TEAMS AND WORK MOTIVATIONS IN ORGANIZATIONS

H1 – WAT IS ORGANISATORISCH GEDRAG?Het belang van interpersoonlijke vaardigheden ‘Soft skills’: teamwork, effectieve communicatie, leiderschap en cultureel bewustzijn

essentieel! Het is niet altijd loon dat ervoor zorgt dat mensen van hun job houden. Heel vaak is de kwaliteit en

ondersteuning vanuit de werkomgeving zeer belangrijk voor een werknemer Technische vaardigheden zijn noodzakelijk, maar niet genoeg voor een succesvol management

Wat managers doen Managers: individuen die hun doelen behalen met behulp van andere mensen Organisatie: een bewust gecoördineerde eenheid, bestaande uit twee of meer mensen, die functioneren op

een relatief permanente basis om een gemeenschappelijke doel of doelen te behalen

Management functies Henri Fayol: vijf management functies: plannen, organiseren, commanderen, coördineren en

controloren -> vandaag 4 Plannen: doelen definiëren, een strategie opstellen en plannen ontwikkelen om activiteiten te

coördineren -> bewijs toont aan dat deze functie het meest stijgt wanneer managers van lower-level naar mid-level management gaan

Organiseren: bepalen welke taken er gedaan moeten worden, wie deze zal uitvoeren, hoe de taken gegroepeerd worden, wie rapporteert aan wie en waar er beslissingen gemaakt zullen moeten worden

Leiden: werknemers motiveren, anderen begeleiden, de meest effectieve kanalen selecteren en conflicten oplossen

Controleren: activiteiten begeleiden om er zeker van te zijn dat ze vervolledigd worden zoals gepland en belangrijke afwijkingen corrigeren

Management rollen Henry Mintzberg: 10 rollen gegroepeerd in 3 categorieën

Interpersoonlijke rolleno Figurehead: symbolisch hoofd; is bevoegd om een aantal routinematige taken van juridische of

sociale aard uit te voereno Leider: verantwoordelijk voor de motivatie en leiding van werknemerso Liaison: een netwerk van contacten die de manager informeert over bepaalde zaken

Informatieve rolleno Monitor: ontvangt een variëteit aan informatie; dient als hoofdcenter van interne en externe

informatie over de organisatieo Disseminator: brengt informatie die men gekregen heeft van buitenstaander of van andere

werknemers over naar leden van de organisatieo Spokesperson: representeert de organisatie naar buitenstaanders toe

Beslissende rolleno Entrepreneur: nieuwe projecten ontwikkelen om de performance van het bedrijf te verbetereno Disturbance handler: actie ondernemen tegen onvoorziene problemeno Resource allocators: maakt significante organisatorische beslissingeno Negotiater: discussiëren en onderhandelen met andere units om er voordelen uit te halen voor de

eigen unit

Management vaardigheden= vaardigheden die effectieve van ineffectieve managers onderscheiden

Technische vaardighedeno De mogelijkheid om specifieke kennis of expertise toe te passeno Kennis -> school of andere opleidingen

1

o Expertise -> ervaring vooral opdoen tijdens het werken Humane vaardigheden

o De mogelijkheid om te werken met andere mensen, hen te verstaan en te motiveren zowel individueel als in groepen

Conceptuele vaardighedeno De mentale vaardigheid om complexe situaties vast te stellen en te analyseren

Effectieve versus succesvolle leidinggevende activiteiten Fred Luthans: studie van meer dan 450 managers -> managers zijn allemaal betrokken in vier

activiteiten Traditioneel management: beslissingen maken, plannen en controleren Communicatie: routine informatie uitwisselen en papierwerk doen Human resource management: motiveren, disciplineren, conflicten oplossen,

personeelbezetting en training Networken: socialising, politicking en communiceren met buitenstaanders

Succesvolle managers (= hoe snel promotie op werk): networking meest belangrijk en HRM minst Effectieve managers (= kwantiteit en kwaliteit werk + tevredenheid en betrokkenheid werknemers) :

communicatie belangrijkst en networking minst

Meer recente studies over verschillende landen: bevestigen de link tussen networking en succes binnen een organisatie + link tussen communicatie en effectieve managers (zoeken naar info van collega’s en beslissingen uitleggen)

Een terugblik op een managers job het is duidelijk dat manager hun menselijke vaardigheden moeten ontwikkelen om effectief en

succesvol te zijn

Organisatorisch gedrag Organisatorisch gedrag: een studiegebied dat de impact van individuen, groepen en structuur op gedrag

binnen de organisatie hebben onderzoekt, met als bedoeling deze kennis te implementeren om de effectiviteit binnen een organisatie te verhogen

Complementing intuition with systematic study Systematische studie: kijken naar relaties met als bedoeling gevolgen en effecten te vinden en

conclusies te kunnen trekken op basis van wetenschappelijk bewijs Evidence-based management: management beslissingen baseren op het beste beschikbare

wetenschappelijke bewijs Intuïtie: een goed gevoel die niet noodzakelijk ondersteund moet zijn door onderzoek Opletten met intuïtie! Zoveel mogelijk aanvullen met bewijs om te kijken of je intuïtie klopt

Big data= uitgebreid gebruik van statistische samenstelling en analyse gebruik evidentie zoveel mogelijk om je eigen intuïtie en ervaring te informeren.

2

Disciplines die bijdragen tot de organisatiepsychologiePsychologie De wetenschap dat het gedrag van mensen en andere dieren meet, verklaart en soms verandert Vroege industriële/organisatorische psychologen: problemen van vermoeidheid, verveling en andere

factoren die relevant zijn voor de werkcondities dat ervoor kunnen zorgen dat de performance daalt

Sociale psychologie Vermengd concepten van psychologie en sociologie en focust op de invloed van mensen op elkaar Verandering! Studie van groepsgedrag, macht en conflict

Sociologie De studie van mensen in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur

Antropologie De studie van samenlevingen om te leren over mensen en hun activiteiten

Er zijn weinig absoluutheden in organisatiepsychologie Contingentie-variabelen (z) : situationele factoren: variabelen die de relatie tussen twee of meerdere

variabelen modereren (x leidt tot y, maar enkel onder condities gespecifieerd in z)Bv. Algemeen concept = iedereen wil een uitdagende job, MAAR sommige mensen hebben liever routinejobs -> wat aantrekkelijk is in een job voor de ene, is dat niet perse voor de andere

Uitdagingen en kansen voor organisatiepsychologieGlobalisering= De wereld is een globaal dorp geworden Meer buitenlandse opdrachten

Werknemers hebben verschillende noden, aspiraties en attitudes in andere landen Werken met mensen van verscheidene culturen

Uitzoeken hoe hun cultuur en geloof hen vormt en hoe je je management stijl kan aanpassen aan hen Zich aanpassen aan uiteenlopende culturele en regulerende normen

Om succesvol te zijn als manager moet je de culturele gewoonten kennen van het personeel in elk land waar je zaken doet + unieke financiële en wettelijke regels van het land kennen

Toezicht op de verhuis van jobs naar landen met lage loonkosten Balans tussen winst maken en verantwoordelijkheid ten aanzien van eigen land en werknemers

(bedreiging voor jobmarkt in thuisland als men de productie naar lage loondlanden verhuist)

Diversiteit op de werkvloer= Werkkracht diversiteit: organisaties worden meer heterogeen in termen van geslacht, leeftijd, ras, etniciteit,

seksuele oriëntatie en inclusie van andere diverse groepen ( = focus op verschillen tussen mensen BINNEN een land ↔ globalisatie = focus op verschillen tussen mensen in verschillende landen)

Veranderende Europese demografieën Leeftijd en geslacht!

Implicaties Zeer belangrijke implicaties voor management verschillen herkennen en management stijl moet

beantwoorden aan deze verschillen Diversiteit kan voor meer creativiteit en innovatie zorgen in bedrijven en ervoor zorgen dat beslissingen

beter worden genomen door de verschillende perspectieven die worden aangeboden op problemen Als men geen rekening houdt met diversiteit kan dit zorgen voor turnover, moeilijke communicatie en

interpersoonlijke conflicten

3

Klantenservice verbeteren Managers moeten een klantenresponsieve cultuur ontwikkelen bedrijfspsychologen kunnen helpen

deze cultuur te verkrijgen waarin werknemers vriendelijk zijn, hoffelijk, beschikbaar, over de nodige kennis beschikken, beantwoorden aan de noden van de klanten en doen wat nodig is om de klanten te plezieren

Menselijke vaardigheden verbeteren Wordt verder ih boek besproken (bv. leren motiverende jobs te creëren)

Werken in ‘networked organizations’ Mensen kunnen nu communiceren en samen werken wanneer ze zelfs kilometers ver van elkaar

verwijderd zijn = nieuwe vaardigheden nodig als manager in zo’n organisaties (dan wnr iedereen fysiek aanwezig is)

Welzijn van werknemers verbeteren Werk-familie/leven conflict, grens vervaagd, moeilijke balans (1-oudergezinnen nog moeilijkere

balans) Communicatie technologie staat werknemers toe om van thuis uit te werken, in hun auto of op het

strand in Dubai -> veel mensen voeren hun werk uit op gelijk wel tijdstip en gelijk welke plaats, maar gevoel er nooit aan te kunnen ontsnappen (gevangen in virtuele realiteit)

Organisaties vragen werknemers om langere werkuren te draaien werk is meer en meer aan het indringen in ons privéleven

Een positieve werkomgeving creëren Positive organizational scholarship/positive organizational behavior: een gebied van OB onderzoek dat

begaan is met hoe organisaties menselijke kracht ontwikkelen, vitaliteit en veerkracht cultiveren en potentieel ontgrendelen

Ethisch gedrag verbeteren Ethische dilemma’s: situaties waarin individuen het juiste en het foute gedrag moeten definiëren Managers dienen een ethisch klimaat te creëren

Komende aanlokkelijkheden: het ontwikkelen van een OB modelEen overzicht Model: een abstractie van de werkelijkheid. Een gesimplificeerde representatie van een wereldecht

fenomeen

Inputs = variabelen die tot processen leiden (deze ‘bepalen’ wat later zal gebeuren in de organisatie, hoe die eruit zal zien)

individual group organizationalDiversiteit Groepstructuur StructuurPersoonlijkheid Groeprollen CultuurWaarden Team verantwoordelijkheden

Processes = Acties die individuen, groepen en organisaties uitvoeren als gevolg van de inputs en die leiden tot bepaalde outcomesindividual group organizationalEmoties en stemmingen Communicatie HRMMotivatie Leiderschap VeranderingspraktijkenPerceptie Macht en politiek/beleidBeslissingen nemen Conflict en onderhandeling

4

Uitkomsten= Sleutelfactoren die beïnvloed zijn door sommige andere variabelen.individual group organizationalAttitudes en stress Groepscohesie Productiviteit

Effectiviteit Efficiëntie

Taak performance Groepsfunctioneren Overleven Organizational survival

Burgerschapsgedrag (citizinschip)Terugtrekkingsgedrag (withdrawal) Attitudes en stress

Attitudes = Evaluaties die werknemers maken over objecten, mensen en gebeurtenissen Stress = een onaangenaam psychologisch proces als reactie op druk in de omgeving

Task performance= combinatie van effecitiviteit en efficiëntie bij het uitvoeren van de kerntaken in je job

Citizenship behavior= Gedrag dat bijdraagt tot de psychologische en sociale werkomgeving

Withdrawal behavior= gedragingen van werknemers om zichzelf te scheiden van de organisatie bv. te laat komen, turnover, absenteïsme, ..

Groepcohesie= de graad waarmee leden van een groep elkaar steunen en waarderen terwijl ze op het werk zijn

Groepsfunctioneren= kwaliteit en kwantiteit van de output van een werkgroep

Productiviteit Productiviteit: combinatie van effectiviteit en efficiëntie van een organisatie Effectiviteit: de graad waarmee een organisatie de noden van zijn klanten tegemoet komt Efficiëntie: de graad waarmee een organisatie zijn doelen kan bereiken aan lage kosten (van input

naar output) Populaire metingen van organisatorische efficiëntie: rendement op investeringen, winst per euro of

verkopen en output per gewerkt uur Organisatorische overleving (survival)

= de graad waarmee een organisatie in staat is om te bestaan en te groeien op lange termijn

5

H2: DIVERSITEIT IN ORGANISATIESDiversiteitDemografische karakteristieken van de US werkkracht In vergelijking met 1976 worden vrouwen vandaag de dag sneller aangenomen en krijgen vergelijkbare

lonen met die van mannen. Verschillen tussen Blanken en Aziaten verdwijnen. 55 plussers worden een groter proportie van de workforce

Maar verschillen in lonen tussen geslacht, etnische en raciale groepen blijven bestaan en de Fortune 500 bestaat nog altijd grotendeels uit mannen

Niveaus van diversiteit Surface-level diversity: demografische karakteristieken (niet gedachten en gevoelens) waardoor men elkaar

bekijkt a.d.h.v. stereotypen en assumpties. Deep-level diversity: persoonlijkheid en waarden

Discriminatie Diversity management betekent ook het elimineren van onfaire discriminatie. Twee verschillende betekenissen van het woord discrimineren:

Positief: Een verschil opmerken tussen dingen die niet noodzakelijk slecht zijn. Negatief: Ons gedrag dat wordt beïnvloed door stereotypen over groepen of mensen. Men gaat

ervan uit dat iedereen in de groep hetzelfde is. Soorten discriminatie:

Discriminatory practices or policies(discriminerende praktijken of beleid)

Acties genomen door vertegenwoordigers van de organisatie die eerlijke kansen om te presteren ontkennen of die oneerlijke beloningen geven voor een prestatie.

Bv. Oudere werknemers kunnen het doelwit zijn van ontslag omdat ze een hoog loon hebben en veel profijtige voordelen hebben.

Sexual harassment(seksuele intimidatie)

Ongewilde seksuele benaderingen of andere verbale of fysieke gedragingen van seksuele nature, die een vijandige of offensieve werkomgeving creeëren.

Bv. Verkopers van een bedrijf gaan op kosten van het bedrijf naar stripclubs, brengen strippers mee naar kantoor om promotie te vieren en bevorderen seksuele roddels.

Intimidation(intimidatie)

Bedreigingen of pesterijen gericht naar leden van specifieke groepen van werknemers.

Bv. Afrikaans-Amerikaaanse werknemers vonden stroppen op hun werkplek.

Mockery and insults(spotten en beledigen)

Grappen of negatieve stereotiepen; soms het resultaat van grappen die te ver zijn gegaan.

Bv. Arabisch-Amerikaanse werknemers werden gevraagd of ze bommen bij zich hebben of lid zijn van een terroristische organisatie.

Exclusion(uitsluiting)

De uitsluiting van bepaalde mensen uit jobmogelijkheden, sociale gebeurtenissen, discussies of informele mentoring; kan zonder aanleiding ontstaan.

Bv. Veel vrouwen in de financiën beweren dat ze toegewezen zijn aan marginale job-rollen of dat ze een lichte werklast gekregen hebben dat niet leidt tot promotie.

Incivility(onbeleefdheid)

Onrespectvolle behandeling, waarbij men zich op een agressieve manier gedraagt, de persoon onderbreken, of zijn/haar opties negeren.

Bv. Vrouwelijke rechters bemerken dat mannelijke advocaten hen vaak de mond snoeren.

Diversiteit is een brede term, “workplace diversity” kan referen naar elke karakteristiek dat mensen differentieert van elkaar.

Biografische karakteristieken Biografische karakteristieken = persoonlijke karakteristieken zoals leeftijd, ras, geslacht,

onbekwaamheid en anciënniteit.(surface-level karakteristieken) Er komt veel meer variatie voor binnen groepen dat biografische karakteristieken delen dan tussen hen.

Leeftijd De relatie tussen leeftijd en job performance zal altijd een onderwerp van belang blijven over het volgend

decennium omdat: Wijdverspreid geloof dat job performance dealt met de leeftijd Veroudering van de workforce; een grote potentiele pool van hoog gekwalificeerde

sollicitanten.6

Amerikaanse wetgeving verbiedt verplichte pensionering (zelfs op de leeftijd van 70+) Werkgevers hebben gemengde gevoelens over oudere werknemers.

Perceptie:o Positief: ervaring, sterke werk ethiek, oordeelvelling en toewijding aan kwaliteit.o Negatief: mankeren flexibiliteit, verzet tegen nieuwe technologieën.

Evidentie:o Hoe ouder je wordt, hoe minder snel je je job zal verlaten.o Hogere lonen, langer betaalde vakantie en meer aantrekkelijke pensioenvoordelen.o Leeftijd is invers gerelateerd aan absenteïsme. Ze hebben lagere avoidable absence maar

evenveel unavoidable absence (zoals ziekte-afwezigheid).o Studies wijzen uit dat jobtaak prestatie en leeftijd ongerelateerd zijn en dat oudere

werknemers eerder deelnemen aan citizenship behavior.o Over de relatie tussen leeftijd en job satisfactie is er minder consensus. Sommigen beweren dat

ouderen meer tevreden zijn, anderen zeggen dat het een U-vormig verband heeft. Verklaringen? Twee types: bij professionals stijgt job satisfactie met het ouder worden, bij non-

professionals daalt het op middelbare leeftijd en stijgt het nadien weer.o Een organisatieklimaat die leeftijdsdiscriminatie favoriseert is geassocieerd met lagere

niveaus van commitment aan het bedrijf, die op zijn beurt verband houdt met lagere organisatorische prestaties.

Geslacht Belangrijke verschillen tussen mannen en vrouwen die een invloed hebben op job prestaties:

Vrouwen scoorden een klein beetje hoger op prestatiemetingen dan mannen Geen consistente verschillen in probleemoplossingsvaardigheden, analytische vaardigheden,

competitiedrang, motivatie, sociaal vlak en leervermogen. Maar geslachtsrollen beïnvloeden nog steeds onze percepties. Onderzoek toont aan dat vrouwen

denken dat geslachtsgebaseerde discriminatie meer voorkomt dan mannen. Wat wel verschilt tussen man en vrouw is (voornamelijk als ze kinderen hebben) de voorkeur voor het

werkschema. Werkende moeders verkiezen parttime werk, flexibele uren, … => privé-werk balans. Dit limiteert hun opties voor carrière vooruitgang.

Noord-Amerikaans studies: vrouwen hogere scores op turnover en absenteïsme. Nochtans is er een verhoogde berichtgeving dat mannen ook een werk en privé conflict ervaren. Ouders

worden lager gescoord op job commitment, prestatiedrang, … De “maternal wall bias” wil zeggen dat zowel mannen en vrouwen gediscrimineerd worden op hun

ouderlijke rol. Vrouwen verdienen nog steeds minder dan mannen voor dezelfde posities, zelfs in traditionele

vrouwenrollen. (The glass escalator = mannen ontvangen sneller promoties in veel vrouw gedomineerde beroepen)

Seksuele intimidatie en openlijke discriminatie leiden tot hogere niveaus van psychologische stress wat resulteert in lagere niveaus van organizational commitiment, job satisfactie en hogere intenties om het werk te verlaten.

Ras en etniciteit Ras = biologische erfgoed dat mensen gebruiken om zich te identificeren. Etniciteit = extra set van culturele kenmerken dat vaak overlapt met ras.

In werkgelegenheidsinstellingen favoriseren werknemers lichtjes de collega’s van hun eigen ras in prestatie evaluaties, opslag, … (maar deze bevinding is niet consistent bevonden)

Afro-Amerikanen en Hispanics vinden dat discriminatie op het werk meer voorkomt. Afro-Amerikanen maken het algemeen slechter in werkgelegenheid beslissingen dan Blanken. Ze

ontvangen slechtere punten op interviews, ontvangen lagere scores op job prestaties, worden minder betaald en krijgen minder frequent promotie. Maar er zijn geen statistisch significante verschillen geobserveerd tussen Afro-Amerikanen en Blanken op vlak van afwezigheid, toegepaste sociale vaardigheden op het werk of werkongevallen.

Discriminatie leidt tot verhoogde turnover, wat schadelijk is voor organisatie prestaties. Recent onderzoek toont aan dat individuen van een inferieure status minder snel hun

organisatie gaan verlaten indien er een gevoel van inclusiviteit is (een positief diversiteitsklimaat).

7

Handicap Americans with Disabilities Act (ADA) in 1990

De U.S Equal Employment Opportunity Commission classificeert een gehandicapt persoon als iemand met fysieke of mentale beschadiging dat substantieel een of meerdere levensactiviteiten limiteren.

Mentale achterstand is een issue van sterke bais zodat mensen de neiging hebben van terughoudend om met deze bijzondere waardeverminderingen te delen.

Onderzoek toont aan dat mensen met een handicap hogere prestatie-evaluaties krijgen, echter komen ze waarschijnlijk lagere verwachtingen tegemoet en worden ze minder snel aangenomen. Deze negatieve effecten zijn zelfs sterker voor mentaal gehandicapten, maar er is evidentie dat verstandelijke beperkingen meer afbreuk doen op vlak van prestatie dan fysiek gehandicapten (door depressie, angst, … zijn mensen meer afwezig op hun werk).

Mensen met beperkingen worden vaak ook preferentieel behandeld op het werk.

Andere biologische karakteristieken Ambtstermijn

Anciënniteit = de tijd op een bepaald werk. Onderzoek toont een positieve relatie aan tussen anciënniteit en job productiviteit.

Ambtstermijn uitgedrukt als werkervaring lijkt een goede voorspeller te zijn van werknemersproductiviteit.

Anciënniteit is negatief gerelateerd aan absenteïsme. Ambtstermijn is een potentiele variabele om turnover uit te leggen. Hoe langer een persoon op een job is, hoe minder snel hij of zij zal stoppen. Ambtstermijn op een vorige job is een sterke predictor van de werknemer toekomstige turnover.

Ambtstermijn en job satisfactie zijn ook positief gerelateerd (meer dan leeftijd). Religie

Het grootste religieuze diversiteit onderwerp in de US vandaag is de islam. Religieuze discriminatie is een groeiende bron van discriminatie in de US.

Seksuele oriëntatie en genderidentiteit Het blijft een werk in vooruitgang. De meeste bedrijven hebben zelfs zonder de wetgeving regels

ingevoerd tegen discriminatie van homo’s. Ook een toenemend aantal bedrijven hebben een beleid voor transgender werknemers.

Culturele identiteit = een link met de cultuur van voorouders of jongeren dat men het hele leven behoud waar de

persoon ook leeft. Mensen kiezen hun culturele identiteit en ze kiezen ook hoe nauw ze de normen van de cultuur observeren. Culturele normen beïnvloeden het werk, soms resulteert dit in aanvaringen. Organisaties moeten zich aanpassen.

Dankzij de globalisatie moeten we meer rekening houden met de culturele identiteit van mensen. Een bedrijf dat rekening houdt met de culturele identiteit van hun werknemers moet niet enkel en alleen hun meederheidsgroepen aanpassen maar ook zoveel als mogelijk een individuele aanpak voor praktijken en normen creëren.

Ability Deep-level ability: nauw verband met job performance i.t.t. oppervlakkige karakteristieken

Ability: capaciteit van een persoon om verschillende taken uit te voeren in een job.

Intellectuele vaardigheden Nodig voor het uitvoeren van mentale activiteiten- denken, redeneren en problemen oplossen. Groot

aanzien in veel maatschappijen. Slimere mensen hebben vaak hogere lonen, interessanter werk en hebben vaker leidinggevende posities.

IQ-testen, SAT, ACT: meten general intellectual abilities. De zeven dimensies van intellectual ability:

Number aptitude snel en correct rekenenVerbal comprehension verstaan wat er gelezen/gehoord wordtPerceptual speed snel en correct verschillen tussen visuele waarneming identificeren

8

Inductive reasoning logische volgorden van problemen kunnen identificeren en deze kunnen oplossen

Deductive reasoning Logica gebruiken en de implicaties van een argument kunnen inschattenSpatial visualization Inbeelden hoe een object er anders uitziet in een andere positie en

ruimte.Memory onthouden en oproepen van voorbije gebeurtenissen

Allemaal zijn ze positief gecorreleerd aan elkaar. General mental ability: een algemene factor van intelligentie. Uit onderzoek is gebleken dat dezelfde structuren en metingen van intellectual ability overheen culturen

gelden. IQ verschilt een klein beetje, maar dit verschil gaat weg als we rekening houden met het verschil in educatie en economie.

Als een job complex is en hoog in information-processing demands, zijn er meer intelligentie en verbale abilities nodig om deze succesvol uit te voeren i.t.t. routineuze jobs (=Mensen met een hoog IQ kunnen desalniettemin een invloed hebben op deze jobs)

De meest gebruikte intelligentie test is de Wonderlic Cognitive Ability test. Duurt 12 minuten om af te nemen en is goedkoop. Er zijn verschillende vormen met elk 5 vragen. De test meet snelheid (bijna onmogelijk om binnen de tijd af te maken) en sterkte (iedere vraag is moeilijker dan de vorige). De gemiddelde score is redelijk laag.

Intelligentie maakt mensen niet gelukkiger of meer tevreden met hun job. -> hebben interessantere jobs maar zijn meer kritisch op hun evaluatie. Ze hebben het beter, maar verwachten meer.

Fysieke vaardigheden De rol van disabilities 9 basis fysieke vaardigheden

Sterkte factorenDynamic strength Herhaalde en continue krachtTrunk strength Voornamelijk buikspierenStatic strength Kracht uitzetten tegen externe objectenExplosive strength Maximale kracht zetting tijdens 1 of een serie van

explosieve daden

Soepele factorenExtent flexibility Buik- en rugspieren zo ver mogelijk bewegenDynamic flexibility Snelle, herhaalde soepele beweging

AndereBody coordination Coordineren van lichaam tijdens het uitvoeren van

verschillende takenBalance EvenwichtStamina Uithoudingsvermogen

Implementing Diversity Management Strategies Diversity management: zorgt ervoor dat iedereen meer bewust is van en gevoelig voor de behoeftes en

verschillen van anderen.

Aantrekken, Selecteren, Ontwikkelen en diverse werknemers aanwerven Attracting: De diversiteit verbeteren kan door de aanwervingberichten specifiek te richten naar

bepaalde demografische groepen die onder-gerepresenteerd zijn op de werkvloer. Vrouwen en minderheden hebben ook meer interesse in werkgevers die diversiteit benadrukken in hun advertenties.

