015).

- ABG factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018.

- Telos, Nationale monitor duurzame gemeenten (2017).

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties, onderzoek digitale volwassenheid

overheden (2014-2018).

- Cliëntervaringsonderzoek Wmo,

www.waarstaatjegemeente.nl (2018).

- Tevredenheidsmetingen.

- Onderzoek gezamenlijke rekenkamer Alphen-Chaam en

Baarle-Nassau naar dienstverlening (2019).

• Verdeelsleutel:

- Het onderliggende rekenkundige model waarin de

verdeelsleutel wordt toegepast.

- Uitgangspunten begroting 2016 voor de ambtelijke

fusieorganisatie ABG.

- Memo ‘Maatwerk of gezamenlijkheid’ (6 april 2018).

- Memo ‘Rapportage 1e halfjaar evaluatie verdeelsleutel’.

- Memo ABG bestuur / -directie, ‘Eerste resultaten inzet

ambtelijke uren per gemeente versus verdeelsleutel’

(6 november 2018).

• Benchmark:

- Vastgestelde formatie, peildatum 1-1-2018.

1.2 Hoofdvragen evaluatie

Hieronder zijn de belangrijkste vragen van de evaluatie opgenomen. De vragen zijn

beantwoord aan de hand van feitelijke informatie en de beleving van belanghouders.

Onderzoeksvragen kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid:

Vragen naar feiten (op basis van documentatie) Vragen naar beleving

• Wat zijn de feitelijke effecten van de ambtelijke fusie, op het gebied van kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid?

• Welke oorzaken verklaren mogelijke discrepanties tussen de verwachtingen en belevingen van belanghou-ders in relatie tot de feitelijke effecten?

• In welke mate zijn de effecten van de ABG-samenwerking voor belang-houders inzichtelijk en hoe worden deze beleefd? In welke mate: - heeft de ABG-organisatie geleid tot betere kwaliteit? - heeft de ABG-organisatie geleid tot dienstverlening dichter bij de burger? - heeft de ABG-organisatie geleid tot minder kwetsbaarheid in de

ambtelijke bezetting? - heeft de ABG-organisatie geleid tot het genereren van extra

doelmatigheid (efficiency)? - leidt de ABG-organisatie tot meer nabijheid en staan de gemeenten

hierdoor sterker?• In welke mate zijn binnen de ABG-organisatie randvoorwaarden gecreëerd

om oorspronkelijke doelen te behalen en conform de organisatievisie te handelen?

Onderzoeksvragen per deelevaluatie:

Deelevaluaties Vragen naar feiten (op basis van documentatie)

Vragen naar beleving

Dienstverlening • Welke feitelijke resultaten boekt de ABG-organisatie op het gebied van externe en interne dienstverlening ten aanzien van de oorspronkelijk gestelde doelen?

• Hoe ervaren belanghouders de presta-ties van de ABG-organisatie op basis van oorspronkelijk gestelde doelen? In welke mate correspondeert de beleving met verwachtingen?

• Hoe ervaren belanghouders de geformu-leerde intenties in de organisatievisie en de visie op dienstverlening?

• In welke mate is er, mede vanuit het perspectief van bestuurlijke zelfstandig-heid, draagvlak voor de ABG-organisatie bij belanghouders?

Formatie- en kostenomvang (benchmark) • Wat was de oorspronkelijke formatie- en kostenomvang bij aanvang van de ABG-organisatie?

• Hoe verhoudt de huidige formatie- en kos-tenomvang zich tot die van vergelijkbare organisaties?

• Hoe wordt de huidige beschikking over en de inzet van formatie en kosten beleefd bij belanghouders?

• Op welke onderdelen in de ABG-organisaties zijn, in de ogen van belang-houders, ontwikkelingen in de formatie- en kostenomvang noodzakelijk?

Besturingsmodel • Welke afspraken liggen ten grondslag aan het besturingsmodel en in welke mate zijn deze in lijn met gestelde doelen?

• Hoe is de ABG-organisatie ingericht en hoe wordt deze bestuurd en aangestuurd?

• In welke mate draagt het besturingsmodel bij aan resultaten op het terrein van strate-gie, beleid, uitvoering en bedrijfsvoering?

• Hoe ervaren belanghouders de (ontwikke-ling van) besturing en aansturing van de ABG-organisatie?

• Hoe heeft de besturing en aansturing tot nu toe bijgedragen aan het bereiken van oorspronkelijke doelen? Wat zijn sterke punten, wat zijn ontwikkelpunten?

• Hoe ervaren belanghouders het ambte-lijk-bestuurlijke samenspel in de besturing en aansturing van de ABG-organisatie?

Verdeelsleutel • Hoe is de huidige verdeelsleutel opgebouwd?

• Zijn er wijzigingen in de verdeelsleu-tel gekomen sinds de start van de ABG-organisatie?

• In welke mate weerspiegelt de verdeels-leutel de relatie tussen input en resultaten voor de drie gemeenten?

• Hoe wordt de huidige verdeelsleutel beleefd bij belanghouders?

• Wat zijn eventuele noodzakelijke door-ontwikkelwensen ten aanzien van de verdeelsleutel?

Bijlagen B9B 8

Hoofdstuk 2

2.1 Overzicht verbonden partijen

Verbonden partijen ABG organisatie2):

• Shared Service Centrum Equalit – Oosterhout. Bijdrage gebaseerd op

afgenomen diensten. Geraamde bijdrage 2018: € 2.008.000

• Inkoopbureau West-Brabant - Etten-Leur. Geraamde bijdrage 2018: € 125.400

Verbonden partijen gemeenten Alphen-Chaam, Baarle-Nassau en Gilze en Rijen3).

Verbonden partijen o.b.v. begrotingen 2018

Taken Baarle Nassau

Alphen-Chaam

Gilze en Rijen

ABG-organisatie – Alphen Behartiging van de sturing en beheersing van ondersteunende processen en uitvoeringstaken van de deelnemende gemeenten

Ja Ja Ja

Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant – Tilburg

Samenwerking op het terrein van openbare veiligheid Ja Ja Ja

Omgevingsdienst Midden- en West Brabant – Tilburg

Samenwerking op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving.

Ja Ja Ja

Regionale Ambulancevoorziening Brabant Midden-West-Noord - ’s-Hertogenbosch

Samenwerking op het gebied van ambulancevervoer Ja Ja Ja

GGD West-Brabant – Breda Leveren van een bijdrage aan de openbare gezondheidszorg Ja Ja Nee

GGD Hart voor Brabant - ’s-Hertogenbosch

Leveren van een bijdrage aan de openbare gezondheidszorg Nee Nee Ja

Regionaal Bureau Leerplicht West-Brabant – Breda

Uitvoeren taken op het gebied van de leerplicht Ja Ja Nee

Nazorg gesloten stortplaatsen Bavel-Dorst en Zevenbergen – Breda

Waarborgen doelmatige aanwending geldenbestemd voor nazorg

Ja Ja Nee

Gemeenschappelijke Regeling Regio West-Brabant (het West-Brabanthuis) - Etten-Leur

Behartigen van belangen deelnemende gemeenten voor opstelling, vaststelling en uitvoering van de strategische agenda en -visie voor West-Brabant.

Ja Ja Nee

Grensoverschrijdend Openbaar Lichaam Academie voor Muziek en Woord De Noorderkempen - Baarle-Hertog

Het verzorgen van deeltijd kunstonderwijs in muziek en woord en in andere vormen van kunstbeoefening, en het bevorderen van culturele activiteiten.

Ja Nee Nee

Gemeenschappelijke Regeling Belgisch-Nederlands Grensoverleg – Turnhout

Werkgroepen, adviezen, onderzoek, voorlichting en samenwerkingsvoorstellen.

Ja Nee Nee

Brabant Water - ’s-Hertogenbosch Zorgdragen voor de openbare watervoorziening. Ja Ja Ja

Intergas Holding – Oosterhout Zorgdragen voor de goede afwikkeling van de verkoop van Intergas.

Ja Ja Nee

Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) - Den Haag

Bank van en voor overheden en instellingen voor maatschappelijk belang.BNG is een betrouwbare eigentijdse bank die met gespecialiseerde dienstverlening bijdraagt aan het zo laag mogelijk houden van kosten van maatschappelijke voorzieningen.

Ja Nee Ja

Rewin West-Brabant – Breda Stimuleren vestiging van bedrijven in West-Brabant Ja Ja Nee

Diamantgroep – Tilburg Uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening Nee Ja Ja

Regio Hart van Brabant – Tilburg Samenwerking deelnemende gemeenten Nee Nee Ja

Gate 2 – Tilburg Stimuleren luchtvaart gerelateerde bedrijvigheid Nee Nee Ja

Midden-Brabant Poort – Gilze Ontwikkeling van bedrijventerrein Midden-Brabant Poort in Gilze

Nee Nee Ja

Stichting Deelnemingen gemeente Gilze en Rijen – Rijen

Zeggenschap in Beheer BV Midden-Brabant Poort Nee Nee Ja

2) Bron: ABG-begroting 2018.3) Bron: gemeentebegrotingen 2018.

Bijlagen Kosten, Kwaliteit en

Kwetsbaarheid


2.2 Gerealiseerde harmonisaties en kansen voor verdere harmonisering

In ABG-begrotingen en jaarverslagen is het volgende genoemd over het harmoniseren van processen.

Begroting en jaarrekening ABG 2016 Begroting en jaarrekening ABG 2017 Begroting 2018

• Voorgenomen activiteiten: - Implementatie van geharmoniseerde

werkprocessen. - Verder harmonisatie van werkprocessen

volgens het LEAN principe.• Gerealiseerde activiteiten:

- Op veel onderdelen in de organisatie zijn de werkprocessen van de drie gemeenten geharmoniseerd. Dit heeft langer geduurd dan was voorzien.

- We hebben bij enkele werkprocessen de principes van Lean toegepast.

• Voorgenomen activiteiten: - Verder inrichten van werkprocessen

volgens het LEAN principe. - Invoeren van het zaakgericht werken.

• Gerealiseerde activiteiten: - Op veel onderdelen in de organisatie zijn

de werkprocessen van de drie gemeenten geharmoniseerd. We hebben bij enkele werkprocessen de principes van Lean toegepast.

- De uitrol van het zaaksysteem is in 2017 traag verlopen.

• Voorgenomen activiteiten: - Inrichten van de werkprocessen in

Green Valley, uitfaseren Corsa.

Geënquêteerde medewerkers van alle domeinen die in het kader van de evaluatie geïnterviewd4) zijn,

geven in de enquête de volgende efficiencyopbrengsten uit de periode 2016 - 2018 aan:

Domein Klant Domein Sociaal Domein Fysiek

• Eén centraal belcluster voor ABG.• KCC kan eerste vragen van buiten de orga-

nisatie opvangen en zo nodig door leiden.• Minder personeel aan de balies in de klei-

nere gemeenten.

• ABG meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling.

• Specifieke casus jeugdhulp ABG.• Ontwikkelingen rondom vrijwillige inzet

(vrijwilligers, mantelzorgers).• Ontwikkelingen rondom laagdrempelige

voorzieningen.• Beoordeling subsidieaanvragen.

• Gezamenlijke basis voor de duurzaamheidsvisie.

• Gezamenlijke bodemkwaliteitskaart.• Gezamenlijk optrekken in de weg naar

de omgevingswet.• Een aantal bestekken gemaakt voor

de drie gemeenten samen.• Eén format voor drie gemeenten bij

handhaving uitvoeringsprogramma.• Clusteren actiedagen veiligheid.

Domein ondersteuning

• Gezamenlijke commissie bezwaarschriften. • Mandaatregister.• AVG, bepaalde zaken kunnen nu in één keer

voor de drie gemeenten tegelijk behandeld worden.

• Postintake.• Verscheidende systemen zijn

geüniformeerd.• Een ICT infrastructuur die we afzonderlijk

wellicht niet hadden kunnen bereiken.

• Inzicht in digitale agenda’s van iedereen (behalve de colleges) vergemakkelijkt agenda beheer en het reserveren van vergader ruimten, vervoermiddelen e.a. tools.

• Gegevensmanagement en inzet BI als sturingsmechanisme.

• Centraliseren gegevensbeheer.• Gebruik van e-formulieren.• Eenmalig inwinnen meervoudig gebruik van

gegevens en softwarecomponenten.

4) Aan alle medewerkers die zijn gesproken in het kader van dit onderzoek is de mogelijkheid gegeven een enquête in te vullen. 24 medewerkers hebben dit gedaan.

2.3 Kansen voor verdere efficiencywinst

De belangrijkste terreinen waarop volgens geënquêteerde medewerkers in de komende jaren

nog efficiencywinst kan worden gerealiseerd zijn de volgende:

Domein Klant Domein Sociaal Domein Fysiek Domein Ondersteuning

• Eén Centraal KCC met dienst-verlening in de kernen binnen compactere uren.

• Digitaliseren door meer e-for-mulieren en e-factureren.

• Inzet robotisering. • Implementeren PDC voor

hergebruik generieke teksten op website.

• Nog meer digitalisering van producten.

• Het creëren van één jeugd-hulp regio.

• Preventief veld versterken.• Terugvordering en verhaal

(Participatiewet) en beëindi-gingsonder-zoeken voor alle drie de gemeenten onder-brengen bij de gemeente Tilburg (nu doen we dit voor twee partijen op verschillende manieren).

• Gezamenlijk handboek openbare ruimte.

• Volledige uniformering van de P&C producten. • Vereenvoudiging van de

kostenverdeelsystematiek.• Gezamenlijke huisvesting (t.b.v. reistijd en

gebouwkosten).• Reistijden verminderen5).• Raamcontracten.• Generieke toepassingen ICT Digitalisering

Robotisering.• Niet te veel/te vaak/te snel systemen en werk-

wijzen veranderen, eerst goed onderzoeken. Iedere wijziging kost tijd, geld en energie.

• Verder digitaliseren van processen met de bestaande systemen. (e-HRM)

• Het ongelijke aanbestedingsbeleid gelijk trekken.

Overkoepelende zaken • Samenwerking van alle drie de gemeenten in één regionaal verband.• Herindelen.• Scherpere prioritering en afbakening van werk.• Verder harmoniseren van werkprocessen.• Verder digitaliseren van dossiers.• Versterken van de samenwerking tussen domeinen en clusters (met de klant centraal).• Besluitvorming efficiënter organiseren.

5) De reistijd wordt niet geregistreerd door ABG-organisatie. Een inschatting van een van de gesprekspartners uit domein Ondersteuning is dat jaarlijks 4 fte aan reistijd wordt besteed.


2.4 Kwaliteitsdoelen en indicatoren

Het oorspronkelijk gestelde kwaliteitsdoel is in verschillende ABG-documenten uitgewerkt in

subdoelen en indicatoren. Deze zijn hieronder opgenomen. Uit de documenten is op te maken

dat doelen en indicatoren in 2016 zijn bedacht en in 2017 zijn aangevuld.

Doelen en indicatoren kwaliteit

Interne klanten (colleges en raden)6)

• P&C cyclus op orde; de producten worden volgens planning aangeleverd en met bestuurders voorbereid.• Collegeadviezen en raadsvoorstellen worden op tijd aangeleverd (tenzij i.o.m. portefeuillehouder en

gemeentesecretaris anders wordt besloten), en zijn kwalitatief in orde: - Gebruik van de juiste sjablonen. - Correct invullen van de aangegeven kopjes. - Geen taal- of rekenfouten. - Op de juiste wijze opgeslagen in Corsa.

• Collegeleden worden proactief geïnformeerd over de voortgang van hun bestuurlijke opdrachten.• De ondersteuning van het bestuur in de regio verloopt gecoördineerd.• De bestuurlijke contacten tussen Baarle-Nassau en Baarle-Hertog worden professioneel ondersteund.• Uitgaande brieven altijd met het logo van de juiste gemeente. • Per klant één aanspreekpunt.

Resultaat en inspanningsafspraken tussen Bestuur ABG en DT7) Een selectie van te behalen resultaatafspraken ten aanzien van ‘kwaliteit’:• Tevredenheid bestuurders ABG en colleges (mondeling in evaluatiegesprekken, als onderdeel van een bestuursvergadering).• Opstellen, bewaken en controleren van de bestuurlijke planning conform collegeprogramma.• 80% conform planning gerealiseerd en afwijkingen bijtijds bespreekbaar maken.• Raadsvragen binnen 30 dagen beantwoord.• Integrale verantwoordelijkheid voor de P&C Cyclus (kwaliteit van inhoud, tijdigheid en budgetsturing).• Doorvoeren volledig (99%) digitaal (papierploos) werken op 1-1-2019.• Realiseren zaakgericht werken (per 1-1-2019 Corsa niet meer nodig).• Plan-do-check-act cyclus wordt afgemaakt. Groei naar intelligente, snel lerende en wendbare organisatie. • Minimaal resultaatgesprek met alle domeinmanagers in 2018.

Ontwikkeling ABG-organisatie8) Starten met het vormgeven en faciliteren van de gewenste cultuur:• Faciliteren medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling.• Verantwoordelijkheden voor de uitvoering bij de medewerkers leggen.Ontwikkelen van samenhang in het management:• Opzetten van een Management ontwikkeltraject.Personeelsbeleid gericht op onder andere talent, ambities en ondernemerschap:• Verder vormgeven aan het personeelsbeleid.Harmonisatie van werkprocessen9):• Implementatie van geharmoniseerde werkprocessen.• Verder harmonisatie van werkprocessen volgens het LEAN principe.Implementatie informatiebeleidsplan:• Projecten vanuit het informatiebeleidsplan invoeren.Monitoren kwaliteit bestuursondersteuning.

6) De ABG-organisatie op orde 16 int14217.7) Afspraken bestuursvergadering 14 december 2017.8) ABG-begroting 2016 en oorsprong in ‘Samen sterker, visie op ABG-organisatie (7 januari 2016).9) Deze doelen zouden overigens ook goed aan de thema’s ‘kwetsbaarheid’ en ‘kosten’ gekoppeld kunnen worden.

2.5 Realisatie van kwaliteitsdoelen en -indicatoren

Interne klanten (colleges en raden)Hieronder is op basis van een tussenevaluaties in 201710) de voortgang ten aanzien van kwaliteitsdoelen opgenomen. Hierin valt op

dat de klantbeleving niet door college- en raadsleden zelf is ingevuld, maar benoemd is door gemeentesecretarissen.

Doelen en indicatoren Tussenevaluatie 2017

P&C cyclus op orde; de producten worden volgens planning aangeleverd en met bestuurders voorbereid.

‘We leveren de producten op tijd. Het overleg met bestuurders kan nog beter’.

Collegeadviezen en raadsvoorstellen worden op tijd aangeleverd (tenzij i.o.m. portefeuillehouder en gemeentesecretaris anders wordt besloten), en zijn kwalitatief in orde.

Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Verbetering is mogelijk, maar er is duidelijk routine in de procesgang gekomen.

Secretaris wordt geraadpleegd als stukken te laat aangeleverd worden’.• BN: ‘Het merendeel van de stukken wordt tijdig aangeleverd. Bij afwijkingen is er altijd

contact met portefeuillehouder of secretaris’.• GR: ‘In GR wordt hier bijna altijd aan voldaan’.

Gebruik van de juiste sjablonen. Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Voldoende/goed’.• BN: ‘idem’.• GR: ‘In GR wordt hier aan voldaan’.

Correct invullen van de aangegeven kopjes.

Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Voldoende/goed’.• BN: ‘De voorstellen zijn nog niet altijd zelfdragend. Er is wel verbetering zichtbaar’.• GR: ‘In GR aandacht voor het altijd invullen van de paragraaf financiële consequenties’.

Geen taal- of rekenfouten. Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Over het algemeen voldoende/goed.• BN: ‘Idem’.• GR: ‘In GR is dit de afgelopen periode niet aan de orde geweest in het college’.

Op de juiste wijze opgeslagen in Corsa. Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Sinds de afgelopen maand goed’.• BN: ‘Gaat meestal goed, maar blijft een aandachtspunt’.• GR: ‘Dit vraagt in GR nog aandacht, soms staat er een verkeerde bijlage in Notubox.

Dit wordt vanuit BN ook herkend’.

Collegeleden worden proactief geïnformeerd over de voortgang van hun bestuurlijke opdrachten.

Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Bestuurlijke kalender is behulpzaam en wordt actueel gehouden;

Poho biedt voldoende mogelijkheden’.• BN: ‘We maken actief gebruik van een bestuurlijke termijnkalender die net als het over-

zicht de toezeggingen aan de raad in poho’s wordt besproken met de domeinmanagers’.• GR: ‘Dit gebeurt in GR onder verantwoordelijkheid van de domeinmanagers, met als

leidraad de actielijst van de commissies. In het college is dit geen onderwerp van gesprek. Er wordt wel af en toe gesproken over incidenten in de uitvoering/dienstverlening’.

De ondersteuning van het bestuur in de regio verloopt gecoördineerd.

Beeld van gemeentesecretarissen:• AC: ‘Tevredenheid over rol bestuursadviseur’.• BN: ‘Zeer tevreden over de rol van de bestuursadviseur’.• GR: ‘Ondersteuning voor GR in Hart van Brabant loopt via de bestuursadviseur,

dit verloopt goed’.

De bestuurlijke contacten tussen Baarle-Nassau en Baarle-Hertog worden professioneel ondersteund.

‘Baarle-Nassau zeer tevreden over de rol van de euroambtenaar’.

Uitgaande brieven altijd met het logo van de juiste gemeente.

‘Alle sjablonen voor de drie gemeenten en ABG zijn op orde, juist gebruik wordt gemonitord op basis van steekproef’.

Per klant één aanspreekpunt. ‘In het sociale domein en voor lang lopende dossiers is dit het geval. Voor kortlopende zaken is dit nog niet ingevoerd’.

10) In de ABG-tussenevaluatie uit 2016 is de voortgang op gestelde doelen en indicatoren niet opgenomen.


Resultaat en inspanningsafspraken tussen Bestuur ABG en DTHieronder is op basis van een ABG-memo van ABG-directie aan ABG-bestuur (19 september 2018) de

voortgang ten aanzien van resultaatafspraken opgenomen11).

Resultaatafspraken 2017 Evaluatie 2018

Tevredenheid bestuurders ABG en colleges (mondeling in evaluatiegesprekken, als onderdeel van een bestuursvergadering).

‘De tevredenheid van de bestuurders wordt niet apart gemeten, maar nemen we mee in de evaluatie van de ABG-organisatie’.

Opstellen, bewaken en controleren van de bestuurlijke planning conform collegeprogramma.

‘De bestuurlijke planning van de drie gemeenten wordt vrijwel geheel gerealiseerd. Wel is er behoefte aan strakkere regie vanuit de domeinen op het actueel houden van de planning’.

80% conform planning gerealiseerd en afwijkingen bijtijds bespreekbaar maken.

‘We weten niet of we hieraan voldoen, omdat we geen methodiek hebben om dit te meten’.

Raadsvragen binnen 30 dagen beantwoord. ‘Op enkele uitzonderingen na wordt hieraan voldaan’.

Integrale verantwoordelijkheid voor de P&C Cyclus (kwaliteit van inhoud, tijdigheid en budgetsturing).

‘Er zijn stappen gezet in de planning van de P&C cyclus.We komen steeds meer in control.Met de nieuwe controller zijn afspraken gemaakt om de control-functie breder te maken dan financial control’.

Doorvoeren volledig (99%) digitaal (papierploos) werken op 1-1-2019.

‘Aan de technische voorwaarden om papierloos te werken is vrijwel voldaan’.

Realiseren zaakgericht werken (per 1-1-2019 Corsa niet meer nodig).

‘De invoering van Green Valley als vervanger voor Corsa ligt op schema’.

Plan do check act cyclus wordt afgemaakt. Groei naar intelligente, snel lerende en wendbare organisatie.

‘Directie en MT hebben de afgelopen periode bewust gericht op het afmaken van zaken en het leren hiervan in plaats van het starten van nieuwe projecten’.

Minimaal resultaatgesprek met alle domeinmanagers in 2018. ‘Aan het begin van het jaar zijn resultaatgesprekken gevoerd en resultaatafspraken gemaakt. In het vierde kwartaal volgt een evaluatiegesprek met de domeinmanagers’.

Ontwikkeling ABG-organisatie Hieronder is op basis van ABG-begrotingen en -jaarrekeningen de ABG-ontwikkeling opgenomen aan de

hand van vier thema’s die randvoorwaardelijk zijn om kwaliteit te kunnen ontwikkelen.

Starten met het vormgeven en faciliteren van de gewenste cultuur

Voorgenomen activiteiten (begroting ABG 2016)

Gerealiseerde activiteiten (jaarrekening ABG 2016)



Begrote activiteiten (begroting ABG 2018)

Faciliteren medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling.

In (veel) individuele situa-ties hebben we hier moge-lijkheden voor gecreëerd. Dit is nog geen structureel onderdeel van het P&O beleid.

Faciliteren medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling.

In (veel) individuele situa-ties hebben we hier moge-lijkheden voor gecreëerd. Dit is nog geen structureel onderdeel van het P&O beleid.

Faciliteren medewer-kers in hun persoonlijke ontwikkeling.

Verantwoordelijkheden voor de uitvoering bij de medewerkers leggen.

Ook hiervoor geldt dat veel medewerkers ruimte hebben gekregen om de eigen verantwoordelijkheid vorm te geven, maar dit is nog niet in de hele organi-satie gemeengoed.


Ook hiervoor geldt dat veel medewerkers ruimte hebben gekregen om de eigen verantwoordelijkheid vorm te geven, maar dat dit nog niet in de hele organi-satie gemeengoed is.


11) De directie heeft voor 2019 een andere vorm voor ogen, een verbetering van het huidige format, meer gericht op individuele afspraken met medewerkers en afspraken met teams, gericht op inhoud, (werk)proces en ontwikkeling.

Ontwikkelen van samenhang in het management






Opzetten van een Management-ontwikkeltraject.

Vanwege de vacatures in het management hebben we besloten het Management-ontwikkelings traject door te schuiven naar 2017.

Afronden van het Management-ontwikkeltraject.

In 2017 hebben we een aantal bijeenkomsten gehad in het kader van het Managementontwikkelings traject. Dit traject loopt de komende jaren door.

Onderhouden waarden uit het ontwikkeltraject voor het management.

Personeelsbeleid gericht op onder andere talent, ambities en ondernemerschap.






Verder vorm-geven aan het personeelsbeleid.

Op het gebied van het perso-neelsbeleid heeft het accent gelegen op de formele kant. Het bestuur heeft veel regelingen die in een organisatie van belang zijn, vastgesteld. Daarnaast hebben we veel tijd besteed aan het invullen van vacatures. Het vormgeven van het perso-neelsbeleid zoals bedoeld in de doelstelling hebben we nog niet kunnen realiseren.

Verder in praktijk brengen van het personeelsbeleid.

Het personeelsbeleid, dat wij voor ogen hebben:Stimuleert de ontwikkeling en inzet van medewerkers op basis van hun talenten en ambities.Stimuleert flexibiliteit en het oplossend vermogen.Is vooral gericht op maatwerk waarbij het principe gelijk-waardig maar niet gelijk wordt gehanteerd.Geeft binnen heldere kaders veel ruimte en verantwoor-delijkheid aan medewer-kers en gaat uit van zo veel mogelijk eigenaarschap bij de medewerker.Gaat uit van vertrouwen, maar is streng en consequent bij schending van vertrouwen (High trust, low tolerance). In 2017 is hier in de praktijk vorm aan gegeven. Door vacatures hebben we dit nog onvol-doende structureel opgepakt.

Verder in praktijk brengen van het personeelsbeleid.

Monitoren kwaliteit bestuursondersteuning






In 2016 niet begroot.

In 2016 niet begroot. Bespreken van de kwaliteit in één van de periodieke col-lege bijeenkomsten.

Het monitoren van de kwaliteit van de bestuursondersteuning heeft permanente aandacht van het management en de directie. Dit komt ter sprake in de raads (-commissie) vergade-ringen, de colleges en de por-tefeuillehouders-overleggen. Naast deze monitoring komt het periodiek aan de orde in de colleges en het bestuur

B 16

Hoofdstuk 3

3.1 Kaderdocumenten dienstverlening

3.1.1 Bestuurlijk statement colleges Alphen-Chaam, Baarle-Nassau, Gilze en Rijen (2013)

“Door op te schalen naar een hoger organisatorisch niveau, kunnen we de efficiencywinst op een (per saldo) compactere beleids- en ondersteuningsorganisatie inzetten om in de afzonderlijke kernen vitale dienstverleningstaken uit te voeren.

Dat doen we onder meer in de multifunctionele centra in de kernen, die we daarmee extra steun in de exploitatie bieden. Dezelfde tech-nologische ontwikkeling die het mogelijk maakt productie, administratie en dienstverlening op een hoger schaalniveau efficiënt te beheren en aan te sturen, kan ook in dienst gesteld worden van het dichter bij de burger organiseren van de dienstverlening”.

Hoe ziet onze foto er in 2018 uit?:1. Een opschaling van de ambtelijke organisatie is de leefbaarheid in de kernen ten goede gekomen.2. Een sterkere, efficiëntere organisatie, gebaseerd op een doordachte sturingsfilosofie, die in staat is optimaal

voor drie colleges te werken met een krachtig en beter partnerschap met de gemeenschappen.3. In 2018 hebben wij gezorgd voor harmonisering van het beleid. Dat betekent een gezamenlijke

formulering van een scherpe en krachtige strategie, gevolgd door compacte beleidsdocumenten die de medewerkers heldere en eenduidige kaders bieden waarbinnen ze kunnen opereren.

4. De strategie, de beleidskaders en alle projecten die gevolgen hebben voor leefbaarheid en welzijn in de kernen worden ontwikkeld met behulp van burgers, bedrijven en instellingen. We gaan (nóg) meer naar buiten, denken van buiten naar binnen, kijken door de ogen en luisteren met de oren van de burgers.

5. We zijn betrouwbaar, open en kostenbewust. We werken integraal, met elkaar, met andere overheden, met burgers en met bedrijven en andere maatschappelijke partners.

6. Voor de enclavesituatie en de grensoverschrijdende samenwerking is er een bestuurlijke en ambtelijke structuur gerealiseerd waarbij de benodigde samenwerking op alle niveaus is geborgd.

Bijlagen Dienstverlening


3.1.2 Visie op dienstverleningDe Visie op dienstverlening uit 2014 is opgenomen in het document ‘Visie op de organisatie’, een voor de ABG-organisatie leidend

document in de aansturing en ontwikkeling van de organisatie sinds de start van de samenwerking.

We excelleren in klein zijn en wel op een moderne, duurzame manier. We onderhouden betekenisvol contact met de klant, waarbij we doelgerichte technologie inzetten. De relatie is op basis van vertrouwen, waarbij we uitgaan van eigen kracht.

Klein zijn: wij behouden de kwaliteiten die kenmerkend zijn voor kleine gemeenten. Dit betekent dat we uitgaan van de menselijke maat waarbij persoonlijk contact met onze inwoners, bedrijven en instel-lingen belangrijk is. Waar mogelijk wordt rekening gehouden met de -individuele- wensen van de klant. Wij letten hierbij ook op de afzonder-lijke kernen van onze gemeenten.

Kleinschalig: persoonlijk contact, klant is geen nummer, maatwerk waar nodig.Kerngericht: dienstverlening gericht op elke dorpskern.

Modern en duurzaam: wij willen koploper zijn op innovatieve dienst-verlening. Wij leveren onze diensten niet locatiegebonden en zijn aan-wezig op alle hedendaagse kanalen. Wij streven naar maximale digitale dienstverlening, goed voor het milieu, 24/7 beschikbaar en betaalbaar.

Innovatief: koploper op moderne, digitale dienstverlening (maar bestaande kanalen blijven behouden).12)

Groen: onderscheidend door het groene, duurzame karakter, kiezen wij oplossingen die daarbij passen.

Betekenisvol contact: wij investeren in een goede relatie, een per-soonlijke benadering staat voorop. Ons gedrag is er op gericht mensen snel, vriendelijk en goed te helpen. Wij zoeken binnen de grenzen van wetgeving inventieve oplossingen. Wij schrappen overbodige regels en heffen onnodige indieningsvereisten op. Standaardisatie waar mogelijk, maatwerk waar nodig13). Wij nemen de ruimte om oplossingsgericht te werken en staan hier voor. Wij leveren op basis van vraag.

Persoonlijk: klant is een persoon en geen nummer.Relatie: investeren in een goede relatie.Maatwerk: op maat waar moet (locatie en oplossing) en standaard waar kan.Vraaggericht: niet zenden, maar op basis van vraag leveren.Denken in mogelijkheden: meedenken in oplossingen om de wens van de klant te realiseren.Snel: korte wachttijden, direct goed, geen onnodige vragen, korte afhandelingstermijnen.Dereguleren: minimale regeldruk.

Vertrouwen: wij zijn een betrouwbare partner. Wij praten en schrijven in duidelijke taal en scheppen een realistisch beeld van de moge-lijkheden voor de klant. Wij zijn transparant en werken op basis van vertrouwen.

Duidelijk: in taal en toelichting.Realistisch: goede verwachtingen geven.

Eigen kracht: we hebben te maken met zelfbewuste, betrokken klan-ten. Zelfbewust omdat ze zelf in staat zijn informatie en diensten te vinden. Wij moeten deze informatie en diensten eenvoudig toegankelijk maken. Betrokken omdat zij bereid én in staat zijn om zelf initiatief te nemen. Wij gaan uit van eigen kracht en ondersteunen initiatieven en bevorderen het zelf in actie komen van onze klanten.

Faciliteiten: ondersteunen van initiatieven.Stimuleren: bevorderen van zelf actie ondernemen.Participeren: samenwerken aan een oplossing.

12) O.a.: Vastgestelde reactietermijnen/feedback indien beantwoording langer duurt/tevredenheidscheck middels smileys na contact (vb. Telefoon: binnen 25 seconden opnemen na keuzemenu, max. 1x doorverbinden, terugbelnotitie? Binnen 2 dagen. reactie, tevredenheidscheck bij einde gesprek. Mail: ontvangstbevestiging zelfde dag, beantwoording binnen 2 werkdagen, tevredenheidscheck door smileys onderaan mail).

13) Eenduidige en meerjarige afspraken over output en kosten voor standaard werkprocessen en producten (95%), flexibele schil voor maatwerk (5%).

3.1.3 Kwaliteitshandvest en KCC-servicenormenIn een kwaliteitshandvest (2015) en hierop gebaseerde KCC-servicenormen is ter voorbereiding op de start van de ABG-organisatie

opgenomen op welke wijze het dienstverleningsdoel in de drie gemeenten bereikt kan worden en welke contactkanalen gelden. Met

‘interne servicenormen’ zijn de onderstaande normen en indicatoren uitgewerkt.

Kanaal Normen en indicatoren

Balies • Bereikbaarheid: binnen de openingstijden kunnen klanten terecht aan de balie als ze een afspraak hebben (100%).

• Afspraak maken: binnen drie werkdagen heeft een klant een afspraak met een baliemedewerker (95%).• Klanttevredenheid: op de zuil in de hal kan de klant zijn/haar tevredenheid aangeven (100%).

Receptie • Bereikbaarheid: binnen de openingstijden kunnen klanten terecht aan de receptie (100%).• Klanttevredenheid: op de zuil in de hal kan de klant zijn/haar tevredenheid aangeven (100%).

Telefoon • Bereikbaarheid: binnen de openingstijden kunnen klanten bellen naar de gemeentelijke organisatie en neemt een KCC-medewerker het telefoontje op (100%).

• Snelheid van opname: binnen 25 seconden neemt een medewerker het telefoontje van de klant op (95%).• Doorverbinden:

- Als de KCC-medewerker moet doorverbinden, dan gebeurt dit maar één keer (95%). - Als de KCC-medewerker moet doorverbinden, dan doet hij dit warm onder vermelding van de klantnaam,

klantvraag en reden van doorverbinding (95%). - Als een medewerker met wie wordt doorverbonden niet opneemt, dan neemt dezelfde KCC-medewerker

binnen 25 seconden het telefoontje weer over en maakt een terugbelnotitie (95%).• Terugbelnotities:

- De KCC-medewerker stuurt de terugbelnotitie naar de juiste afdeling en/of persoon (95%). - De medewerker van de vakafdeling belt de klant binnen twee werkdagen terug (95%).

• Klanttevredenheid: de klant krijgt aan het eind van het gesprek de mogelijkheid om aan te geven of de vraag of het verzoek naar tevredenheid is afgehandeld (100%).

E-mail • Bereikbaarheid: de klant kan 24 uur per dag, 7 dagen per week een mail naar de gemeente sturen (100%).• Ontvangstbevestiging: wanneer een klant een mail naar het algemene mailadres van de gemeente

stuurt, wordt er per mail automatisch een ontvangstbevestiging gestuurd (100%).• Afhandeling:

- Binnen twee werkdagen beantwoordt een medewerker van het KCC de vraag of het verzoek van de klant (80%).

- Als de KCC-medewerker de vraag niet kan beantwoorden, dan beantwoordt een medewerker van de vakafdeling de vraag of het verzoek van de klant binnen twee werkdagen.

• Doorsturen: als de KCC-medewerker de vraag niet kan beantwoorden, dan stuurt deze medewerker de e-mail van de klant door naar de juiste afdeling en/of persoon (95%).

• Klanttevredenheid: de klant kan via smileys aangeven of de dienstverlening goed, matig of slecht was en kan dit toelichten (100%).