Selecting: Managers moeten eerlijkheid en objectiviteit belangrijk vinden om een bias-free selectie proces te garanderen. Als managers een goed protocol volgen en de organisatie een niet discriminerend beleid benadrukt worden mensen veel meer om kwalificaties aangenomen dan om demografische karakteristieken.

9

Mensen die dezelfde persoonlijkheidkenmerken als hun collega's hebben, hebben meer kans op promotie in individualistische culturen. In collectivistisch culturen is gelijkheid met supervisor een belangrijkere predictor voor vooruitgang. Deep-level diversiteit factoren zijn belangrijke in het vormen van reacties naar elkander.

Bij organisaties die een negatief diversity climate hebben, hebben mensen met een andere huidskleur minder verkoopcijfers dan de blanke werknemers, als het positief was verkochten ze veel meer dan daarvoor. Winkels die positief zijn verdienen dus meer.

Individuen die demografisch verschillend zijn van hun collega's zijn waarschijnlijker om low commitment te voelen en weg te gaan, dit gedrag is meer aanwezig bij nieuwe leden. Nadat iedereen elkaar beter kent zijn demografische verschillen minder gerelateerd aan turn over. Positive diversity climate is gerelateerd aan higher organizational commitment and lagere turnover intenties bij blanke en niet-blanke.

Diversiteit in groepHelpt diversiteit de prestatie van groepen? Hangt af van de situatie, karakteristieken en interesses. Demografische verschillen (geslacht, ras,...) verbetert en verslechtert de prestatie niet. Groepen met intelligente, consciëntieuze leden die graag in teamverband werken zijn efficiënter. Diversiteit op die variabelen zijn dus waarschijnlijk slecht. Ook teams met mensen met een verschillende educatie en ervaring zijn efficiënter en teams met leiders en volgers gemengd.Het is belangrijk om de higher-level similarities tussen mensen te benadrukken. Leiders moeten dus aantonen hoe mensen op elkaar trekken (dezelfde interesse,...). Transformational leiders zijn hier goed in.

Effectieve diversiteitsprogramma’s 3 componenten om diversiteit aan te moedigen:

Managers het legale kader aanleren voor gelijke aanwervingkansen en een gelijke behandeling voor iedereen aanmoedigen.

Aantonen dat een diverse werkvloer beter is op de diverse markt . Persoonlijke ontwikkeling bevorderen dat de vaardigheden en capaciteiten van iedereen

naar buiten brengt. Organisaties die diversity training aanboden hadden niet noodzakelijk meer vrouwen of andere

minderheden in dienst in hogere management posities. Eenmalige sessies zonder strategieën om diversity management aan te moedigen zijn dan ook niet efficiënt.

Als ze de representatie van vrouwen en minderheden meten en als ze managers verantwoordelijk maken om meer diversiteit te brengen zien ze dit wel.

Onderwijs suggereert dat diversiteit leidt tot positieve aanpassingen als:

Stereotiepe attitudes ondermijnd worden. De waarnemer gemotiveerd is en een nieuw perspectief over anderen kan aannemen De waarnemer stereotiepe gedachten onderdrukt De positieve eraring van deze onderdrukken vaak wordt herhaald Training

gebaseerd op deze principes zijn meer effectief dan klassikaal leren. Leiders moeten nagaan of er een bepaalde groep onderbenut zijn op de werkvloer en eventuele

verborgen barrières weghalen door aanwerving te verbeteren, de selectie transparant te maken en training aan te bieden.

Safeway heeft RLD (Retail Leadership Development) ontwikkeld. Werknemers kunnen hieraan deelnemen om te zien of ze management potential hebben. Als ze dit hebben worden ze verder begeleid en krijgen ze kansen om hogerop te geraken. Dit is een groot succes: het aantal blanke vrouwelijke store managers is gestegen met 31 procent, het aantal niet-blanke vr met 92.

10

H3 ATTITUDES EN JOBTEVREDENHEIDAttitudes= Evaluatieve beweringen en beoordelingen wat betreft objecten, mensen en evenementen. Ze reflecteren hoe we ons voelen over iets.

Wat zijn de voornaamste componenten van attitudes? 3 componenten:

Cognitiefo De opinie of het geloof dat met een bepaalde attitude samengaat. Eg: Mijn baas gaf een andere

medewerker een promotie die ik zou moeten verdienen. Affectief

o Het emotionele of gevoelens aspect van een attitude. Bv.: Ik ben kwaad over mijn loon Gedragsmatig

o De intentie om zich op een bepaalde manier te gedragen ten opzichte van iets of iemand. Eg: Ik ga naar een job zoeken die beter betaald.

Door attitudes in deze componenten op te splitsen kunnen we de complexiteit ervan beter begrijpen en kunnen we de mogelijke relatie tussen attitudes en gedrag begrijpen.

Deze componenten zijn zeer gerelateerd, en vooral cognitie en affect zijn vaak onafscheidelijk. Bv. je concludeert dat iemand je net oneerlijk heeft behandeld – hier zal je ook gevoelens over krijgen, samen met deze gedachte.

We denken vaak dat cognitie een affect veroorzaakt, die daarop volgend gedrag veroorzaakt, maar in de realiteit zijn deze componenten moeilijk te onderscheiden.

Stamt gedrag altijd af van attitudes? Eerste onderzoeken: Attitudes zijn causaal gerelateerd aan gedrag

Leon : Attitudes bepalen dus wat mensen doenFestinger: Neen, attitudes volgen uit gedragingen

Mensen veranderen hun gedachte zodat het niet contradictorisch is met hun gedrag. Bijvoorbeeld: Iemand zegt dat Franse wagens slechter zijn dan Duitse wagens maar als hij een Franse wagen zou krijgen van zijn vader, dan zijn deze opeens niet meer zo slecht. Toont de effecten van cognitieve dissonantie!

Cognitieve dissonantie = Een incompatibiliteit tussen twee of meer attitudes of tussen attitudes en gedrag. Inconsistenties zijn ongemakkelijk, men gaat proberen dissonanties te verminderen.

consistentie zoeken tussen attitudes en tussen attitudes en gedrag (door attitudes of gedrag aan te passen, of door een rationalisatie te ontwikkelen voor de discrepantie)

Uiteindelijk kan niemand dissonantie volledig ontwijken. Dus hoe gaan mensen er dan mee om? Festinger zegt dat de wens om de dissonantie te verminderen afhangt van:

1) De belangrijkheid van de elementen die de dissonantie veroorzakena. Hoe belangrijker, hoe meer gemotiveerd de mensen zijn om de dissonantie te

reduceren.2) De invloed die de persoon heeft op die elementen

a. Als men gelooft dat de dissonantie te wijten is aan iets dat men kan controleren, dan zal men meer gemotiveerd zijn om de dissonantie te reduceren.

3) De beloning die vasthangt aan de dissonantiea. Als een dissonantie een grote beloning met zich meebrengt dan zal de druk inherent aan

de dissonantie afnemen. Deze modererende factoren zorgen ervoor dat individuen die dissonanties ervaren , ze niet

noodzakelijk willen reduceren. Recent onderzoek toont aan dat attitudes toekomstig gedrag voorspellen en bevestigde Festinger’s

geloof dat bepaalde “modererende variabelen” de link kunnen versterken.

11

Modererende variabelen De sterkste moderatoren van de attitude-gedrag relatie zijn:

o De belangrijkheid van de attitudeo Belangrijke attitudes reflecteren fundamentele waarden, eigen belang, of identificatie met

individuen of groepen die de persoon waardevol vindt. De correspondentie tussen de attitude en gedrag

o Specifieke attitudes voorspellen specifieke gedragingen, en algemene attitudes voorspellen algemene gedragingen.

o Bv. als je vraagt aan iemand naar zijn intentie om de volgende 6 maanden te blijven bij de organisatie, dan zal dit turnover beter voorspellen dan wanneer je vraagt naar de algemene werktevredenheid.

De toegankelijkheid van de attitudeo Attitudes die we ons beter herinneren zullen ons gedrag eerder voorspellen. Je bent ook

eerder geneigd die attitudes te onthouden die je het meest uitdrukt. De aanwezigheid van sociale druk

o Discrepanties tussen attitudes en gedragingen zullen eerder ontstaan wanneer er een sociale druk is om je op een bepaalde manier te gedragen.

Heeft de persoon directe ervaring met de attitude?o De attitude-gedrag relatie zal veel sterker zijn wanneer de attitude verwijst naar iets waar het

individu direct persoonlijke ervaring mee heeft gehad.o Bv. Als je aan studenten vraagt hoe ze zich zouden gedragen als ze een autoritaire baas

zouden hebben is een slechtere predictor van werkelijk gedrag, dan wanneer je dezelfde vraagt stelt aan werknemers die zo’n baas hebben.

Wat zijn de voornaamste job attitudes? Job tevredenheid= Een positief gevoel over de eigen job door een evaluatie van zijn

karakteristieken. Job involvement = De mate waarin een persoon zich identificeert met zijn job, actief

participeert in zijn job en hun prestatie als belangrijk voor hun zelfwaarde zien. Psychological empowerment= De mate waarin werknemers denken een invloed te hebben op

hun werkomgeving, hun competenties, de zinvolheid van hun job en de waargenomen autonomie op hun werk Job involvement + psychological empowerment -> Positief gerelateerd met OCB (organizational

citizenship, heeft betrekking op de psychologische en sociale ‘werksfeer’) en werkprestatie Job involvement -> Negatief gerelateerd aan absenteïsme en turnover

Organisatie betrokkenheid= De mate waarin een werknemer zich identificeert met eenorganisatie en de doelen van de organisatie, en de mate waarin de werknemer een lid van de organisatie wenst te blijven.Dus een hoge job involvement betekent dat je je identificeert met je job, en organisatie betrokkenheid betekent dat je je identificeert met de organisatie. Redelijk positieve relatie met productiviteit De relatie tussen organisatie betrokkenheid en prestatie is het sterkst voor nieuwe werknemers en

zwakker voor ervaren werknemers Negatieve relatie met absenteïsme en turnover (zelfs al is men niet gelukkig in de job)

Perceived organizational support (POS)= De mate waarin werknemers geloven dat de organisatie waarde hecht aan hun bijdrages en dat de organisatie inzit met het welzijn van de werknemers. Werknemers zien hun organisatie als ondersteunend als de beloningen eerlijk verdeeld zijn, wanneer

werknemers inspraak hebben bij de beslissingen en wanneer de bazen als ondersteunend gezien worden.

Positieve relatie met OCB, betere klantenservice en werken minder traag. (vnl in landen met ‘low power distance’, bv. US (zij zien werk meer als een uitwisseling, dan als een morele verplichting)

Werknemer engagement= De betrokkenheid, tevredenheid en enthousiasme van een individu voor zijn of haar werk. Ze hebben een passie voor hun werk en voelen een diepe connectie met hun bedrijf. Hoger niveau van klanttevredenheid, productiever, meer voordelen, betere prestatie

12

Lager niveau van turnover en ongevallen Weinig werknemers zijn hoog geëngageerd in hun werk (tussen 17 en 29%). Relatief nieuw concept, niet helemaal duidelijk of het wel bruikbaar is en wat het juist omvat

Zijn deze job attitudes wel zo verschillend? De attitudes vertonen grote overlap. Er is bijvoorbeeld een sterke correlatie tussen POS en affectieve

betrokkenheid. Dit wil zeggen dat als men de ene weet men de andere ook weet. Dit kan betekenen dat de variabelen redundant zijn. Waarom zou je twee concepten hebben met een verschillend label, als je er maar één nodig hebt?

De overlap tussen deze attitudes kan door verschillende redenen bestaan, zoals de persoonlijkheid van de werknemer.

Uit recent onderzoek blijkt dat managers hun WN identificeren als behorende tot 1 van 4 categorieën: enthousiaste blijvers onwillige blijvers enthousiaste verlaters (die plannen om te vertrekken) onwillige verlaters (die niet plannen om te vertrekken, maar het beter zouden doen)

Job tevredenheidMeten van job tevredenheid (employee satisfaction survey) Onze definitie van job tevredenheid was een erg brede definitie. Maar dit is inherent aan het

concept. Het bepalen van hoe tevreden men is met zijn of haar job is een complexe sommatie van

verschillende job-elementen. Twee soorten metingen:

Single global rating (een enkelvoudige globale meting)o Een antwoord op de vraag “hoe tevreden ben je over je job in het algemeen?” (schaal van 1 (heel

tevreden) tot 5 (erg ontevreden)) Sommatie van verschillende job facetten

o Identificeren van de belangrijkste elementen van een job Bv: soort werk, supervisie, loon, promotiemogelijkheden, relatie met collega’s

o Aan de werknemer vragen hoe tevreden hij is over elk element door middel van een gestandaardiseerde schaal

o De onderzoekers tellen deze ratings dan op om zo een algemene score te krijgen van de job tevredenheid van die persoon

Welke manier is de beste? De globale en de specifieke manier van meten hebben dezelfde validiteit, ze zijn dus even goed. Hoe komt dit?

o De beste verklaring is dat het concept ‘job tevredenheid’ inherent zo breed is dat die ene globale vraag de essentie wel omvat.

o Het kan ook zijn dat bepaalde belangrijke facetten niet zijn opgenomen in de som van de facetten.

Beide manieren zijn goed op hun manier: De globale rating duurt niet zo lang, waardoor managers andere problemen op de werkplaats ook

kunnen aanpakken. De specifieke rating helpt de manager bij het vinden van het probleem, waardoor het gemakkelijker

wordt om om te gaan met ontevreden werknemers en het probleem sneller een juister op te lossen (maar wel tijdrovender).

Hoe tevreden zijn mensen met hun job? In de ontwikkelde landen zijn werknemers over het algemeen wel tevreden. Maar, er is ook evidentie dat er

een daling in de job tevredenheid is sinds de start van de economische crisis, vanaf 2007(bv. in de VS, VK, en Duitsland). Men heeft ook ondervonden dat de tevredenheid varieert afhankelijk van het facet waarop je je

13

focust (bv. werknemers zijn meer tevreden over hun job algemeen, het werk zelf, hun leidinggevenden en hun collega’s dan over hun loon een promotie-mogelijkheden).

Culturele verschillen: Hogere jobtevredenheid bij WN in Westerse, dan in Oosterse landen Hoogste cijfers in Mexico en Zwitserland (reden niet bekend)

Wat veroorzaakt job tevredenheid? Welke facetten leiden tot job tevredenheid?

Het werk leuk vinden en je collega’s Interessante jobs die training, variëteit, onafhankelijkheid en controle voorzien Recente Europese studie: positieve correlatie met levenstevredenheid (door spill over- effect) Interafhankelijkheid, feedback, sociale steun en interactie met collega’s buiten de werkplaats zijn sterk

gerelateerd aan jobtevredenheid (onafhankelijk van de jobkarakteristieken) Opleiding, werkzekerheid, job autonomie, werk/leven balans en werknemersparticipatie zijn ook sterk

gecorreleerd met job tevredenheid. Voor mensen die arm zijn of in een arm land wonen: correlatie tussen loon en job tevredenheid+algemene

tevredenheid. Maar, wanneer niveau van ‘comfortabel leven’ bereikt: relatie tussen loon en jobsatisfactie verdwijnt

(Mensen die € 40 000 verdienen zijn dus niet gelukkiger dan mensen die € 20 000 verdienen) Curvi-lineair verband! Eerst positief verband tussen loon een satisfactie, daarna is er een stagnatie.

Geld motiveert mensen, maar wat ons motiveert is niet noodzakelijk gelijk aan dat wat ons gelukkig maakt. Sommige mensen nemen ontslag bij een job waar ze erg veel verdienen, om een andere job te doen waar men misschien wel minder verdient, maar die interessanter is.

Job tevredenheid heeft niet alleen te maken met job condities, ook persoonlijkheid speelt een rol: Mensen met positieve ‘core self-evaluations’ (CSEs) = hogere jobtevredenheid dan mensen met

negatieve CSEs Core self-evaluations= Ideeën die individuen hebben over hun capaciteiten, competenties en wat ze

waard zijn als persoon.

De impact van tevreden en ontevreden werknemers op de werkplaats Er zijn vier mogelijke responsen van werknemers op hun ontevredenheid:

1. Exit: Ontevredenheid komt tot uiting door het verlaten van de organisatie en het zoeken naar een nieuwe job. (ook ‘collective turnover’ wordt onderzocht)

2. Voice: Actief en constructief proberen om de condities te verbeteren, door bijvoorbeeld verbeteringen voor te stellen, problemen bediscussiëren met de oversten en een soort van verenigde actie ondernemen.

3. Loyalty: Passief maar optimistisch wachten tot dat de condities verbeteren, bijvoorbeeld door de organisatie te verdedigen bij externe kritiek en de organisatie en het management te vertrouwen.

14

4. Neglect: Passief toelaten dat de condities nog verslechteren, bijvoorbeeld door absenteïsme of laattijdigheid, minder moeite doen en een stijging van het aantal fouten. Exit en neglect gedragingen omvatten de prestatie-variabelen: productiviteit, absenteïsme

en turnover. Maar dit model breidt de mogelijke reacties van mensen uit met ‘voice’ en ‘loyalty’,

meer constructieve manieren om om te gaan met jobgerelateerde ontevredenheid. Algemeen model

Meer specifieke outcomes van jobtevrenheid en –ontevredenheid Job tevredenheid en job prestatie (+)

Gelukkige werknemers zijn productief. (redelijk sterke correlatie) Organisaties met veel tevreden werknemers zijn effectiever dan organisaties met minder tevreden werknemers.

Job tevredenheid en OCB (+) Job tevredenheid is matig gecorreleerd met organizational citizenship behavior (OCB). Mensen die

meer tevreden zijn, zullen dus meer OCB vertonen. Mediator: perceptie van eerlijkheid Werknemers die vinden dat de werkprocedures en –outcomes eerlijk verlopen zijn ook meer tevreden

over hun job. Ze gaan een vertrouwen in hun werkgever opbouwen en zullen dus ook meer gewillig zijn om positieve gedragingen te stellen die niet in hun functieomschrijving staan.

Job tevredenheid en klanttevredenheid (+) Werknemerstevredenheid is positief gerelateerd met klanttevredenheid en klantloyaliteit

Als werknemers vaak rechtstreeks contact hebben met de klanten Job tevredenheid en absenteïsme (-)

Er is een negatieve correlatie tussen job tevredenheid en absenteïsme, maar deze is zwak tot gemiddeld.

Andere factoren hebben een impact op de relatie en reduceren de correlatiecoëfficiënt: sommige organisaties willen dat hun werknemers (en dus ook hun tevreden werknemers) soms eens een dagje vrij nemen en geven hen ook deze optie.

Als verschillende alternatieve jobs mogelijk zijn, dan is het absenteïsme hoog. Wanneer dit er weinig zijn, dan is het absenteïsme even laag als dat van tevreden werknemers.

Job tevredenheid en turnover (-) Tevredenheid is ook negatief gecorreleerd met turnover (correlatie is sterker dan die met

absenteïsme). Recent onderzoek: om de intentie van werknemers om het bedrijf te verlaten te bekijken, kunnen

managers naar veranderingen over de tijd in niveau van jobtevredenheid kijken als indicator Klimaat waarin WN werkt heeft ook effect: als daar lage jobtevredenheid, veel kans dit zelf ook te

ervaren (‘contagion effect’) jobsatisfactie-patronen van collega’s bekijken wnr nieuwe WN Satisfactie-turnover relatie ook beïnvloed door: alternatieve jobvooruitzichten : als job- aanbieding,

dan is jobdissatisfactie minder predictief voor voor turnover, want WN zal bedrijf verlaten als reactie op ‘pull’ (positieve kenmerken toekomstige job) ipv als reactie op ‘push’ (door negatieve kenmerken huidige job)

Jobdissatisfactie heeft meer kans om over te gaan in turnover wanneer de werknemer veel mogelijkheden heeft en wanneer hoog ‘human capital’ (hoge opleiding en vaardigheden)

Job tevredenheid en workplace deviance (-) Job ontevredenheid zorgt vaak voor deviant behavior in the workplace (of employee withdrawal of

counterproductive behavior) zoals druggebruik, stelen, grof zijn, etc. Ze vinden hun job niet leuk en willen ‘wraak’ nemen. Enkel de bron –‘ontevredenheid’-aanpakken helpt, want de reactie van mensen hierop is zo verschillend (turnover, deviant gedrag, ..), dat je ze nooit allemaal kan behelpen.

Managers begrijpen het vaak niet Vele managers geven niet veel om de tevredenheid van hun werknemers. Studie 1 : Grote organisaties werden ingedeeld in hoog moraal (meer dan 70% was tevreden met hun

job) en laag tot gemiddeld moraal (minder dan 70%). De aandelenkoers van de organisaties in de hoog

15

moraal groep stegen met 19,4 %, terwijl die in de laag tot gemiddeld moraal slechts met 10% groeide. Studie 2 : Vele overschatten ook de mate van tevredenheid bij hun werknemers. Studie: 86% (55%)

van de managers geloofden dat de werknemers goed behandeld worden door de organisatie maar slechts 55% (38%) van de werknemers bevestigde dit. Regelmatige vragenlijsten die peilen naar hoe werknemers zich echt voelen, kunnen deze kloof

tussen hoe managers denken dat hun WN zich voelen en hoe ze zich echt voelen dichten. (bv. KFC = elke 3 maanden)

16

H7 – MOTIVATIE-CONCEPTENMotivatie definiëren= Het proces dat instaat voor de intensiteit, richting en persistentie van inspanningen die gedaan worden door een individu om een doel te bereiken. Wij focussen op organizationele goals in een werk gerelateerde omgeving. 3 dimensies:

Intensiteit: hoe hard probeert een persoon Richting: de inspanning moet tegenover en consistent zijn met de doelen van de organisatie. Niet alleen

intensiteit ook kwaliteit. Persistentie: hoe lang een persoon inspanningen kan blijven doen. Gemotiveerde mensen blijven

langer bij taak tot doel is bereikt.

Vroege theorieën van motivatie Theorieën jaren ’50

Hierarchy of needs theory (behoefte-hiërarchie) – MaslowEen hiërarchie van vijf behoeftes – fysiologisch, veiligheid, sociaal, aanzien, zelfactualisatie – waarbij het geldt dat wanneer elke behoefte substantieel is bevredigd, de volgende behoefte dominant wordt.

1. Fysiologisch: honger, dorst, dak boven je hoofd, seks.2. Veiligheid: beveiliging en bescherming tegen fysieke en emotionele schade.3. Sociaal: affectie, erbij horen, acceptatie en vriendschap.4. Aanzien: interne factoren zoals zelfrespect, autonomie

en prestatie, en externe factoren zoals status, erkenning en aandacht.

5. Zelfactualisatie: willen worden wat je kan worden, groei, potentie verkrijgen en zelfvervulling.

Motivatie: Geen enkele behoefte is ooit volledig bevredigd, maar een substantieel bevredigde behoefte hoeft niet meer bevredigd te worden Als je iemand wil motiveren, moet je zoeken op welk niveau de persoon zich momenteel

bevindt en proberen deze behoeftes (of een niveau hoger) te bevredigen Lower-order needs: behoeftes die extern worden bevredigd (fysiologisch en

veiligheid) Higher-order needs: behoeftes die intern moeten worden bevredigd (sociaal, aanzien

en zelfactualisatie) Cultureel: Japan, Gr en Mexico = veiligheid in top, door hoge ‘vermijden van onzekerheid’

(↔ Denenmarken, NL, Noorwegen, .. = sociale noden en zelf-actualisatie in top, deze zullen meer gemotiveerd zijn door groepswerk)

Deze theorie heeft veel erkenning gekregen omdat ze intuïtief logisch is en gemakkelijk te begrijpen MAAR onderzoek biedt geen evidentie voor de validiteit van de theorie Sommige onderzoekers hebben de behoefte-hiërarchie proberen doen heropleven door

principes uit evolutionaire psychologie te gebruiken: Lower-level needs = meest geobserveerd bij ‘onvolwassen’ dieren (primitief zenuwstelsel) Higher-level needs = volwassen dieren met meer ontwikkeld zenuwstelsel

+ verschillende biologische systemen onderliggend aan verschillende noden

Theory X en theory Y – McGregor (managers kijk op menselijke natuur bepaalt zijn gedrag tov WN) Theory X: managers die geloven dat werknemers arbeid niet leuk vinden, lui zijn,

verantwoordelijkheid ontlopen en gedwongen moeten worden om te presteren Theory Y: managers die geloven dat werknemers het leuk vinden om te werken, creatief zijn,

verantwoordelijkheid opzoeken en zelf-directief zijn

17

Traditioneel:satisfactie dissatisfactie

Herzberg:

satisfactie Motivators geen satisfactie

geen dissatisfactieHygiene factors dissatisfactie

Toepassen op theorie Maslow: theorie Y gaat ervan uit dat higher-level needs WN motiveren (↔ theorie X: lower-level)

McGregor dacht zelf dat theory Y meer valide was dan theory X Daarom was hij ook voor ideeën zoals participatieve besluitvorming, verantwoordelijke en uitdagende

jobs, goede groep-relaties en aanpakken die de motivatie van een werknemers maximaliseren Geen evidentie voor deze theorie

Two-factor theory (motivation-hygiene theory) – Herzberg Een theorie die intrinsieke factoren relateert aan job satisfactie en extrinsieke factoren relateert aan

dissatisfactie Herzberg vroeg aan mensen om gedetailleerd situaties te beschrijven waarin ze zich goed of slecht voelden

over hun job -> antwoorden gecategoriseerd -> De antwoorden die personen gaven wanneer ze zich goed voelden over hun jobs waren significant anders dan de antwoorden wanneer ze zich slecht voelden over hun job

Bepaalde karakteristieken zijn consistent gerelateerd aan job satisfactie en andere aan job dissatisfactie

Intrinsieke factoren (zoals erkenning, verantwoordelijkheid, vooruitgang, prestatie) zijn gerelateerd aan job satisfactie. Extrinsieke factoren (zoals supervisie, loon, werk condities, bedrijfsbeleid) zijn gerelateerd aan job dissatisfactie

Herzberg : volgens data is tegenovergestelde van satisfactie niet dissatisfactie. Het verwijderen van karakteristieken die zorgen voor dissatisfactie maakt een job niet bevredigend. Herzberg ging voor een duaal continuüm:

De factoren die leiden tot satisfactie zijn verschillend van de factoren die leiden tot dissatisfactie. Managers die proberen de factoren die voor dissatisfactie zorgen te elimineren, zullen zorgen voor rust, maar niet noodzakelijk motivatie

Hygiene factors: factoren (zoals bedrijfsbeleid, supervisie en loon) die de werknemers bedaren wanneer ze adequaat zijn. Wanneer deze factoren adequaat zijn, zullen werknemers geen dissatisfactie vertonen

Motivators: als we werknemers willen motiveren, dan moeten we een nadruk leggen op factoren die geassocieerd zijn met het werk op zich of de uitkomsten die eruit volgen, zoals promotiemogelijkheden, mogelijkheid om persoonlijk te groeien, erkenning, verantwoordelijkheid en prestatie

De two-factor theory is niet ondersteund door de literatuur. Kritieken: De procedure van Herzberg is gelimiteerd door de methodologie (gebruik gemaakt van zelf-

rapportage). Wanneer het goed gaat komt dit door onszelf, wanneer het slecht gaat komt het door de omgeving

De betrouwbaarheid van de methodologie wordt betwijfeld Er werden geen algemene metingen van satisfactie gebruikt

o Herzberg ging uit van een relatie tussen satisfactie en productie, maar keek enkel naar satisfactie en niet naar productie

Zie figuur 7.2 p219

Theory of needs – McClelland De theorie focust zich op drie behoeftes:

Need for achievement (nAch): De behoefte om uit te blinken, om te presteren en te strijden voor succeso Mensen die hoog scoren op nAch presteren het best wanneer ze inschatten dat ze ongeveer 50%

kans hebben op succes. Ze houden niet van succes dat puur per toeval word verkregen en ze willen uitgedaagd worden

18

o Wanneer jobs een hoge mate van verantwoordelijkheid en feedback hebben, en een gemiddeld niveau van risico, zullen mensen die hoog scoren op nAch erg gemotiveerd zijn. Ze zijn erg succesvol in ondernemende activiteiten zoals het oprichten van een eigen bedrijf

o Een goede manager van een grote organisatie scoort niet noodzakelijk hoog op nAch, want mensen die hoog scoren op nAch zijn vooral geïnteresseerd in hoe goed ze het persoonlijk doen, en niet in het beïnvloeden van anderen zodat zij het goed doen

Need for power (nPow): De behoefte om anderen zich te laten gedragen op een manier dat ze normaal niet zouden doen

Need for affiliation (nAff): De wens om vriendelijk en dichte interpersoonlijke relaties te hebbeno nAff en nPow zijn erg gerelateerd aan succes als manager! De beste managers scoren hoog

op nPow en laag op nAff Best ondersteund door onderzoek, maar minder effect in de praktijk Het meten van de behoeftes is niet gemakkelijk, duurt lang en is duur

Hedendaagse motivatietheorieënElk van de volgende theorieën hebben in redelijke mate geldige bewijsstukken:

Zelf-determinatie theorie Deze theorie zegt dat mensen verkiezen om het gevoel te hebben controle te hebben op hun acties Veel onderzoek naar de zelf-determinatie theorie was gefocust op het de cognitieve evaluatie theorie.

= extrinsieke beloningen zal de intrinsieke interesse in de taak verminderen. Bv: wanneer mensen betaald worden om te werken, voelt het als iets dat ze moeten doen en minder als iets dat ze willen doen.

Groot aantal studies ondersteunen de zelf-determinatie theorie. Verbale extrinsieke beloningen -> stijging intrinsieke motivatie Tastbare extrinsieke beloningen -> ondermijnen intrinsieke motivatie Self-concordance: de mate waarin de redenen van een persoon om een bepaald doel te halen

consistent zijn met de interesses en waarden van de persoon Als individuen doelen nastreven uit intrinsieke interesse, zullen ze vaker hun doelen bereiken en zijn ze

ook gelukkig als ze deze doelen niet halen. Dit omdat de weg van het nastreven van de doelen zelf leuk is Mensen die doelen nastreven voor extrinsieke redenen zullen minder vaak hun doelen bereiken en zullen

minder gelukkig zijn ook al bereiken ze de doelen. Dit omdat de doelen minder betekenisvol zijn voor hun Mensen die werkdoelen nastreven voor intrinsieke redenen zijn meer tevreden met hun job, voelen meer

dat ze passen in hun organisatie en presteren beter Managers moeten het werk interessant maken, erkenning aanbieden en de groei en ontwikkeling van

werknemers ondersteunen DUS: kies een job voor andere redenen dan extrinsieke beloningen

Job engagement Job engagement = de fysische, cognitieve en emotionele energie investering van een WN op job

prestatie Men gelooft dat er iets dieper dan gewoon je job leuk vinden of het een interessante job vinden

is dat je job prestaties drijft. Resultaten onderzoek: er zijn veel mee geëngageerde WN in succesvollere organisaties dan in

gemiddeld succesvolle organisatie. En groepen met meer geëngageerde WN hebben meer productiviteit, minder ongevallen en minder verloop.

Wat maakt mensen meer geëngageerd in hun job?o De mate waarin de WN gelooft dat het betekenisvol is om geëngageerd te zijn in zijn werko Dit is deels gedetermineerd door de job karakteristieken en de toegang tot voldoende

hulpbronnen op het werko Een andere factor is de overeenkomst tussen de waarden van de WN en die van de

organisatie. Leiderschapsgedrag dat de WN inspireert tot beter begrip van de organisatiemissie, verhoogd ook WN engagement.

Kritieken :19

Engagement als construct loopt bijna volledig gelijk met andere job attitudes zoals job satisfactie & stress. Maar toch: engagement voorspelt belangrijke werk uitkomsten beter dan de traditionele job attitudes

Er is een donkere kant aan engagement: er is een positieve relatie tussen engagement en werk-gezin conflict

Goal-setting theory – Locke Een theorie die stelt dat specifieke en moeilijke doelen, met feedback, leiden tot een hogere prestatie Specifieke doelen zorgen voor een betere prestatie De specificiteit van het doel gedraagt zich als een interne stimulus Als factoren zoals de acceptatie van het doel constant worden gehouden, dan kunnen we zeggen (want

gemakkelijke doelen worden sneller geaccepteerd dan moeilijke doelen): hoe moeilijker (uitdagender) het doel, hoe beter de prestatie.

Waarom zijn mensen gemotiveerd bij moeilijke doelen? Moeilijke doelen richten onze aandacht naar de taak, ze helpen ons focussen We werken harder om moeilijke doelen te bereiken Ze helpen ons strategieën te ontwikkelen die helpen om de taak effectiever uit te voeren

Als mensen feedback krijgen over hoe dicht ze zijn bij het doel zullen ze beter presteren Feedback helpt discrepanties te identificeren tussen wat men heeft gedaan en wat men wil doen;

het leidt gedrag Zelf-gegenereerde feedback is een betere motivator dan extern gegenereerde feedback

Participatief gemaakte doelen ontlokken superieure prestaties, maar in andere gevallen presteerden individuen beter bij doelen die door hun bazen werden gemaakt

+ : Participatie kan zorgen voor een stijging in de acceptatie van het doel. Engagement is belangrijk

Wat zijn de moderatoren van de relatie tussen moeilijke/specifieke doelen en een hoge prestatie1) Het individu moet geëngageerd zijn om het doel te bereiken: (1) ze moeten geloven dat ze het doel

kunnen bereiken en (2) ze moeten het doel willen bereiken. Engagement wordt het meest verkregen wanneer:

a. De doelen openbaar worden gemaakt,b. Wanneer het individu een interne locus of control heeft,c. Wanneer de doelen zelf gemaakt zijn in plaats van toegewezen.

2) Taak karakteristieken: doelen hebben een groter effect op prestatie wanneer de taak simpel is (t.o.v. complex), wanneer de taak al aangeleerd is (t.o.v. nieuw), en wanneer de taak onafhankelijk is (t.o.v. afhankelijk – bij taken waarin men afhankelijk van elkaar is zullen groepsdoelen beter zijn).

3) Cultuur gebonden: De goal-setting theorie is goed voor landen zoals de V.S. en het V.K., omdat de werknemers redelijk onafhankelijk zin (niet te hoog op power distance), omdat managers en werknemers uitdagende doelen kiezen (laag op uncertainty avoidance), en omdat de prestatie belangrijk wordt gevonden (hoog op achievement). De goal-setting theorie zal minder opgaan in landen zoals Portugal en Frankrijk, omdat het tegenovergestelde daar telt

Managers kunnen dus het best specifieke en uitdagende doelen opzetten voor de werknemers om de prestatie te verhogen

Onderzoek : mensen verschillen in de manier waarop ze hun gedachten en gedragingen reguleren terwijl ze een doel proberen te behalen. De meeste mensen vallen binnen 1 v.d. 2 categorieën maar soms kan je tot beide behoren.

Promotie focus: mensen binnen deze categorie streven naar vooruitgang, prestatie en aanpak. Dit brengt hun dichter naar hun gewenste doel.

Preventie focus: mensen streven naar het vervullen van hun plichten en verplichtingen en vermijden condities waarbij ze verder verwijdert worden van hun gewenste doel.o DUS: de manier hoe ze hun doel bereiken is anders. Wat is de beste strategie? Hangt af van

het resultaat dat je nastreeft.

Implementeren van goal-setting Sommige managers zetten expliciet agressieve prestatie-doelen = stretch goals. Het probleem is dat

20

Individu heeft vertrouwen dat een bepaald prestatieniveau zal bereikt worden (self-efficacy).

Manager zet moeilijke,specifieke doelen voor een job of een taak.

Individu heeft eenhoger niveau van job- of taakprestatie.

Individu zet hogere persoonlijke(zelf-gemaakte) doelen voor zijn of haar prestatie.

vaak managers zelfs geen doelen zetten Management by objectives (MBO): Een programma dat specifieke doelen omvat die participatief

worden gemaakt, voor een expliciete tijdsperiode, met feedback. De doelen met tastbaar, verifieerbaar en meetbaar zijn

De algemene objectives (streefdoelen) worden vertaald in specifieke objectives voor elk niveau (per afdeling, per departement, per individu)

MBO werkt zowel ‘bottom up’ als ‘top down’ Het resultaat is een hiërarchie die objectives op het ene niveau linkt met objectives op het volgende

niveau. (zie figuur 7.4 p228) Vier ingrediënten van alle MBO-programma’s:

1) Specificiteit van het doel2) Participatie in besluitvorming3) Expliciete tijdsperiode4) Feedback van prestatie

Mogelijk verschil tussen MBO en goal-setting theorie: MBO is voor participatie, terwijl de goal-setting theorie er van uitgaat dat toegewezen doelen even effectief zijn

Wanneer MBO niet werkt:o Onrealistische verwachtingeno Tekort aan engagement van het managemento Onvermogen of onwil van het management om beloningen uit te delen die gebaseerd zijn op

het bereiken van bepaalde doeleno Culturele incompabiliteiten

Self-efficacy theory – Bandura= sociaal cognitieve theorie of sociaal leren theorie Het geloof van een individu dat hij of zij capabel is om bepaalde taken uit te voeren Moeilijke situatie:

Mensen die laag scoren op self-efficacy zullen minder moeite doen of opgeven Mensen die hoog scoren zullen harder proberen

Respons op negatieve feedback: Mensen die laag scoren zullen minder moeite doen Mensen die hoog scoren op self-efficacy zullen gemotiveerder zijn en meer moeite doen

Hoe kunnen managers proberen een hoge self-efficacy bij hun werknemers te verkrijgen? Door de goal-setting theorie te combineren met de self-efficacy theorie. -> Vullen elkaar aan.

Wanneer een manager moeilijke doelen geeft aan een werknemer zal dit leiden tot een hogere self- efficacy en dit zorgt ervoor dat ze hogere doelen stellen voor hun eigen prestatie. Moeilijke doelen toewijzen aan mensen communiceert vertrouwen. Als je baas je een moeilijk doel geeft t.o.v. je collega’s

21

ga je er van uit dat je baas denkt dat je beter bent dan de anderen. Dit zorgt voor een psychologisch proces dat ervoor zorgt dat je meer vertrouwen hebt in jezelf. Hierdoor ga je hogere persoonlijke doelen zetten, waardoor je beter gaat presteren.

Bandura zegt dat er vier manieren zijn om self-efficacy te laten stijgen;1. Enactive mastery: Relevante ervaring hebben in de taak of de job. Als je een job goed vroeger goed

kon, heb je er meer vertrouwen in dat je het nu ook gaat kunnen.2. Vicarious modelling: Meer vertrouwen krijgen omdat je iemand anders de taak ziet doen. Dit is het

meest effectief als je gelijkt op de persoon die je observeert.3. Verbal persuasion: meer vertrouwen krijgen omdat iemand je ervan overtuigd dat je het kan. Beste

manier:a. Pygmalion effect: een self-fulfilling prophecy die ervoor zorgt dat als je iets gelooft, het ook

waar wordt. (bv: studie met leerkracht en leerlingen)b. Galatea effect: een self-fulfilling prophecy die direct wordt gecommuniceerd naar de

werknemers (als je zegt tegen je werknemers dat ze niet zeeziek worden, zullen er ook veel minder zeeziek worden).

4. Arousal: Dit leidt tot een energierijke toestand die je een taak doet afmaken. Maar, wanneer arousal niet relevant is kan het je prestatie ondermijnen (wanneer de taak een rustig perspectief nodig heeft).

Intelligentie en persoonlijkheid Kunnen leiden tot een stijging in self-efficacy Als men intelligent, consciëntieus, en emotioneel stabiel is zal men een hogere score hebben op self-

efficacy Sommige onderzoekers zijn van mening dat self-efficacy niet bestaat, dat het niet nodig is.

Reinforcement theory – Porter Een theorie die zegt dat gedrag in functie staat van zijn gevolgen Behavioristisch. Men ziet gedrag als veroorzaakt door de omgeving. Bekrachtigers controleren ons

gedrag. Bekrachtigers zijn alle gevolgen die (wanneer ze meteen volgen op reacties) een stijging betekenen in de waarschijnlijkheid dat het gedrag zal worden herhaald.

Negeert de innerlijke toestand van een individu Operante conditionering: de meest relevante component van de reinforcement theory voor managers.

= mensen leren hun op bepaalde manier te gedragen om iets te krijgen dat ze willen, of omdat ze iets niet willen.

Strikt gesproken is dit geen motivatietheorie Het is wel duidelijk dat het proces veel complexer is dan stimulus en respons Bekrachtiging heeft zeker een invloed op gedrag, maar het is niet de enige invloed! Sociaal-leren theorie: we kunnen leren door observatie en door ervaring. 4

processen: Attentional processes: mensen leren alleen van een model als ze het model herkennen en ze

aandacht geven aan zijn kritieke functies. We zijn het meest beïnvloedbaar door modellen die aantrekkelijk, snel beschikbaar en stimuleer baar zijn.

Retention processes: de mate van invloed dat het model heeft hangt af van hoe goed de persoon de acties van het model herinnerd, als het model niet langer beschikbaar is.

Motor reproduction processes: kijken moet omgezet worden in zelf doen Reinforcement processes: mensen zijn meer gemotiveerd om het gemodelleerde gedrag te vertonen

als dat gedrag zorgt voor positieve stimulansen of beloningen. Positieve versterkte gedragingen krijgen meer aandacht, worden beter geleerd en vaker uitgevoerd

Equity theory – Adams Een theorie die zegt dat individuen hun job inputs en outputs (uitkomsten) vergelijken met die van

anderen en dan reageren om enige onrechtvaardigheid te elimineren Werknemers vergelijken hun outcome-input ratio met doe van relevante anderen Input: moeite, ervaring, opleiding, competentie, …

Outcome: loon, loonsverhogingen, erkenning, … Als onze ratio gelijk is aan degene waarmee we ons vergelijken is er een staat van equity/rechtvaardigheid.

22

Wanneer de ratio ongelijk is, ontstaat er equity tension / rechtvaardigheid spanning. Wanneer we ons ondergewaardeerd voelen zal deze spanning leiden tot boosheid, wanneer we ons overgewaardeerd voelen zal deze spanning leiden tot schuldgevoel. Deze negatieve toestand van spanning motiveert ons om er iets aan te doen.

Ratio vergelijking Perceptie

O/Ia < O/Ie Onrechtvaaridheid: ondergewaardeerd

O/Ia = O/Ie Rechtvaardigheid

O/Ia > O/Ie Onrechtvaaridheid: overgewaardeerd

O/Ia = de werknemer O/Ia = de relevante ander

Er zijn vier referenten:1) Self-inside: de ervaring van de werknemer in een verschillende positie binnen dezelfde organisatie.2) Self-outside: de ervaring van de werknemer in een positie of situatie buiten de huidige organisatie.3) Other-inside: een ander individu of groep binnen de huidige organisatie.4) Other-outside: een ander individu of groep buiten de huidige organisatie. Welke referent gekozen wordt is afhankelijk van:

o De informatie die de werknemer heeft over de referenteno De attractiviteit van de referenten

Vier modererende variabelen: Geslacht: Zowel vrouwen als mannen vergelijken zich meestal met hetzelfde geslacht. Vrouwen

worden meestal minder betaald en hebben lagere loonverwachtingen. Werknemers met jobs waar evenveel mannen als vrouwen werken zullen meer cross-geslacht vergelijkingen maken dat mensen die jobs hebben die gedomineerd worden door vrouwen of mannen. Als vrouwen een lager loon accepteren kan dit komen door de standaard die ze gebruiken om vergelijkingen te maken. De stereotypes van vrouwen kunnen ook bijdragen aan de loonkloof.

Hoe lang men al in de organisatie zit (tenure): Mensen die nog maar kort in de organisatie zijn hebben niet veel info over anderen in de organisatie, dus rekenen ze op hun eigen ervaringen. Mensen die al lang in een organisatie zitten rekenen meer op collega’s voor vergelijkingen te doen.

Niveau in de organisatie Opleiding of professionalisme: Werknemers van een hoger niveau, in professionele rangen en

werknemers met een hogere opleiding hebben meestal meer informatie over anderen in andere organisaties. Daarom maken deze mensen meer other-outside vergelijkingen.

Wanneer werknemers onrechtvaardigheid percipiëren zullen ze uit één van deze 6 opties kiezen om te reageren:

1) Inputs veranderen (bv. minder moeite doen)2) Outcomes veranderen (bv. individuen die worden betaald per stuk kunnen hun loon verhogen door

meer stuks te maken van een lagere kwaliteit)3) De perceptie van jezelf aanpassen (bv. Ik dacht dat ik gemiddeld werkte, maar ik realiseer me nu dat ik

veel harder werk dan de rest)4) De perceptie van anderen aanpassen (bv. Jans job is toch niet zo leuk als ik dacht)5) Een andere referent kiezen (bv. Het kan zijn dat ik niet evenveel verdien als Jeff, maar ik doe het veel

beter dan mijn vader toen hij mijn leeftijd had)6) Het veld verlaten

De volgende proposities bestaan bij onrechtvaardig loon: Loon per tijdseenheid: Overgewaardeerde werknemers zullen meer produceren dan

werknemers die vinden dat ze rechtvaardig betaald worden zo kunnen ze de input verhogen en ontstaat er rechtvaardigheid

Loon per stuk: Overgewaardeerde werknemers zullen minder, maar kwaliteitsvollere producten

23

produceren dan werknemers die vinden dat ze rechtvaardig betaald worden ze zullen meer moeite doen om rechtvaardigheid te laten ontstaan. Maar omdat méér produceren alleen maar zal leiden tot een hoger loon en dus een hogere onrechtvaardigheid, zullen ze minder produceren, maar wel kwaliteitsvollere producten afleveren.

Loon per tijdseenheid: Ondergewaardeerde werknemers zullen minder of minder kwaliteitsvolle producten produceren.

Loon per stuk: Ondergewaardeerde werknemers zullen een grote hoeveelheid producten van lage kwaliteit produceren in vergelijking met werknemers die vinden dat ze rechtvaardig betaald worden.

Maar: onrechtvaardigheid die ontstaat door een overgewaardeerdheid (men krijgt meer loon) heeft geen

significant impact op gedrag. We tolereren overgewaardeerd zijn meer dan ondergewaardeerd zijn, of we kunnen ze beter rationaliseren

Benevolent types: Sommige mensen willen dat hun eigen outcome-input ratio lager is dan die van anderen.

Het meeste onderzoek is gedaan naar loon, maar werknemers zoeken ook naar rechtvaardigheid in andere organisatorische beloningen

Wat wordt bedoeld met rechtvaardigheid of eerlijkheid? Distributieve rechtvaardigheid = de gepercipieerde eerlijkheid van de hoeveelheid en toewijzing van

beloningen aan individuen. Hier focuste de equity theorie zich historisch op Organisatorische rechtvaardigheid= een algemene perceptie van wat eerlijk is in de werkplaats, bestaande uit distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid.

Subjectief! Wat voor de ene persoon wordt gezien als rechtvaardig, is voor de andere niet rechtvaardig.

In het algemeen hebben mensen een egocentrische bias. Ze zien toewijzingen of procedures die zichzelf in een voordeel plaatsen als eerlijk

Rechtvaardigheid is multidimensionaal Procedurele rechtvaardigheid = de gepercipieerde eerlijkheid van het proces waarbij beslist wordt wat de

distributie zal zijn van de beloningen Proces controle = de mogelijkheid hebben om je mening te zeggen over gewenste uitkomsten Proces verklaring = redenen van het management voor de outcomes Werknemers zien een proces als eerlijk wanneer ze controle hebben over de outcomes en wanneer ze een

adequate uitleg hebben gekregen over de reden waarom deze outcomes zo zijn verdeeld Voor procedurele eerlijkheid is het ook belangrijk dat de manager consistent is (over tijd en mensen), geen

bias vertoond, beslissingen maakt die gebaseerd zijn op accurate informatie en open staat voor oproepen De effecten van procedurele rechtvaardigheid worden belangrijker wanneer distributieve rechtvaardigheid

afwezig is! Als we niet krijgen wat we willen, vragen we ons af waarom dit het geval is Verklaringen zijn voordelig wanneer ze de vorm aannemen van post-hoc excuses en niet van verantwoordingen Interactionele rechtvaardigheid = de gepercipieerde mate waarin een individu wordt behandeld met

waardigheid, zorg en respect Relaties:

Distributieve rechtvaardigheid -> Gerelateerd aan satisfactie met outcomes (bv. loon) en organisatie engagement

Procedurele rechtvaardigheid -> Gerelateerd aan job satisfactie, werknemers vertrouwen, terugtrekking van de organisatie, job prestatie en citizenship behaviour

Interactionele rechtvaardigheid -> Weinig evidentie Wat kunnen managers doen om de perceptie van rechtvaardigheid te behouden?

Men moet realiseren dat werknemers gevoelig zijn voor onrechtvaardigheid in procedures wanneer slecht nieuws werd verteld.

Wanneer managers slecht nieuws moeten vertellen is het belangrijk dat ze informatie delen over hoe de toewijzing is gebeurd, consistente en niet vertekende procedures volgen, zodat er procedurele rechtvaardigheid gepercipieerd wordt.

24

Expectancy theory – Vroom Een theorie die zegt dat de sterkte van de tendens om zich te gedragen op een bepaalde manier

afhangt van de sterkte van de verwachting dat het gedrag zal gevolgd worden door een bepaalde ouctcome en van de attractiviteit van die outcome (of VIE theorie: value intrumentality theory)

Werknemers zullen gemotiveerd zijn om veel moeite te doen wanneer ze geloven dat deze moeite zal leiden tot een goede prestatiebeoordeling; dat een goede prestatiebeoordeling zal leiden tot organisatorische beloningen zoals bonussen, loonsverhogingen en promoties; en dat beloningen de persoonlijke doelen van het individu zullen bevredigen

De theorie focust daarom op drie relaties: Effort-performance relatie: de gepercipieerde waarschijnlijkheid dat een bepaald niveau van

inspanningen zal leiden tot een bepaalde prestatie Performance-reward relatie: de mate waarin een individu gelooft dat presteren op een

bepaald niveau zal leiden tot het krijgen van een gewenste outcome Rewards-personal goals relatie: De mate waarin organisatorische beloningen de persoonlijke

doelen van het individu bevredigen en de attractiviteit van deze potentiële beloningen voor het individu (zie figuur 7.8 p238)

Er zijn drie vragen die positief moeten worden beantwoord voor de maximalisatie van de motivatie: Als ik maximaal mijn best doe, zak het dan worden erkend in mijn prestatiebeoordeling?

Voor veel werknemers is het antwoord nee. Hun vaardigheden kunnen bijvoorbeeld onvoldoende zijn. De organisatie kan zijn prestatiebeoordelingen focussen op dongen dien iets te maken hebben met prestatie zoals loyaliteit, initiatief, …, waardoor meer inspanningen niet zal leiden tot een hogere evaluatie. Het kan ook zijn dat je denkt dat je baas je niet leuk vindt en daarom sowieso geen goede evaluatie zal geven

Als ik een goede prestatiebeoordeling krijg, zal dit dan leiden tot organisatorische beloningen? Organisaties belonen veel dingen buiten prestatie: bv. hoe lang men al werkt, hoe goed je kan samenwerken, de baas flateren, …

Als ik beloond wordt, zijn dit dat beloningen die ik persoonlijk attractief vind? Het kan zijn dat je hoopt op een promotie maar dat je een loonsverhoging krijgt

Veel managers zijn gelimiteerd in de beloningen die ze kunnen geven. Sommige managers gaan er ook van uit dat alle werknemers hetzelfde willen

De meeste studies zijn gefaald wanneer men de methodologie probeerde te repliceren De theorie is idealistisch omdat maar weinig individuen een hoge correlatie percipiëren tussen

prestatie en beloning in hun jobs.