Websites • Bereikbaarheid: de klant kan 24 uur per dag, 7 dagen per week terecht op de website (100%).• Ontvangstbevestiging: wanneer een klant een formulier invult of een afspraak

maakt, wordt er automatisch een ontvangstbevestiging gestuurd (100%).• Afhandeling:

- Een KCC-medewerker neemt het verzoek van de klant binnen één werkdag in behandeling (95%). - Een KCC-medewerker handelt het verzoek binnen vijf werkdagen af en koppelt het terug naar de klant.

Producten met een langere afhandeltijd worden geleverd conform de op internet vermelde doorlooptijd (95%).• Doorsturen: wanneer de KCC-medewerker het verzoek van de klant niet kan afhandelen,

stuurt hij/zij het verzoek door naar de juiste afdeling en/of persoon (95%).• Klanttevredenheid: de klant kan via smileys aangeven of de dienstverlening

goed, matig of slecht was en kan dit toelichten (100%).

Post • Afhandeling: een KCC-medewerker beantwoordt de brief van de klant binnen twee werkdagen (95%).• Ontvangstbevestiging: als de KCC-medewerker de brief niet binnen twee werkdagen

kan beantwoorden, stuurt de medewerker van de vakafdeling die het stuk in behandeling neemt een ontvangstbevestiging met een termijn van afhandeling (95%).

• Klanttevredenheid: de klant kan, via smileys op een postkaart die wordt meegestuurd, aangeven of de dienstverlening goed, matig of slecht was en kan dit toelichten (100%).

Social media Facebook, Twitter en WhatsApp

• Bereikbaarheid: de klant kan 24 uur per dag, 7 dagen per week een bericht sturen via social media (100%).• Afhandeling:

- De KCC-medewerker reageert binnen één werkdag op het bericht van de klant (95%). - Wanneer de KCC-medewerker de vraag niet inhoudelijk kan beantwoorden, stuurt hij/

zij altijd een ontvangstbevestiging met een termijn van afhandeling (100%).• Klanttevredenheid: de KCC-medewerker vraagt de klant aan het eind van het contact om

aan te geven of de vraag of het verzoek naar tevredenheid is afgehandeld (100%).


3.2 Voortgangsinformatie dienstverlening

Hieronder is per gemeente het programma dienstverlening (Burgerzaken) uit het

jaarverslag van 2016 en 2017 en de begroting van 2018 opgenomen.

3.2.1 Gemeente Gilze en Rijen

Jaarverslag 2016

Thema Activiteiten Resultaten

Dienstverlening op locatie en buiten kantoortijd.

Deelnemen aan pilot aan huis leveren van gemeentelijke producten.

De pilot is succesvol verlopen en wordt eind 2016 omgezet in een structurele landelijke faciliteit. We sluiten daarom aan bij de landelijke uitrol begin 2017.

Verder ontwikkelen digitale dienstverlening.

Toptakensite geïntroduceerd en verder doorontwikkeld.

De toptakenwebsite is geïntroduceerd en we werken eraan deze verder door te ontwikkelen.

Inspelen op nieuwe mediakanalen, pilot met WhatsApp.

De pilot is uitgevoerd en gebruik van WhatsApp is struc-tureel ingevoerd.

Evalueren en verbeteren van de afhandeling van klachten.

Klanttevredenheidsonderzoek naar afhandeling klachten en op basis van de uitkomst verande-ringen doorvoeren.

Het onderzoek is gestart, maar de resultaten en verbeter-punten zijn nog niet beschikbaar, realisatie is 1e kwartaal 2017.

Slagvaardig verbeteren van de dienstverlening.

Op alle kanalen (e-mail, internet, post, balie, telefoon) continu de klanttevredenheid meten en direct op de resultaten anticiperen.

We meten op kanalen e-mail, internet en balie continu. Vanaf eind 2016 monitoren we ook continu op wacht- en doorlooptijden van telefonie en blijven we periodiek meten op de telefonische bereikbaarheid. De meting op het postkanaal wordt opgestart.

De gemeente informeert de burger zo goed mogelijk.

Webcare inrichten bij KCC met als doel naast beantwoorden van vragen, zicht te krijgen op vragen en gevoelens onder inwoners.

Webcare is ingevoerd met softwarematige ondersteuning.

Jaarverslag 2017



Direct meten kwaliteit van dienstverlening op alle kanalen.

Continu meten op de kanalen balie, telefoon en internet is gerealiseerd. E-mail start in juni 2017 en post derde kwartaal 2017.

Verder doorontwikkelen digitale dienstverlening.

Starten met directe chat op de website. WhatsApp is gerealiseerd en wordt frequent gebruikt door de inwoners. Naar nu blijkt zijn de kosten voor live chatten via de website flink hoger dan verwacht. Aangezien er met WhatsApp een persoonlijk digitaal communicatiekanaal operationeel is, gaan we live chatten nog niet invoeren.

Alle gemeentelijke producten en diensten digitaal beschikbaar houden.

Alle producten zijn voor het aanvragen digitaal beschik-baar, maar om te komen tot realisatie is voor een aantal producten persoonlijk contact noodzakelijk. Echter door de ontwikkeling kunnen steeds meer producten volledig digitaal aangevraagd en afgehandeld worden.

Inspelen op nieuwe mediakanalen; Instagram, YouTube.

De accounts op deze platforms zijn geactiveerd. Er wordt nu, voorjaar 2017, gewerkt aan de strategische visie com-municatie. Hierin wordt ook de inzet van deze mediakana-len behandeld.


Aan huis leveren van gemeentelijke producten structureel borgen.

Voor 2018 zijn er middelen gereserveerd om dit struc-tureel tot uitvoering te brengen. Laatste kwartaal 2017 wordt gestart met de inrichting en eerste uitvoering.

Het houden van spreekuren in verzorgingstehuizen.

Op reguliere basis zijn er spreekuren in de verzorgingscentra.

De gemeente informeert de burger zo goed mogelijk.

Concerntraining duidelijk schrijven. Concerntraining duidelijk schrijven is gaande.

Inzetten van Webcare met als doel naast beantwoorden van vragen, zicht te krijgen op vragen en gevoelens onder inwoners.

Resultaat: Vanaf 2017 gebruiken we Webcare.

Begroting 2018


Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen: tijden locatieonafhankelijk, 24/7 diensten aanbieden.

In 2018 sluiten we aan bij MijnOverheid. Dit is de persoonlijke website van bur-gers voor overheidszaken. Via MijnOverheid kunnen zij berichten van de gemeente ontvangen en gegevens controleren. Er wordt gestart met het uitbreiden van de mogelijkheden voor de aanslagen WOZ. Voorbeelden zijn digitaal bezwaar maken en betalen.

Volgt in 2019.

Volledige uitrol van het zaaksysteem en zaakgericht werken in 2018. Hiermee wordt een integraal klantbeeld vastgelegd en is onder andere via berichtgeving door MijnOverheid op onderdelen digitaal (24/7) raadpleegbaar voor de burger. Voorbeeld hiervan is de status van de aanvraag van een vergunning en de aanvraag van een voorziening.

In 2018 zullen de webformulieren voor eenieder te gebruiken zijn binnen de Europese Unie.

In 2018 kan de gemeente e-facturen ontvangen en verwerken. Bedrijven hebben de mogelijkheid om elektronisch te factureren, door e-factureren wordt de factuur volledig automatisch verwerkt.

Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen: dichtbij de klant.

In 2018 gaat de dienstverlening in de kernen aangeboden worden. Startend met een pilot in 2018 is het de bedoeling om in 2019 in alle kernen de volledige dienstverle-ning aan te bieden. Een voorbeeld hiervan is het aanvragen van een reisdocument.

Thuisbezorgen reisdocumenten en rijbewijzen gaat in 2018 ingevoerd worden.


3.2.2 Gemeente Alphen-Chaam

Jaarverslag 2016


Voor dit product zijn geen prioriteiten geformuleerd in de begroting.

Jaarverslag 2017


Voor dit product zijn geen prioriteiten geformuleerd in de begroting.

Begroting 2018


Tijd- en locatieonafhankelijk, 24/7 diensten aanbieden.

In 2018 sluiten we aan bij MijnOverheid. Dit is de persoonlijke website van burgers voor overheidszaken. Via MijnOverheid kunnen zij berichten van de gemeente ontvangen en gegevens controleren. Er wordt gestart met het uitbreiden van de mogelijkheden voor de aanslagen WOZ. Voorbeelden zijn digitaal bezwaar maken en betalen.

Volgt in 2019.

Volledige uitrol van het zaaksysteem en zaakgericht werken in 2018. Hiermee wordt een integraal klantbeeld vastgelegd dat, onder andere via berichtgeving door MijnOverheid, op onderdelen digitaal (24/7) raadpleegbaar is voor de burger. Voorbeeld hiervan is de status van de aanvraag van een vergunning en de aanvraag van een voorziening.

In 2018 zullen de webformulieren voor eenieder te gebruiken zijn binnen de Europese Unie.


Dienstverlening dichtbij de klant.

In 2018 gaat de dienstverlening in de kernen aangeboden worden. Startend met een pilot in 2018 is het de bedoeling om in 2019 in alle kernen de volledige dienstverlening aan te bieden. Een voorbeeld hiervan is het aanvragen van een reisdocument.


3.2.3 Gemeente Baarle-Nassau

Jaarverslag 2016


Verbeteren van de dienstverlening aan burgers, instellingen en bedrijven.

We bezien de deelname aan een pilot over het op locatie leveren van producten.

De pilot werd eind 2016 succesvol afgerond. Begin 2017 volgt een landelijke uitrol van thuisbezorgen, hierbij sluiten wij aan.

Optimaliseren digitale dienstverlening.

Gezamenlijk optrekken met de andere ABG-gemeenten om de digitale dienstverlening richting de burgers te optimaliseren.

We hebben al veel processen op de (digitale) dienst-verlening samen opgepakt, denk bijvoorbeeld aan de gemeentelijke toptakenwebsite. Maar het is een continue activiteit die door de structuur van de ABG-organisatie geborgd is.

We geven uitvoering aan de landelijke richt-lijnen/eisen voor digitale dienstverlening.

Dit is een continu proces, wij sluiten aan bij deze ontwikkelingen.

We gaan door met de ontwikkeling van onze toptakensite.

Deze activiteit is gerealiseerd.

We maken gebruik van moderne sociale media: Facebook, Twitter en WhatsApp.

Deze ontwikkeling is gedeeltelijk gerealiseerd.

We meten constant, nadat het feitelijk contact tussen gemeente en burger heeft plaats-gevonden, de tevredenheid van de burger over de afhandeling van het contact.

Dit is al gerealiseerd op de kanalen balie en internet, deels op e-mail. Op de telefonie meten we continu op wacht- en doorlooptijden en periodiek op de tele-fonische bereikbaarheid. Het meten op het postkanaal wordt in 2017 gerealiseerd.

Jaarverslag 2017



Direct meten kwaliteit van dienstverlening op alle kanalen.

Continu meten op de kanalen balie, telefoon en inter-net is gerealiseerd, e-mail start derde kwartaal 2017, post vierde kwartaal 2017.

Verder doorontwikkelen digitale dienstverlening.

Starten met directe chat op de website. WhatsApp is gerealiseerd en wordt frequent gebruikt door de inwoners. Naar nu blijkt zijn de kosten voor live chatten via de website flink hoger dan verwacht. Aangezien er met WhatsApp een persoonlijk digitaal communicatiekanaal operationeel is, gaan we live chatten nog niet invoeren.


Aan huis leveren van gemeentelijke producten structureel borgen.

Invoering van leveren aan huis wordt vanaf 2018 ingevoerd.

Begroting 2018


Tijd- en locatieonafhankelijk, 24/7 diensten aanbieden.

In 2018 sluiten we aan bij MijnOverheid. Dit is de persoonlijke website van burgers voor overheidszaken. Via MijnOverheid kunnen zij berichten van de gemeente ontvangen en gegevens controleren. Er wordt gestart met het uitbreiden van de mogelijkheden voor de aanslagen WOZ. Voorbeelden zijn digitaal bezwaar maken en betalen.

Volgt in 2019.

Volledige uitrol van het zaaksysteem en zaakgericht werken in 2018. Hiermee wordt een integraal klantbeeld vastgelegd dat, onder andere via berichtgeving door MijnOverheid, op onderdelen digitaal (24/7) raadpleegbaar is voor de burger. Een voorbeeld hiervan is de status van de aanvraag van een vergunning of de aanvraag van een voorziening.

In 2018 zijn de webformulieren door eenieder te gebruiken binnen de Europese Unie.


Dienstverlening dichtbij de klant.

In 2018 gaat de dienstverlening in de kernen aangeboden worden. Startend met een pilot in 2018 is het de bedoeling om in 2019 in alle kernen de volledige dienstverlening aan te bieden. Een voorbeeld hiervan is het aanvragen van een reisdocument.



3.2.4 Programmabegrotingen en jaarverslagen van de drie gemeentenHieronder is een samenvatting van de jaren 2016 en 2017 en de prognose voor 2018 opgenomen,

gebaseerd op programmabegrotingen en jaarverslagen van de drie gemeenten.

Gerealiseerd in de periode 2016-2017 (op basis van gemeentelijke jaarverslagen)

• Er is door de drie gemeenten in 2016 deelgenomen aan een pilot ‘aan huis leveren’ (van rijbewijzen en reisdocumenten). In 2018 wordt het thuisbezorgen ingevoerd voor de drie gemeenten.

• Tevredenheidsmeting van e-mail, internet, balie en telefoon wordt voor gemeente Gilze en Rijen sinds 2016 continu gemeten, het postkanaal sinds 2017. Voor gemeente Baarle-Nassau geldt hetzelfde, met uitzondering van e-mail dat sinds 2017 wordt gemeten. Op basis van ontbrekende informatie in de jaarverslagen van Alphen-Chaam is dit niet na te gaan.

• Een concerntraining ‘duidelijk schrijven’ is georganiseerd voor ABG-medewerkers.• Klachtenafhandeling is voor gemeente Gilze en Rijen onderzocht in 2016/2017.• Aansluiting bij landelijke richtlijnen/eisen voor digitale dienstverlening (staat in de begroting van

Baarle-Nassau genoemd, maar geldt voor de drie gemeenten), zo blijkt uit gesprekken.• Website:

- Een toptakenwebsite is geïntroduceerd voor de drie websites. - Webcare is bij het KCC ingericht voor gemeente Gilze en Rijen (staat in de begroting van

Baarle-Nassau genoemd, maar geldt voor alle drie gemeenten, zo blijkt uit gesprekken). - Steeds meer producten en diensten komen digitaal beschikbaar voor de drie gemeenten

(hoeveel en welke producten dit zijn, is niet gedefinieerd).• Sociale media:

- WhatsApp is na een pilot in 2016 ingevoerd en toegankelijk voor de drie gemeenten. Een directe chat op de websites van de gemeenten met WhatsApp is onderzocht, maar omwille van kosten niet ingevoerd.

- Instagram en YouTube zijn geactiveerd in gemeente Gilze en Rijen, als onderdeel van een strategische communicatievisie.• Spreekuren in verzorgingshuizen gebeurt in gemeente Gilze en Rijen.

Beoogd te realiseren in 2018 (op basis van begroting)

In de begrotingen van de drie gemeenten 2018 staan onderstaande teksten opgenomen:• Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Tijd- en locatieonafhankelijk, 24/7 diensten aanbieden:

- In 2018 sluiten we aan bij MijnOverheid. Dit is de persoonlijke website van burgers voor overheidszaken. Via MijnOverheid kunnen zij berichten van de gemeente ontvangen en gegevens controleren. Er wordt gestart met het uitbreiden van de mogelijkheden voor de aanslagen WOZ. Voorbeelden zijn digitaal bezwaar maken en betalen.

- Volledige uitrol van het zaaksysteem en zaakgericht werken in 2018. Hiermee wordt een integraal klantbeeld vastgelegd en is onder andere via berichtgeving door MijnOverheid op onderdelen digitaal (24/7) raadpleegbaar voor de burger. Voorbeeld hiervan is de status van de aanvraag van een vergunning en de aanvraag van een voorziening.

- In 2018 worden de webformulieren voor eenieder te gebruiken binnen de Europese Unie. - In 2018 kan de gemeente e-facturen ontvangen en verwerken. Bedrijven hebben de mogelijkheid om elektronisch te factureren.

Door e-factureren wordt de factuur volledig automatisch verwerkt.• Dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen: dichtbij de klant:

- In 2018 gaat de dienstverlening in de kernen aangeboden worden. Startend met een pilot in 2018 is het de bedoeling om in 2019 in alle kernen de volledige dienstverlening aan te bieden14).

• Thuisbezorgen reisdocumenten en rijbewijzen gaat in 2018 ingevoerd worden.

14) In oktober 2017 is er tijdens de burgeravond in Galder uitvraag gedaan naar dienstverlening in de kern. Hierbij was de uitkomst dat men graag maatwerk in de kern wenst en zelfs tegen betaling. Om te verdiepen op de behoefte in de kern Galder heeft op 3 oktober het college van Alphen-Chaam de plannen van de proef besproken met de dorpsraad van Galder-Strijbeek. Voordat dit plan verder uitgewerkt wordt, vindt afstemming plaats met de dorpsraad over verdieping op de behoefte. En er gaat een werkbezoek plaatsvinden bij de gemeente Molenwaard; Molenwaard is koploper in dienstverlening op locatie. (Bron: memo ABG-bestuur ‘Dienstverlening nabij’ (pilot Galder), 1 november 2018.

3.2.5 ABG-jaarverslagen en begrotingen

2016 2017

Voorgenomen activiteiten (bron: begroting ABG 2016)

Gerealiseerde activiteiten (bron: jaarrekening ABG 2016)

Voorgenomen activiteiten (bron: begroting ABG 2017)

Gerealiseerde activiteiten (bron: jaar-rekening ABG 2017)

Verdere uitwerking van het dienstverleningsconcept in concrete acties.

De organisatie is ingericht volgens de kernbegrippen uit het dienstverleningscon-cept. In 2016 zijn we er niet in geslaagd om de geformuleerde service normen te halen. Met name de telefonische bereik-baarheid liet soms te wensen over.

Verdere uitwerking van het dienstverleningsconcept in concrete acties.

In 2017 hebben we gewerkt aan het verder digitaliseren van de dienstverle-ning. Een voorgenomen activiteit was ook het dichter bij de burger brengen van de dienstverlening. Hierin hebben we in 2017 geen stappen gezet. Door de strakke financiële randvoorwaarden hebben we alle energie moeten zetten op het handhaven van de kwaliteit van de dienstverlening.

3.2.6 Visie op dienstverlening

Visie op dienstverlening Tussenevaluatie september 2016 Tussenevaluatie mei 2017

Klein zijn Kleinschalig ‘Dit hebben we kunnen handhaven op het niveau van vóór de fusie’.