Integreren van hedendaagse motivatietheorieën Zie figuur 7.9 p240 !!! Mogelijkheden kunnen de individuele inspanningen hinderen of helpen. De persoonlijke doelen van een

persoon richten het gedrag (goal-setting theory) De expectancy theorie voorspelt dat werknemers veel inspanningen doen als ze vinden dat er een sterke

relatie is tussen inspanning en prestatie, prestatie en beloning, en beloning en satisfactie van de persoonlijke doelen. Deze relaties worden beïnvloed door andere factoren. Inspanning leidt tot een goede prestatie wanneer de persoon de vaardigheden heeft, en de prestatiebeoordeling moet gezien worden als objectief en eerlijk. De prestatie- beloning relatie zal sterk zijn wanneer het individu er van uitgaat dat het prestatie is dat beloond wordt

Cognitive evaluation theory: beloningen baseren op prestatie zou dan leiden toot een daling in de intrinsieke motivatie

Mensen met een hoge score op nAch, zijn niet gemotiveerd door een prestatiebeoordeling of beloningen, en springen dus meteen van inspanningen naar persoonlijke doelen

Reinforcement theory: organisatorische beloningen bekrachtigen de prestatie van het individu Beloningen spelen ook een grote rol in rechtvaardigheidsonderzoek. Individuen zullen hun

tevredenheid met bepaalde outcomes bepalen, relatief t.o.v. anderen

25

Globale implicatiesCaveat empor: motivatietheorieën zijn vaak cultuurgebonden Goal-setting theory: Gaat uit van culturele karakteristieken die niet universeel zijn. Dit is zo voor veel

theorieën omdat deze allemaal werden ontwikkeld in de V.S.. Maar dit wil niet zrggen dat er geen gelijkenissen zijn. Zowel de goal-setting theory en de expectancy theory focussen op het bereiken van doelen en rationele gedachtes – karakteristieken die consistent zijn in veel culturen

Maslow behoefte hiërarchie: Is correct in V.K. en V.S.. In landen zoals Japan, Griekenland en Mexico (hoog op uncertainty avoidance), moet veiligheid bovenaan de hiërarchie staan. Landen die hoog scoren op zorg-karakteristieken (Denemarken, Nederland, Zweden, Noorwegen, Finland) hebben sociale behoeftes op de top staan

Need for achievement heeft zeker een V.S. bias. Dit zal werken als een motivator wanneer men uitgaat vaan twee culturele karakteristieken: een gemiddelde mate van risico accepteren (schakelt landen moet hoge uncertainty avoidance uit) en prestatie belangrijk vinden (bij landen die hoog scoren op achievement). Dit is gevonden bij de V.S., Canada, en V.K.. In Chili en Portugal is dit absoluut niet gevonden

Equity theorie: Veel gevonden in de V.S. en V.K.. Dat is geen verrassing want deze werknemers zijn gevoelig voor de rechtvaardigheid in het toewijzen van beloningen. In collectivistische culturen (vooral in voormalige socialistische culturen van centraal en Oost Europa) verwachten werknemers dat beloningen zowel de prestatie als individuele behoeftes reflecteren

Er zijn ook cross-culturele consistenties: De wens voor interessant werk is belangrijk voor bijna alle werknemers over alle culturen. De belangrijkheid van intrinsieke factoren in de two-factor theory is universeel.

26

H8 – MOTIVATIE: VAN CONCEPTEN TOT APPLICATIESMotivatie door jobdesign: het job karakteristieken model Jobdesign = de manier hoe elementen in een job georganiseerd zijn.

Het job karakteristieken model Job karakteristieken model (JCM) = een model dat zegt dat elke job beschreven kan worden in termen van

5 kern job dimensies: vaardigheidvariëteit, taakidentiteit, taakbelangrijkheid, autonomie en feedback1. Vaardigheden variëteit = de mate waarin een job verschillende activiteiten vereist.2. Taakidentiteit = de mate waarin een job de afwerking van een volledig en herkenbaar stuk werk

vereist. Bv. een volledig meubelstuk maken ipv enkel de poten.3. Taak belangrijkheid = de graad waarin een job een substantiële impact heeft op het leven of

werk van anderen. Bv. een verpleegster tegenover iemand die schoonmaakt in een ziekenhuis.4. Autonomie = de mate waarin een job substantiële vrijheid en discretie voorziet om het werk te

plannen en om te beslissen welke procedures gebruikt worden om het uit te voeren.5. Feedback = de mate waarin het uitvoeren van de werkactiviteiten resulteert in het horen van

individuele, directe en duidelijke informatie over hoe effectief je prestatie was. Zie figuur: Exhibit 8-1 (p249) De eerste 3 dimensies gecombineerd creëren betekenisvol werk. De werknemer zal de job als belangrijk,

waardevol en de moeite waard vinden. Jobs met een hoge graad van autonomie, geven de werknemers gevoelens van persoonlijke verantwoordelijkheid voor de resultaten en als een job feedback voorziet, zullen werknemers weten hoe effectief ze bezig zijn

Van een motivationeel standpunt zegt het JCM dat individuen interne beloningen krijgen als ze leren dat ze het persoonlijk goed gedaan hebben op een taak die ze belangrijk vinden

Hoe meer aanwezig deze 3 zijn, hoe hoger de motivatie, prestatie en bevrediging zal zijn en hoe lager hun afwezigheid en de mogelijkheid dat ze het bedrijf verlaten. De links tussen de jobdimensies en de uitkomsten wordt gemodereerd door de sterkte van de individuele behoefte te groeien: het verlangen naar zelfactualisatie en zelfrespect.

Deze kerndimensies kunnen gecombineerd worden in de motivating potential score (MPS): MPS = ( (skill variety + task identity + task significance) / 3 ) x autonomy x feedback

Jobs die hierop hoog scoren moeten op tenminste 1 van de 3 factoren hoog scoren EN hoog op autonomie en feedback. Het model voorspelt dat de motivatie, prestatie en tevredenheid dan positief beïnvloed zijn en dat de mogelijkheid tot ontslag of afwezigheid klein is

Uit onderzoek blijkt dat het MPS model niet werkt, ook andere factoren zouden een rol spelen. Toch geldt dat jobs die deze dimensies bevatten meer bevredigend en hoger op prestatie scoren dan andere jobs

Hoe kunnen jobs gereorganiseerd worden? Job rotatie

Job rotatie: de periodieke verandering van een werknemer van de ene naar de andere taak (of cross- training). De werknemer krijgt een andere taak op hetzelfde niveau die gelijkaardige vaardigheden vereist

De voordelen zijn dat het verveling reduceert, de motivatie verhoogt en het de werknemer beter doet begrijpen hoe hun werk aan de organisatie bijdraagt. Het heeft ook indirecte voordelen voor de organisatie: meer flexibiliteit in de werkschema's, aanpassing aan veranderingen en vakanties opvullen

Toch zijn er trainingskosten en verminderde productiviteit en onderbrekingen. Job verbreding

Job verbreding: het aantal en de variëteit van taken die een individu moeten uitvoeren, verhogen. Het resulteert in een job met meer diversiteit.

Job verrijking Job verrijking: de vertikale uitbreiding van jobs. Dit verhoogt de mate waarin een werknemer de

planning controleert, het werk uitvoert en controleert. Het zijn taken waardoor de werknemer

27

een volledige activieit kan doen, waardoor hij meer vrijheid, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid heeft en het voorziet feedback zodat ze hun eigen prestatie kunnen verbeteren.

In figuur 8-2 (p252) zie je hoe een job verrijkt kan wordeno Taken combineren: zo een nieuwe en grotere werkmodule krijgeno Natuurlijke werkeenheden vormen: de taken die een werknemer uitvoert, vormen

een identificeerbaar en betekenisvol geheelo Klant relaties oprichten: verhoogt de directe relatie tussen werknemers en hun klanteno Jobs vertikaal uitbreiden: geeft hen verantwoordelijkheid en controleo Feedback kanalen openen: hen laten weten hoe goed ze hun job uitvoeren

Het reduceert afwezigheid en ontslag kosten, verhoogt de tevredenheid, maar over de productiviteit is de evidentie het oneens.

Alternatieve werkovereenkomsten Flexitime

Flexitime: flexibele werkuren. Het laat werknemers toe zelf te beslissen wanneer ze beginnen en stoppen met werken. Ze moeten een aantal uren per week werken, maar mogen die uren zelf bepalen binnen enkele limieten. Elke dag is er een algemene kern, meestal 6h en alle werknemers moeten tijdens deze gemeenschappelijke kernuren aanwezig zijn, ze mogen de 2 uren ervoor of erna wel zelf bepalen.

Er zijn veel voordelen: ze verminderen afwezigheid, verhogen de productiviteit, verminderen overwerk uitgaven, verminderen vijandigheid tegenover het management, verminderen het verkeerd rondom bedrijven op bepaalde uren, verbeteren de punctualiteit en verhogen de autonomie en verantwoordelijkheid wat kan resulteren in een hogere tevredenheid. Het kan wel niet worden toegepast op elke job.

Job sharing Job sharing: een overeenkomst die 2 of meerdere individuen toelaat om hun traditionele 40-uren

week op te delen. Het laat een organisatie toe om op de talenten van meer dan 1 individu verder te werken voor een

bepaalde job. Het geeft ook de mogelijkheid om vaardige werknemers aan te nemen, die niet beschikbaar zijn voor een full time job. Het verhoogt ook de flexibiliteit bij werknemers, wat de motivatie en tevredenheid kan verhogen voor degene waarbij een voltijdse job praktisch niet mogelijk is. Het moeilijke is om compatibele paren van werknemers te vinden die goed kunnen samenwerken in de job

Teleworking Teleworking/Telecommuting: werknemers die vooral in hun eigen huis werken, of op verschillende

plaatsen met hun eigen huis als basis. Ze gebruiken een telefoon en een computer om het werk uit te voeren. = mobile workers, remote workers, homeworkers, the virtual office

Er zijn 3 categorieën van jobs die via telewerk uitgevoerd kunnen worden: routine informatie handeltaken, mobiele activiteiten en professionele en andere kennis gebaseerde taken

Het voordeel voor bedrijven is dat ze een grotere productiviteit hebben, minder ontslag, het morele verbetert en de kantoorkosten worden gereduceerd. Het nadeel is dat er geen supervisie is van de werknemers, het management kan moeilijker teamwork coördineren

Het voordeel voor werknemers is dat de flexibiliteit verhoogt wordt, maar dat is niet zonder kosten. Voor werknemers met een hoge sociale nood kan teleworking gevoelens van isolatie en verminderde werktevredenheid veroorzaken. Ook kampen ze met het "uit het oog, uit het hart effect". Ze kunnen in het nadeel zijn voor opslag en promoties

Werknemer Betrokkenheid Het participatieve proces die de input van werknemers gebruikt om hun verbintenis aan het succes van

de organisatie te verhogen.

28

Studies:o VS: werknemers aanvaarden dit programmao India: niet! Door hun cultuur met hoge macht-afstando China: enkel erkers die minder belang hechten aan traditie waren meer tevreden over het

programma

Voorbeelden van werknemer betrokkenheidsprogramma's Participatief management

Is een proces waarin ondergeschikten een bepaalde graad van beslissende kracht met hun bovenstaande delen.

De duidelijke karakteristiek gemeenschappelijk aan alle participatieve management programma's is het gebruik van gemeenschappelijke beslissingen maken. Dit zou zorgen voor een verhoogde moraal en productiviteit, maar daarvoor moeten de zaken waarin ze betrokken zijn wel relevant zijn voor hun interesses. Ze moeten competent zijn en voldoende kennis hebben en er moet vertrouwen tussen alle betrokken partijen zijn.

Onderzoek toont aan dat dit niet zeker zorgt voor verbetering van de prestatie van werknemers Representatieve participatie

Is een systeem waarin werknemers deelnemen in organisatorische beslissingen met een kleine groep van representatieve werknemers

De 2 meest voorkomende vormen zijn werk kabinetsraden en bestuurs vertegenwoordigers Werk kabinetsraden (work counsils): groepen van geselecteerde werknemers die

geconsulteerd worden als het management beslissingen maakt betreffende het personeel Bestuurs vertegenwoordigers (board representatives): werknemers die in het bestuur van het

bedrijf zitten en het belang van de werknemers vertegenwoordigen

Werknemer betrokkenheidsprogramma's linken aan motivatie theorieën Theorie Y zou consistent zijn met participatief management, theorie X met de meer traditionele

autocratische manier van managen. In termen van de 2-factoren theorie zouden werknemer betrokkenheidsprogramma's de intrinsieke motivatie verhogen. Het is ook compatibel met de ERG theorie.

Gebruik van beloningen bij het motiveren van werknemersWat te betalen: een betaalstructuur gebruiken Er zijn veel verschillende manieren om werknemers te betalen. Het gebruiken van betalingsniveaus kan

complex zijn maar ook zorgen voor intern eigen vermogen (de waarde van de job voor de organisatie) en extern eigen vermogen (de externe competitiviteit van wat een organisatie betaalt vergeleken met wat het elders betaalt). Het beste systeem betaalt de job voor wat het waard is, maar houdt ook rekening met de arbeidsmarkt

Als je meer betaalt, zal je beter gekwalificeerde, hoger gemotiveerde werknemers hebben die langer in het bedrijf blijven. Toch is het vaak de hoogste kost voor bedrijven, wat betekent dat als je teveel betaalt, het de producten te duur kan maken. Het is dus een strategische beslissing.

Hoe te betalen: individuele werknemers belonen door variabele betalingsprogramma'sVeel organisaties betalen werknemers niet meer gebaseerd op anciënniteit en gebruiken variabele betalingssystemen in de plaats. Dit zijn betalingsprogramma's waarvan een deel van het loon gebaseerd is op individuele en/of organisatorische metingen of prestatiesDe meest voorkomende zijn betaling voor overuren of extra loon voor zwakke werkomstandigheden. Toch zien weinig werknemers een verband tussen loon en prestatie. Stuk gebaseerd loon

Een betalingssysteem waarin werknemers volgens een vast loon betaald worden per eenheid of productie die ze afgewerkt hebben

Als ze geen basisloon krijgen is het een puur stuk gebaseerd betalingssysteem. Fruitplukkers werken vaak zo, hoe harder ze werken, hoe meer ze verdienen. Maar het kan niet op veel jobs

29

toegepast worden. prestatiegebaseerde beloning (Merit-Based Pay)

Een betalingssysteem gebaseerd op prestatiebeoordelingen. Een voordeel is dat werknemers die hoog presteren, veel ontvangen, wat motiverend kan zijn.

Hoewel het een poging is om toppresteerder te motiveren, wordt het verschil met onderpresteerders veel groter. Deze verschillen verhoogden ook over tijd. Zo vergroot het gat tussen beide.

Nadelen zijn dat dit gebaseerd is op een jaarlijkse prestatiebeoordeling, dus is de betaling even valide of onvalide als de prestatiebeoordelingen waarop ze gebaseerd is. Soms verandert het loon ook mee met andere economische condities waar een individu niets mee te maken heeft

Bonussen Een betalingssysteem die werknemers beloont voor recente prestaties die beter zijn dan vorige

prestaties. Een voordeel is dat de effecten van prestatie zo hoger zijn, omdat beloning onmiddellijk volgt. Een nadeel is dat werknemers het als een loon zien.

Vaardigheden-gebaseerd loon Een betalingssysteem dat betalingsniveaus aan de basis legt van hoeveel vaardigheden

werknemers hebben of hoeveel jobs ze kunnen doen. = competentie gebaseerd of kennis gebaseerd loon

Zo lokken ze werknemers om hun flexibiliteit op de werkvloer te tonen. Het zorgt ook voor communicatie in de organisatie omdat mensen een beter idee hebben van wat een ander zijn job inhoudt

Een nadeel is dat werknemers alle vaardigheden kunnen geleerd hebben, wat hen frustreert nadat ze uitgedaagd waren door een omgeving van leren, groeien en continue loonsverhogingen. Ook kan je zo mensen betalen voor vaardigheden waar er eigenlijk geen nood aan is.

Profit-sharing plans (voordeel delende plannen) Is een organisatie breed programma die compensatie uitdeelt gebaseerd op gevestigde formules die

ontwikkeld zijn rond een bedrijf zijn rendement. Het kan gaan om directe cash uitgaves, of toewijzingen in voorraad mogelijkheden.

Winst delen Een formule gebaseerde groeps stimulans. Verbeteringen in groepsproductiviteit van de ene naar de

andere periode bepaalt het totale bedrag van geld dat toegewezen wordt. Employee stock ownership plan (ESOP)

Bedrijfs gevestigde voordeelplannen waarin werknemers stock kunnen verwerven, vaak aan lage marktprijzen, als een deel van hun voordelen. (gaat over aandelen van het bedrijf denk ik)

Het verhoogt de tevredenheid, maar de impact op prestatie is minder duidelijk. Voordat het de werktevredenheid en werkmotivatie kan verhogen, moeten werknemers psychologisch het eigendom ervaren. Ze moeten maw regelmatig geïnformeerd worden over de status van het bedrijf en moeten ook de mogelijkheid krijgen om er invloed in te hebben.

Evaluatie van variabel loon Variabel loon verhoogt de motivatie en de productiviteit

Flexibele voordelen: een voordelenpakket ontwikkelen Een voordelenplan dat elke werknemer toelaat om een individueel voordelenpakket samen te stellen

aangepast aan hun eigen behoeften en situatie. Het vervangt het traditionele voordelenpakket voor elke werknemer. Het is consistent met de verwachtingstheorie dat organisatorische beloningen gelinkt moeten zijn aan de individuele doelen van werknemers

De 3 meest populaire types van voordelenpakketjes zijn modulaire plannen: voorgemaakte pakjes met voordelen, waarin elke module samengesteld is om de behoeften van een specifieke groep te vervullen. Kern-plus plannen bestaan uit een kern van essentiële voordelen en een selectie van andere opties waaruit werknemers kunnen kiezen. Flexibele uitgifte plannen laten werknemers toe om bepaalde diensten te betalen.

30

Intrinsieke beloningen: werknemers herkennings programma's Belangrijke werkbeloningen kunnen intrinsiek en extrinsiek zijn. Beloningen zijn intrinsiek in de vorm van

werknemers waarderingsprogramma's en extrinsiek in de vorm van compensatie systemen. Waarderingssystemen zijn simpele bedankingen of formele programma's waarin verschillende types

gedrag aangemoedigd worden. Onderzoek toont aan dat financiële beloningen op korte termijn meer motiverend zijn, maar dat op

lange termijn niet-financiële beloningen meer motiverend zijn. Een voordeel van waarderingsprogramma's is dat ze niet duur zijn, ze groeiden dan ook sterk in

populariteit. Desondanks is er kritiek dat ze sterk onderhevig zijn voor politieke manipulatie van het management.

Ook zijn de criteria voor goede prestaties niet vanzelfsprekend, waardoor managers het systeem kunnen manipuleren en enkel hun favoriete werknemers kunnen waarderen. Misbruik van het systeem kan de waarde van waarderingsprogramma's verminderen en kan leiden tot ontmoedigde werknemers.

31

H4 – EMOTIES EN STEMMINGENTot heden heeft de studie naar organisatiegedrag weinig aandacht gegeven aan emoties op de werkvloer.Waarom?

1) Mythe van rationaliteit: Een goede organisatie liet zijn werknemers niet toe om emoties te tonen. Emoties zouden duiden op het tegenovergestelde van rationaliteit (antithese). Men probeerde dus organisaties te creëren die emotie-vrij waren. Dit is natuurlijk onmogelijk.

2) Men was van mening dat elk soort emotie verstorend was. Onderzoekers focuste zich om sterke negatieve emoties (zoals woede) die interfereerde met het effectief werken van een persoon. Ze keken niet naar emoties als iets constructief. Het is inderdaad zou dat sommige emoties kunnen leiden tot een daling in de prestatie van een werknemer. Maar werknemers zullen altijd hun emoties mee naar het werk nemen.

Wat zijn emoties en stemmingen? Affect: een breed scala van gevoelens die mensen kunnen ervaren. Het gaat hier dan over zowel emoties

als stemmingen. (paraplu concept) Emoties: intense gevoelens die men uit naar iemand of iets. Emoties komen en gaan sneller dan

stemmingen Stemmingen: gevoelens die minder intens zijn dan emoties, en die meestal (maar niet altijd) geen

contextuele stimulus hebben Emoties kunnen veranderen in stemmingen wanneer je de focus op een bepaalde persoon of object verliest.

Ook slechte of goede stemmingen kunnen je emotioneler maken in reactie op een gebeurtenis• Kenmerken emoties:

o Intensiteito Frequentieo Duur

Affect

Een breed scala van gevoelens die mensen ervaren. Het kan worden ervaren in de vorm van emoties of stemmingen.

Emoties:

Veroorzaakt door een specifieke gebeurtenis

Van korte duur (s of min) Specifiek en talrijk (woede, angst,

droefheid, …) Gaat samen met duidelijke

Stemmingen:

Algemene en onduidelijke oorzaak Duren langer dan emoties (uren/dagen) Algemener (twee dimensies: pos. en neg.

Affect – opgebouwd uit verschillende emoties)

Gaan meestal niet samen metgezichtsuitdrukkingen

Actie-georiënteerduitdrukkingen

Cognitief

Emoties en stemmingen kunnen elkaar beïnvloeden: Een emotie kan veranderen in een stemming Als je in een goede of slechte stemming bent, kan het zijn dat je een positievere of negatievere

emotie meemaakt dan normaal het geval zou zijn

32

•Hoognegatief affect

•Hoogpositief affect

GespannenNerveus Gestressed Van streek Alert

Opgewonden Opgetogen Gelukkig

DroevigDepressief Verveeld Moe

TevredenSereen Relaxed Kalm

•Laagpositief affect

•Laagnegatief affect

Affect, emotie en stemming zijn onderscheidbaar in theorie, maar in de praktijk is het onderscheid niet altijd duidelijk. De terminologie kan ook verwarrend zijn. Bijvoorbeeld, de twee stemmingsdimensies zijn positief en negatief affect, ook al hebben we affect gedefinieerd als breder dan een stemming.

De basisemoties Er is veel onderzoek gedaan om de vele emoties de definiëren in een basis set. René Descartes zei dat er

zes ‘simpele en primitieve passies’ zijn – verwondering, liefde, haat, verlangen, vreugde en droefheid ) en dat alle andere emoties opgebouwd zijn uit deze zes. Andere filosofen identificeerden categorieën van emoties

In hedendaags onderzoek heeft men geprobeerd emoties te identificeren aan de hand van gezichtsuitdrukkingen

PROBLEEM 1: Sommige emoties zijn te complex om gewoon van het gezicht af te lezen (bv. liefde)

PROBLEEM 2: Er zijn culturele verschillen in het uiten van emoties, dus hoe we emoties ervaren komt niet altijd overeen met hoe we emoties uiten

Onderzoekers zijn het erover eens geworden dat er drie essentiële universele emoties zijn: Woede, angst, droefheid, geluk, walging en verwondering. Sommige onderzoekers zetten ze zelfs in een continuüm: geluk – verwondering – angst – droefheid – woede – walging. Hoe dichter de emoties bij elkaar liggen op het continuüm, des te meer mensen ze zullen verwarren voor elkaar.

De basisstemmingen: positief en negatief affect We kunnen emoties classificeren in positief en negatief. Emoties kunnen niet neutraal zijn. Wanneer we

emoties groeperen in positieve en negatieve categorieën, dan worden het stemmingen omdat we op een algemene manier kijken in plaats van ons te focussen op één specifieke emotie.

Het model bevat niet alle emoties: Twee redenen:1) Er is niet genoeg plaats2) Sommige emoties (zoals verwondering) kunnen niet goed geplaatst worden omdat het niet

duidelijk is of ze positief of negatief zijn.

33

Positief affect: Een stemmings-dimensie die uit positieve emoties bestaat Negatief affect: Een stemmingsdimensie die uit negatieve emoties bestaat Positief en negatief affect zijn stemmingen Positief en negatief affect hebben een invloed op het werk (en naast het werk natuurlijk) omdat ze onze

percepties kleuren. Deze gekleurde percepties zullen ons gedrag beïnvloeden Mensen herinneren zich negatieve gebeurtenissen beter dan positieve gebeurtenissen

Dit is zo omdat negatieve gebeurtenissen ongewoner zijn. Positivity offset = de tendens van mensen om in een mild positieve stemming te zijn wanneer er

geen input is (er is niets speciaals aan de hand). Dus positieve stemmingen komen meer voor dan negatieve stemmingen. Dit is ook zo op het werk

De functies van emoties Maken emoties ons irrationeel?

Vroeger dacht men dat rationaliteit en emotie met elkaar in conflict stonden, en dat wanneer je emoties uitte, je waarschijnlijk irrationeel zal gedragen

Maar: Phineas Gage: Hij kreeg een ijzeren staaf door zijn hersenen en kon hierdoor geen emoties meer ervaren. Uiteindelijk zorgde zijn onvermogen om emoties te uiten ervoor dat hij zijn vermogen om rationeel te denken en handelen ook verloor. Hij begon irrationale keuzes te maken

Emoties zijn dus cruciaal voor het rationele denken Waarom? Omdat onze emoties belangrijke informatie bevatten over hoe we de wereld rondom ons

begrijpen Maken emoties ons ethisch?

Men is steeds meer de relatie tussen emoties en morele attitudes beginnen onderzoeken. Vroeger geloofden men dat als je ethische beslissingen maakt, je gebruik maakt van hogere cognitieve

processen, maar onderzoek naar morele emoties stelt deze stelling in vraag. Voorbeelden morele emoties: sympathie voor het lijden van anderen, schuldgevoel over ons eigen

immoreel gedrag,... Alhoewel we onze morele grenzen zien als logisch en rationeel hebben meerder studies gesuggereerd

dat morele emoties eerder gebaseerd zijn op gevoelens dan op koude cognitie. Onze overtuigingen zijn eigenlijk gevormd door de groep, die onze perceptie van anderen beïnvloeden.

Dit resulteer in onbewuste responsen en in een gevoel dat de gedeelde emoties correcte emoties zijn. Dit gevoel laat ons heel soms toe om puur emotionele reacties als ethisch te rechtvaardigen. Onze morele oordelen hebben daardoor meer te maken met emoties dan met cognities.

Conclusie : mensen die zich ethisch gedragen maken op zen minst deels beslissingen gebaseerd op hun emoties en gevoelens, en deze emotionele reactie zal vaak een goed ding zijn.