Geen informatie beschikbaar.

Kerngericht ‘Elke gemeente heeft zijn eigen balie, de bestaande openingstijden zijn gehandhaafd, dienstverlening zonder afspraak blijft binnen Baarle-Nassau mogelijk’.


Modern en duurzaam

Innovatief ‘Inmiddels zijn sociale media (Facebook, Twitter en WhatsApp). in alle drie de gemeenten geïntroduceerd. In septem-ber sluiten alle drie gemeenten aan op de BuitenBeter-app’.


Bestaande kanalen blijven behouden

Geen informatie beschikbaar. Geen informatie beschikbaar.

Groen Geen informatie beschikbaar. Geen informatie beschikbaar.

Denken in mogelijkheden

Geen informatie beschikbaar. Geen informatie beschikbaar.

Snel ‘Door in alle gemeentehuizen op afspraak te werken, kan een korte wachttijd worden gegarandeerd’.


Dereguleren Geen informatie beschikbaar. Geen informatie beschikbaar

Zoveel mogelijk werken op afspraak

‘Gebeurt in alle drie de gemeentehuizen, de wachttijd bedraagt in ca. 49% van de gevallen in Alphen-Chaam en 68% in Gilze en Rijen minder dan vijf minuten (gegevens van Baarle-Nassau zijn nog niet bekend). Dit percentage moet omhoog’.

‘Klanten met afspraak worden binnen de norm geholpen, dit is op basis van handmatige tellingen. Vanaf begin mei gaan we de wacht-tijden automatisch registreren’.

Betekenisvol contact

PersoonlijkRelatieMaatwerkVraaggerichtDenken in mogelijkhedenSnelDereguleren

Met uitzondering van maatwerk zijn geen gegevens beschikbaar.Maatwerk: ‘zie de aanpak in het sociale domein, ook in de rest van de organisatie wordt steeds meer gekanteld gewerkt’.


Vertrouwen Duidelijk ‘Er is een project opgestart om een groot aantal medewerkers te bekwamen in een-voudig taalgebruik’.

‘We zijn begonnen met een cursus begrijpelijk taalgebruik voor alle medewerkers die veel schrijven’.

Realistisch Geen informatie beschikbaar. Geen informatie beschikbaar.

Eigen kracht FaciliteitenStimulerenParticiperen

‘Wordt toegepast bij het gekanteld werken in het sociale domein en bij sommige pro-jecten in de openbare ruimte’.



Doelen en indicatoren Tussenevaluatie 2017

Fysiek domein• Vergunningen worden binnen de wettelijke termijnen

verstrekt.• Vergunningaanvragen (omgevingsvergunning of APV-

vergunning), inclusief verzoeken om vooroverleg, worden binnen één maand in behandeling genomen.

• Verzoeken voor het wijzigen van bestemmingsplannen worden binnen drie maanden in behandeling genomen.

Geen informatie beschikbaar*

Sociaal domein• Alle aanvragen/ondersteuningsverzoeken worden

binnen de daarvoor gestelde wettelijke termijn behandeld.

‘Op enkele uitzonderingen na, slagen we hierin’.

Ondersteunend domein• Facturen worden binnen 30 dagen betaald.

‘De eerste maanden van 2017 hebben we een verdere verbetering laten zien, met als gevolg dat we medio april hebben bereikt dat 80% van de facturen op tijd wordt betaald. De doelstelling is 90% en komt binnen bereik doordat nog verbeteringen mogelijk zijn, m.n. wanneer steeds meer verplichtingen worden aangemaakt: hierdoor zijn de facturen eenvoudiger aan de budgetbeheerder toe te wijzen en kan deze makkelijker, dus sneller coderen en accorderen voor betaling. De laatste controleslag in het verwerkingsproces zal hierdoor ook sneller kunnen verlopen. Een aandachtspunt vanuit AO/IB is wel dat budget-beheerders meer dan nu het geval is, ervoor zorgen dat zij over zgn. prestatie-verklaringen beschikken’.

*Navraag bij ABG-organisatie over prestaties in het fysieke

domein biedt de volgende bevindingen:

• Vergunningen worden binnen de wettelijke termijn

verstrekt.

• Omgevingsvergunning: aanvragen worden behandeld

binnen de daarvoor geldende wettelijke termijnen. Een

termijn van binnen één maand in behandeling nemen

wordt niet gehanteerd.

• APV- en evenementenvergunningen worden binnen acht

weken afgehandeld op volgorde van binnenkomst.

• Verzoeken voor het wijzigen van bestemmingsplannen

worden binnen drie maanden in behandeling genomen en

deze termijnen worden tot nu toe altijd gehaald.

• Klachten over de afhandeling van vergunningaanvragen

worden niet bijgehouden, mensen die bellen over

bijvoorbeeld de lange doorlooptijd van afhandeling worden

te woord gestaan.

• Meldingen en klachten over de openbare ruimte worden in

het zaaksysteem geregistreerd.

• Veranderingen van werkwijzen en behandeltermijnen

hebben onder andere de volgende oorzaken:

• Veiligheidseisen zijn veranderd en strenger geworden in de

afgelopen jaren. Hierdoor wordt van aanvragers van APV-

vergunningen meer informatie gevraagd.

• Een ervaring van de ABG-organisatie is dat een deel van de

aanvragers van evenementenvergunningen de aanvraag laat

inlevert, waardoor vergunningen voor evenementen soms

een dag van tevoren worden afgegeven.

Ten aanzien van de ontwikkeling van domein Fysiek is de

volgende informatie beschikbaar gesteld:

• Voor het behandelen van vergunningen zijn werkprocesbe-

schrijvingen gemaakt die voor alle drie de gemeenten gelijk

zijn. Het zijn daardoor geharmoniseerde werkprocessen.

• Voor toezicht en handhaving zijn uitvoeringsprogramma’s

opgesteld. Deze zijn in de basis voor elke gemeente gelijk.

Alleen de prioriteiten om toezicht op te houden en op te

handhaven kunnen verschillen. De uitvoeringsprogramma’s

zijn in ontwikkeling. Hierbij wordt steeds meer informatie

betrokken vanuit de praktijk van toezichthouders.

• 80% van de enkelvoudige klantvragen worden door het KCC

afgehandeld. Bij vergunningen blijkt het merendeel van

de vragen die bij het KCC binnenkomen niet enkelvoudig

van aard te zijn. Vragen over andersoortige vergunningen

kan het KCC niet beantwoorden. Het cluster Vergunningen

is daar in de beleving niet voor toegerust qua capaciteit.

Daarom is besloten om een deel van de capaciteit van

Vergunningen in te zetten voor een frontoffice functie

binnen de backoffice. Deze heeft als taak vragen over

vergunning vrij bouwen, bestemmingsplannen et cetera te

beantwoorden. Dit zou het KCC en met name de backoffice

van Vergunningen moeten ontlasten. Een vacature voor de

functie staat op dit moment uit.

3.2.7 Openbare bronnen

DuurzaamheidsontwikkelingVNG liet een monitor ontwikkelen en uitvoeren voor gemeenten doelen ten aanzien van een duurzame wereld15).

Gilze en Rijen Alphen-Chaam Baarle-Nassau Nederland

2. Duurzame landbouw en einde aan de honger 53 62 62 45

6. Schoon drinkwater en waterkwaliteit 76 78 71 68

7. Betaalbare en schone energie 48 23 27 49

9. Innovatie en duurzame infrastructuur 72 46 65 51

11. Veilige en duurzame steden 56 48 53 57

12. Duurzame consumptie en productie 51 49 46 49

13. Klimaatverandering aanpakken 88 61 63 58

15. Bescherming van bos, land en bodem 58 50 43 47

Digitale volwassenheid van gemeentelijke productenOp verzoek van gemeenten en in samenwerking met het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft VNG

Realisatie een onderzoek laten uitvoeren naar de volwassenheid van de digitale dienstverlening van gemeenten16).

Jaar Gilze en Rijen

Alphen-Chaam

Baarle- Nassau

Nederland gemiddeld

Gilze en Rijen

Alphen-Chaam

Baarle- Nassau

Nederland gemiddeld

Digitale volwassenheid producten voor burgers Digitale volwassenheid producten voor ondernemers

2014 65% 68% 42% 58% 53% 93% 29% 44%

2015 65% 68% 54% 59% 56% 82% 48% 51%

2016 73% 77% 71% 68% 57% 79% 52% 55%

2017 73% 77% 70% 73% 59% 85% 46% 59%

2018 83% 83% 83% 76% 60% 86% 47% 63%

Cliëntervaringsonderzoek Wmo

2018 Gilze en Rijen

Nederland gemiddeld, categorie 25-50.000

inwoners

Alphen-Chaam

Baarle- Nassau

Nederland gemiddeld, categorie <25.000

inwoners

Kwaliteit ondersteuning 34% 35% 33% 42% 35%

Samen naar oplossingen gezocht 33% 32% 30% 37% 32%

Ondersteuning past bij mijn hulpvraag 36% 34% 33% 40% 34%

Met ondersteuning kan ik beter de dingen doen

28% 30% 22% 35% 29%

201717) Gilze en Rijen

Alphen-Chaam

Baarle- Nassau

Kwaliteit ondersteuning 28% 38% 42%

Samen naar oplossingen gezocht 31% 30% 39%

Ondersteuning past bij mijn hulpvraag 30% 31% 42%

Met ondersteuning kan ik beter de dingen doen

25% 28% 41%

15) Telos, Nationale monitor duurzame gemeenten (2017) Legenda: oranje (< 46%), blauw, (46%-49,5%) lichtgroen (53%-56.5%), donkergroen (> 56.5%). Het aangegeven percentage is de mate waarin de gemeente voldoet aan de maximale haalbare doelstelling (100%) en is onder andere gericht op bouw van veerkrachtige infrastructuur, bevordering van inclusieve en duurzame industrialisering en stimulering van innovatie.

16) (bron: VNG Realisatie: https://www.waarstaatjegemeente.nl/info/VNG%20Realisatie%20Toelichting%20Onderzoek%20Digitale%20Volwassenheid%202018.pdf)17) Nederlandse gemiddelden van dit jaar zijn niet te achterhalen.


3.2.8 KlantcontactkanalenPer klantcontactkanaal is inzichtelijk gemaakt wat de feitelijke prestaties zijn sinds 1 janu-

ari 2016. Met name de jaren 2016 en 2017 komen aan bod, omdat dit afgeronde jaren zijn.

Prestaties in 2018 (een lopend jaar) worden daar waar relevant genoemd. De bevindingen zijn

gebaseerd op een rijke bron van informatie18).

Balies

Kanaal Normen en indicatoren (bron: interne servicenormen ABG)

Balies • Bereikbaarheid: binnen de openingstijden kunnen klanten terecht aan de balie als ze een afspraak hebben (100%).• Afspraak maken: binnen drie werkdagen heeft een klant een afspraak met een baliemedewerker (95%).• Klanttevredenheid: op de zuil in de hal kan de klant zijn/haar tevredenheid aangeven (100%).

Realisatie van gestelde normen kan feitelijk niet worden nagegaan omdat gegevens ontbreken.

In tussentijdse evaluaties aan management en bestuur in 2016 en 2017 is voorts geen specifieke

informatie opgenomen.

Wel is vanaf de start van de ABG-organisatie tot eind 2017 veel (andere) informatie beschikbaar

over de ontwikkeling van de balies. Hieronder is hiervan een samenvatting opgenomen:

Prestaties (bron: factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018)

Ontwikkeling klanttevredenheid baliebezoek

Ontwikkeling van de klanttevredenheid van baliebezoek is over 2016, 2017 en 2018 gemeten.• De tevredenheid van klanten over baliebezoek was uitgedrukt in een cijfer voor Alphen- Chaam een 7,9 en

een jaar later een 7,8. • Voor Baarle-Nassau was dit een cijfer 8,0 in 2016 en een cijfer 7,4 in 2017. • In Alphen-Chaam bleef het cijfer 8,2 in 2016 gelijk in 2017. Hoewel een normcijfer voor de ABG-gemeenten en/of vergelijking met Nederlandse gemeenten ontbreekt, kan gesteld worden dat dit in alle gevallen een nette score is. Opvallend is dat tussen 2016 en 2017 de tevredenheidscore in Baarle-Nassau en Alphen-Chaam is gedaald. De tevredenheid over baliebezoek is relatief gezien het meest gedaald in Baarle-Nassau.

Ontwikkeling aantal verkochte producten aan de balies

Het aantal verkochte producten aan de balies is in de gezamenlijke gemeenten met 20% gestegen in de periode 2016-2017. Voor iedere individuele gemeente is in deze periode een lichte stijging gemeten.

Ontwikkeling aantal bezoekers aan de balies

Het aantal bezoekers aan balies is voor de drie gemeenten samen met 7% gedaald tussen 2016 en 2017. In Baarle-Nassau betrof de daling 29% en in Gilze en Rijen 5%. Opvallend is dat het aantal bezoekers in Alphen-Chaam in deze periode juist is gestegen met bijna 8%.

Ontwikkeling wachttijd aan de balies

De wachttijden aan de balies zijn voor de ABG-gemeenten gezamenlijk iets afgenomen in de jaren 2016 en 2017. In Alphen-Chaam en in Gilze en Rijen is een lichte afname van de wachttijd gerealiseerd (waar het aantal bezoe-kers aan de balie eveneens afnam). In Baarle-Nassau is zelfs een forse afname van wachttijd gemeten (waar het aantal bezoekers met 29% afnam). Ter illustratie: in Baarle-Nassau was in het eerste kwartaal van 2016 9% van de bezoekers binnen vijf minuten aan de beurt tegenover 20% eind 2017. In dezelfde periode betrof de wacht-tijd minder dan tien minuten 13% van de bezoekers tegenover 33% in de meting eind 2017.

18) Bronnen: Servicenormen klantcontactkanalen + factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018.

Receptie

Kanaal Normen en indicatoren (bron: servicenormen klantcontactkanalen)

Receptie • Bereikbaarheid: binnen de openingstijden kunnen klanten terecht aan de receptie (100%).• Klanttevredenheid: op de zuil in de hal kan de klant zijn/haar tevredenheid aangeven (100%).

Uit gesprekken met medewerkers van ABG-organisatie blijkt ter aanvulling het volgende over de

balies:

• Bereikbaarheid: In de drie gemeentehuizen kunnen inwoners en ondernemers terecht bij de

receptie tijdens openingstijden. Ten aanzien van dienstverlening nadat de receptie gepasseerd

is geldt: Voor specifieke producten of diensten worden in gemeente Gilze en Rijen en gemeente

Alphen-Chaam op afspraak gewerkt. In gemeente Baarle-Nassau kan iemand zonder afspraak

binnen lopen.

• Klanttevredenheid: De drie gemeentehuizen beschikken over een scherm waarop bij vertrek

van een inwoner / ondernemer een ‘smiley’ kan worden aangeklikt die de tevredenheid over

een bezoek weergeeft.


Telefonie


Telefoon • Bereikbaarheid: binnen de openingstijden kunnen klanten bellen naar de gemeentelijke organisatie en neemt een KCC-medewerker het telefoontje op (100%).

• Snelheid van opname: binnen 25 seconden neemt een medewerker het telefoontje van de klant op (95%).• Doorverbinden: • Als de KCC-medewerker moet doorverbinden, dan gebeurt dit maar één keer (95%).• Als de KCC-medewerker moet doorverbinden, dan doet hij dit warm onder vermelding

van de klantnaam, klantvraag en reden van doorverbinding (95%).• Als een medewerker met wie wordt doorverbonden niet opneemt, dan neemt dezelfde KCC-

medewerker binnen 25 seconden het telefoontje weer over en maakt een terugbelnotitie (95%).• Terugbelnotities:• De KCC-medewerker stuurt de terugbelnotitie naar de juiste afdeling en/of persoon (95%).• De medewerker van de vakafdeling belt de klant binnen twee werkdagen terug (95%).• Klanttevredenheid: de klant krijgt aan het eind van het gesprek de mogelijkheid om aan te

geven of de vraag of het verzoek naar tevredenheid is afgehandeld (100%).

De mate van realisatie van normen in de periode 2016-2017 is lastig na te gaan omdat een deel

van de informatie ontbreekt. Wat wel bekend is19) betreft het volgende:

• Bereikbaarheid: in 2017 ‘gerealiseerd; dit wil niet zeggen dat alle medewerkers altijd bereik-

baar zijn. Met alle clusters in ABG zijn hierover afspraken gemaakt. Als het misgaat, worden

clusters direct aangesproken en komt er melding op de zogenaamde blacklist’.

• Snelheid van opname: ‘de opnametijd is sinds januari 2016 meer dan gehalveerd, maar de

norm van 25 seconden wordt niet gerealiseerd: ‘in landelijke metingen worden waarden

gehanteerd van 80% van de telefoongesprekken worden opgenomen binnen 30 seconden.

Een aantal dagdelen per week, wordt aan deze norm voldaan. Om tot realistische afspraken te

komen, is het voorstel om de landelijke norm te gaan hanteren’20).

• Terugbelnotities: geen voortgangsinformatie bekend, wel zijn in de organisatie ‘afspraken

gemaakt om verbetering te realiseren’.

In 2016 is 57.562 maal gebeld met de gemeenten en de ABG-organisatie21). Dit aantal is in 2017

met 1% gedaald.

Een onderzoek naar telefonische bereikbaarheid in 2016 (bron: ABG telefonische bereikbaarheid

gemeenten Rapport, Telos 2016) is op basis van steekproeven geconcludeerd dat de bereikbaar-

heid van de ABG-organisatie gemiddeld genomen22) het cijfer 5,4 scoort. In 2018 is eenzelfde

onderzoek uitgevoerd waaruit gemiddeld genomen het cijfer 5,9 komt. Deze gemiddelden zijn

opgebouwd uit verschillende onderdelen die afzonderlijk ruime onvoldoendes en ook hoge cijfers

bevatten.

19) Bron: ABG-tussenevaluaties 2016 en 2017.20) Onbekend is of de norm vervolgens is bijgesteld.21) Bron: factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018.22) Het gemiddelde is overigens opgebouwd uit een gevarieerd beeld van ruime onvoldoendes,

gemiddelde cijfers en goede cijfers op deelonderdelen.

E-mail


E-mail • Bereikbaarheid: de klant kan 24 uur per dag, 7 dagen per week een mail naar de gemeente sturen (100%).• Ontvangstbevestiging: wanneer een klant een mail naar het algemene mailadres van de gemeente

stuurt, wordt er per mail automatisch een ontvangstbevestiging gestuurd (100%).• Afhandeling:

- Binnen twee werkdagen beantwoordt een medewerker van het KCC de vraag of het verzoek van de klant (80%). - Als de KCC-medewerker de vraag niet kan beantwoorden, dan beantwoordt een medewerker

van de vakafdeling de vraag of het verzoek van de klant binnen twee werkdagen.• Doorsturen: als de KCC-medewerker de vraag niet kan beantwoorden, dan stuurt deze

medewerker de mail van de klant door naar de juiste afdeling en/of persoon (95%).• Klanttevredenheid: De klant kan via smileys aangeven of de dienstverlening

goed, matig of slecht was en kan dit toelichten (100%).