Bronnen van emoties en stemmingen Persoonlijkheid

Affect intensiteit: individuen verschillen in de sterkte waarin men hun emoties ervaart. Affectief intense mensen ervaren zowel negatieve als positieve emoties dieper

Dag van de week en tijd van de dag Men is in de slechtste stemming in het begin van de week (veel negatief affect en weinig positief

affect), en in de beste stemming tegen het einde van de week (weinig negatief affect en veel positief affect) Zie afbeelding 4.4 p131

We denken vaak dat sommige mensen ‘ochtend personen’ zijn en anderen ‘avond personen’. Maar het blijkt dat de meeste van ons hetzelfde patroon volgen. Positief affect is het hoogst in het midden van de dag, negatief affect fluctueert niet echt gedurende de dag. Zie afbeelding 4.3 p129

Weer Het weer heeft bijna geen invloed op onze stemming. Het is een illusoire correlatie: de tendens van

mensen om twee gebeurtenissen te associëren wanneer er in de realiteit geen verband is Stress

Stress heeft een invloed op emoties en stemmingen. Op het werk leiden dagelijkse evenementen tot een negatieve invloed op de stemmingen van de werknemers. Dit stijgt met de tijd. Zo kunnen laag stressvolle evenementen opeens stress geven

34

Sociale activiteiten Sociale activiteiten leiden tot een stijging in de positieve stemming en hebben geen effect op de

negatieve stemmingo Mensen in een positieve stemming zijn geneigd op sociale interacties op te zoeken, eno Sociale interacties zorgen ervoor dat mensen in een positieve stemming zijn

Het type van sociale activiteit maakt ook uit:o Fysieke (skiën), informele (feestje) en epicurische (etentje) activiteiten zijn sterker

geassocieerd met stijgingen in positieve stelling dan formele (vergadering) of zittende (tv kijken met vrienden) activiteiten.

Slaap Slaapdeprivatie -> vermoeidheid, boosheid en vijandigheid Reden waarom slaapdeprivatie of een slechte nachtrust leidt tot een negatieve stemming is omdat

het maken van beslissingen aantast en het moeilijk maakt om onze emoties te controleren. Het tast ook de job satisfactie van mensen (de dag erna) aan.

Beweging Beweging zorgt voor meer positieve stemmingen. De therapeutische effecten van beweging zijn het

sterkst voor mensen die depressief zijn Leeftijd

Negatieve emoties komen minder voor bij ouderen. Periodes van hoog positieve stemmingen duren langer bij ouderen, en negatieve stellingen vervagen ook sneller. De emotionele ervaringen verbeteren met de leeftijd

Geslacht Vrouwen zijn emotioneel expressiever dan mannen: ze ervaren emoties intenser, houden langer

vast aan hun emoties en vertonen vaker positieve en negatieve emoties (buiten woede).Deze verschillen komen door het socialisatieproces. Mannen doen wat van hen verwacht wordt en vrouwen ook

Emotionele arbeid (emotional labour) Emotional labour: een situatie waarin een werknemers emoties vertoont die gewenst zijn door de

organisatie tijdens interpersoonlijke transacties op het werk Emotionele dissonantie: inconsistenties tussen de emoties die een persoon voelt en de emoties die de

persoon projecteert. Dit kan leiden tot emotionele uitputting en burn-out Het kan helpen om een onderscheid te maken tussen:

Felt emotions (gevoelde emoties): de echte emoties van een individu Displayed emotions (getoonde emoties): emoties die organisationeel aanvaard en vereist zijn in een

job Hoe we een emoties voelen is niet altijd hetzelfde als hoe we een emotie uiten

Door onechte emoties te tonen moeten we onze echte emoties onderdrukken. Men moet dus eigenlijk acteren om de job te houden

Surface acting: De eigen gevoelens verbergen en emoties uiten volgens de regels (bv. wanneer een verkoper lacht naar een klant terwijl hij of zij hier eigenlijk geen zin in heeft). Gaat over geuite gevoelens.

Deep acting: Proberen de eigen innerlijke gevoelens te veranderen gebaseerd op de regels. Gaar over de gevoelde emoties. Dit is minder stressvol dan surface acting omdat je je emoties niet moet veinzen

Je wordt niet noodzakelijk beloond (loon) voor emotionele arbeid! Jobs die hoge emotionele eisen hebben en ook hoge cognitieve eisen (bv. advocaten en verpleegkunde) worden er wel voor beloond, maar jobs die hoge emotionele eisen hebben en lage cognitieve eisen verkrijgen zeer weinig compensatie voor hun emotioneel arbeid op het werk (bv. obers en oppassers).

Affective events theory (AET) Hoe beïnvloeden emoties en stemmingen onze job prestatie en satisfactie?

35

AET (Affective events theory): een model die suggereert dat werkplaats gebeurtenissen emotionele reacties veroorzaken bij de werknemers, die dan een invloed hebben op de attitudes en gedragingen op de werkplaats.

Emoties zijn reacties op een gebeurtenis in de werkomgeving. Deze omgeving creëert werk gebeurtenissen die probleem-veroorzakend of verheffend zijn (of beide). Deze werkgebeurtenissen lokken positieve of negatieve emotionele reacties uit. De persoonlijkheden en stemmingen van de werknemers zetten er hen toe aan om met een hogere of lagere intensiteit te reageren op de gebeurtenis. Emoties zullen dan op hun beurt een boel prestatie- en satisfactie-variabelen beïnvloeden (zoals OCB, organisatie engagement, niveau van inspanning, intentie om te stoppen en werkplaats deviantie).

Tests van de theorie suggereren dat:1. Een emotionele episode is een serie van emotionele ervaringen die geleid zijn door een

enkelvoudige gebeurtenis.2. De huidige emoties beïnvloeden de job tevredenheid op elk gegeven moment en dit gaat

samen met de geschiedenis van emoties die rondom de gebeurtenis hangen.3. Omdat emoties en stemmingen fluctueren in de tijd, fluctueert hun effect op prestatie ook.4. Emotie gedreven gedrag duurt maar kort en varieert erg.5. Omdat emoties incompatibel kunnen zijn met het gedrag op het werk heeft dit een

negatieve invloed op prestatie (zelfs positieve emoties) + voorbeelden p136 Samengevat biedt AET twee belangrijke boodschappen:

o Emoties zorgen voor waardevolle inzichten bij het begrijpen van het gedrag van werknemers. Het model demonstreert hoe probleem-veroorzakende of verheffende gebeurtenissen op de werkplaats een invloed hebben op de prestatie en satisfactie van de werknemer.

o Werknemers en managers zouden emoties en de gebeurtenissen die deze veroorzaken niet mogen negeren. Zelfs niet wanneer deze maar miniem voorkomen, want ze kunnen cumuleren.

Emotionele intelligentie Emotionele intelligentie (EI): de vaardigheid van een persoon om (1) zelfbewust te zijn (eigen emoties

herkennen), (2) emoties te detecteren bij anderen en (3) emotionele cues en informatie te managen Vijf dimensies:

1. Self awareness2. Self-management3. Self emotion4. Empathie5. Social skills

Zie afbeelding 4.6 p13636

Verschillende studies tonen aan dat EI een belangrijke rol speelt in job prestatie. EI is een controversieel concept in OP, met voor- & tegenstanders:

Voor EI Spreekt intuïtief aan Iedereen is het erover eens dat het goed is om sociale intelligentie te bevatten. Mensen die emoties kunnen

detecteren bij anderen, hun eigen emoties goed kunnen controleren en goed kunnen omgaan met sociale interacties zullen een voordeel hebben in de business wereld.

EI voorspelt criteria die ertoe doen Veel evidentie toont aan dat een hoog niveau van EI leidt tot een goede prestatie op het werk en de

waarde die een persoon heeft in een organisatie. EI is biologisch gebaseerd Mensen die neurologische schade hebben aan het deel van de hersenen dat instaat voor de emotionele

verwerking scoren significant lager dan anderen op EI tests. Ze scoren niet lager op standaard metingen van intelligentie, maar ze zijn wel verslechterd in het maken van beslissingen

Studie : Het nemen van een bepaald soort kaarten leidde tot een beloning en het nemen van een ander soort kaarten tot een straf. De participanten die geen hersenschade hadden leerde dit en waren succesvol in het spel. De prestatie van de groep met hersenschade daarentegen werd nog slechter.

Tegen EI EI is een te vaag concept Vaak focussen onderzoekers op verschillende vaardigheden, waardoor het moeilijk wordt om een definitie

te verkrijgen van EI. “Het concept EI is zo breed geworden en de componenten zo gevarieerd dat… het niet eens meer een begrijpelijk concept is.”

EI kan niet gemeten worden EI wordt gemeten op twee manieren. (1) Omdat EI een vorm van intelligentie is, moeten er juiste en foute

antwoorden zijn op de test zeggen bepaalde onderzoekers. Maar de validiteit van sommige van deze vragen zijn betwistbaar. (2) Andere metingen zijn zelf- gerapporteerd, waar er geen juist of fout antwoord is

EI is niets anders dan persoonlijkheid met een andere label EI is zo erg gerelateerd aan intelligentie en persoonlijkheid, dat sommigen denken dat het niets uniek toe

te voegen heeft (als je controleert voor intelligentie en persoonlijkheid). Het is inderdaad zo dat EI erg correleert met metingen van persoonlijkheid, vooral emotionele stabiliteit. EI is erg populair.

Emotie regulatie Deel van EI literatuur maar wordt vaak bestudeerd als een zelfstandig concept Emotie regulatie = identificeren & modereren van de emoties die je voelt. Recent onderzoek: de bekwaamheid van emotie management is een sterker voorspeller van taakprestatie

voor sommige jobs Vaak onderzocht: strategieën die mensen (WN) misschien gebruiken om hun emotie te veranderen

Surface acting: studie: personen die suface-acting soms gebruiken hebben een lagere job satisfactie en hoge mate van job verloop in tegenstelling tot personen die surface-acting constant gebruiken.

Deep acting: heeft een minder grote psychologisch kost, omdat de WN echt probeert om de emoties te ervaren. Maar deep acting is moeilijk, vereist goed acteren. Studie: effectieve emotie regulatie technieken bevatten steeds: eerder het herkennen dan het onderdrukken van onze emotionele responsen op situaties en achteraf revalueren van voorgekomen situaties.

Venting (ontluchting) = onze frustraties klaarblijkelijk tonen. Onderzoek: open expressie van emoties kan helpen i.p.v. de emoties op te kroppen. Maar: of het ontluchten van emoties helpt voor de ‘venter’ hangt af van de reactie van de luisteraar.

Onderzoek : er is een nadeel als je wat je voelt probeert te veranderen. Veranderen van emoties vraagt inspanning, en deze inspanning kan uitputtend zijn. Soms kunnen pogingen om je emoties te veranderen het eigenlijk sterker maken.

Vanuit ander perspectief: het vermijden van negatieve emotionele ervaringen zal minder waarschijnlijk 37

leiden tot een positieve stemming dan het zoeken naar positieve ervaringen. Terwijl emotie regulatie technieken ons kunnen helpen met om te gaan met moeilijke werksituaties, geeft

onderzoek aan dat het effect varieert. Conclusie : de beste leiders beheren emoties evenveel als taken en activiteiten.

Toepassingen van emoties en stemmingen door het organisatiegedragsveldSelectie Werkgevers moeten rekening houden met EI bij selectie, zeker bij jobs die veel sociale interactie

vereisen Het is bijvoorbeeld zo dat verzekeringsverkoopagenten die hoog scoorden op emotionele

competenties meer dan twee keer zo veel verkochten dan hun collega’s

Besluitvorming Stemmingen en emoties hebben belangrijke effecten op besluitvorming Positieve emoties en stemmingen faciliteren het maken van beslissingen. Mensen met positieve emoties zullen

vaker heuristieken gebruiken, die helpen om snel een goede beslissing te maken. Mensen die positieve emoties ervaren zullen ook betere oplossingen vinden voor problemen.

Ook al suggereert een belangrijk onderzoek dat mensen die depressief zijn accuratere oordelen maken, recentere evidentie bewijst het tegenovergestelde. Waarom? Omdat depressieve mensen trager informatie verwerken en de neiging hebben om alle mogelijke opties te wegen in plaats van degene die het meest logisch zijn. Depressieve mensen zoeken naar de perfecte oplossing terwijl deze bijna nooit bestaat

Creativiteit Mensen die in een goede stemming zijn, zijn creatiever dan mensen in een negatieve stemming. Ze

produceren meer ideeën, anderen denken vaker dat hun idee origineel is, en ze identificeren meer creatieve oplossingen voor problemen. Dit is zo omdat ze flexibeler en opener zijn in hun denken.

Sommige onderzoekers geloven dit niet. Ze denken dat wanneer mensen in een goede stemming zijn ze te veel gaan relaxen. Dit is niet correct.

Motivatie Studie 1 : Er waren twee groepen mensen die woordpuzzels moesten oplossen. De eerste groep had eerst

een grappige video gezien (om hen in een goede stemming te brengen) en de andere groep niet. Resultaat: de goede stemming-groep hadden hogere verwachtingen over het feit of ze de puzzels zouden kunnen oplossen, en loste ook meer puzzels op.

Studie 2 : Mensen feedback geven (of deze nu echt of vals is) over hun prestatie heeft een invloed op hun stemming, wat op zijn beurt een invloed heeft op hun motivatie. Cyclus: positieve stemming leidt tot creativiteit, wat leidt tot positieve feedback, wat leidt tot een positieve stemming, wat leidt tot een betere prestatie (creativiteit), enzovoort.

Leiderschap Effectieve leiders rekenen op emotionele aanspreking om hun boodschappen over te brengen. De expressie

van emoties in speeches is vaak het cruciale element die ervoor zorgt of we een boodschap accepteren of niet. Leiders die verzekerd en goed gehumeurd hun doelen voorbrengen hebben meer kans om hun werknemers en anderen te overtuigen van hun standpunt en zo verandering aan te sporen.

Onderhandeling Onderhandeling is een emotioneel proces, maar we zeggen vaak dat een bekwame onderhandelaar een

‘poker face’ heeft. Vele studies hebben bevestigd dat een onderhandelaar die boosheid veinst een voordeel heeft, want de tegenstander concludeert dan dat de onderhandelaar alles heeft ingezet en de tegenstander zal dan toegeven.

Het uiten van een negatieve emotie kan effectief zijn, maar je slecht voelen over he prestatie leidt tot een aantasting van toekomstige onderhandelingen.

Emoties en stemmingen hebben voordeel op het werk, maar bij een onderhandeling (buiten wanneer we

38

boosheid veinzen) zullen emoties de prestatie aantasten. Mensen die neurologische schade hebben aan de emotionele centra van hun hersenen zouden de

beste onderhandelaars zijn omdat ze niet zullen overreageren wanneer ze negatieve uitkomsten verkrijgen.

Klantendienst Door een kwaliteitsvolle klantendienst aan te bieden kan het zijn dat je werknemers een staat van

cognitieve dissonantie zullen ervaren, want kan leiden toot burn-out, daling in job prestatie en een lagere job satisfactie.

Emotionele besmetting (emotional contagion): het proces waarin de emoties van mensen veroorzaakt zijn door de emoties van anderen.

Het kan zijn dat de emoties van de werknemer getransfereerd worden naar de klant. Wanneer iemand positieve emoties vertoont (zoals lachen en glimlachen), dan zal jij dit gedrag kopiëren. Wanneer werknemers positieve emoties tonen zullen de klanten ook positief reageren. Wanneer klanten de positieve emoties van werknemers opvangen zullen ze langer winkelen. Negatieve emoties en stemmingen zijn ook besmettelijk bij werknemers en klanten.

Job attitudes Mensen die een goede dag hebben gehad op het werk zullen in een betere stemming zijn wanneer ze

thuiskomen. Mensen die een slechte dag hebben gehad zullen in een slechte stemming zijn wanneer ze thuiskomen. De volgende dag is het effect meestal weg.

Deviant workplace behaviours Negatieve emoties kunnen leiden tot deviant werkgedrag. Dit vooral bij mensen die zich boos of vijandig

voelen.

Veiligheid en letsels op het werk Personen met een negatieve stemming neigen meer angstig te zijn, waardoor ze minder in staat zouden

kunnen zijn om doeltreffend om te gaan met gevaren. Negatieve stemmingen maken mensen ook meer verstrooid.

Werkgevers kunnen (misschien) de gezondheid en veiligheid (en de kosten die hieraan verbonden zijn) verbeteren door te zorgen dat WN zich niet bezighouden met potentieel gevaarlijke activiteiten als ze een slecht humeur hebben.

Hoe managers stemmingen kunnen beïnvloeden Wat kunnen bedrijven doen om de stemmingen van hun werknemers te verbeteren? Ze kunnen humor en

blijken van appreciatie vertonen. Wanneer leiders in een goede stemming zijn, zullen groepsleden positiever zijn, en dus meer samenwerken.

Globale implicaties Varieert de mate waarin mensen emoties ervaren van cultuur tot cultuur?

Ja. In China bijvoorbeeld rapporteren mensen minder positieve en negatieve emoties dan in andere culturen, en de emoties worden ook minder intens ervaren. Over het algemeen ervaren mensen in de meeste culturen positieve en negatieve emoties, maar de frequentie en intensiteit van hun emoties varieert.

Varieert de interpretatie van emoties van cultuur tot cultuur? In het algemeen interpreteren mensen van over heel de wereld negatieve en positieve emoties op

dezelfde manier. Maar, sommige culturen hechten meer waarde aan bepaalde emoties dan anderen. Bijvoorbeeld: Chinese mensen vinden negatieve emoties nuttiger en constructiever dan mensen in de V.S.. ‘Trots’ is een positieve emotie in Westerse, individualistische culturen, maar in Oosterse culturen (China, Japan) wordt ‘trots’ gezien als iets ongewenst.

Verschillen de normen voor emotionele expressie van cultuur tot cultuur?

39

Ja. In collectivistische landen gaan mensen er van uit dat een emotionele uiting van een persoon iets te maken heeft met de relatie die men heeft met die persoon. In individualistische landen gaat men er niet van uit dat iemands emotionele expressie gericht is op hen.

Het is simpeler voor mensen om accuraat de emoties te herkennen binnen hun eigen cultuurt.o.v. andere culturen.

In sommige culturen zijn er zelfs geen benamingen voor bepaalde emoties. Wanneer Tahitianen droevig zijn, attribueren ze het aan een bepaalde fysieke ziekte.

Het is dus van belang dat de manager kennis heeft van de variaties wat betreft verschillen tussen culturen. Wat voor de één functioneel is, is voor de ander misschien destructief. Managers moeten de emotionele normen van elke cultuur kennen waar ze met werken, zodat ze geen verkeerde signalen uiten of dingen verkeerd interpreteren.

Cultuur speelt een rol:o Wel universele interpretatieso Frequentie/duur/intensiteit verschilto Normen verschilleno V.S. waardeert positieve emoties, China waardeert negatieve emoties

40

H9 – DE BASIS VAN GROEPSGEDRAGBulls en beren, maar wat met vrouwen?

Het is moeilijk om deel uit te maken van een uitgroep maar onderzoek toont aan dat je door informatie te delen, relaties kan opbouwen. Ironisch genoeg zijn vrouwen hier goed in maar behoren soms tot de uitgroep enkel omdat ze vrouwen zijn. De situatie is verbeterd sinds 1980 maar het is nog steeds een traag proces om aan de top te geraken.

Definiëren en classificeren van groepen Groep: twee of meer individuen, die interageren en afhankelijk zijn van elkaar, en die samen zijn

gekomen om bepaalde objectieven te bereiken. Formele groep: een werk groep gedefinieerd door de structuur van de organisatie, met

werkopdrachten om bepaalde taken te voltooien. Ze zijn bepaald door en gericht naar organisatorische doelen. (command + task group)

Informele groep: een groep die niet formeel gestructureerd is en niet wordt bepaald door de organisatie; zo’n groepen ontstaan als reactie op de behoefte voor sociaal contact. Ze ontstaan natuurlijk. (interest + friendship group)

Command group (bevel groep): een groep die bestaat uit individuen die direct verslag uitbrengen bij een manager (bv. een directeur en de 18 leerkrachten zijn een command group)

Task group (taak groep): mensen die samenwerken om een job taak te maken. De grenzen van een task group zijn niet gelimiteerd tot de directe hiërarchische baas. Het kan command-relaties kruisen (bv. wanneer men een dief op de unief zoekt vormen verschillende mensen een task group: de rector, de studenten, de proffen, het hoofd van de beveiliging, …)

Interest group (interesse groep): mensen die samenwerken om een bepaald objectief te bereiken dat voor iedereen van belang is (bv. collega’s die een band maken om bijvoorbeeld de werk condities te proberen te verbeteren)

Friendship group (vriendschap groep): mensen die samenzitten omdat ze één of meerdere karakteristieken gemeen hebben (bv. gebeurt vaak naast het werk, gebaseerd op leeftijd, ras, voetbal, muziek, …)

Waarom willen mensen lid worden van een groep? Zekerheid (ze staan er niet alleen voor) Status (als je belangrijk wordt gevonden) Zelfvertrouwen (kan zorgen dat je waarde geeft aan jezelf) Affiniteit (sociale noden worden bevredigd, men interageert, affiliation) Macht (je kan meer in groep dan alleen) Prestatie in verband met de doelen (verschillende talenten)

Fases van groepsontwikkelingHet vijf-fase model (five-stage model) Five-stage group-development model: de vijf verschillende fases waar groepen doorgaan: forming,

storming, norming, performing en adjourning.(1) Forming (vormen): Onzekerheid: omtrent de bedoeling, structuur en leiderschap van de groep. Ze

onderzoeken welke gedragingen acceptabel zijn. Deze fase is compleet wanneer de leden zichzelf beginnen zien als een deel van een groep.

(2) Storming (stormen): Intragroep conflict: er is een weerstand tegen de beperkingen die een groep legt op individuen. Het conflict gaat over wie de groep zal controleren. De fase is compleet wanneer er een relatief duidelijke hiërarchie van leiderschap is in de groep.

41

(3) Norming (normeren): Dichte relaties en samenhang (cohesiveness): Er is een mate van groepsidentiteit en camaradie. De fase is compleet wanneer de groep een set van verwachtingen over correct gedrag heeft gemaakt.

(4) Performing (presteren): De groep is volledig functioneel en geaccepteerd: men focust zich op de taak. Voor permanenten werkgroepen is stap 4 de laatste stap. Voor tijdelijke groepen die een gelimiteerde taak hebben is er nog een andere fase:

(5) Adjourning (onderbreken): Focussen zich op het afronden van activiteiten in plaats van op taak-prestatie: ze bereiden zich voor op hun ontbinding. Responsen hierop kunnen verschillen, sommigen zijn blij, anderen depressief.

Zie figuur 9.1 blz. 278 Inzichten:

Een groep wordt effectiever naargelang ze de eerste vier fases doorlopen. Dit is wel zo in het algemeen, maar wat een groep effectief maakt is complexer.

o Onder sommige omstandigheden is veel conflict goed voor de prestatie. Dus in sommige situaties zullen groepen in fase II beter zijn dan groepen in fase III en IV

Groepen doorlopen niet altijd perfect alle fases.o Soms doen groepen een paar fases tegelijk.o Soms is er regressie naar vorige fases.

Een probleem met het vijf-fasen model (in termen van het begrijpen van werk-gerelateerd gedrag) is dat het de organisatorische context negeert.

o Er kunnen bijvoorbeeld contexten zijn die de prestatie van een groep helpen.

Een alternatief model voor tijdelijke groepen met deadlines Tijdelijke groepen met deadlines volgen het normale vijf-fasen model niet. Ze hebben hun eigen unieke

sequentie van acties (of inacties): Punctuated-equilibrium model: een set van fases die tijdelijke groepen doorgaan en die

transities bevatten tussen inertie en activiteit.1) De eerste ontmoeting zet de richting van groep. Een kader van gedragspatronen en

assumpties ontstaat op deze moment.2) Fase 1: Wanneer de richting van de groep eindelijk beslist is zal deze niet snel worden

herbekeken (in de eerste helft van het bestaan van de groep). Dit is een periode van inertie (inertia): de groep zal stil komen te staan of blokkeren in een vast patroon van acties. Ook als het inzichten krijgt die conflicteren met de initiële patronen en assumpties zal men hier niet op reageren.

3) Er ontstaat een transitie na de eerste fase, exact in het midden van de eerste ontmoeting en de officiële deadline. Het midden werkt als een soort alarm die ervoor zorgt dat de leden weer beseffen dat de tijd gelimiteerd is en dat ze moeten opschieten. Deze transitie wordt gekarakteriseerd door een barst van verandering, oude patronen worden verlaten en er worden nieuwe perspectieven gevormd.

4) Er ontstaat een tweede fase van inertie.5) De laatste ontmoeting wordt gekarakteriseerd door een laatste barst van activiteit om het werk af

te maken. Samengevat; het punctuated-equilibrium model stelt dat groepen lange periodes van inertie vertonen

met korte revolutionaire veranderingen ertussen, die worden getriggerd door het besef dat de leden krijgen over tijd en deadlines.

42

Pagina 279

Eigenschappen van groepen: rollen, normen, status, grootte en samenhang (cohessiveness)Rollen Rol: een set van verwachte gedragspatronen die geattribueerd worden aan iemand die in een

bepaalde positie zit in een sociale eenheid. Alle groepsleden spelen een rol. We moeten verschillende rollen spelen, op het werk en naast het

werk. Eén van de taken bij het begrijpen van gedrag is de rol proberen te begrijpen die een

persoon aan het spelen is. Rol identiteit

Wanneer bepaalde attitudes en gedragingen consistent zijn met een rol. Rol perceptie

De visie van een individu over hoe hij of zij zou moeten handelen in een bepaalde situatie. Waar krijgen we deze percepties van? We krijgen ze van stimuli rondom ons: vrienden, boeken, televisie, …

Rol verwachtingen Hoe anderen geloven dat een persoon moeten handelen in een bepaalde situatie.

Psychologisch contract Een ongeschreven overeenkomst die bepaalt wat het management verwacht van een

werknemer en vice versa. Er wordt bijvoorbeeld van het management verwacht dat ze de werknemers juist

behandelen, dat ze acceptabele werkcondities voorzien, goed communiceren, en feedback geven. Van de werknemers wordt verwacht dat ze een goede attitude hebben, directies opvolgen en loyaliteit vertonen.