De mate van realisatie van normen in de periode 2016-2017 is als volgt:

• Ontvangstbevestiging: een standaard ontvangstbevestiging is sinds 2017 gerealiseerd.

Verder worden ‘kort-cyclische processen direct afgehandeld’ en ‘wordt bij lang-cyclische

processen de klant geïnformeerd’ (bron: ABG-voortgangsrapportages (2017). In een ABG-

voortgangsrapportages (2016) is genoemd dat mailverkeer sterk verhoogd is, doordat er op

verschillende locaties gewerkt wordt en het tijdig afhandelen van e-mails daarom niet altijd

lukt.

• Klanttevredenheid: een continue tevredenheidsmeting op uitgaande e-mail is in de zomer van

2018 gestart, zo blijkt uit een van de gesprekken.


Websites


Websites • Bereikbaarheid: de klant kan 24 uur per dag, 7 dagen per week terecht op de website (100%).• Ontvangstbevestiging: wanneer een klant een formulier invult of een afspraak maakt, wordt er automatisch een ont-

vangstbevestiging gestuurd (100%).• Afhandeling:

- Een KCC-medewerker neemt het verzoek van de klant binnen één werkdag in behandeling (95%). - Een KCC-medewerker handelt het verzoek binnen vijf werkdagen af en koppelt het terug naar de klant. Producten met

een langere afhandeltijd worden geleverd conform de op internet vermelde doorlooptijd (95%).• Doorsturen: wanneer de KCC-medewerker het verzoek van de klant niet kan afhandelen, stuurt hij/zij het verzoek door

naar de juiste afdeling en/of persoon (95%).• Klanttevredenheid: de klant kan via smileys aangeven of de dienstverlening goed, matig of slecht was en kan dit toelichten

(100%).

De mate van normrealisatie in de periode 2016-2017 is gedeeltelijk bekend.

Het aantal bezoekers van websites is tussen 2016 (258.851 bezoeken) en 2017 (282.802 bezoe-

ken) gestegen met 9%. Het aantal gebruikte online formulieren op de websites is tussen 2016

(9.165 maal gebruikt) en 2017 (8.566 maal gebruikt) gedaald met 7% (bron: factsheet KCC

totaal per kwartaal 2016-2018).

Het aantal online afspraken met de ABG-gemeenten ontwikkelde zich in 2016 en 2017 als volgt

(bron: factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018):

• In Alphen-Chaam werden in 2016 4.811 online afspraken

gemaakt. In 2017 5.735, een stijging van 19%.

• In Baarle-Nassau werden in 2016 2.786 online afspraken


• In Gilze en Rijen werden in 2016 10.488 online afspraken


Voor het totaal van gemeenten ontwikkelde het aantal online afspraken zich tussen 2016 en 2017

met 18%, een behoorlijke stijging. De stijging is het grootst in Baarle-Nassau en het kleinst in

Gilze en Rijen. Mogelijk heeft dit te maken met de mate waarin online afspraken werden gemaakt

voor 1 januari 2016.

Bereikbaarheid: de klant kan 24/7 op websites van gemeenten terecht, zo blijkt uit gesprekken.

• Ontvangstbevestiging: na invullen van een webformulier wordt automatisch een ontvangstbe-

vestiging verzonden (bron: tussenevaluatie 2017).

• Klanttevredenheid: de klanttevredenheid over de gemeentelijke websites wordt ieder kwartaal

gemonitord en laat een vrij constant beeld zien van een gemiddelde score van 6,3 over de jaren

2016 en 2017 (bron: factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018).

Innovatieve ontwikkelingen op het gebied van dienstverlening zijn de volgende:

• In 2018 worden verschillende verbeteringen aan de websites doorgevoerd. Hierdoor wordt het

onder andere mogelijk voor bedrijven met E-herkenning om E-diensten af te nemen en wordt

het mogelijk om meldingen in de openbare ruime sneller af te handelen en beter terug te

koppelen (bron: programmabegrotingen van de drie gemeenten).

• Op basis van gesprekken binnen het domein Klant is duidelijk dat de ABG-organisatie vanaf

2019 tevredenheidsmetingen gaat koppelen aan het zaaksysteem. Iedere ‘zaak’, denk bijvoor-

beeld aan een vergunningsaanvraag, kan op termijn automatische vragen rond tevredenheid

van de ‘klant’ verwachten.

• Op basis van gesprekken binnen het domein Klant blijkt dat recent een kennisbanksysteem

is aangeschaft waarmee de websites gevuld kunnen worden met landelijke informatie rond

producten en diensten (de gedachte is de websites hiermee voor 80% te vullen) en daarnaast

lokale informatie. Voor het KCC is het mogelijk om in deze kennisbank informatie te plaatsen

over producten, diensten en ontwikkelingen die voorheen van websites afgelezen moesten

worden. Zo is het mogelijk dat bijvoorbeeld domein Fysiek informatie bij het KCC aanlevert

over het afzetten van een weg, waardoor het KCC hiervan op de hoogte is.


Post


Post • Afhandeling: een KCC-medewerker beantwoordt de brief van de klant binnen twee werkdagen (95%).• Ontvangstbevestiging: als de KCC-medewerker de brief niet binnen twee werkdagen kan beantwoorden, stuurt de mede-

werker van de vakafdeling die het stuk in behandeling neemt een ontvangstbevestiging met een termijn van afhandeling (95%).

• Klanttevredenheid: de klant kan, via smileys op een postkaart die wordt meegestuurd, aangeven of de dienstverlening goed, matig of slecht was en kan dit toelichten (100%).

Een ontvangstbevestiging voor poststukken wordt verstuurd. Een pilot tevredenheidsmeting op

uitgaande post is gepland in 2018. Afhandeling binnen twee werkdagen in 95% van de gevallen,

wordt voor zover bekend niet gemeten.

Social media: Facebook, Twitter en WhatsApp

• Kanaal • Normen en indicatoren (bron: servicenormen klantcontactkanalen)

Social mediaFacebook, Twitter enWhatsApp

• Bereikbaarheid: de klant kan 24 uur per dag, 7 dagen per week een bericht sturen via social media (100%).• Afhandeling:

- De KCC-medewerker reageert binnen één werkdag op het bericht van de klant (95%).- Wanneer de KCC-medewerker de vraag niet inhoudelijk kan beantwoorden, stuurt hij/zij altijd een ontvangstbevestiging

met een termijn van afhandeling (100%).• Klanttevredenheid: de KCC-medewerker vraagt de klant aan het eind van het contact om aan te geven of de vraag of het

verzoek naar tevredenheid is afgehandeld (100%).

Een inwoner of ondernemer kan 24 uur per dag via meerdere social media contactkanalen (naast

e-mail, post en website) contact zoeken met een van de drie ABG-gemeenten/de ABG-organisatie.

Per kwartaal wordt bijgehouden23) hoeveel van deze kanalen gebruik wordt gemaakt. Hieronder is

de ontwikkeling in cijfers per kanaal genoemd op basis van de factsheet. Hieruit is af te leiden dat

sinds 2016 het gebruik van deze kanalen is toegenomen:

• Facebook: het aantal Facebookvolgers van de facebookpagina’s van de drie gemeenten

is gestegen van ruim 14.000 in 2016 naar ruim 19.000 in 2017. Het aantal

facebookberichten is gestegen van ruim 700 in 2016 naar ruim 1.000 in 2017.

• Twitter: het aantal Twittervolgers van de drie gemeenten is gestegen van ruim 14.000 in

2016 naar ruim 19.000 in 2017. Het aantal Twitterberichten ligt in beide jaren rond 500.

• WhatsApp: het aantal WhatsAppberichten van de drie gemeenten

is gestegen van geen in 2016 tot ruim 300 in 2017.

• LinkedIn: het aantal LinkedInvolgers is gestegen van zo’n

75 in 2016 naar bijna 350 eind 2017.

Over de mate van tevredenheid over de hierboven genoemde contactkanalen en de snelheid van

reageren op berichten is geen informatie bekend. Deze twee indicatoren worden dus niet gemeten.

23) Bron: factsheet KCC totaal per kwartaal 2016-2018.

3.2.9 Meer diepgaande informatie over klantcontactkanalen Hieronder is op basis van aangeleverde KCC-documentatie de ontwikkeling van resultaten van de klant-

contactkanalen opgenomen van de periode vanaf 1 januari 2016 tot op dit moment. Deze metingen bieden

inzicht in afzonderlijke aantallen en percentages en laten voor dit evaluatieonderzoek met name de groei/de

ontwikkeling van prestaties zien, die ‘langs de hiervoor gestelde normen gelegd kunnen worden’.

BaliesOntwikkeling van de klanttevredenheid van baliebezoek.

Alphen Baarle Rijen

1e kwart 2016 8,0 7,1 8,2

2e kwart 2016 7,8 8,1 8,3

3e kwart 2016 7,9 8,6 8,3

4e kwart 2016 7,8 8,1 8,1

1e kwart 2017 7,1 7,6 8,2

2e kwart 2017 7,9 7,8 8,2

3e kwart 2017 7,6 6,8 8,1

4e kwart 2017 8,4 7,3 8,3

1e kwart 2018 8,4 7,8 8,7

2e kwart 2018 8,9 9,2 8,7

Totaal 2016 7,9 8,0 8,2

Totaal 2017 7,8 7,4 8,2

9

8

7

6

5

4

3

Tevredenheid balie

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen

Ontwikkeling van het aantal online gemaakte afspraken.

Alphen Baarle Rijen Totaal

1e kwart 2016 947 10 2.425 3.382

2e kwart 2016 1.160 467 2.909 4.536

3e kwart 2016 1.286 1.099 2.695 5.080

4e kwart 2016 1.418 1.210 2.459 5.087

1e kwart 2017 1.624 1.568 3.054 6.246

2e kwart 2017 1.540 1.449 3.137 6.126

3e kwart 2017 1.403 1.103 2.408 4.914

4e kwart 2017 1.168 957 2.012 4.137

1e kwart 2018 1.397 1.347 2.498 5.242

2e kwart 2018 1.461 874 2.603 4.938

Totaal 2016 4.811 2.786 10.488 18.085

Totaal 2017 5.735 5.077 10.611 21.423

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Online afspraken

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal


Ontwikkeling van het aantal bezoekers aan de balies.


1e kwart 2016 1.050 950 3.350 5.350

2e kwart 2016 1.050 950 3.350 5.350

3e kwart 2016 1.221 860 2.771 4.852

4e kwart 2016 1.085 861 2.741 4.687

1e kwart 2017 1.337 1.116 3.332 5.785

2e kwart 2017 1.345 701 3.453 5.499

3e kwart 2017 1.115 432 2.652 4.199

4e kwart 2017 901 326 2.171 3.398

1e kwart 2018 895 393 2.139 3.427

2e kwart 2018 597 308 1.858 2.763

Totaal 2016 4.406 3.621 12.212 20.239

Totaal 2017 4.698 2.575 11.608 18.881

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Bezoekers Balie

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal

Ontwikkeling van het aantal verkochte producten aan de balie


1e kwart 2016 730 585 2.700 4.015

2e kwart 2016 730 585 2.700 4.015

3e kwart 2016 1.189 777 2.891 4.857

4e kwart 2016 1.030 738 2.738 4.506

1e kwart 2017 1.340 943 3.441 5.724

2e kwart 2017 1.404 942 4.518 6.864

3e kwart 2017 1.089 430 2.314 3.833

4e kwart 2017 1.030 738 2.738 4.506

1e kwart 2018 1.183 891 3.538 5.612

2e kwart 2018 1.242 858 3.318 5.418

Totaal 2016 3.679 2.685 11.029 17.393

Totaal 2017 4.863 3.053 13.011 20.927

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Aantal verkochte balieproducten

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal

Ontwikkeling van de wachttijd aan de balie

Alphen Baarle Rijen Alphen Baarle Rijen

Wachttijd Kleiner dan vijf minuten

Kleiner dan tien minuten

1e kwart 2016 49% - 68% 69% - 86%

2e kwart 2016 49% - 68% 69% - 86%

3e kwart 2016 54% 17% 63% 74% 26% 82%

4e kwart 2016 54% 17% 63% 74% 26% 82%

1e kwart 2017 47% 24% 65% 69% 37% 83%

2e kwart 2017 47% 17% 70% 69% 28% 88%

3e kwart 2017 42% 17% 71% 63% 30% 87%

4e kwart 2017 45% 23% 67% 68% 35% 85%

1e kwart 2018 50% 41% 71% 75% 50% 84%

2e kwart 2018 55% 42% 78% 78% 52% 93%

Totaal 2016 52% 9% 66% 72% 13% 84%

Totaal 2017 45% 20% 68% 67% 33% 86%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Wachttijden balieStippellijn < 5 minuten | volle lijn < 10 minuten

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen


ReceptieGeen gegevens van beschikbaar. Ontwikkeling van de gemiddelde wachttijd van telefoongesprekken.

Wachttijd gemiddeld in seconden

Wachttijden, % beantwoord binnen 30 sec. (norm 80%)

1e kwart 2016 98 -

2e kwart 2016 98 -

3e kwart 2016 48 -

4e kwart 2016 48 -

1e kwart 2017 55 58

2e kwart 2017 64 60

3e kwart 2017 51 65

4e kwart 2017 40 70

120

100

80

60

40

20

0

Telefonie, wachttijd gemiddeld totaal

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Telefonie, wachttijd gemiddeld totaal

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

TelefoonOntwikkeling van het aantal telefoongesprekken.

Alphen Baarle Rijen ABG Totaal

1e kwart 2016 3 850 2 900 7 600 1 400 15 750

2e kwart 2016 3 850 2 900 7 600 1 400 15 750

3e kwart 2016 2.391 2.389 6.547 2.131 13.458

4e kwart 2016 2.156 2.069 6.510 1.869 12.604

1e kwart 2017 3.246 2.374 7.496 2.020 15.136

2e kwart 2017 3.287 2.360 7.111 2.674 15.432

3e kwart 2017 3.041 2.125 6.394 2.416 13.976

4e kwart 2017 2.511 2.053 5.726 2.155 12.445

1e kwart 2018 2.785 2.192 7.409 2.392 14.778

Totaal 2016 12 247 10 258 28 257 6 800 57.562

Totaal 2017 12 .085 8.912 26.727 9.265 56.989

18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Telefonie, aantal

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

BaarleRijen ABGTotaal


E-mailGeen gegevens beschikbaar. Ontwikkeling klanttevredenheid van de websites.

Alphen Baarle Rijen

1e kwart 2016 6,3 6,3 6,3

2e kwart 2016 6,2 6,6 6,3

3e kwart 2016 6,1 6 6

4e kwart 2016 6,2 6 6

1e kwart 2017 6,5 6,6 6,4

2e kwart 2017 6,4 6,3 6,4

3e kwart 2017 6,6 6,4 6,2

4e kwart 2017 6 5,9 5,8

1e kwart 2018 5,9 6,2 5,9

2e kwart 2018 6,3 5,8 7

Totaal 2016 6,2 6,2 6,2

Totaal 2017 6,4 6,3 6,2

9

8

7

6

5

4

3

Tevredenheid website

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen

Ontwikkeling van het aantal gebruikte online formulieren op de websites


1e kwart 2016 432 192 1.447 2.071

2e kwart 2016 486 220 1.432 2.138

3e kwart 2016 608 299 1.679 2.586

4e kwart 2016 539 287 1.544 2.370

1e kwart 2017 431 264 1.497 2.192

2e kwart 2017 379 276 1.466 2.121

3e kwart 2017 501 260 1.548 2.309

4e kwart 2017 362 263 1.319 1.944

1e kwart 2018 468 237 1.434 2.139

2e kwart 2018 486 265 1.561 2.312

Totaal 2016 2.065 998 6.102 9.165

Totaal 2017 1.673 1.063 5.830 8.566

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Gebruikte online formulieren

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal

WebsitesOntwikkeling van het aantal bezoekers van de websites.

Alphen Baarle Rijen ABG Totaal

1e kwart 2016 15.821 15.181 31.561 3.020 65.583

2e kwart 2016 15.409 15.126 31.411 2.915 64.861

3e kwart 2016 15.948 12.829 28.808 2.391 59.976

4e kwart 2016 16.293 15.507 33.783 2.848 68.431

1e kwart 2017 19.205 17.317 38.165 3.004 77.691

2e kwart 2017 18.574 15.500 32.925 2.440 69.439

3e kwart 2017 18.586 14.539 31.203 2.578 66.906

4e kwart 2017 16.570 14.330 34.535 3.331 68.766

1e kwart 2018 16.135 14.933 31.087 2.946 65.101

2e kwart 2018 21.247 17.623 42.855 3.003 84.728

Totaal 2016 63.471 58.643 125.563 11.174 258.851

Totaal 2017 72.935 61.686 136.828 11.353 282.802

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

Bezoekers websites

Alphen

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen ABGTotaal


PostGeen gegevens beschikbaar.

Ontwikkeling van het aantal Facebookberichten


1e kwart 2016 69 0 65 134

2e kwart 2016 56 16 70 142

3e kwart 2016 141 35 51 227

4e kwart 2016 112 71 79 262

1e kwart 2017 155 106 80 341

2e kwart 2017 154 87 86 327

3e kwart 2017 65 43 48 156

4e kwart 2017 71 80 100 251

1e kwart 2018 36 58 80 174

2e kwart 2018 19 42 65 126

Totaal 2016 378 122 265 765

Totaal 2017 445 316 314 1.075

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Alphen

Facebookberichten

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal

1e kw

art 20

16

Twitter

Ontwikkeling van het aantal Twittervolgers.


1e kwart 2016 1.524 57 1.861 3.442

2e kwart 2016 1.537 74 1.910 3.521

3e kwart 2016 1.552 88 1.936 3.576

4e kwart 2016 1.563 104 1.956 3.623

1e kwart 2017 1.578 130 1.975 3.683

2e kwart 2017 1.592 136 1.990 3.718

3e kwart 2017 1.606 140 1.995 3.741

4e kwart 2017 1.631 149 2.017 3.797

1e kwart 2018 1.655 163 2.027 3.845

2e kwart 2018 1.661 166 2.035 3.862

Totaal 2016 14.534

Totaal 2017 19.544

Totaal Q1/Q2 2018 11.563

4500

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Alphen

Twittervolgers

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal

1e kw

art 20

16

Social media: Facebook, Twitter en WhatsApp

Facebook

Ontwikkeling van het aantal Facebookvolgers.