Als dit niet wordt opgevolgd kan het leiden tot een verslechtering van de prestatie en tevredenheid van de werknemer, of voor disciplinaire acties zoals ontslag.

Rol conflict Een situatie waarin een individu wordt geconfronteerd met divergente rol verwachtingen.

Het kan zijn dat twee rol verwachtingen contradictorisch zijn. Een experiment: Zimbardo’s prison experiment

Ze creëerden een ‘gevangenis’ in de kelder van een psychologie gebouw, en gaven €10 per dag aan emotioneel stabiele en gezinde student. Ze werden ook random ingedeeld als ‘bewaker’ of ‘gevangene’

In het begin waren er geen verschillen tussen de bewakers en de gevangenen. De bewakers werden verteld dat ze de instonden voor de rechtshandhaving. Fysiek geweld was verboden

Het duurde niet lang voor de gevangenen de autoritaire positie van de bewakers accepteerden. Nadat de bewakers een opstand hadden doen stoppen de twee dag, begonnen de gevangenen zich steeds

43

passiever te gedragen. Ze geloofden eigenlijk dat ze inderdaad inferieur en machteloos waren, zoals de bewakers hen constant vertelden. De bewakers waren ook erg hard voor de gevangene. Gedurende het hele experiment heeft niemand gezegd dat de bewakers erover gingen

De simulatie was eigenlijk te succesvol in het tonen hoe snel individuen nieuwe rollen aanleren. De onderzoekers moesten al na 6 dagen stoppen met het experiment door de pathologische reacties van de participanten

Wat kunnen we concluderen? De participanten hadden ook stereotypes geleerd van bewakers en gevangenen van de media en hun eigen ervaringen in macht en machteloze relaties thuis, op school en ergens anders. Dit zorgde ervoor dat ze snel en gemakkelijk rollen konden aannemen die verschillend waren van hun inherente persoonlijkheden.

Normen en status Normen : acceptabele standaarden over gedrag in een groep die worden gedeeld door de groepsleden.

Het vertelt aan de leden wat ze moeten doen en niet mogen doen. Ze vertellen wat er verwacht van je. Ze kunnen bijna elk aspect van groepsgedrag aankaarten

Prestatienormen: werkgroepen geven meestal aan hoe hard men moet werken, welk niveau van punctualiteit aangepast is enzovoort

Ook: Verschijning normen (bv. dress codes, wanneer het moet lijken alsof je druk bezig bent), sociale maatregeling normen (bv. met wie men lunch eet, of je vriendschappen mag sluiten), normen over het toewijzen van hulpbronnen (resource allociation norms, bv. het toewijzen van moeilijke taken, distributie van loon)

De Hawthorne studies Elton Mayo’s conclusies van de studie: Het gedrag en het sentiment van werknemers zijn erg

gerelateerd, groepen kunnen individueel gedrag beïnvloeden, groepsstandaarden zijn erg effectief voor het verkrijgen van individuele output van werknemers, en geld is minder belangrijk bij het bepalen van de output van een werknemer dan groepsstandaarden, sentiment en zekerheid

De studie begin bij het onderzoeken van de relatie tussen de fysieke omgeving en productiviteit. De resultaten waren niet wat men verwacht had

Een experimentele groep kreeg een variërende lichtintensiteit, terwijl de controle groep steeds dezelfde lichtintensiteit kreeg. Wanneer de intensiteit van het licht steeg in de experimentele groep, steeg de output in de experimentele groep én in de controlegroep. Wanneer de intensiteit daalde was er ook een stijging in beide groepen. Pas als de intensiteit zo laag was als maanlicht was er een daling in de productiviteit.

De lichtintensiteit heeft maar een zeer kleine invloed op de productiviteit van de werknemers. Maar wat is de uitleg voor het gedrag dat men hier zag?

Follow-up studie : Een kleine groep vrouwen werd geïsoleerd van hun normale groep en moesten telefoon (relais) installeren. Het enige verschil is dat er een assistent bij hun stond om te observeren. Men vond dat de output van deze groep gestaag steeg. Hun absenteïsme was ook 1/3 lager dan van de gewone groep.

De prestatie van deze groep werd beïnvloed door zijn ‘speciale groep’ status. De vrouwen vonden het leuk om in de speciale groep te zitten en ze dachten dat het management met hen inzat. Dus: Zowel de werknemers in de verlichtings- en follow-up studie reageerden (met een stijging in productiviteit) op de toegenomen aandacht die ze kregen.

Een derde studie ging er van uit dat de productiviteit van de werknemers zou stijgen als ze zagen dat het direct gerelateerd was aan economische beloningen (loon). Het resultaat toonde dit niet aan. De werknemers maximaliseerden hun outputs niet individueel. Hun output werd gecontroleerd door een groepsnorm die bepaalde wat een fatsoenlijke werkdag is.

De groep werkte onder zijn capaciteiten om zichzelf te beschermen. Ze waren bang dat als ze hun output zouden laten stijgen er ontslagen zouden vallen, er meer van hen verwacht zou worden, tragere werkers berispt zouden worden, enzovoort. Ze stelden dan een eerlijke output in, niet te veel en niet te weinig. Dit werd dan ook de norm, en als er werknemers waren die de norm niet volgden werden ze uitgelachen, fysiek pijn gedaan, …

Conformiteit44

Als je lid bent van een groep wil je geaccepteerd worden door die groep. Daarom kan je de neiging hebben om te conformeren met de normen van de groep. Groepen leggen een grote druk op individuen om hun attittudes en gedragingen te vervormen naar de normen van de groep.

Individuen behoren tot té veel groepen om met alle normen te conformeren. Daarom conformeren ze enkel met de belangrijke groepen waar ze bij horen of willen bij horen. De druk om te conformeren is dus niet even groot voor elke groep.

Referent groepen: belangrijke groepen waar individuen bij horen of willen bij horen en waarbij de individuen de meeste neiging hebben om te conformeren met de groepsnormen.

Conformiteit: de aanpassing van iemands gedrag zodat het op één lijn staat met de normen van de groep. Studie Solomon Asch :

Groepen van 7 of 8 mensen zaten samen en moesten twee kaarten vergelijken. Op de ene kaart stond een lijn (X) en op de andere kaart stonden er drie lijnen (A, B,C) waarvan er één gelijk was aan X (B). Men moest dan zeggen welke van de lijnen op de tweede kaart overeenkwam met de lijn op de eerste kaart. Onder normale condities maakte men minder dan 1% fouten.

Het experiment begon met een heleboel vergelijkingen, waar alle proefpersonen juist op antwoordde. Bij de derde set daarentegen, gaven alle proefpersonen buiten één die van niets wist (unsuspecting subject USS), het verkeerde antwoord. Zal de druk om te conformeren de USS dwingen om verkeerd te antwoorden?

Het blijkt dat 75% van de subjecten (over alle experimenten en alle trials) minstens één verkeerd antwoord gaven door te conformeren.

Er zijn dus groepsnormen die ons dwingen om te conformeren. Deze studies werden wel 50 jaar geleden uitgevoerd. Is er iets veranderd?

Het niveau van conformeren daalt gestaag sinds 1950 Conformiteit voor sociale normen is hoger in collectivistische culturen dan in

individualistische culturen.

Deviant workplace behaviour Vrijwillig gedrag dat de organisatorische normen schend en het welzijn van de organisatie en de leden

ervan bedreigt. (antisociaal gedrag of workplace incivility) Het blijkt dat antisociaal gedrag dat wordt gedaan door een werkgroep een significante predictor is van het

antisociaal gedrag van een individu op het werk. Met andere woorden, men zal deviant workplace gedrag stellen als het ondersteund wordt door de normen van de groep.

Het blijkt ook dat als je gewoon een deel bent van een groep, dit al kan leiden tot een stijging in het antisociaal gedrag van een individu. Individuen die in een groep werken zullen meer liegen, stelen en bedriegen (vergeleken met individuen die alleen werken). Zie figuur 9.4 blz. 241

Dit komt omdat groepen zorgen voor een soort anonimiteit, zodat iemand die normaal bang is om te worden betrapt bij stelen nu kan rekenen op het feit dat iemand anders in de groep dezelfde kans of reden had om te stelen. Dir zorgt voor een vals gevoel van zelfvertrouwen dat kan resulteren in agressiever gedrag.

Deviant gedrag is dus afhankelijk van de geaccepteerde normen van de groep en of de persoon lid is van een groep

45

Typologie van deviant workplace behaviour

Categorie Voorbeelden

Productie Vroeger naar huis gaan Expres traag werken Hulpbronnen verspillen

Bezittingen Sabotage Liegen over uren dat je gewerkt hebt Stelen van de organisatie

Politiek Favoritisme vertonen Roddelen Collega’s de schuld geven

Persoonlijke agressie Seksuele intimidatie Verbale agressie Stelen van collega’s

Status Een sociaal gedefinieerde positie of rang die gegeven wordt aan een groep of groepsleden door anderen. Status is een belangrijke factor om gedrag te begrijpen omdat het een motivator is en grote gevolgen heeft

op het gebied van gedrag wanneer individuen een ongelijkheid percipiëren tussen wat ze denken dat hun status is en de status die anderen aan hem toeschrijven.

Wat bepaalt status? Status karakteristieken theorie: een theorie die zegt dat verschillen in status karakteristieken zorgen voor

status hiërarchieën in groepen. Volgens deze theorie komt status voort uit deze drie bronnen:1) De macht die iemand heeft over anderen2) De vaardigheid van een persoon om bij te dragen aan de doelen van de groep (doet cruciale bijdragen)3) De persoonlijke karakteristieken van een persoon (positief geëvalueerde karakteristieken:

mooi, intelligent, rijk, lief,…)Status en normen Status heeft interessante effecten op de macht van normen en druk om te conformeren Leden met een hoge status mogen vaker afwijken van de normen dan andere leden. Leden met een hoge status zijn ook beter bestand tegen conformiteitsdruk dan andere leden (zeker als hij

of zij niet inzit met de sociale beloningen die hij of zij van groepsleden krijgt)Status en groep interactie Leden met een hoge status zijn assertiever (praten vaker, bekritiseren vaker, onderbreken vaker, geven

meer bevelen). Verschillen in status inhiberen diverse ideeën en creativiteit in groepen omdat leden met een lage status

minder actieve participanten zijn in groepsdiscussies. Als deze leden expertise en inzichten bezitten die de groep kunnen helpen zullen deze niet worden gehoord en de prestatie van de groep als geheel naar beneden halen.

Status ongelijkheid Gepercipieerde ongelijkheid creëert onevenwicht, dat zorgt voor correctief gedrag. Mensen verwachten dat

kosten en beloningen proportioneel in balans zijn

46

Er kunnen conflictueuze situaties ontstaan wanneer men beweegt tussen groepen die andere criteria hebben voor status of wanneer men bij groepen gaat met leden die een heterogene achtergrond hebben. Bij groepen met heterogene individuen (of wanneer heterogene groepen geforceerd worden om afhankelijk te zijn van elkaar) kunnen verschillen in status leiden tot conflictwanneer de groep probeert om te hiërarchie in balans te houden.

Grootte Heeft een invloed op het algemeen van gedrag van de groep. Maar dit is afhankelijk van de AV die je

bekijkt. Kleine groepen zullen sneller een taak voltooien Individuen presteren beter in kleine groepen Grote groepen zijn goed wanneer men een diverse input nodig heeft. Als het doel van de groep gericht is

op het vinden van feiten, dan zijn grote groepen effectiever. Kleinere groepen zijn beter om iets productief te doen met die input

Social loafing: de tendens van individuen om minder moeite te doen wanneer ze werken in een groep dan wanneer ze individueel werken

De productiviteit van de groep als een geheel ≠ som van de productiviteit van alle individuen Ringelmann : touwtrekken

De prestatie van een groep stijgt met de groepsgrootte, maar het toevoegen van nieuwe leden heeft een vernietigend effect om de productiviteit. De totale productiviteit van een groep van vier personen is groter dan die van drie personen, maar de individuele productiviteit van elk lid daalt

Wat zouden oorzaken kunnen zijn?o Het kan zijn dat je denkt dat anderen hun deel niet doen. Hierdoor zou je zelf ook minder he

best doen om de gelijkheid te bevorderen.o Spreiding van de verantwoordelijkheid. Er kunne free-riders ontstaan. Er zal dus een daling

zijn in efficiëntie wanneer leden denken dat hun bijdrage niet gemeten kan worden. Implicaties voor OB: Als managers collectief werk gebruiken om het moraal en teamwork te

verbeteren, dan moeten ze er ook voor zorgen dat individuele inspanningen kunnen gemeten worden. Als ze dit niet doen moeten ze de potentiële verliezen in productiviteit afwegen t.o.v. voordelen van verbeteringen in de satisfactie van de werknemers.

Hoe kan je social loafing tegengaan?o Groepsdoelen maken zodat men een gemeenschappelijk doel heefto Intergroep competitie laten stijgen, wat zorgt voor een focus op de outcomeo Zorg ervoor dat ze elkaar evaluereno Distribueer groepsbeloningen op basis van de unieke bijdrages van elk lid.

Cohesiveness (cohesie) De mate waarin groepsleden zich aangetrokken voelen tot elkaar en gemotiveerd zijn om in de groep te

blijven. De relatie tussen cohesie en productiviteit hangt af van de prestatie-gerelateerde normen van de groep:

Cohesie

Hoog Laag

Prestatie normen

Hoog Hoge productiviteit Gemiddelde productiviteit

Laag Lage productiviteit Gemiddelde tot lage productiviteit

47

Hoe kan je groepscohesie verbeteren? De groep kleiner maken Moedig akkoord met de groepsdoelen aan Laat de leden meer tijd met elkaar doorbrengen Verbeter de status van de groep en de gepercipieerde moeilijkheid om een lid te worden van de groep Stimuleer competitie met andere groepen Geef beloningen aan groepen in plaats van aan individuele personen Isoleer de groep fysiek

Diversiteit

Besluitvorming van groepenGroepen vs. het individuSterktes van groepsbeslissingen Ze genereren completere informatie en kennis. Dit is zo omdat er verschillende individuen zijn. Ze voorzien een diversiteit in visies. Dit zorgt ervoor dat meer alternatieven worden bekeken. Zorgt ervoor dat er meer acceptatie is van de oplossing. Groepsleden die mee hebben gewerkt aan de

beslissing zullen vaker deze beslissing steunen en anderen aanmoedigen om deze te accepteren.Zwaktes van groepsbeslissingen De beslissingen duren langer dan wanneer een individu een beslissing neemt. Er is druk om te conformeren. Dit ontstaat omdat men wil geaccepteerd worden door de andere leden. Groepsdiscussies kunnen worden gedomineerd door één of een paar leden. Als deze dominante coalitie

bestaat uit leden met een zwakke bekwaamheid, dan kan de algemene effectiviteit van de groep hierbij geschaad worden.

Er is een ambigue verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid van één lid verminderd.Effectiviteit en efficiëntie Accuraatheid van de beslissing: de beslissing van een groep is beter dan die van het gemiddelde

individu in de groep, maar slechter dan de beslissing van het beste lid. Snelheid van de beslissing: Individuen > Groepen Creativiteit van de beslissing: Groepen > Individuen Acceptatie van de oplossing: Groepen > Individuen Efficiëntie: Groepen zijn bijna altijd slechter dan individuen als het over efficiëntie gaat. Ze werken

meer uren om tot een beslissing te komen. Alleen wanneer men veel informatie moet opzoeken of met veel mensen moet praten doen groepen het beter, omdat de leden verschillende achtergronden hebben (uitzondering!). Bij het beslissen of je een groep gaat gebruiken of niet, moet je afwegen of de stijging in effectiviteit de daling in efficiëntie compenseert.

Wanneer doen groepen het beter dan individuen?1) Wanneer de groepen diverse leden hebben.2) De groepsleden moeten hun ideeën open en vrij kunnen communiceren.3) De taak moet complex zijn.

Groupthink and groupshift Groupthink: een fenomeen waar de norm voor consensus belangrijker is dan de realistische beoordeling

van alternatieven. Groepen zetten een druk tot conformiteit en hierdoor wordt het moeilijk om anderen onpopulaire visies te beoordelen. Dit kan hun prestatie laten dalen.

Groupshift: een verandering in het beslissings-risico tussen een beslissing van een groep en de beslissing van een individu; de shift kan leiden tot conservatisme of een groter risico.

Groupthink Er is een daling in de mentale efficiëntie van het individu, de realiteits-testing en morele beoordeling, door

groepsdruk. Symptomen:1) Groepsleden rationaliseren alle weerstand in de richting van hun huidige assumpties. Het maakt niet

uit hoe sterk de tegenevidentie is, leden zullen altijd hun eerste assumpties bekrachtigen.2) Leden leggen drukken op personen die twijfels uitdrukken over de groepsvisie of argumenten van de

groep.3) Leden die twijfelen of een andere visie hebben zullen deze onderdrukken omdat ze niet van

48

de consensus van de groep willen afwijken.4) Er is een illusie van unanimiteit. Als iemand niet spreekt, wordt er van uit gegaan dat ze akkoord zijn.

// experiment Solomon Asch

Gebeurt groupthink bij alle groepen? Nee. Het komt meer voor wanneer er een duidelijke groepsidentiteit is, wanneer leden een positief

beeld hebben over hun groep, en wanneer er een dreiging is voor dit positief beeld. Wat kunnen managers doen om groupthink te minimaliseren?

De grootte van de groep monitoren (niet groter dan 10 ongeveer) Men ervaart meer intimidatie naarmate de groep groter wordt.

Leiders moeten een neutrale rol spelen. Ze moeten input van alle leden vragen, en proberen om in het begin hun eigen mening nog niet te vertellen. Ze moeten ook een lid aanduiden die de meerderheidspositie moet uitdagen en divergente perspectieven moet bieden (devil’s advocate).

Oefeningen gebruiken die actieve discussie van verschillende alternatieven stimuleert zonder dat er een dreiging is voor de groep. Je kan bijvoorbeeld zeggen dat de leden eerst moeten focussen op de negatieve delen van een alternatief , zodat ze een objectievere evaluatie kunnen doen.

Groupshift Soms zijn groepsbeslissingen conservatiever dan individuele beslissingen, maar meestal is het

omgekeerd. De shift zal meestal leiden tot meer risico De discussie zal leiden tot een significante shift in de positie van de leden, in een meer extreme positie in de

richting waar ze ervoor al naartoe leunde. De groep vergroot de initiële positie van de groep. Je kan groupshift zien als een speciale vorm van groupthink. Hoe komt het dat er meestal een shift is naar meer risico?

Men leert elkaar beter kennen en men voelt zich comfortabeler, wat ervoor kan zorgen dat ze vooruitstrevender worden.

De meeste ontwikkelde landen bewonderen mensen die risico’s durven nemen, en de groepsdiscussie motiveert de leden om te tonen dat ze risico’s durven nemen.

Beste uitleg: De groep zorgt voor een verspreiding van de verantwoordelijkheid. Er kan dus meer risico genomen worden want ook al als de beslissing faalt, kan niet één persoon worden verantwoordelijk gesteld.

Technieken voor besluitvorming van groepen Interacting groups: typische groepen waar leden face-to-face met elkaar interageren (verbale en non-

verbale communicatie). Deze groepen censureren zichzelf vaak en leggen druk op individuen om te conformeren. Oplossingen:

(1) Brainstormen = Een idee-generatie proces dat specifiek aanmoedigt om zo veel mogelijk alternatieven te genereren zonder kritiek te leveren op alternatieven. Daarna worden de alternatieven geanalyseerd.

Het blijkt dat brainstormen toch niet zo efficiënt is om alternatieven te genereren. Individuen die alleen werken genereren meer ideeën dan een groep in een brainstorming-sessie. Hoe komt dit? Door ‘productie blokkering’, veel mensen praten tegelijk, wat ervoor zorgt dat het denkproces wordt geblokkeerd.

(2) Nominale groep techniek = Een besluitvormingsmethode voor groepen waarbij individuele leden face-to- face ontmoeten om hun beoordeling te verenigen in een systematische maar onafhankelijke manier.

Discussie of interpersoonlijke communicatie wordt geminimaliseerd (nominaal). Deze stappen worden gevolgd:1. Men ontmoet elkaar als een groep, maar iedereen schrijft voor de discussie zijn ideeën op.2. Ieder lid moet één idee presenteren. Er wordt niet gediscussieerd tot alle ideeën zijn gehoord.3. De groep discussieert over de ideeën en evalueert ze.4. Elk lid rangschikt de ideeën van goed naar slecht (onafhankelijk en stil). De idee met de

hoogste score is de beslissing. Voordeel: Groepen zullen formeel samenkomen maar het legt geen beperking op het

49

onafhankelijk denken. Nominale groepen > brainstorming groepen.

(3) Elektronische meeting= (computer-assisted group) Een meeting waar leden interageren op computers, waardoor er anonimiteit is en een verzameling van stemmen.

Alle leden typen hun ideeën op hun computer (zitten wel in hetzelfde lokaal). Men kan commentaar geven en stemmen uitdelen.

Voordeel: anonimiteit, snel en eerlijkheid. Het blijkt dat deze voordelen toch niet in de praktijk voorkomen. Meestal is er een daling in

effectiviteit, is er meer tijd nodig om taken te voltooien, en is er een daling in de satisfactie van de leden.

Waarschijnlijk zal deze nog wel in populariteit groeien.

Type groep

Criteria voor effectiviteit Interacting Brainstorming Nominaal Elektronisch

Hoeveelheid en kwaliteit ideeën Laag Gemiddeld Hoog Hoog

Sociale druk Hoog Laag Gemiddeld Laag

Kosten Laag Laag Laag Hoog

Snelheid Gemiddeld Gemiddeld Gemiddeld Gemiddeld

Taak oriëntatie Laag Hoog Hoog Hoog

Mogelijk interpersoonlijk conflict Hoog Laag Gemiddeld Laag

Engagement voor de oplossing Hoog / Gemiddeld Gemiddeld

Groepscohesie Hoog Hoog Gemiddeld Laag

Globale implicatiesStatus en cultuur Het belang dat men hecht aan status is varieert tussen culturen. Landen verschillen ook wat betreft de

criteria die men gebruikt voor status. Status wordt afgeleid van familie-positie en formele rollen in organisaties in Latijns Amerika en Azië. In de VS en Australië wordt status afgeleid van prestaties die men gedaan heeft.

Social loafing Social loafing is consistent in individualistische, Westerse culturen die gedomineerd worden door

eigenbelang. Het is niet consistent in collectieve culturen, waar individuen gemotiveerd worden door in- groepsdoelen. Bv. Chinezen en mensen uit Israël presteren beter in groep dan wanneer ze alleen werken.

Groepsdiversiteit Nadelen: Groepsdiversiteit leidt tot meer conflict, zeker in het begin. Dit leidt tot een daling in de

moraal en leden die niet meer afkomen. Uit een bepaalde studie bleek dat diverse en homogene groepen (mensen uit een ander land vs. mensen

uit hetzelfde land) evengoed presteerden, maar de diverse groepen waren minder blij met hun groep, vertoonden minder cohesie en hadden meer conflicten.

Voordelen: Cultureel en demografisch diverse groepen kunnen beter presteren, als over hun initiële conflicten kunnen geraken

Uit onderzoek blijkt ook dat surface-level diversiteit (observeerbare karakteristieken zoals ras, geslacht)

50

werken als een cue die leden waarschuwt voor mogelijke deep-level diversiteit (attitudes, waarden en opinies). Deze verschillen kunnen leiden tot conflict, maar het kan ook een kans bieden om problemen op een unieke manier op te lossen

Studie : Diverse jury’s overlegden langer, deelden meer informatie en maakte minder feitelijke fouten wanneer ze over bewijs discussieerden

Studie : Surface-level diversiteit leidt tot een grotere openheid, ook als er geen deep-leven diversiteit is Diversiteit kan er dus voor zorgen dat men opener is van geest en creatiever is, waardoor men het beter

doet op lange termijn.

51

H10 – HET BEGRIJPEN VAN WERKTEAMSSlaying teamworkMisschien denk je niet dat een rockband ons iets kan leren over effectieve teams. Maar effectieve teamwork is een van de redenen waarom de band zo succesvol is geworden. Als er problemen waren of er beslissingen moesten gemaakt worden dan communiceerden ze open tegen elkaar en stemden ze. Ook al werd hun optie niet gekozen, alle meningen werden tenminste gehoord.

Waarom zijn teams zo populair geworden?Teams zijn overal. Het aannemen van teams zorgt ervoor dat er meer talenten kunnen gebruikt worden in de organisatie. Managers hebben gevonden dat teams flexibeler en responsiever zijn t.o.v. veranderingen in vergelijking met departementen of permanente groepen. Ze kunnen snel samenkomen, herfocussen en uit elkaar gaan. Een andere uitleg voor de populariteit van teams is dat ze een effectieve manier zijn voor managers om de organisatie te democratiseren en werknemersmotivatie te laten stijgen. Het feit dat organisaties veel teams gebruikt wil niet meteen zeggen dat ze altijd effectief zijn.

Verschillen tussen groepen en teams Groep = twee of meer individuen die interageren en afhankelijk zijn van elkaar, en die zijn samengekomen

om een bepaald objectief te bereiken. Werkgroep = een groep die interageert om informatie te delen en om beslissingen te maken die hulp bieden

voor elk lid presteert in zijn of haar veld van verantwoordelijkheid. Werkgroepen hebben geen nood of kans om collectief arbeid te doen die gezamenlijke inspanningen

vereist. Hun prestatie is dus gelijk aan de som van alle individuele bijdrages. Werk team = een groep wiens individuele inspanningen resulteren in een prestatie die beter is dan de

som van de individuele inputs. Een werk team genereert positieve synergie door middel van gecoördineerde inspanningen. Dit

zorgt voor de betere prestatie.

Werk groep Werk team

Informatie delen Doel Collectieve prestatieNeutraal (soms negatief) Synergie PositiefIndividueel Verantwoordelijkheid Individueel en gezamenlijkRandom en gevarieerd Vaardigheden Complementair

Management zoekt naar een positieve synergie zodat de prestatie zal stijgen. Het gebruik van teams zorgt voor een potentieel dat de outputs zullen stijgen met geen verhoging van de inputs. Er is een potentieel, maar door een groep een team te noemen zal er niet meteen een prestatiestijging zijn. Effectieve teams hebben een aantal karakteristieken gemeen.

Soorten teamsZie figuur 10.2 blz.308 ( de 4 types van teams) Problem-solving teams

= Groepen van 5 tot 12 werknemers van dezelfde afdeling die elke week voor een paar uur samenkomen om te bespreken hoe de kwaliteit, efficiëntie en werkomgeving verbeterd kan worden.

Ze delen ideeën hoe werk processen en methodes kunnen worden verbeterd, maar hebben zelden de autoriteit om hun suggesties ook te implementeren. Ze mogen enkel aanbevelingen geven.

Self-managed work teams= Groepen van 10 tot 15 werknemers die samen de verantwoordelijkheden op zich nemen van hun vorige supervisors. Verantwoordelijkheid opnemen en oplossingen vormen voor de outcomes.

52

Deze teams mogen niet alleen problemen oplossen maar mogen de oplossingen ook implementeren en verantwoordelijkheid opnemen voor de uitkomsten.

Meest voorkomende taken: planning, taken uitdelen aan leden, functionele beslissingen maken, problemen aanpakken, werken met leveranciers en klanten.

De leidinggevende posities kunnen dan in belang minderen en zelfs geëlimineerd worden. Het onderzoek over deze teams is niet allemaal positief: Het is niet zo dat ze conflicten automatisch

goed zullen oplossen.o + Hogere jobsatisfactieo + Meer absenteïsme en turnover ( negatief)

Inconsistent onderzoek suggereert dat de effectiviteit van self-managed teams afhangt van de sterkte en de inhoud van de normen van het team, het type taken dat ze krijgen, en het beloningssysteem (kunnen een invloed hebben op de prestatie van het team).

Cross-functional teams= Werknemers van ongeveer hetzelfde hiërarchisch niveau, maar van verschillende werkvelden, komen samen om een taak uit te voeren. Vb: starbucks. Het wordt heel veel gebruikt. Al de grote autobedrijven toyota, honda, BMW, FORD,… gebruiken deze vorm om complexe projecten te coördineren.

Een effectieve manier waardoor werknemers van verschillende gebieden in een organisatie (of zelfs tussen organisaties) informatie kunnen delen, nieuwe ideeën kunnen ontwikkelen, problemen kunnen oplossen en complexe projecten kunnen coördineren.

Moeilijk om te beheren: In het begin nemen ze veel tijd in, omdat de werknemers moeten leren werken met diversiteit en complexiteit. Het duurt eventjes om vertrouwen en teamwerk op te bouwen. Zeker voor mensen met een verschillende achtergronden, ervaringen en perspectieven.

Virtuele teams= Teams die computertechnologie gebruiken om leden bijeen te brengen die fysiek verspreid zijn om een gemeenschappelijk doel te bereiken.vb. video- vergaderingen, e-mail,…

Uitdagingen:o Minder sociale en directe interactie tussen leden. Gevoel van geïsoleerd te zijn.o Zeker wanneer leden elkaar nog niet hebben ontmoet zijn virtuele teams meer taak-

georiënteerd en delen minder sociale-emotionele informatie.o Ze zijn minder tevreden met het interactie-proces van de groep dan face-to-face teams.

Lage niveaus van virtualiteit resulteert in hogere informatie delen. Maar op hoog niveau zal dit leiden tot minder delen van informatie met elkaar.

Om effectief te zijn moet het management zeker zijn dat:o Er vertrouwen is tussen de ledeno De vooruitgang van het team goed in de gaten wordt gehouden (zodat niemand ‘verdwijnt’ en

de doelen duidelijk blijven)o De inspanningen en producten van het team gepubliceerd worden doorheen de organisatie

Multiteam systems= een collectie van 2 of meer teams dat afhankelijk zijn van mekaar en dat een doel gemeenschappelijk hebben. Het is een team van teams.

Als taken meer complex worden, wordt de grootte van het team meestal groter. Het verhogen van leden in een team is niet zo goed en daarom worden er multiteam systems gebruikt.

Voorbeeld: Bij een auto- ongeluk. Eerst een spoed medisch dienstenteam dat de gewonde naar het ziekenhuis brengt. Daarna een spoed team dat medische zorg voorziet en daarna een herstelteam. Ondanks Ze allemaal technisch onafhankelijk van elkaar zijn, zijn de activiteiten die ze doen afhankelijk. Het succes van het ene team hangt af van het succes van het andere team.

Effectieve teams creërenZie figuur 10.3 blz. 310: team- effectiveness model

53

Ten eerste, teams verschillen in vorm en structuur. Je moet de predicties van het model niet te rigide toepassen op alle teams. Je moet het model gebruiken als een gids.

Ten tweede, het model gaat er van uit dat er bepaald is dat teamwork geprefereerd wordt boven individueel werk.

De sleutelcomponenten van effectieve teams kunnen worden opgesomd in vier algemene categorieën:1. De hulpbronnen en andere contextuele invloeden maken teams effectief2. Compositie van het team3. Work design4. Proces variabelen reflecteren de dingen die in een team gebeuren en een invloed hebben op

de effectiviteit van een team Wat bedoelen we met de effectiviteit van een team in dit model? Meestal gaat het over objectieve

metingen van de productiviteit van het team, ratings van de manager over de prestatie van het team en verschillende metingen van de tevredenheid van leden.

Context: welke factoren bepalen of een team succesvol is Die vier contextuele factoren die het meest gerelateerd zijn aan de prestatie van een team zijn:

(1) De aanwezigheid van adequate hulpbronnen: De belangrijkste karakteristiek van een effectief team is de steun die ze krijgen van de organisatie (bv. informatie, goede instrumenten, goede personeelsselectie, aanmoediging en administratieve assistentie).

(2) effectief leiderschap en structuur: Men moet zeker zijn dat alle leden evenveel bijdragen aan de werklast. De verdeling van het werk heeft nood aan leiderschap en structuur. Er is zeker een rol voor leiders in self- managed teams. De leden van het team nemen vaak verantwoordelijkheden van de manager over. Maar de job van de manager wordt dan om buiten (in plaats van binnen) het team te managen.o Leiderschap is vooral belangrijk in multi-team systemen (systemen waarin verschillende teams

hun inspanningen moeten coördineren om een gewenste uitkomst te produceren).

(3) Een klimaat van vertrouwen: Leden van effectieve teams moeten elkaar vertrouwen. Ze vertonen ook vertrouwen in hun leider. Dit zorgt voor een betere samenwerking, men heeft minder nood om elkaars gedrag in het oog te houden, en men gelooft dat anderen in het team geen misbruik zullen maken van elkaar. Ze zullen ook meer risico’s nemen en kwetsbaarheden blootstellen. Vertrouwen is ook nog eens de basis van leiderschap. Men zal enkel de doelen en beslissingen van de leider accepteren wanneer men de leider vertrouwt.

(4) Prestatie-evaluatie en beloningssystemen: Naast het evalueren en belonnen van individuele bijdrages van werknemers, moet het management groep-gebaseerde beoordelingen, profit-sharing, gainsharing, small-group incentives bekijken en andere systeem-modificaties die de inspanningen en engagement van het team bekrachtigen.

Compositie van het team (1) Vaardigheden van leden: Een deel van de prestatie van een team is afhankelijk van de kennis, skills en vaardigheden van de individuele leden. Om effectief te presteren heeft het team nood aan drie soorten skills: mensen met technische expertise, mensen met probleemoplossende- en besluitvormingsvaardigheden, en mensen met goede interpersoonlijke vaardigheden. De juiste mix is noodzakelijk. Teams hoeven wel niet in het begin al hun complementaire skills op de juiste plaats te hebben. Het kan zijn dat leden bepaalde vaardigheden aanleren omdat het team ziet dat het hier zwak in is.o Als de taak veel denkprocessen bevat doen high-ability teams (teams met meer intelligente

leden) het beter dan lower-ability teams. High-ability teams kunnen zich ook beter aanpassen aan veranderende situaties en ze kunnen effectiever vroegere kennis toepassen op nieuwe problemen. Wanneer taken simpel zijn zullen high- ability teams verveeld geraken en hun

54

aandacht verplaatsen naar iets stimulerender, terwijl low-ability teams met hun aandacht bij de taak blijven.

o De vaardigheden van de leider van een team maken ook uit. Slimme leiders helpen minder intelligente leden wanneer ze het moeilijk hebben. Een minder intelligente leider kan neutraliserende effecten hebben op het resultaat van een high-ability team.

(2) Persoonlijkheden van leden: De Big Five is relevant voor de effectiviteit van teams. Teams die hoger scoren op consciëntieusheid en openheid voor nieuwe ervaringen presteren beter. Teams doen het slechter wanneer ze één of meer leden hadden die erg laag scoorden op agreeableness (vriendelijkheid).o Mensen die consciëntieus zijn zijn belangrijk voor het team omdat ze andere leden helpen en

goed aanvoelen waar dat steun echt nodig is. Leden die open zijn communiceren beter met elkaar en geven meer ideeën, wat ervoor zorgt dat teams die veel open leden hebben creatiever en innovatiever zijn.

o Als een organisatie moest kiezen tussen (A) alle consciëntieuze mensen samenzetten in een team, en (B) elk team laten bestaan uit een paar consciëntieuze mensen en een paar die niet consciëntieus zijn, wat kiest men dan best? Verassend genoeg leidt optie A tot een betere prestatie over alle teams. Dit is zo omdat hoog consciëntieuze leden niet alleen hun taak moeten doen in zo’n teams, maar ook de taken van laag-consciëntieuze mensen moet begeleiden. Dit zou ook kunnen leiden tot gevoelens van ongelijkheid (in termen van bijdrage aan het team).

(3) Toewijzing van rollen: Alle rollen moeten worden vervuld. Belbin identificeerde negen clusters van gedrag, in termen van rollen (zie figuur 10.4 blz. 271). Elke rol heeft zijn sterktes en zwaktes. Succesvolle teams hebben mensen die al deze rollen kunnen vullen (vaak zullen individuen verschillende rollen spelen). Dit model kan gebruikt worden om een gebalanceerder te creëren. Een team kon ongebalanceerd worden wanneer de leden gelijkaardige rollen vervullen.o Plant, Resource investigator, Coordinator, Shaper, Monitor evaluator, Teamworker,

Implementer, Completer finisher, Specialist.

(4) Diversiteit: Hoe beïnvloedt team diversiteit de team prestatie? Surface-level social-category verschillen (zoals ras of etniciteit, geslacht en leeftijd) hebben een negatieve invloed op te prestatie van teams. In de literatuur omtrent groepen wordt gezegd dat de slechte effecten van diversiteiten dalen naarmate de tijd vordert, maar daar is geen evidentie voor betreffende teams.o Het probleem is dat teams erg gefocust zijn op informatie die ze delen, en dit zorgt ervoor

dat de potentiële voordelen van diversiteit niet worden bereikt. In een divers team zal slechts creativiteit worden bereikt wanneer ze zich niet focussen op gelijkenissen maar op hun verschillen. De sleutel voor diverse teams is om uit te leggen wat zij juist wel weten, maar ook wat ze niet weten. Er is evidentie dat wanneer men gelooft dat andere meer expertise hebben, ze deze personen zullen steunen, wat zal leiden tot een hogere effectiviteit.

o Organizationele demografie = De mate waarin leden van een werk unit dezelfde demografische attributen delen zoals leeftijd, geslacht, ras, opleidingsniveau of de lengte dat men al in de organisatie werkt, en de impact van deze attributen op turnover.

o Turnover zal groter zijn bij mensen die ongelijke ervaringen hebben omdat de communicatie dan moeilijker is. Conflict en ruzie over macht zullen vaker voorkomen, en ze zullen ernstiger zijn als ze voorkomen.

(5) Grootte van het team: De effectiefste teams hebben 5 tot 9 leden. Maar, er is een tendens van managers om teams te groot te maken. Wanneer teams te veel leden hebben zal de cohesie en mutuele aansprakelijkheid dalen, social loafing zal stijgen, en meer en meer mensen spreken

55

minder in vergelijking met anderen. Het is ook moeilijker bij grote teams om elkaar te coördineren, zeker wanneer er tijdsdruk is.

(6) Voorkeuren van leden: Sommige mensen vinden het leuker om alleen te werken in plaats van in een team. Wanneer deze mensen worden geforceerd om team werk te doen, kan dit een negatieve invloed hebben op het moraal van het team en de individuele satisfactie van de leden. Teams die hoog presteren bestaan meestal uit mensen die het prefereren om in een team te werken.

Proces De procesvariabelen bestaan uit het engagement van de leden ten opzichte van een

gemeenschappelijk doel, het bereiken van specifieke team doelen, team efficacy, een gecontroleerd niveau van conflict en een minimalisatie van social loafing.

Hoe kunnen groepsprocessen een invloed hebben op de actuele effectiviteit van een groep:

Potentiële groepeffectiviteit + process baten – process verliezen = actuele groepeffectiviteit

(1) Gemeenschappelijk plan en doel: Een effectief team heeft een gemeenschappelijk plan en doel die directie, impuls en engagement voorziet. Dit doel is een visie of een masterplan. Het is breder dan specifieke doelen. Het doel moet zowel collectief als individueel tot hen behoren. Effectieve teams kunnen ook reflexiviteit vertonen.o Reflexiviteit = Dat is een karakteristiek van een team waarbij ze nadenken over het

master plan en het eventueel ook aanpassen als dit nodig is.

(2) Specifieke doelen: Succesvolle teams vertalen hun gemeenschappelijk doen in specifieke, meetbare en realistische prestatie doelen. Specifieke doelen zorgen ervoor dat communicatie wordt vergemakkelijkt. Het helpt ook om de focus te houden op het bereiken van resultaten. De doelen van het team moeten uitdagend zijn. Moeilijke doelen zullen leiden tot een stijging in de prestatie.

(3) Team efficacy: Effectieve teams geloven in zichzelf. Teams de al succesvol zijn geweest hebben er meer vertrouwen in dat ze in de toekomst ook zullen slagen, wat ervoor zorgt dat ze gemotiveerd zijn om harder te werken. Wat kan het management doen om de team efficacy te laten stijgen? Men kan het team helpen om kleine successen te boeken, of training (voor vaardigheden) aanbieden. Dit zal zorgen voor een stijging van het zelfvertrouwen.

(4) Mentale modellen: = De kennis en het geloof van leden over hoe het werk gedaan moeten worden in het team. Effectieve teams hebben accurate en gemeenschappelijke mentale modellen. Als teams de verkeerde mentale modellen hebben (gebeurt vaak als er veel stress is), dan zal hun prestatie eronder leiden. De gelijkenis tussen de mentale modellen doet er ook toe. Als team leden verschillende ideeën hebben over hoe bepaalde dingen moeten worden gedaan, dan zullen ze vechten over hoe het gedaan moeten worden, in plaats van te focussen op wat er gedaan moet worden.

(5) Conflict niveau: Teams die helemaal geen conflict vertonen zullen stagneren of apathie vertonen. Conflict kan dus zorgen voor een verbetering van de effectiviteit van teams. Relatie conflicten (interpersoonlijke spanningen) zullen daarentegen altijd disfunctioneel zijn. Maar, als teams onbekende activiteiten uitvoeren, kan taak conflict (verschil van mening over de taak inhoud) voordelig zijn, omdat het groupthink tegengaat. Taak conflict stimuleert discussie, kritische beoordeling van problemen en opties, en kan leiden tot betere beslissingen.

(6) Social loafing: Social loafing zorgt ervoor dat er een proces verlies is door het gebruiken van 56

teams. Maar bij teams zou de output van het team groter moeten zijn dan de som van hun inputs. Effectieve teams gaan social loafing tegen door zichzelf verantwoordelijk te stellen voor hun individueel én team niveau. Ze moeten er duidelijk over zijn.

Individuen veranderen in team players Veel mensen zijn geen team players. Er zijn ook veel organisaties die individuele prestaties beloonden.

Bovendien passen teams goed in landen die hoog scoren op collectiviteit. Wat kunnen organisaties doen om individuele personen in teamleden te veranderen?

Selectie: aannemen van team players: Wanneer men mensen aanneemt moet men ook nadenken of dat de kandidaten hun team rol kunnen vervullen. Veel kandidaten hebben geen team vaardigheden. Ze kunnen dan training ondergaan om team players te worden. Als dit niet werkt, kan men proberen om het individu naar een andere unit te verplaatsen waar er geen teams zijn, of de kandidaat niet aannemen.

Training: team players creëren: Training specialisten zorgen ervoor dan werknemers ervaren wat voor tevredenheid team werk kan voorzien. De workshops zorgen ervoor dat werknemers hun probleemoplossend denken, communicatie, onderhandelingen, conflict-management en coaching vaardigheden verbeteren.

Belonen: incentieven voorzien om een goede team player te zijn: Het beloningssysteem van een organisatie moet coöperatieve inspanningen aanmoedigen in plaats van competitieve inspanningen (promoties, loonsverhogingen, …). Voorbeelden van gedragingen die moeten worden beloond: nieuwe collega’s trainen, informatie delen, helpen om team conflicten op te lossen en nieuwe vaardigheden leren. Teams geven ook intrinsieke beloningen zoals camaraderie. Het is leuk en geeft voldoening.

Pas op! Teams zijn niet altijd het antwoord Teamwerk heeft meer tijd nodig en meer hulpbronnen dan individuele werk. De voordelen van het gebruik van teams moeten dus de kosten overschrijden, voor je er gebruik van maakt.

Je kan 3 testen doen om te zien of een team past in een bepaalde situatie. Kan het werk beter gedaan worden door meer dan één persoon? Een goede indicator is de

complexiteit van het werk en de nood aan verschillende perspectieven. Zorgt het werk voor een gemeenschappelijk doel voor de mensen in de groep dat meer is dan de

som van de individuele doelen? Zijn de leden van de groep afhankelijk van elkaar. Het is best om gebruik te maken van teams

wanneer het succes van het geheel afhankelijk is van elk lid én het succes van elk lid afhankelijk is van het succes van anderen.

57

H5 – PERSOONLIJKHEID EN WAARDENPersoonlijkheidWat is persoonlijkheid?= Een dynamisch concept die de groei en ontwikkeling van het hele psychologische systeem van een persoon omschrijft. Persoonlijkheid gaat over een geaggregeerd geheel dat meer is dan de som van verschillende delenPersoonlijkheid definiëren Persoonlijkheid:(door Gordon Allport) De dynamische organisatie in een individu van

de psychofysieke systemen die zijn of haar unieke aanpassing aan de omgeving bepalen.

Persoonlijkheid = De som van de manieren waarop een individu reageert en interageert met anderen Meestal beschrijven we persoonlijkheid in termen van meetbare kenmerken die een persoon toontPersoonlijkheid meten Persoonlijkheidstest zijn nuttig wanneer men beslissingen moet nemen omtrent aanwerving Je kan persoonlijkheid op twee manieren meten:

zelf rapportage: de persoon evalueert zichzelf op verschillende factoren. Vb ‘I worry a lot about the future’o - : Respondenten kunnen liegen (sociale wenselijkheid) of aan impressie

management doen (antwoorden vervalsen om een goede indruk te maken). Dit is vooral een probleem wanneer men de testen gebruikt voor de selectie

o - : Accuraatheid is een probleem (de persoon kon moe of slecht gezind zijn wanneer hij de test invulde)

observer-rating surveys: een medewerker vult de vragenlijst ino De resultaten van zelf rapportage en observer-rating surveys zijn sterk gecorreleerd

+ : Observer-rating surveys zijn een betere predictor voor succes op de job Combinatie van zelf-reports en observer-reports: betere predictor voor prestatie dan elk

ander soort infoDeterminanten van persoonlijkheid Persoonlijkheid is het resultaat van zowel erfelijkheidsfactoren als milieufactoren. Er is geen zwart-

wit antwoord. Erfelijkheid: factoren bepaald bij de conceptie, iemands biologische, fysische, psychologische aanleg De erfelijkheidsbenadering gaat er van uit dat de ultieme verklaring van iemands persoonlijkheid

de moleculaire structuur van de genen (in de chromosomen) is Er is veel evidentie ondersteunend voor de kracht van erfelijkheid:

Trekken zoals verlegenheid, angst en agressie kunnen worden terug gebracht naar geërfde genetische karakteristieken

Als men kijkt naar de persoonlijkheid van identieke tweelingen die apart werden opgevoed, dan ziet men veel gelijkenissen. Als erfelijkheid weinig of geen rol speelde in het bepalen van de persoonlijkheid, dan zou je weinig gelijkenissen moeten vinden. Het omgekeerde was het gevalo Onderzoekers vonden dat de genetica verantwoordelijk was voor ongeveer 50% van de

verschillen in persoonlijkheid en voor meer dan 30% van de variatie in beroeps- en vrije tijdsbesteding

o De tweelingstudies hebben gesuggereerd dat ouderlijke omgeving niet veel toevoegt aan onze persoonlijkheidsontwikkeling. Met andere woorden, de persoonlijkheden van identieke tweelingen die in verschillende huishoudens werden opgevoed lijken meer op elkaar dan de persoonlijkheden van de broers en zussen waar ze echt mee werden opgevoed

Onze persoonlijkheid verandert over de tijd, maar de rangorde blijft altijd ongeveer gelijk Persoonlijkheid verandert meer in de adolescentie, en is meer stabiel in de volwassenheid Vroeg onderzoek naar de structuur van persoonlijkheid probeerde bepaalde karakteristieken te

vinden die het gedrag van een individu beschrijft: verlegen, agressief, lui, ambitieus, loyaal, timide,….

58

Persoonlijkheidstrekken: karakteristieken die iemand langdurig vertoont die het gedrag van een individu omschrijven

Hoe vaker en consistenter een trek voorkomt, hoe belangrijker de trek is bij het beschrijven van het individu.

Er zijn twee (succesvolle) modellen die persoonlijkheidstrekken classificeren en identificeren: The Myers-Briggs type indicator en het Big Five model.

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Dit is de meest gebruikte persoonlijkheidsmeting-instrument in de wereld (vertaald in 19 talen). Het

heeft 100 vragen die de persoon vragen hoe ze zich voelen of hoe ze meestal reageren in een bepaalde situatie

Individuen worden geclassificeerd op basis van: Extravert E (sociaal, assertief) VS Introvert I (stil, verlegen) Sensing S (praktisch, routine, orde, detail) VS Intuitive N (onbewust proces, kijken naar groot

geheel) Thinking T (rede, logica) VS Feeling F (persoonlijke waarden, emoties) Judging J (controle, orde, structuur) VS Perceiving P (flexibel, spontaan)

Deze classificaties beschrijven samen 16 persoonlijkheidstypes door altijd 1 trek te identificeren van elk van de 4 paren

INTJ: Zieners: Originele gedachten, ideeën en doelen. Sceptisch, kritisch, onafhankelijk, gedetermineerd en koppig

ESTJ: Organisators: realistisch, logisch, analytisch, beslissend, verkiezen onderneming en mechanica. Ze houden van organiseren en het runnen van activiteiten

ENTP: Innovatief, individueel, veelzijdig en aangetrokken tot ondernemende ideeën. Houden niet zo van routine maar zijn eerder intuïtieve denkers, goed in het oplossen van uitdagende problemen

Een boek die 13 huidige zeer succesvolle bedrijfsmensen profileerden (Apple, Honda Motors, Microsoft, Sony) vond dat deze allemaal intuïtieve denkers waren (NTs). Deze resultaten zijn erg interessant, omdat intuïtieve denkers slechts 5% van de populatie representeren

De MBTI wordt wijd gebruikt in organisaties. Maar, de evidentie is gemengd als het komt op de validiteit van de MBTI als een meting voor persoonlijkheid (de meeste evidentie spreekt tegen de validiteit). Het forceert mensen in het ene type of het andere. Er is geen tussenin. Men is ofwel extravert ofwel introvert, terwijl men soms ook beide kan zijn.

De MBTI kan dus een waardevol instrument zijn op het zelfbewustzijn te verbeteren en carrière- begeleiding te voorzien. Het kan beter niet gebruikt worden om werknemers te selecteren omdat het niet gerelateerd is met prestatie.

De Big Five personality model Gaat er van uit dat vijf basisdimensies onderliggend zijn en dat deze de meeste variatie in de

menselijke persoonlijkheid omvatten. Extraversie: legt comfortlevel met relaties vast: sociaal, gezellig en assertief (

gereserveerd, timide en stil) Agreeableness: coöperatief, warm en te vertrouwen ( koud, onaangenaam en

antagonistisch) Conscientiousness: mate van betrouwbaarheid: organiserend, betrouwbaar, persistent Emotionele stabiliteit: mate van stressbestendigheid: kalm, zelfverzekerd en geborgen (

nerveus, angstig, depressief en onzeker) Openheid: mate van interesse en fascinatie met nieuwigheden: creatief, nieuwsgierig

en artistiek gevoelig ( conventioneel, bekende)

59

Hoe voorspellen de big five persoonlijkheidstrekken gedrag op het werk?

Big 5 trek Wat is de relevantie? Waar heeft het effect op?

EMOTIONELE STABILITEIT Minder negatief denken en minder negatieve emoties. Zullen minder naar problemen zoeken (minder op hun hoede). Gelukkiger. Minder gezondheidsproblemen.Maar als ze slechtgezind zijn zullen neuroten betere en snellere beslissingen maken dan emotioneel stabiele mensen die slechtgezind zijn.

Hogere job- en levenstevredenheid Minder stress

(hoogste correlatie met deze outcomes)

EXTRAVERSIE Betere interpersoonlijke vaardigheden, meer sociale dominantie en meer emotioneel expressief. Ook meer positieve gevoelens.

Ze zijn wel impulsiever dan introverten: ze zullen meer afwezig zijn op het werk en risicovol gedrag stellen.

Betere prestatie* Presteren beter in jobs die interpersoonlijke interactie vereisen omdat ze meer sociale vaardigheden hebben (hebben meer vrienden en doen meer sociale dingen).

Beter leiderschap Zullen sneller leider zijn omdat ze

assertiever en sociaal dominanter zijn. Hogere job- en

levenstevredenheid

OPENHEID Beter leren, meer creatief in wetenschap en kunst, meer flexibel en autonoom.

Training in prestatie Beter leiderschap

Omdat creativiteit belangrijk is voor leiderschap.

Kunnen beter aanpassen aan veranderingWant ze kunnen goed op met ambiguïteit en verandering.