1e kwart 2016 1.321 205 1.643 3.169

2e kwart 2016 1.428 305 1.800 3.533

3e kwart 2016 1.512 362 1.919 3.793

4e kwart 2016 1.538 471 2.030 4.039

1e kwart 2017 1.600 693 2.144 4.437

2e kwart 2017 1.690 806 2.286 4.782

3e kwart 2017 1.764 876 2.381 5.021

4e kwart 2017 1.834 954 2.516 5.304

1e kwart 2018 1.906 1.080 2.693 5.679

2e kwart 2018 1.942 1.180 2.762 5.884

Totaal 2016 14.534

Totaal 2017 19.544

Totaal Q1/Q2 2018 11.563

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Alphen

Facebookvolgers

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal


Ontwikkeling van het aantal Twitterberichten


1e kwart 2016 47 25 76 148

2e kwart 2016 43 25 64 132

3e kwart 2016 31 24 32 87

4e kwart 2016 40 37 59 136

1e kwart 2017 33 41 69 143

2e kwart 2017 33 43 65 141

3e kwart 2017 33 28 30 91

4e kwart 2017 42 47 69 158

1e kwart 2018 93 93 108 294

2e kwart 2018 75 64 70 209

Totaal 2016 161 111 231 503

Totaal 2017 141 159 233 533

350

300

250

200

150

100

50

0

Alphen

Twitterberichten

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen Totaal

1e kw

art 20

16

LinkedIn

Ontwikkeling van het aantal LinkedInvolgers.

400

350

300

250

200

150

100

50

0

LinkedIn volgers

1e kw

art 20

16

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

WhatsApp

Ontwikkeling van het aantal WhatsAppberichten.

Totaal

1e kwart 2016

2e kwart 2016

3e kwart 2016 82

4e kwart 2016 267

1e kwart 2017 364

2e kwart 2017 362

3e kwart 2017 279

4e kwart 2017 310

1e kwart 2018 374

2e kwart 2018 377

400

350

300

250

200

150

100

50

0

WhatsAppberichten

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

1e kw

art 20

16

Meldingen openbare ruimteOntwikkeling aantal meldingen openbare ruimte


1e kwart 2016 - - - 922

2e kwart 2016 - - - 998

3e kwart 2016 257 124 627 1.008

4e kwart 2016 307 145 672 1.124

1e kwart 2017 174 89 515 778

2e kwart 2017 139 79 575 793

3e kwart 2017 209 98 653 960

4e kwart 2017 160 130 601 891

1e kwart 2018 209 81 541 831

2e kwart 2018 322 177 1.046 1.545

Totaal 2016 - - - 4.052

Totaal 2017 682 396 2.344 3.422

2000

1500

1000

500

0

Alphen

Meldingen openbare ruimte BuitenBeter en Totaal MOR

2e kw

art 20

16

3e kw

art 20

16

4e kw

art 20

16

1e kw

art 20

17

2e kw

art 20

17

3e kw

art 20

17

4e kw

art 20

17

1e kw

art 20

18

2e kw

art 20

18

3e kw

art 20

18

4e kw

art 20

18

BaarleRijen TotaalTotaal MOR

1e kw

art 20

16


Ontwikkeling gebruik van apps voor meldingen openbare ruimte.


1e kwart 2016 - - - -

2e kwart 2016 - - - -

3e kwart 2016 - - - -

4e kwart 2016 99 75 162 336

1e kwart 2017 80 74 219 373

2e kwart 2017 86 68 236 390

3e kwart 2017 80 78 299 457

4e kwart 2017 113 61 238 412

1e kwart 2018 118 53 267 438

2e kwart 2018 139 86 431 656

Totaal 2016 - - - -

Totaal 2017 715 495 1.852 3.062

B 48

Hoofdstuk 4

4.1 Vergelijking mogelijke

verdeelsleutels voor de kosten

Vóór de start van de ABG-Organisatie zijn de volgende verdeels-

leutels met elkaar vergeleken24):

1. Op basis van het aantal inwoners.

2. Op basis van de algemene uitkering.

3. Op basis van de verhouding van de bedrijfsvoeringskosten.

4. Op basis van de verantwoorde uren.

Op basis van deze vergelijking is er destijds gekozen voor de

verdeelsleutel op basis van de verhouding van de bedrijfsvoe-

ringskosten. In het document ‘Uitgangspunten begroting 2016’

wordt hierbij aangegeven dat deze methode voldoet aan de

volgende uitgangspunten: De bijdrage van de drie afzonderlijke

gemeenten aan de begroting 2016 mag niet tot een (substanti-

eel) nadeel leiden ten opzichte van de huidige ramingen bij één

van de drie gemeenten. De methode voor de bepaling van de

bijdrage moet praktisch uitvoerbaar zijn.

24) Bron voor deze paragraaf: Uitgangspunten begroting 2016 voor de ambtelijke fusieorganisatie ABG.

In deze bijlage beschrijven wij de argumentatie om destijds voor

deze verdeelsleutel te kiezen. De nu volgende tabel geeft voor de

eerste drie mogelijke sleutels aan welk aandeel elke gemeente

zou hebben in de kosten. Voor een sleutel op basis van ver-

antwoorde uren was- gezien de aard van deze systematiek- op

voorhand geen verdeling beschikbaar25).

Mogelijke kostenverdeelsleutel

Alphen-Chaam

Baarle-Nassau

Gilze en Rijen

Inwoners 22,8% 15,8% 61,4%

Algemene uitkering 19,9% 22,4% 58,3%

Huidige bedrijfsvoeringskosten

24,8% 21,6% 53,6%

25) Bij deze methode worden de kosten verdeeld op basis van begrote en werkelijk bestede uren. Medewerkers moeten aangeven voor welke gemeente is gewerkt en indien gewenst aan welk product. Als de uren op een juiste wijze worden verantwoord geeft deze methode een goede weergave van de werkelijke kosten per gemeente.

Bijlage Verdeelsleutel


De nu volgende tabel bevat een overzicht van de voor- en nade-

len van elke methode, zoals die door ABG-organisatie oorspron-

kelijk zijn uitgewerkt.

Mogelijke kosten-verdeelsleutel

Voordelen Nadelen

Inwoners Eenvoudig.Objectief, niet beïnvloedbaar.

Enkelvoudige ver-deelsleutel, houdt slechts rekening met één aspect(Forse) herverdeel effecten.

Algemene uitkering

Eenvoudig.Objectief, niet beïnvloedbaar.Samengestelde verdeelsleutel, houdt rekening met diverse aspecten.

Herverdeeleffecten.

Huidige bedrijfsvoe-ringskosten

Eenvoudig. Geen herverdeel effecten.

Historische gegevens zijn leidend.

Verantwoorde uren

Bij een juiste toepas-sing een goede weer-gave van de werkelijke kosten per gemeente.

Complex.Beïnvloedbaar. Herverdeeleffecten.

Op basis van deze vergelijking is er destijds gekozen voor

de verdeelsleutel op basis van de verhouding van de

bedrijfsvoeringskosten.

B 52

Hoofdstuk 5

5.1 Doel en methodiek

5.1.1 Doel van de benchmarkHet doel van een benchmark is inzicht bieden in de relatieve

kosten en formatie van uw organisatie. Het uitvoeren van een

benchmark heeft als resultaat dat er objectieve vergelijkings-

informatie beschikbaar komt. De uitkomsten zijn een eerste

handvat voor objectieve discussie en geen ‘fi naal oordeel’

over de organisatie. Daarnaast kunnen de uitkomsten van de

benchmark een basis bieden voor normering, sturing en inrich-

ting van het primaire proces. Het geeft focus voor mogelijk

vervolgonderzoek.

5.1.2 Waarde en beperkingenDe benchmark geeft een eerste indruk van de organisatie en is

daarmee geen oordeel. Er zijn allerlei factoren van invloed op de

kosten en formatie van de gemeente:

• omgevingskenmerken

• ambities

• kwaliteit/dienstverleningsniveau

• organisatie/sturingsmodel

• historie

• betaalbaarheid

• et cetera.

Deze factoren kunnen afwijkingen ten opzichte van de referen-

tiegroep verklaren. De uitkomsten van de benchmark moeten

in het licht van deze beperkingen gezien worden.

Bijlagen Benchmark


5.1.3 OnderzoeksvraagDe onderzoeksvraag voor het benchmarkonderzoek luidt als

volgt: Hoe verhouden de kosten en formatie per taak (primaire

proces en overhead) van de organisatie zich tot die van andere,

vergelijkbare gemeenten?

De peildatum van het gehanteerde onderzoek voor de ABG-

organisatie betreft de begroting 2018. Voor de vastgestelde

formatie is als peildatum 1-1-2018 aangehouden.

5.1.4 MethodiekBerenschot brengt sinds 2002 de formatie van gemeenten in

kaart. In 2015 zijn we gestart met een vernieuwde benchmark,

waarin rekening is gehouden met (recente) ontwikkelingen bij

gemeenten, zoals de decentralisaties, samenwerkingsverbanden

en taken belegd bij derden. In onze vernieuwde benchmark

staan daarom de apparaatskosten centraal. Onder apparaats-

kosten verstaan wij de volgende kosten:

• loonkosten

• inhuurkosten

• materiële kosten

• kosten van taken belegd bij derden

• gecorrigeerd voor opbrengsten uit diensten voor derden.

Daarnaast biedt de benchmark inzicht in uw formatie en

werklastbepalende factoren. De benchmark sluit aan bij de

vernieuwde BBV-indeling.

De ABG-organisatie heeft, met ondersteuning van Berenschot,

de vragenlijst ingevuld. Daarna heeft Berenschot een eerste

validatieslag gedaan op basis van de vragenlijst om zeker te

weten dat alle kosten en formatie meegenomen zijn. Tevens is

Berenschot langs geweest om de eerste uitkomsten te valideren,

om er zeker van te zijn dat de juiste vergelijking wordt gemaakt.

Daarna zijn er nog enkele wijzigingen doorgevoerd en zijn de

definitieve uitkomsten gepresenteerd in het MT en DT. De

uitkomsten die voor u liggen zijn de definitieve uitkomsten op

hoofdlijnen van de benchmark.

5.1.5 Wat meten we?De benchmark kent een uniforme indeling voor het primaire proces en de overhead.

Primaire proces

Het primaire proces kan gedefinieerd worden als het geheel aan diensten en voorzieningen dat door een

gemeente geboden wordt aan de burgers. Deze gemeentelijke taken zijn uitgesplitst naar de volgende 24

clusters:

Taken primair proces

Cluster 1: BurgerzakenCluster 2: Openbare orde en veiligheidCluster 3: Verkeer, vervoer en wegenCluster 4: ParkerenCluster 5: WaterCluster 6: Economische ZakenCluster 7: EducatieCluster 8: Kunst, Cultuur en OudheidkundeCluster 9: SportCluster 10: GroenCluster 11: Recreatie en ontspanningCluster 12: Sociale voorzieningen

Cluster 13: WmoCluster 14: Jeugd Cluster 15: Opvang en WelzijnCluster 16: VolksgezondheidCluster 17: AfvalCluster 18: RioleringCluster 19: Fysiek milieu en duurzaamheidCluster 20: Ruimtelijke ordening en volkshuisvestingCluster 21: Bouwgrondexploitatie en GEO-informatieCluster 22: WaboCluster 23: Belastingen en WOZCluster 24: Griffie, raad en rekenkamer

Overhead

De overhead wordt gedefinieerd als het geheel van functies dat gericht is op sturing en ondersteuning van

de medewerkers in het primaire proces. Overheadfuncties staan niet rechtstreeks ten dienste van de burger,

maar leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie.

Deze overheadtaken zijn uitgesplitst naar de volgende 11 categorieën:

Overheadtaken

1. Directie en management primair proces 2. Secretariaten primair proces 3. Bestuurszaken en bestuursondersteuning 4. Personeel en organisatie 5. Financiën en control 6. Informatisering en automatisering

7. Juridische zaken8. Communicatie9. Kwaliteitszorg10. Facilitaire dienst11. Inkoop

Daarnaast vragen we ook de materiële kosten van Informatisering en Automatisering uit, evenals de huisves-

tingskosten van het gemeentekantoor.

5.1.6 Hoe maken we het vergelijkbaar?Gemeenten zijn boeiende, maar ook complexe en diverse organisaties: elke gemeente is uniek. Doordat niet

de organisatiestructuur van een gemeente maar de uniforme indeling in clusters en overheadcategorieën

leidend is, kunnen wij goed valideren of alle gegevens juist zijn ingevuld door de organisatie.

Door rekening te houden met verschillen in omvang, bevolkingsdichtheid, sociale structuur, centrumfunctie

en het percentage taken belegd bij derden kunnen we een referentiegroep op maat samen stellen. Hierbij

dient wel aangemerkt te worden dat het inwoneraantal de belangrijkste factor is voor het samenstellen van

de referentiegroep. Daarnaast hebben wij op verzoek een referentiegroep samengesteld, waarin we een verge-

lijking maken van de ABG-organisatie ten opzichte van andere samenwerkingsorganisaties van vergelijkbare

omvang voor wat betreft inwoneraantal.

Als laatste wordt rekening gehouden met verschillen in uitbesteding door in de vergelijking de apparaatskos-

ten centraal te stellen.


5.2 Definities

5.2.1 Definitie apparaatskostenIn de benchmark rekenen wij tot de apparaatskosten de vol-

gende componenten:

• Loonkosten personeel.

• Materiële kosten.

• Inhuurkosten.

• Kosten taken belegd bij derden.

• Personeel dat zich inzet voor derden.

• Opbrengsten uit diensten voor derden door personeel.

Achtereenvolgens lichten wij deze kostenposten verder toe:

Loonkosten personeel

Wij gaan uit van het verwachte bruto jaarsalaris, inclusief alle

toeslagen, zoals vakantiegeld, sociale lasten, pensioenpremies

over het gehele jaar. Niet: de zogenaamde ‘overige personele

lasten’, zoals opleidingsbudgetten, reis- en verblijfkosten en

kosten voor werving en selectie.

Materiële kosten

Hieronder verstaan we alle vastgoed gerelateerde kosten, zoals

kapitaallasten, huur, beheer en onderhoud van gebouwen,

machines en inventaris, toevoegingen aan onderhoudsvoor-

zieningen en overige huisvestingskosten. Vastgoed gerelateerde

opbrengsten (bijv. verhuur van een locatie) worden in minde-

ring gebracht op de kosten. Naast de vastgoed gerelateerde kos-

ten rekenen wij ook het wagenpark van de groenvoorziening,

afvalinzameling, straatreiniging etc. (inclusief bijbehorende

brandstofkosten) tot de materiële kosten.

Inhuurkosten

Tot inhuurkosten rekenen wij alle kosten van inhuur bij het

uitvoeren van extra taken/projecten. Hierbij geldt dat de forma-

tie die wordt ingehuurd hiërarchisch wordt aangestuurd door

de organisatie. Specifieke projectkennis of vaardigheden zijn

niet of onvoldoende beschikbaar binnen de eigen organisatie en

worden daarom ingehuurd.

Tot inhuur rekenen wij niet: vervanging inhuur (o.a. bij ziekte,

zwangerschapsverlof, openstaande vacatures). Deze inhuur

nemen wij niet mee om een dubbeltelling met de vastgestelde

formatie te voorkomen.

Kosten taken belegd bij derden

Dit betreft de kosten van taken die door uw gemeente struc-

tureel zijn uitbesteed aan een externe of private partij of

ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling (o.a. een

Intergemeentelijke Sociale Dienst of Veiligheidsregio). Het

gaat om taken die worden uitgevoerd door medewerkers die

niet hiërarchisch worden aangestuurd binnen de gemeentelijke

organisatie.

Wij rekenen hiertoe de totale kosten van uitbesteding, dus

zowel de personele als ook de materiële kosten. Alle taken met

betrekking tot vastgoed gerelateerd beheer en onderhoud die

zijn belegd bij derden rekenen wij tot de materiële kosten.

Opbrengsten uit diensten voor derden door eigen personeel

Dit betreft alleen de opbrengsten van personele ‘uithuur’.

Niet: de opbrengsten van verhuur van locaties, of verkoop van

artikelen, et cetera.

5.2.2 Definities type takenIn het primaire proces maken we een uitsplitsing naar de

volgende vier type taken:

• Uitvoering.

• Beleid / strategie / advies / subsidieverlening.

• Regie (directievoering over uitbesteding)

en contractmanagement.

• Vergunningverlening.

Achtereenvolgens lichten wij deze taken verder toe:

Uitvoering

Hiertoe rekenen wij de volgende taken en functies:

• Uitvoerende werkzaamheden die in de openbare ruimte

worden verricht (o.a. onderhoud groen, straatreiniging,

beheer en onderhoud van riolen, wegbeheer).

• Functionarissen die veelal buiten werkzaam zijn voor

onderzoek (o.a. bodemonderzoek of veldwerk).

• Toezicht en handhaving (o.a. toezichthouders, handhavers,

opzichters, boa’s).

• Functies waarvan de hoofdtaak uit direct contact met de

burgers bestaat (o.a. baliemedewerkers, klantmanagers,

consulenten, buurtregisseurs en wijkcoördinatoren).

• Eenvoudige informatieverstrekking en complete afhandeling

van processen en productlevering door het KCC.

• Administratieve functies die een schakel verrichten in het

primaire proces (o.a. de uitkeringsadministratie van de

sociale dienst).

• Beheer van locaties (o.a. beheer van sportlocaties of

zwembaden).

• Instellingen waarvan de formatie op de loonlijst van de

gemeente staat (o.a. kunst- en cultuurinstellingen, scholen,

welzijnsinstellingen en musea).

• Planning van werkzaamheden.

• Bezwaar en beroep. Het betreft bezwaar en beroep dat

aan een bepaald product (cluster) gekoppeld kan worden.

Bezwaar en beroep rekent u toe aan het cluster waar het

beroep en bezwaar betrekking op heeft en niet tot de

overhead (categorie Juridische Zaken).

• Functioneel beheer. Het betreft functioneel beheer ten

behoeve van specifieke producten die worden gebruikt in het

primair proces (o.a. belastingen, sociale dienst, burgerzaken,

omgevingsvergunningen). Het gaat hier om het helpen van

de gebruikers bij het werken met de software. Technisch en

algemeen applicatiebeheer rekenen wij tot de overhead.

De meeste van de hierboven genoemde uitvoerende taken

kunnen door gemeenten worden uitbesteed, verzelfstandigd of

ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling.

Beleid / strategie / advies / subsidieverlening

Dit betreft formatie die zich bezighoudt met beleid / strategie /

(beleids)advies (lange termijn visie) van taken. Ook de forma-

tie en kosten met betrekking tot subsidieverlening rekenen wij

hiertoe.

De kosten van subsidies zijn in deze benchmark buiten

beschouwing gelaten.

Regie (directievoering over uitbesteding) en contractmanagement

Dit betreft de formatie die zich bezighoudt met regie (direc-

tievoering over uitbesteding) en contractmanagement o.a.

van taken die zijn uitbesteed of ondergebracht in een gemeen-

schappelijke regeling of samenwerkingsverband. Onder con-

tractmanagers verstaan wij de medewerkers die de afgesloten

contracten van de gemeente beheren en onderhouden voor een

bepaald vakgebied. Qua werkzaamheden kan gedacht worden

aan het voeren van gesprekken met de contractpartners, het

beheren en monitoren van de uitputting van het contract en

het eventueel ingrijpen op het moment dat een contract dreigt

te worden overschreden. De contractmanagers blijven betrok-

ken bij de contracten en contractpartners, ook nadat de inkoop

is afgerond.

Vergunningverlening

Dit betreft de formatie en uitvoeringskosten van vergun-

ningverlening. Deze categorie treft u aan bij de volgende drie

clusters:

Cluster 2: Openbare orde en veiligheid.

Cluster 4: Parkeren.

Cluster 22: Wabo.


5.3 Benchmark ABG-organisatie (rapportage)

Vertrouwelijk

ABGABGABG-ABGABG-organisatie

| Bahamin Khossravi | Marly Beskers| Bahamin Khossravi | Marly Beskers-| Bahamin Khossravi | Marly Beskers-te Selle | Mirjam Koedijk | Vanja van Sprakelaar |

3300 november 2018

Vertrouwelijk

Benchmark formatie en kosten

Agenda

2

Onderzoek en methodiekOnderzoeksvraag, Resultaat, Hoe maak je het vergelijkbaar? Hoe meet je het?

Uitkomsten benchmarkTotale kosten, primair proces, overhead en overige opvallendheden

SamenvattendSamenvattend, Waarde en beperkingen

1

2

3

Vertrouwelijk 3

1 • Onderzoeksvraag•

OnderzoeksvraagResultaat

• Methodiek• Wat meten we?• Hoe maak je het vergelijkbaar?

Vertrouwelijk

Hoe verhouden de kosten en formatie per taak (primaire proces en overhead) van uw organisatiezich tot die van andere, vergelijkbare gemeenten?

• Peildatum vastgestelde formatie: 01-01-2018• Peildatum kosten: Begroting 2018 (4 begrotingen)

Onderzoeksvraag

4


Vertrouwelijk

Doel:• Inzicht bieden in de relatieve kosten en formatie van uw gemeente

Resultaat:• Objectieve vergelijkingsformatie, eerste handvat voor objectieve discussie: niet het ‘’finale

oordeel’’.• Vormt/biedt basis voor normering, sturing en inrichting primair proces en overhead.• Biedt focus voor vervolgonderzoek.

Wat biedt de benchmark?

5

Vertrouwelijk

Van benchmark naar actieplan

6

Interpretatie van de situatie

BenchmarkOverige rapportages (o.a.

financieel)

Eigen kennisKennis van anderen

Actieplan

Vertrouwelijk

• Geheel van functies dat gericht is op sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces.

• Overheadfuncties staan niet rechtstreeks ten dienste van de burger, maar leveren indirect een bijdrage aan het functioneren van de organisatie.

• Deze overheadtaken zijn uitgesplitst naar de volgende elf categorieën:

Overhead

1. Directie en management primair proces2. Secretariaten primair proces3. Bestuurszaken en bestuursondersteuning4. Personeel en organisatie5. Financiën en control6. Informatisering en automatisering

7. Juridische zaken8. Communicatie9. Kwaliteitszorg10. Facilitaire dienst11. Inkoop

10

Vertrouwelijk

• Gemeenten zijn boeiende, maar ook complexe en diverse organisaties: elke gemeente is uniek.

• Uniforme indeling is leidend, niet de organisatiestructuur van een gemeente. Dit vergt een vertaling van uw formatie en kosten naar onze generieke indeling.

• Zorgvuldige validatieproces om appels met appels te vergelijken.

• Kosten staan centraal, hiermee houden we rekening met verschillen in uitbesteding.

• Referentiegroep op maat, waarin we rekening houden met verschillen in omvang, bevolkingsdichtheid, sociale structuur, centrum functie en % taken belegd bij derden.

• 102 zorgvuldig gekozen werklastindicatoren in het primaire proces en de overhead om de kosten te duiden en cijfers te voorzien van de juiste nuances.

Hoe maak je het vergelijkbaar?

11


Vertrouwelijk

Uw referentiegroep

12

Naam gemeente Inwoners Bevolkingsdichtheid(inwoners/km2)

Socialestructuur

% taken belegd bijderden primair proces Centrumfunctie

ABG-organisatie 43.195 184 Redelijk 35% WeinigBerg en Dal 34.741 402 Redelijk 42% Weinigde Fryske Marren 51.263 146 Redelijk 25% RedelijkDe Kompanjie 40.262 322 Zwak 38% SterkHeemskerk 39.286 1.445 Redelijk 38% RedelijkHeerenveen 50.203 264 Redelijk 28% SterkHorst aan de Maas 42.272 224 Goed 34% WeinigIJsselstein 34.184 1.634 Goed 59% RedelijkOude IJsselstreek 39.656 291 Redelijk 36% RedelijkOverbetuwe 47.400 434 Goed 23% WeinigRheden 43.892 537 Redelijk 34% WeinigRijswijk 52.261 3.741 Matig 44% WeinigUW Samenwerking 48.053 819 Goed 60% RedelijkWaalwijk 47.200 732 Redelijk 38% RedelijkWerkorganisatie CGM 47.881 367 Redelijk 35% RedelijkWoerden 51.780 582 Goed 42% Redelijk

Vertrouwelijk

• Beproefde methode: Berenschot brengt sinds 2002 de formatie van >330 gemeenten in kaart

• In 2015 is gestart met een vernieuwde benchmark, waarin rekening is gehouden met (recente) ontwikkelingen bij gemeenten, onder andere: - Decentralisaties- Samenwerkingsverbanden, taken belegd bij derden

• In onze vernieuwde benchmark staan de apparaatskosten centraal. Onder apparaatskosten verstaan wij de volgende kosten:- Loonkosten- Inhuurkosten- Materiële kosten- Kosten van taken belegd bij derden- Gecorrigeerd voor opbrengsten uit diensten voor derden

• Daarnaast biedt de benchmark inzicht in uw formatie en werklastbepalende factoren.

• De benchmark sluit aan bij de vernieuwde BBV-indeling.

Methodiek benchmark

7

Vertrouwelijk

Primair proces• Indeling in 24 clusters

Overhead• Indeling in 11 categorieën

Overige kosten• Materiële kosten van informatisering en automatisering• Huisvestingskosten gemeentekantoren

Wat meten we?

8

Vertrouwelijk

• Het geheel aan diensten en voorzieningen dat door de gemeente geboden wordt aan de burgers.• Deze gemeentelijke taken zijn uitgesplitst naar de volgende 24 clusters:

Primair proces

Cluster 1: BurgerzakenCluster 2: Openbare orde en veiligheidCluster 3: Verkeer, vervoer en wegenCluster 4: ParkerenCluster 5: WaterCluster 6: Economische ZakenCluster 7: EducatieCluster 8: Kunst, Cultuur en OudheidkundeCluster 9: SportCluster 10: GroenCluster 11: Recreatie en ontspanningCluster 12: Sociale voorzieningen

Cluster 13: WmoCluster 14: JeugdCluster 15: Opvang en welzijnCluster 16: VolksgezondheidCluster 17: AfvalCluster 18: RioleringCluster 19: Fysiek milieu en duurzaamheidCluster 20: Ruimtelijke ordening en volkshuisvestingCluster 21: Bouwgrondexploitatie en GEO-informatieCluster 22: WaboCluster 23: Belastingen en WOZCluster 24: Griffie, raad en rekenkamer

9


Vertrouwelijk 13

2 • Totale kosten• Primair proces en overhead•

Primair proces en overheadOverige kosten

Vertrouwelijk

Totale kosten per inwoner

14

De totale apparaatskosten (primair proces en overhead) per inwoner van uw gemeente zijn 3% hoger dan gemiddeld.

Vertrouwelijk

Totale kosten (verdeling primair/overhead) per inwoner

15

Primair proces per inwoner:• Uw kosten in het primaire proces zijn gemiddeld (-0%).

• 6% meer formatie (+11,9 fte)• Minder taken belegd bij derden (35%) dan gemiddeld (38%)

Overhead per inwoner:• 16% hogere kosten (+€ 1,4 miljoen)

• 3% minder formatie (-2,9 fte)• Meer taken belegd bij derden (21%) dan gemiddeld (5%)

Overhead per fte:• 13% hogere kosten (+€ 1,2 miljoen)

• 6% minder formatie (-5,7 fte)

Vertrouwelijk

Primair proces

Vergelijking kosten

16

Totaal• 0% lagere kosten (-€ 0,1 miljoen)

Uitvoering• 3% lagere kosten (-€ 0,7 miljoen)

Beleid• 24% hogere kosten (+€ 0,8 miljoen)

Regie/contractmanagement• 51% lagere kosten (-€ 0,2 miljoen)

Vergunningverlening• 20% hogere kosten (+€ 0,1 miljoen)

Totaal• 6% hogere formatie (+11,9 fte)

Uitvoering• 1% minder formatie (-1,3 fte)

Beleid• 25% meer formatie (+9,7 fte)

Regie/contractmanagement• 42% minder formatie (-2,3 fte)

Vergunningverlening• 79% meer formatie (+5,8 fte)

Vergelijking formatie


Vertrouwelijk

• Bij 13 van de 24 clusters is de beleidsformatie hoger dan gemiddeld, waarvan 3 met een verschil van meer dan 1 fte. Hierbij vallen de volgende clusters op:- Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting: +2,9 fte

- Openbare orde en veiligheid: +2,4 fte

- Bouwgrondexploitatie: +1,5 fte

• Bij 7 van de 24 clusters is de formatie lager dan gemiddeld, waarvan 1 met een verschil van meer dan 1 fte.- Economische zaken: -1,1 fte

Primair proces

Analyse beleidsformatie

17

Vertrouwelijk

Primair proces

Vergelijking loonschalen

18

Bovenstaande grafiek geeft de procentuele verdeling van de totale formatie van de ABG-organisatie over de functionele loonschalen weer.

Vertrouwelijk

Primair proces

Vergelijking kosten clusters

19

Vertrouwelijk

Primair proces


20


Vertrouwelijk

Primair proces


21

Vertrouwelijk

Cluster: Sport• De kosten zijn 54% hoger per inwoner (+€ 1,1 miljoen).

- Let op, subsidies kunnen hier voor ruis in de vergelijking zorgen. Inclusief subsidies blijven uw apparaatskosten echter hoger dan gemiddeld (+41%).

• Uw gemeente heeft 39% meer binnensportaccommodaties en 50% meer zwembaden dan gemiddeld.

• Indien we kijken naar de opbouw van de kosten, dan zien we dat uw organisatie hogere materiële kosten (+€ 1,0 miljoen, o.a. kapitaallasten van sportaccommodaties) en hogere kosten van taken belegd bij derden heeft (+€ 0,4 miljoen, voor buurtsportcoaches). Uw loonkosten zijn daarentegen lager dan gemiddeld (-€ 0,2 miljoen).

• U voert twee van de drie onderstaande taken zelf uit. Bij andere gemeenten is dit soms anders:- Beheer sportlocaties binnen en buiten (6% voert dit niet zelf uit)

- Sportstimulering/sportbevordering (44% voert dit niet zelf uit)

- U heeft aangegeven het beheer van zwembaden niet zelf te doen. In de referentiegroep doet 44% dit wel.

• Uw organisatie zet minder formatie in (-5,1 fte) dan gemiddeld. - Uitvoering: -4,9 fte

- Beleid: -0,0 fte

- Regie/contractmanagement: -0,2 fte

Primair proces

Opvallendheden

22

Vertrouwelijk

Cluster: Jeugd• De kosten zijn 35% hoger dan gemiddeld per inwoner (+€ 0,4 miljoen).

• De hogere kosten kunnen niet geheel verklaard worden door de werklast: - Aantal jeugd-cliënten: +18%

• Kijkend naar de opbouw van de kosten:- Uw kosten van taken belegd bij derden zijn hoger dan gemiddeld (+€ 0,3 miljoen).

- Uw interne kosten zijn ook hoger dan gemiddeld. Dit wordt veroorzaakt door hogere inhuurkosten (+€ 0,2 miljoen). Uw loonkosten zijn gelijk aan het gemiddelde.

• De formatie die uw gemeente inzet is gemiddeld (-0,1 fte):- Uitvoering: -0,6 fte- Beleid: +0,8 fte- Regie/contractmanagement: -0,3 fte

Primair proces

Opvallendheden

23

Vertrouwelijk

Cluster: Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting• De apparaatskosten zijn 40% hoger per inwoner (+€ 0,4 miljoen).

• Uit de werklastindicatoren zien we een hogere werklast dan gemiddeld: - Aantal bestemmingsplannen in ontwikkeling: +246%

- Aantal in aanbouw genomen woningen: -34%

• Kijkend naar de opbouw van de kosten:- Uw gemeente heeft met name hogere loonkosten (+€ 0,3 miljoen). - Uw kosten van taken belegd bij derden zijn ook hoger dan gemiddeld (+€ 0,1 miljoen). Bij deze uitbestede kosten gaat het

om de bestemmingsplannen die worden uitbesteed.

• Uw gemeente zet meer formatie in dan gemiddeld (+2,9 fte)- Uitvoering: +0,5 fte- Beleid: +2,9 fte- Regie/contractmanagement: -0,4 fte

Primair proces

Opvallendheden

24


Vertrouwelijk

Cluster: Fysiek milieu en duurzaamheid• De kosten zijn 47% hoger per inwoner (+€ 0,4 miljoen).

• De hogere apparaatskosten liggen in lijn met de werklast: - Bedrijfsvestigingen: +14%- Aantal verleende omgevingsvergunningen met activiteit milieu: +230%

• Kijkend naar de opbouw van de kosten, zien we dat met name uw kosten van taken belegd bij derden (+€ 0,3 miljoen) hoger zijn dan gemiddeld. Dit betreffen de kosten voor de omgevingsdiensten.

• Uw gemeente zet daarnaast ook 0,8 fte meer formatie in dan gemiddeld: - Uitvoering: +0,4 fte

- Beleid: +0,6 fte


Primair proces

Opvallendheden

25

Vertrouwelijk

Cluster: Bouwgrondexploitatie en GEO-informatie• De apparaatskosten zijn 50% hoger per inwoner (+€ 0,3 miljoen).

• De werklast ligt grotendeels in lijn met de hogere kosten: - Aantal complexe grondexploitaties: +147%- Aantal kleinschalige grondexploitaties: -84%- Aantal ha bouwgrijp gemaakte en niet verkochte grond: -84%

• De hogere kosten worden met name veroorzaakt door hogere loonkosten (+€ 0,2 miljoen).

• Uw gemeente zet meer formatie in dan gemiddeld (+2,4 fte)- Uitvoering: +1,1 fte

- Beleid: +1,5 fte


Primair proces

Opvallendheden

26

Vertrouwelijk

Cluster: Educatie• Uw apparaatskosten zijn 25% lager per inwoner (-€ 0,8 miljoen).

• Uw werklast ligt lijn met de lagere kosten: - Aantal leerlingen basisonderwijs: -8%

- Aantal leerlingen speciaal onderwijs: -100%

- Aantal leerlingen voortgezet onderwijs: -89%

- Aantal scholen basisonderwijs: -9%

- Aantal scholen speciaal onderwijs: -100%

- Aantal scholen voortgezet onderwijs: -75%

• De lagere kosten worden met name veroorzaakt door lagere materiële kosten (-€ 0,5 miljoen). Dit betreffen de vastgoedkosten voorscholen.

• De formatie die u inzet is 2,7 fte lager dan gemiddeld.- Uitvoering: -2,4 fte

- Beleid: -0,2 fte


Primair proces

Opvallendheden

27

Vertrouwelijk

Cluster: Sociale voorzieningen• De kosten zijn 17% lager per inwoner (-€ 0,5 miljoen).

• Uw kosten liggen in lijn met uw werklast: - Aantal bijstandsontvangers: -26%

- Aantal cliënten schuldhulpverlening: -24%

• Uw organisatie heeft 16% van de taken buiten de deur belegd. Gemiddeld ligt dit percentage op 40%.- Uw kosten van taken belegd bij derden zijn hierdoor (-€ 0,8 miljoen) lager dan gemiddeld.

- Uw loonkosten (+€ 0,3 miljoen) zijn hoger dan gemiddeld.

• De formatie is 3,8 fte hoger dan gemiddeld: - Uitvoering: +3,4 fte

- Beleid: +0,8 fte


Primair proces

Opvallendheden

28


Vertrouwelijk

Cluster: Groen• De kosten zijn 12% lager per inwoner (-€ 0,4 miljoen).

• Uw werklast is lager en ligt in lijn met uw lagere kosten.• Aantal ha groen in beheer en eigendom: -16%

• Aantal begraafplaatsen in gemeentelijk beheer: -75%

• Uw gemeente heeft 63% van de taken buiten de deur belegd. Gemiddeld ligt dit percentage in de referentiegroep op 46%.

• Uw gemeente heeft hierdoor lagere interne kosten. Dit gaat zowel om lagere loonkosten (-€ 0,4 miljoen) als lagere materiële kosten (-€ 0,2 miljoen). Uw kosten van taken belegd bij derden zijn € 0,3 miljoen hoger dan gemiddeld.

• Uw gemeente zet 7,5 fte minder formatie in dan gemiddeld:• Uitvoering: -7,5 fte

• Beleid: +0,4 fte

• Regie/contractmanagement: -0,5 fte

Primair proces

Opvallendheden

29

Vertrouwelijk

Cluster: Wmo• De kosten zijn 23% lager per inwoner (-€ 0,4 miljoen).

• Uw werklast is gemiddeld en ligt niet geheel in lijn met de lagere kosten: - Aantal Wmo-cliënten: -4%

• Uw gemeente heeft zowel lagere kosten van taken belegd bij derden (-€ 0,3 miljoen), als ook lagere inhuurkosten (-€ 0,1 miljoen) dan gemiddeld.

• De formatie die uw organisatie inzet is gemiddeld (-0,1 fte): - Uitvoering: -0,6 fte

- Beleid: +0,8 fte


Primair proces

Opvallendheden

30

Vertrouwelijk

Cluster: Parkeren• De kosten zijn 88% lager per inwoner (-€ 0,3 miljoen).

• De werklast ligt in lijn met de kosten: • Aantal aangevraagde parkeervergunningen: -82%

• U heeft nauwelijks zones met betaald parkeren/blauwe zones. In de referentiegroep geeft 56% aan dat een kwart of meer van de gemeente uit dit soort zones bestaat.

• Kijkend naar de opbouw van de kosten:- Uw organisatie heeft geen materiële kosten (-€ 0,1 miljoen) dan gemiddeld. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om vastgoedkosten van parkeergarages.

- Ook heeft uw organisatie geen kosten voor taken belegd bij derden, waar dit in de referentiegroep gemiddeld € 0,1 miljoen bedraagt.

• Uw gemeente zet 0,1 fte minder formatie in dan gemiddeld:• Uitvoering: +0,2 fte

• Beleid: -0,2 fte

• Regie/contractmanagement: -0,0 fte

• Vergunningverlening: -0,1 fte

Primair proces

Opvallendheden

31

Vertrouwelijk

Cluster: Wabo• De apparaatskosten zijn 21% lager dan gemiddeld (-€ 0,2 miljoen).

• Kijkend naar uw werklast:- Indien we inzoomen op de taak rondom vergunningverlening, dan zien we dat de kosten in lijn zijn met de werklast die de gemeente heeft.

- Met name op de uitvoeringskosten (toezicht en handhaving) heeft de gemeente lagere kosten dan gemiddeld.

- Aantal aangevraagde omgevingsvergunningen: +21%

- Aantal sloopmeldingen: +85%

• Kijkend naar de opbouw van de kosten:- Uw kosten van taken belegd bij derden zijn € 0,4 miljoen lager dan gemiddeld.

- Uw loonkosten zijn € 0,2 miljoen hoger dan gemiddeld.

• De formatie die de gemeente inzet is 2,9 fte hoger dan gemiddeld. - Uitvoering: -1,0 fte

- Beleid: -0,8 fte


- Vergunningverlening: +4,7 fte

Primair proces

Opvallendheden

32


Vertrouwelijk

Overhead afgezet per inwoner:• 16% hogere kosten (+€ 1,4 miljoen)

- 3% minder formatie (-2,9 fte)

Overhead afgezet tegen de werklast* (per fte):• 13% hogere kosten (+€ 1,2 miljoen)

- 6% minder formatie (-5,7 fte)

* In onze optiek dient de overhead van een organisatie in verhouding te staan tot de omvang van de organisatie als geheel. De formatie bepaalt immers het aantal interne klanten en is daarmee de grootste werklastbepalende factor. Voor een goede vergelijkbaarheid kunnen we het beste daarom de overheadkosten en -formatie afzetten tegen de totale formatie.

Overhead

Kosten

33

Vertrouwelijk

Overhead

34

Vergelijking kosten

Vertrouwelijk

Overhead

35

Vergelijking formatie

Vertrouwelijk

Categorie: Informatisering en automatisering (incl. materiële kosten)• De kosten (incl. materiële kosten) per fte zijn 21% hoger dan gemiddeld (+€ 0,7 miljoen).

- De kosten van taken belegd bij derden zijn € 0,9 miljoen hoger dan gemiddeld. Dit betreffen voornamelijk de kosten van Equalit.

- De loonkosten zijn € 0,5 miljoen lager dan gemiddeld.

- De materiële kosten zijn gemiddeld (+€ 0,2 miljoen).

• Voor een goede vergelijking tellen we de loon-, inhuur- en uitbestedingskosten bij elkaar op (minus de opbrengsten uit diensten voor derden). Indien we per taak deze kosten vergelijken met de referentiegroep, zien we het volgende (met tussen haakjes de vergelijking van alleen uw fte’s): - DIV: +€ 0,3 miljoen (+2,1 fte)

- Beleid/advies: +€ 0,1 miljoen (-1,6 fte)

- De kosten van ict projecten/applicatie ontwikkeling, helpdesk, systeem- en netwerkbeheer, applicatiebeheer (niet: functioneel beheer), management en secretariaat liggen tegen het gemiddelde aan.

• Het aantal accounts per fte in uw organisatie is 14% lager dan gemiddeld.

• Het aantal ICT-meldingen per account is 7% hoger.

36

Overhead

Opvallendheden


Vertrouwelijk

Categorie: Bestuurszaken en bestuursondersteuning• De kosten per fte zijn 58% hoger dan gemiddeld (+€ 0,3 miljoen).

- Uw organisatie heeft bij dit cluster ook € 0,3 miljoen aan kosten van taken belegd bij derden voor de gemeenschappelijke regelingen Hart van Brabant en Regio West-Brabant.

- Dit betreffen samenwerkingsverbanden die over de volle breedte van gemeentelijke taken wordt ingezet om samen te werken in de regio.

• De formatie die uw gemeente inzet is 1,5 fte hoger dan gemiddeld: - Management: +0,0 fte

- Medewerkers: -0,6 fte

- Secretariaat bestuur en directie: +2,0 fte

Overhead

Opvallendheden

37

Vertrouwelijk

Categorie: Facilitaire dienst (incl. materiële kosten)• De kosten (incl. materiële kosten) per fte zijn 25% hoger dan gemiddeld (+€ 0,3 miljoen).

- Uw organisatie heeft hogere loonkosten (+€ 0,2 miljoen). De kosten van taken belegd bij derden zijn gemiddeld.

• Voor een goede vergelijking tellen we de loon-, inhuur- en uitbestedingskosten bij elkaar op (minus de opbrengsten uit diensten voor derden). Indien we per taak deze kosten vergelijken met de referentiegroep, vallen de volgende categorieën op (met tussen haakjes de vergelijking van alleen uw fte’s): - Bodes/postverzorging/drukkerij en repro: +€ 108.000 (+1,8 fte)

- Management: +€ 81.000 (+0,8 fte)

- Schoonmaak: +€ 72.000 (-0,2 fte)

- Receptie/telefooncentrale: +€ 50.000 (+1,5 fte)

- Uw organisatie heeft geen kosten voor beleid en overige taken. Andere gemeenten hebben voor ieder circa € 40.000 aan kosten.

- De kosten voor beveiliging, beheer en onderhoud gebouwen, restauratieve voorzieningen en secretariaat zijn gemiddeld.

• Uw organisatie heeft 3 locaties als gemeentekantoor. Gemiddeld ligt het aantal locaties in de referentiegroep op 2,4.

38

Overhead

Opvallendheden

Vertrouwelijk

Categorie: Secretariaten primair proces• De kosten per fte zijn 63% lager dan gemiddeld (-€ 0,1 miljoen).

• De formatie die uw gemeente inzet is 2,6 fte lager dan gemiddeld. Uw gemeente heeft in totaal 1,5 fte.

• Het aantal fte secretariaat primair proces dat wordt ingezet ten opzichte van het management primair proces is lager dan gemiddeld (-67%).

Categorie: Kwaliteitszorg• Uw organisatie heeft geen kosten voor kwaliteitszorg. Andere organisaties zetten hier gemiddeld € 0,1 miljoen op in.

- Dit betreft medewerkers die gemeentebreed worden ingezet op procesoptimalisatie en Lean. Ook valt de centrale klachtencoördinator hieronder.

• Gemiddeld genomen zetten andere organisaties 1,3 fte hierop in, waarvan:- 0,1 fte op Management

- 1,2 fte op Medewerkers

- 0,0 fte op Secretariaat

Overhead

Opvallendheden

39

Vertrouwelijk

Huisvestingskosten gemeentekantoren• Deze kosten zijn 7% hoger per fte dan gemiddeld (gecorrigeerd voor opbrengsten). Dit is een bedrag van € 0,1 miljoen hoger. Hierbij vallen

met name de volgende kostenposten op:- Drukkerij en repro (incl. loonkosten): +€ 0,1 miljoen

- Schoonmaak (incl. loonkosten): +€ 0,1 miljoen

- Rentelasten m.b.t. huisvesting: -€ 0,2 miljoen

• Het aantal m2 per fte is 49% hoger dan gemiddeld. • Uw huisvestingskosten per m2 zijn 36% lager dan gemiddeld.

Ziekteverzuim• Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage in 2017 is 39% hoger dan gemiddeld (7,3% t.o.v. 5,3%). Het gemiddelde verzuim in 2018 (jan.-

okt.) ligt op 5,1% en is daarmee 4% lager dan gemiddeld.• De meldingsfrequentie in 2017 is 6% lager dan gemiddeld (1,1 t.o.v. 1,2). De meldingsfrequentie voor 2018 is vergelijkbaar met 2017 (1,1).

Overige kosten• Het begrote opleidingsbudget per medewerker is 6% lager dan gemiddeld. • De begrote reis- en verblijfkosten per medewerker zijn 33% lager dan gemiddeld.

Overige opvallendheden

40


Vertrouwelijk 41

3• Hoofduitkomsten• Waarde en beperkingen

Vertrouwelijk

Totale kosten per inwoner zijn 3% hoger dan gemiddeld.• Dit komt met name door de hogere kosten van de overhead per inwoner. De kosten van het primaire proces per inwoner zijn gemiddeld.

Overhead• Uw overheadkosten per inwoner zijn 16% hoger. Afgezet tegen het aantal fte dat zij moeten bedienen, zijn uw overheadkosten 13% hoger dan

gemiddeld. - Dit komt niet door het aantal fte, maar door hogere automatiseringskosten en kosten van taken belegd bij derden (Informatisering en Automatisering,

Bestuurszaken en bestuursondersteuning).

• Uw totale formatie bestaat voor 29,4% uit overhead. Gemiddeld in de referentiegroep is dit 31,3%.

• Aandachtspunten met hogere kosten zijn: - Informatisering en automatisering, met name DIV en Beleid/advies.

- Bestuurszaken en bestuursondersteuning, met name kosten voor de twee samenwerkingsverbanden

- Facilitaire dienst

• Aandachtspunten met lagere kosten zijn:

- Secretariaten primair proces

- Kwaliteitszorg

42

Samenvattend (1/2)

Vertrouwelijk

Primair proces• De kosten per inwoner zijn gemiddeld (-0%).

• U heeft lagere uitvoeringskosten (-€ 0,7 miljoen). - U heeft hier minder belegd bij derden en zet daardoor 11,9 fte meer in dan gemiddeld.

• Uw beleidsformatie is groter dan gemiddeld (+9,7 fte)- Bij 13 van de 24 clusters is uw beleidsformatie groter dan gemiddeld en bij 7 clusters kleiner dan gemiddeld.

• Uw formatie op regie/contractmanagement is kleiner dan gemiddeld (-2,3 fte).- Dit lijkt passend gezien uw lagere aandeel taken belegd bij derden dan gemiddeld.

• Uw formatie op vergunningverlening is groter dan gemiddeld (+5,8 fte). Ook de kosten zijn hoger dan gemiddeld (+20%)- Dit lijkt passend gezien uw hogere werklast bij vergunningverlening.

• Aandachtspunten met hogere kosten zijn:- Jeugd

• Aandachtspunten met lagere kosten zijn: - Wmo- Wabo, met name de uitvoerende taak valt op

43

Samenvattend (2/2)

Vertrouwelijk

• Benchmark geeft een eerste indruk

• Voor verklaren van verschillen verdieping nodig

• Allerlei factoren van invloed:− Omgevingskenmerken

− Ambitie

− Kwaliteit/Dienstverleningsniveau

− Organisatie/Sturingsmodel

− Historie

− Betaalbaarheid

− Etc.

44

Waarde en beperkingen


Vertrouwelijk

Van benchmark naar actieplan

45

Interpretatie van de situatie

BenchmarkOverige rapportages (o.a.

financieel)

Eigen kennisKennis van anderen

Actieplan

Vertrouwelijk 46

Bahamin Khossravi

Telefoonnummer: 030-2916848

[email protected]

Marly Beskers-te Selle

[email protected]

Mirjam Koedijk

Berenschot B.V.Postbus 80393503 RA UTRECHT

[email protected]

Vanja van Sprakelaar

[email protected]

Contactpersonen

Vertrouwelijk

In de benchmark rekenen wij tot de apparaats-kosten de volgende componenten:

• Loonkosten personeel• Materiële kosten• Inhuurkosten• Kosten taken belegd bij derden• Personeel dat zich inzet voor derden• Opbrengsten uit diensten voor derden door

personeel

Bijlage 1

Definitie apparaatskostenAchtereenvolgens lichten wij deze kostenposten verder toe:

Loonkosten personeel in 2018• Wij gaan uit van het verwachte bruto jaarsalaris, inclusief alle

toeslagen, zoals vakantiegeld, sociale lasten, pensioen-premies over het gehele jaar 2018. Niet: de zogenaamde ‘overige personele lasten’, zoals opleidingsbudgetten, reis-en verblijfkosten en kosten voor werving en selectie.

Materiële kosten in 2018• Hieronder verstaan we alle vastgoed gerelateerde kosten,

zoals kapitaallasten, huur, beheer en onderhoud van gebouwen, machines en inventaris, toevoegingen aan onderhoudsvoorzieningen en overige huisvestingskosten. Vastgoed gerelateerde opbrengsten (bijvoorbeeld verhuur van een locatie) worden in mindering gebracht op de kosten. Naast de vastgoed gerelateerde kosten rekenen wij het ook het wagenpark van de groenvoorziening, afval-inzameling, straatreiniging, etc. (inclusief bijbehorende brandstofkosten) tot de materiële kosten

47

Vertrouwelijk

Inhuurkosten in 2018• Tot inhuurkosten rekenen wij alle kosten van inhuur bij het

uitvoeren van extra taken/projecten. Hierbij geldt dat de formatie die wordt ingehuurd hiërarchisch wordt aangestuurd door de organisatie. Specifieke projectkennis of vaardigheden zijn niet of onvoldoende beschikbaar binnen de eigen organisatie en worden daarom ingehuurd.

• Tot inhuur rekenen wij niet: vervangingsinhuur (onder andere bij ziekte, zwangerschapsverlof, openstaande vacatures). Deze inhuur nemen wij niet mee om een dubbeltelling met de vastgestelde formatie te voorkomen.

Bijlage 1

Definities apparaatskosten (vervolg)Kosten taken belegd bij derden in 2018• Dit betreft de kosten van taken die door uw organisatie

structureel zijn uitbesteed aan een externe of private partij of ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling (onder andere een Intergemeentelijke Sociale Dienst of Veiligheids-regio). Het gaat om taken die worden uitgevoerd door medewerkers die niet hiërarchisch worden aangestuurd binnen de gemeentelijke organisatie.

• Wij rekenen hiertoe de totale kosten van uitbesteding, dus zowel de personele als ook de materiële kosten. Alle taken met betrekking tot vastgoed gerelateerd beheer en onderhoud die zijn belegd bij derden rekenen wij tot de materiële kosten.

Opbrengsten uit diensten voor derden door eigen personeel in2018• Dit betreft alleen de opbrengsten van personele ‘uithuur’.

Niet: de opbrengsten van verhuur van locaties, of verkoop van artikelen, et cetera.

48


Vertrouwelijk

In het primaire proces maken we een uitsplitsing naar de volgende vier type taken:

• Uitvoering• Beleid/strategie/advies/subsidie-

verlening• Regie (directievoering over

uitbesteding) en contractmanagement• Vergunningverlening

Bijlage 2

Definities type takenAchtereenvolgens lichten wij deze taken verder toe:

1. UitvoeringHiertoe rekenen wij de volgende taken en functies:• Uitvoerende werkzaamheden die in de openbare ruimte worden

verricht (onder andere onderhoud groen, straatreiniging, beheer en onderhoud van riolen, wegbeheer).

• Functionarissen die veelal buiten werkzaam zijn voor onderzoek (onder andere bodemonderzoek of veldwerk).

• Toezicht en handhaving (onder andere toezichthouders, handhavers, opzichters, boa’s).

• Functies waarvan de hoofdtaak uit direct contact met de burgers bestaat (onder andere baliemedewerkers, klant-managers, consulenten, buurtregisseurs en wijkcoördinatoren).

• Eenvoudige informatieverstrekking en complete afhandeling van processen en productlevering door het KCC.

• Administratieve functies die een schakel verrichten in het primaire proces (onder andere de uitkeringsadministratie van de sociale dienst).

49

Vertrouwelijk

• Beheer van locaties (onder andere beheer van sportlocaties of zwembaden).

• Instellingen waarvan de formatie op de loonlijst van de gemeente staat (onder andere kunst- en cultuurinstellingen, scholen, welzijnsinstellingen en musea).

• Planning van werkzaamheden.• Bezwaar en beroep. Het betreft bezwaar en beroep dat aan

een bepaald product (cluster) gekoppeld kan worden. Bezwaar en beroep rekent u toe aan het cluster waar het beroep en bezwaar betrekking op heeft en niet tot de overhead (categorie Juridische Zaken).

• Functioneel beheer. Het betreft functioneel beheer ten behoeve van specifieke producten die worden gebruikt in het primair proces (onder andere belastingen, sociale dienst, burgerzaken, omgevingsvergunningen). Het gaat hier om het helpen van de gebruikers bij het werken met de software. Technisch en algemeen applicatiebeheer rekenen wij tot de overhead.

Bijlage 2

Definities type taken (vervolg)De meeste van de hiervoor genoemde uitvoerende taken kunnen door gemeenten worden uitbesteed, verzelfstandigd of ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling.

2. Beleid/strategie/advies/subsidieverlening• Dit betreft formatie die zich bezighoudt met

beleid/strategie/(beleids)advies (langetermijnvisie) van taken. Ook de formatie en kosten met betrekking tot subsidieverlening rekenen wij hiertoe.

• De kosten van subsidies zijn in deze benchmark buiten beschouwing gelaten.

50

Vertrouwelijk

3. Regie (directievoering over uitbesteding) encontractmanagement

Dit betreft de formatie die zich bezighoudt met regie (directievoering over uitbesteding) en contractmanagement onder andere van taken die zijn uitbesteed of ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling of samenwerkingsverband. Onder contractmanagers verstaan wij de medewerkers die de afgesloten contracten van de gemeente beheren en onderhouden voor een bepaald vakgebied. Qua werkzaamheden kan gedacht worden aan het voeren van gesprekken met de contractpartners, het beheren en monitoren van de uitputting van het contract en het eventueel ingrijpen op het moment dat een contract dreigt te worden overschreden. De contractmanagers blijven betrokken bij de contracten en contractpartners, ook nadat de inkoop is afgerond.

4. VergunningverleningDit betreft de formatie en uitvoeringskosten van vergunningverlening. Deze categorie treft u aan bij de volgende drie clusters: Cluster 2: Openbare orde en veiligheidCluster 4: ParkerenCluster 22: Wabo

51

Bijlage 2

Definities type taken (vervolg)

Berenschot

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 mede werkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke sector en het

bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen

voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons

brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle

aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Berenschot Groep B.V.

Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht

030 2 916 916 www.berenschot.nl

/berenschot

ABG-evaluatie Nota van Bevindingen - Gilze en Rijen · Hoofdstuk 1 B 4 1.1 Bronnen De evaluatie is...

Documents

Transcript of ABG-evaluatie Nota van Bevindingen - Gilze en Rijen · Hoofdstuk 1 B 4 1.1 Bronnen De evaluatie is...