AGREEABLENESS Worden meer leuk gevonden, meer meegaand en conformerend. Doen het interpersoonlijk ook goed.Minder succes in carrière want durven niet te onderhandelen omdat ze iedereen willen tevreden stellen.

Betere prestatie* Minder deviant gedrag

CONSCIENTIEUSHEID Doen meer moeite en doorzetten,meer drijfveer en discipline, beter georganiseerd en gepland. Ze kunnen zich niet goed aanpassen aan verandering. Ze zijn prestatie- georiënteerd en zullen dus moeilijker complexe vaardigheden aangeleerd krijgen omdat ze focussen op prestatie en niet op leren. Ze zijn (artistiek) ook minder creatief.

Betere prestatieDit omdat een hoge consciëntieusheid leidt tot meer jobkennis en dit dan weer tot een betere prestatie.

Organizational success Beter leiderschap Leven langer

Zullen beter voor zichzelf zorgen en minder risicovol gedrag stellen.

* Bij jobs die teamwork of frequent interpersoonlijke interactie vereisen.60

The Dark TriadBuiten Neurotiscisme, zijn de trekken van de Big Five sociaal wenselijk? Onderzoekers hebben 3

sociaal onwenselijke kenmerken gevonden= 3 kenmerken van een negatieve persoonlijkheid: Machiavellianisme, Narcisme en Psychopathie.

Machiavellisme De mate waarin een individu pragmatisch en emotioneel afstandelijk is, en gelooft dat het

doel de middelen heiligt (als het werkt, gebruik het) Hoog op machiavellisme:

Manipuleren meer Winnen meer Worden minder overtuigd Overtuigen anderen meer

High-mach werknemers gaan winnen op korte termijn, aangezien ze anderen manipuleren in hun voordeel, maar ze verliezen op lange termijn, want ze zijn niet geliefd

Effecten van Machiavellianisme hangt af van de context: De persoonlijkheden van individuen beïnvloeden de situatie

High-mach werkzoekenden minder positief beïnvloed door een organisatie te kennen die zich inzet op een hoog level van CSR (= corporate social responsibility)

Narcisme De tendens om arrogant te zijn, denken dat je zelf erg belangrijk bent, behoefte hebben aan

excessieve bewondering en geloven dat jij steeds in het recht staat. Meer charismatisch dan anderen Leiders en managers scoren hoger op narcisme, enige self-centeredness is dus nodig

voor succes. Hogere levels van werkmotivatie, job engagement, en hogere levenssatisfactie, maken

betere business beslissingen Denken dat ze betere leiders zijn dan hun collega’s, maar hun oversten vinden dat ze

slechtere leiders zijn. Ze willen bewondert worden door anderen en willen bevestiging krijgen van hun oversten.

Hierdoor zullen ze neerbuigend praten t.o.v. de mensen die hen bedreigen, en andere mensen inferieur behandelen.

Ze zijn egoïstisch en uitbuitend. Ze worden als minder effectief gerate door hun bazen, zeker wanneer het gaat over

anderen helpen.

Psychopathie In OB = Een gebrek aan betrokkenheid voor anderen en een gebrek aan schuld en medelijden Antisociale persoonlijkheid positief gerelateerd met vordering in de organisatie maar ongerelateerd

met andere aspecten van carrière succes en affectiviteit Gerelateerd aan harde beïnvloedende tactieken vb bedreigingen, manipulatie en pestgedrag Meten: de motivatie van een persoon om te voldoen aan sociale normen ADA (Americans with Disabilities Act) stelt dat er geen discriminatie mag zijn tegenover werknemers

die een mentale ziekte hebben vb depressie, angststoornis

Approach-Avoidance= Het framewerk waar individuen reageren op stimuli, waarbij de motivatieaanpak de attractie is van

positieve stimuli en de vermijdingsaanpak onze aversie tov negatieve stimuli Organiseert kenmerken en helpt ons voorspellen hoe gedrag werkt Het kan verklaren waarom core self-evaluation de job satisfactie beïnvloeden Vb harder werken om te winnen, mensen zijn harder afgeleid en gedemotiveerd door de angst te

verliezen

Andere persoonlijkheidstrekken relevant voor OB61

Core self-evaluation= Bottomline conclusies die individuen hebben over hun capaciteiten, competenties en waarde als een persoon De mate waarin een individu zichzelf graag heeft (of niet), zichzelf ziet als capabel en effectief, en of

de persoon voelt dat hij controle heeft over zijn of haar omgeving of er machteloos tegenover staat Personen met negatieve core self-evaluaties vinden zichzelf niet leuk, stellen hun mogelijkheden in

vraag en zien zichzelf als machteloos tegenover hun omgeving Positief core self-evaluation

Zien meer uitdaging in hun job en verkrijgen ook complexere jobs Presteren beter, omdat

o Ze ambitieuzere doelen kiezeno Ze zijn meer toegewijd aan hun doeleno Persisteren langer om deze doelen te bereiken

De meerderheid van succesvolle verkopers hebben een positief core self-evaluation (moeten erg hard persisteren)

Veel CEO’s zijn over-zelfverzekerd, en omdat ze denken onfeilbaar te zijn maken ze vaak slechte beslissingen.

Zelf monitoring= Een persoonlijkheidstrek die de individuele vaardigheid om zijn of haar gedrag aan te passen aan externe, situationele factoren meet. Hoog:

Kunnen zich gemakkelijk aanpassen aan externe situationele factoren Zijn hoog sensitief voor externe cues Kunnen zich verschillend gedragen in verschillende situaties Ze kunnen een zware contradictie vertonen tussen hun publieke persona en hun private zelf Geven meer aandacht aan het gedrag van anderen en zijn meer capabel om te

conformeren (t.o.v. laag) Krijgen betere prestatie-ratings Zullen meer als leiders naar boven kopen En tonen minder engagement t.o.v. hun organisatie Ze zijn meer mobiel in hun carrière, krijgen meer promoties en zullen meer centrale posities

bezetten in een organisatie

Proactieve persoonlijkheid Mensen die kansen identificeren, initiatief nemen, actie ondernemen en persisteren tont er een

betekenisvolle verandering plaatsvindt. Ze creëren een positieve verandering in hun omgeving, los van beperkingen of obstakels

Hogere levels van jobprestatie en carrière succes Negatief gecorreleerd met persistentie van werk zoeken: verlaten hun werk sneller Belangrijk voor werkteams: meer innovatief Beïnvloed door de context

Persoonlijkheid en situaties Erfelijkheid is belangrijker dan omgeving als het gaat over de ontwikkeling van persoonlijkheid,

maar de omgeving is niet irrelevant Bvb Big five lijkt effectief in zowat elke omgeving en situatie

Conscientieusheid helpt bij de prestatie van de meeste jobs, en extraversie is gerelateerd aan zich opstellen als een leider in de meeste siuaties

Effecten van persoonlijkheidstrekken in OB hangen dus af van de situatie. 2 theorieën leggen uit hoe het werkt:

Situation-Strenght theory= Een theorie die aangeeft dat de manier waarop persoonlijkheid zich vertaald in gedrag afhangt van de

sterkte van de situatie62

Sterkte van de situatie = de graad waarin normen, cues of standaarden het gepaste gedrag dicteren vb. Zwakke situaties: alles mag

Onderzoekers hebben situatiesterkte in organisaties geanalyseerd in termen van 4 elementen Clarity (Duidelijkheid): De graad waarin aanwijzingen over werkplichten- en

verantwoordelijkheden beschikbaar en duidelijk zijno Hoog in clarity: sterke situaties aangezien individuen weinig kunnen beslissen over

wat ze doeno Vb. Conciërge hogere clarity dan nanny

Consistency (Consistentie): De omvang waarbij aanwijzingen omtrent werkplichten- en verantwoordelijkheden compatibel zijn met elkaaro Hoog in consistentie: sterke situaties want alle aanwijzingen wijzen naar het gewenste

gedrago Vb. verpleegster hogere consistentie dan manager

Constraints (Dwang): De omvang waarbij de vrijheid van de individuen over beslissingen en daden gelimiteerd is door krachten van buitenaf waar ze geen controle over hebbeno Veel constraints: sterke situaties aangezien een individu gelimiteerde individuele

oordelen heefto Vb. Bankexaminator meer constraints dan boswachter

Consequences (Gevolgen): De graad waarin beslissingen en daden een belangrijke impact hebben op de organisatie of de werknemers, klanten, voorraden,…o Belangrijke gevolgen: sterke situaties want de omgeving is heel gestructureerd ter

bescherming tegen fouteno Een chirurg hogere gevolgen dan een leerkracht talen

Onderzoek: organisaties zijn sterke organisaties want ze hebben veel regels, normen en standaarden. Maar dit is niet in alle omstandigheden even goed aangezien mensen verschillen, ze anders gedemotiveerd geraken omdat ze enige vrijheid nodig hebben, en ze creativiteit en initiatief remmen

Recente studie: in zwakke organizationele situaties → werknemers meer proactief overeenkomstig met hun waarden

Balans dus heel belangrijk

Trait Activation Theory (TAT)= Een theorie die voorspelt dat sommige situaties, evenementen, of interventies een trek meer activeerd

dan de andere Recent studie: als collega’s weinig ondersteunend zijn dan zijn verschillen in het voorkomen

van prosociaal gedrag belangrijkerWaarden Waarden: basisovertuigingen dat een bepaalde gedragswijze of eindstadium persoonlijk of sociaal

beter is dan een andere gedragswijze of eindstadium. Ze bestaan uit een beoordelend element over wat goed is en wat slecht.

Inhoud (wat is belangrijk) Intensiteit (hoe belangrijk is het)

Waarden systeem: een hiërarchie gebaseerd op de volgorde van de waarden van een individu in termen van hun intensiteit

Waarden zijn relatief stabiel en blijvend. Een significant deel van de waarden die we hebben, hebben we verkregen in onze vroege

jaren van onze ouders, leerkrachten, vrienden en anderen We werden als kind verteld dat sommige gedragingen en uitkomsten altijd wenselijk zijn en

anderealtijd onwenselijk, er waren niet veel grijze zones.

Dit absoluut, zwart-wit leren van waarden zorgt ervoor dat ze stabiel en blijvend zijn Wanneer we ons vragen stellen bij onze waarden kunnen deze wel veranderen, maar meestal

63

leidt dit zelfs tot een bekrachtiging van de waarden die we al hebben.

Het belang en organisatie van waarden Waarden zijn belangrijk voor de studie van OB omdat ze de basis leggen voor het begrijpen van

de attitudes en motivaties van mensen, én omdat ze onze percepties beïnvloeden. Waarden zorgen voor een vertroebeling van objectiviteit en rationaliteit. Waarden hebben ook een invloed op attitudes en gedrag.

Milton Rokeach : Rokeach Value Survey (RVS) Bevat twee sets van warden, die elk 18 waarden items bevatten

o Terminale waarden: Gewenste eindstadia, de doelen die mensen willen bereiken gedurende hun leven. (vb economisch succes, vrijheid, rijkdom, gezondheid, wereldvrede,…) DOELEN

o Instrumentele waarden: Gewenste gedragswijzen en middelen die je hanteert om de terminale waarden te bereiken (bv. intellectueel, ambitieus, moedig, verantwoordelijk, persoonlijke discipline). GEDRAGINGEN

Eerst mee beginnen !

Hedendaagse werkwaardenHedendaagse werk-cohorten De waarden van mensen verschillen tussen generaties en culturen

COHORTEN BEGINNEN WERKEN HUIDIGE LEEFTIJD WAARDEN IVMWERK

BOOMERS 1965-1985 45-65 jaar Succes, ambitie, loyaliteit tov carrière, houden niet van autoriteit

XERS 1985-2000 Ongeveer 30-45 Werk/Privé balans, team- georiënteerd, houden niet van regels, loyaliteit tov relaties

MILLENIALS 2000 tot nu Onder 30 Vertrouwen, financieel succes, op zichzelf vertrouwend, maar team- georiënteerd, loyaliteit tov zichzelf en

Het linken van de persoonlijkheid en waarden van een persoon aan de werkplaatsPerson-job fit Een theorie die zes persoonlijkheidstypes identificeert en vooropstelt dat een fit tussen het

persoonlijkheidstype en de beroepsomgeving de satisfactie en turnover bepaalt. – John Holland

Holland heeft de Vocational Preference Inventory questionnaire ontwikkelt, die 160 beroepstitels bevat. Respondenten beantwoorden of ze deze beroepen leuk vinden of niet, en hun antwoorden vormen persoonlijkheidsprofielen. Onderzoek ondersteunt deze hexagonale diagram sterk:

Hoe dichterbij twee velden of oriëntaties staan bij elkaar, hoe compatibeler ze zijn.Aanliggende categorieën zijn gelijkaardig, en tegenover elkaar staande categorieën zijn helemaal niet gelijkend.

Satisfactie is het hoogst en turnover is het laagst wanneer de persoonlijkheid en het

64

beroep overeenkomen De sleutelelementen van dit model zijn:

Er is een intrinsiek verschil in persoonlijkheid tussen mensen; Er zijn verschillende types jobs; Mensen die jobs hebben die congruent zijn met hun persoonlijkheid zullen tevredener zijn

en zullen minder geneigd zijn om vrijwillig hun ontslag in te dienen dan mensen met incongruente jobs

Type Persoonlijkheid Congruent beroep

Realistisch: prefereert fysieke activiteiten die vaardigheden, kracht en coördinatie vereisen

Verlegen, doorzetten, stabiel, conformerend, praktisch, authentiek

Mechanieker, boer, persoon aan lopende band

Onderzoekend: denken, begrijpen, organiseren

Analytisch, origineel, nieuwsgierig, onafhankelijk

Bioloog, econoom, wiskundige, journalist

Sociaal: helpen en ontwikkelen van anderen

Sociaal, vriendelijk, coöperatief, begripvol

Sociaal werker, leraar, klinisch psycholoog, therapeut

Conventioneel: regels, ordelijk en duidelijkheid

Conformerend, efficiënt praktisch, flexibel, fantasieloos

Boekhouder, bankbediende

Ondernemend: verbale activiteiten waar er kansen zijn om anderen te beïnvloeden en macht te krijgen

Zelfzeker, ambitieus, energiek, dominant

Advocaat, makelaar, pr specialist, manager van klein bedrijf

Artistiek: prefereert onduidelijkheid en activiteiten die creatieve expressie toelaten

Fantasierijk, idealistisch, creatief, emotioneel, onpraktisch, onordelijk

Kunstenaar, muzikant, schrijver, interieur architect

Person-organization fit Als organisaties een dynamische en veranderende omgeving hebben, dan hebben ze werknemers

nodig die kunnen veranderen van taken en gemakkelijk tussen teams kunnen switchen. Het is dan eigenlijk belangrijker dat de persoonlijkheid van de werknemer overeenkomt met de algemene organisatorische cultuur dan met de karakteristieken van een bepaalde job

Mensen worden aangetrokken (en geselecteerd) bij organisaties die matchen met hun waarden, en werknemers verlaten organisaties die niet compatibel zijn met hun persoonlijkheid. We kunnen dit doen aan de hand van de Big Five terminologie. Bijvoorbeeld:

Extraversie gaat goed met agressieve en team georiënteerde culturen Agreeableness gaat goed met een steunend cultureel klimaat Openheid gaat goed met innovatieve en gestandaardiseerde culturen

De fit van de waarden van een werknemer met de cultuur van hun organisatie voorspelt job satisfactie, engagement t.o.v. hun organisatie en lage turnover

Internationale waardenHofstede’s kader voor het beoordelen van culturen Geert Hofstede : Bevraagde meer dan 116 000 IBM werknemers in 40 landen over hun werk-

gerelateerde waarden, en vond dat managers en werknemers varieerden o.b.v. vijf waardendimensies (afhankelijk van nationale cultuur):

- Power distance - De mate waarin men in een samenleving een oneerlijke verdeling van macht in instituties en organisaties accepteert.

65

- Individualisme- Collectivisme

- De mate waarin mensen kiezen om zich te gedragen als individuen in plaats van als leden van een groei. V.S.

- De mate waarin mensen een hechte sociale band hebben en het gevoel hebben verantwoordelijk tezijn voor elkaar en elkaar beschermen

- Mannelijkheid- Vrouwelijkheid

- De mate waarin een cultuur de typisch mannelijke rollen verkiest zoals prestatie, macht en controle. Deze culturen zijn vaak assertief en materialistisch. Weinig verschillen tussen de rol van mannen en vrouwen. Vrouwen worden op dezelfde manier als mannen behandeld in alle aspecten van de samenleving.

- Uncertainty avoidance - De mate waarin een maatschappij zich bedreigd voelt door onzekere en ambigue situaties en deze probeert te vermijden.

- Lange termijnoriëntatie- Korte termijnoriëntatie

- Legt de nadruk op doorzetten, zuinigheid en op de toekomst

- Legt de nadruk op het heden en het verleden, heeft respect voor traditie en zal sociale verplichtingen vervullen.

Zie tabel 5-7. blz. 173 Maleisië: Power distance is erg hoog US.: Erg individualistisch, korte termijn oriëntatie, laag in power distance Zweden, Denemarken en Ierland: Laag in uncertainty avoidance Duitsland: Hoog op mannelijkheid

Regionale verschillen Westerse en Noordelijke naties zoals Canada en Nederland zijn individualistischer Armere landen zoals Mexico en de Filipijnen zijn hoog in power distance Zuid Amerikaanse landen zijn hoog in uncertainty avoidance Aziatische landen hebben een lange termijn oriëntatie

Hofstedes culturele dimensies hebben een enorme invloed gehad op OB onderzoekers en managers. Maar, er is wel kritiek gekomen op zijn werk.

1) Originele data zijn al meer den 30 jaar oud en zijn gebaseerd op één bedrijf.2) Maar weinig onderzoekers hebben de details van de methodologie gelezen en zijn

daarom niet op de hoogte van de vele beslissingen die hij moest nemen. – Niet sterk methodologisch!

3) Sommige resultaten zijn onverwacht: Japan scoort bv. maar gemiddeld op collectivisme (terwijl we een hoge score zouden verwachten)

Voordeel: De dimensies worden wel overal teruggevonden -> globaalHet GLOBE kader om culturen te beoordelen

Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (1993) Dit is een cross-cultureel onderzoek dat nog steeds bezig is, over leiderschap en de nationale cultuur.

Het GLOBE-team identificeerden negen dimensies waarop de een nationale cultuur kan verschillen. De dimensies lijken op die van Hofstede alleen zijn er een paar toegevoegd:

Menselijke oriëntatie= Altruïstisch, vrijgevig en lief gedrag wordt beloond door de maatschappij.

Prestatie oriëntatie = De maatschappij moedigt prestatie en excellentie aan We leggen hier de nadruk op de dimensies van Hofstede omdat ze de test van tijd hebben

doorstaan en omdat de GLOBE studie deze confirmeerde.

Implicaties voor managers

66

Als manager word je meer geapprecieerd, positief geëvalueerd door werknemers die een fit zijn met de organisatie. Wanneer werknemers denken dat ze er goed in passen, zijn die ook gelukkiger

Jobkandidaten screenen voor hoge conscientieusheid Om de optimale persoonlijkheidfit te krijgen moet je de jobs evalueren, de werkgroepen, de

organisatie Hou rekening met de situationele factoren wanneer je persoonlijkheidstrekken observeert, en

verlaag de situatiesterkte om een beter beeld te krijgen MBTI kan een plaats hebben in de organisatie. De resultaten kunnen behulpzaam zijn voor training en

onwikkeling, en voor werknemers om zichzelf beter te begrijpen, om hun team beter te verstaan, en communicatie te verbeteren

67

H11 -COMMUNICATIEUit onderzoek blijkt dat slechte communicatie waarschijnlijk de meest frequente bron is van interpersoonlijkconflict. Rekruteerders vinden communicatie vaardigheden hét belangrijkste karakteristiek van een job kandidaat. Door diversiteit in de organisaties en de geografische verdeling wordt effectieve communicatie steeds moeilijker. Geen enkele individu, groep of organisatie kan bestaan zonder communicatie: Het is door betekenis door te geven aan andere individuen dat informatie en ideeën kunnen ontstaat. Communicatie moet zowel de transfer, als het begrijpen van de betekenis betekenen. Een idee is nutteloos zolang het niet door anderen begrepen wordt. Perfecte communicatie betekent dat diegene die de betekenis ontvangt deze exact percipieert zoals de betekenaar het bedoelde. Dit wordt echter nooit bereikt in de praktijk.

Functies van communicatieCommunicatie vervult vier verschillende functies binnen een organisatie: controle, motivatie, emotionele expressie en informatie.(1) Controle: Communicatie kan controle uitoefenen op het gedrag van leden. Binnen organisaties zit vaak een hiërarchische structuur en er zijn formele richtlijnen waaraan werknemers zich moeten houden. Bv, wanneer werknemers formele informatie die direct gerelateerd is aan het werk moeten delen met hun baas. Ook informele communicatie controleert gedrag. Wanneer de groep één iemand die te veel produceert plaagt (en de rest van de groep er slecht laat uitzien), dan communiceren ze (en controleren ze) informeel het gedrag van het lid.

(2) Motivatie: Communicatie koestert motivatie door duidelijk te maken aan de werknemers wat er moet gedaan worden, hoe goed ze bezig zijn, en wat er kan gedaan worden om de prestatie te laten stijgen wanneer het beneden de verwachtingen is. We zagen die ook in de goal-setting theorie en de bekrachtigingstheorieën.

(3) Emotionele expressie: De communicatie binnen de groep is een fundamenteel mechanisme waardoor de leden hun frustraties en tevredenheid tonen. Communicatie zorgt dus voor een vrijlating van de emotionele expressie van gevoelens en voor de vervulling van sociale noden.

(4) Informatie: Het voorziet informatie die individuen en groepen nodig hebben om beslissingen te maken door de data te kunnen identificeren en alternatieve keuzes te maken.

Deze vier functies zijn allemaal even belangrijk. Bijna elke communicatie interactie die aanwezig is in een groep of een organisatie ontstaat op basis van één of meer van deze functies.

Het communicatieproces Voordat communicatie kan plaatsvinden is er een doel nodig, in de vorm van een bericht. Het bericht gaat

dan van een verzender naar een ontvanger. Het bericht wordt gecodeerd (naar een symbolische vorm) via een bepaald medium naar de ontvanger die de boodschap hervertaalt. Het resultaat is een transfer van een boodschap van de ene persoon naar de anderen.

De verzender initieert een boodschap door een gedachte te encoderen. De boodschap is het eigenlijke fysieke product van de encodering van de verzender. Als we spreken is onze

spraak de boodschap, als we schrijven is ons geschrift de boodschap. Het kanaal is het medium waardoor het bericht wordt doorgegeven.

Een kanaal kan formeel zijn (ingevoerd door een organisatie om boodschappen door te geven die gerelateerd zijn aan de professionele activiteiten van de leden)

Of informeel (spontaan gecreëerd en ontstaan als een reactie op individuele keuzes) De ontvanger is het object naar wie de boodschap is gericht. Voordat een boodschap kan worden

ontvangen, moeten de symbolen worden vertaald in een vorm die kan verstaan worden door de ontvanger. Dit is de decodering van de boodschap.

Noise zijn de communicatie barrières die de transfer van de boodschap verstoren (vb. perceptuele problemen, informatie overload, semantische problemen o culturele verschillen).

68

Noise

Feedback

De laatste link is de feedback loop, die checkt hoe succesvol we waren in het transfereren van onze boodschap zoals we het bedoeld hadden.

Boodschap dieVerzender Ontvanger

verzonden moet worden

Encoderingboodschap

BoodschapKanaal

ontvangenBoodschapdecodering

Richting van communicatie Verticaal

Neerwaarts Opwaarts

Lateraal

Neerwaartse communicatie= Communicatie die gaat van het ene niveau naar een lager niveau (bv. managers die communiceren met het werknemers). Het hoeft niet persé face-to-face of mondeling gebeuren. Ook brieven en e-mails van managers naar

werknemers tellen. Wanneer men neerwaartse communicatie gebruikt moeten managers uitleggen waarom een bepaalde

beslissing genomen werd. Een studie vond dat men twee keer zo geneigd was om engagement te tonen t.o.v. verandering, wanneer de redenen volledig werden uitgelegd. Verklaringen zorgen voor een stijging in het engagement en steun voor beslissingen bij werknemers.

Een ander probleem is de eenrichtings-natuur. Algemeen gezien zullen managers vaak werknemers

informeren maar bijna nooit advies of meningen vragen. 2/3de van de werknemers stelt dat hun baas nooit hun mening vraagt. Zonder feedback geraakt het management gedistantieerd van de opinies van mensen die verantwoordelijk zijn voor de implementering van de visies en plannen in een organisatie. De beste communicatoren zijn die die redenen geven voor hun neerwaartse communicatie, maar ook opwaartse communicatie aanmoedigt.

Opwaartse communicatie= Communicatie naar een hoger niveau binnen de organisatie. Het wordt gebruikt om feedback te geven, om te

informeren hoe ver het met de doelen staat en problemen mee te doelen. Het houdt managers bezig met hoe werknemers er voor staan. Managers rekenen ook op opwaartse communicatie op uit te zoeken welke dingen verbeterd kunnen worden.

Uit een studie bleek dat opwaartse communicatie zo goed als afwezig was, en wanneer het toch voorkwam bijna altijd inaccuraat positief was. Opwaartse communicatie is pas effectief wanneer het kritisch is, in plaats van vleiend.

Opwaartse communicatie wordt moeilijk omdat managers overweldigt zijn en snel worden afgeleid. Om effectieve opwaartse communicatie te gebruiken moet je proberen om de afleidingen te reduceren, te communiceren in hoofdlijnen en niet in paragrafen, he hoofdlijnen ondersteunen met actie-items, en een agenda voorbereiden om te verzekeren dat he de aandacht van je baas goed gebruikt.

69

Laterale communicatie= Wanneer communicatie plaatsvindt tussen leden van dezelfde werk groep, tussen leden van werk groepen op hetzelfde niveau, tussen managers op hetzelfde niveau, of tussen elk ander horizontaal equivalent personeel. Horizontale communicatie is nodig om tijd te sparen en coördinatie te faciliteren. In sommige gevallen

kunnen laterale relaties formeel worden gesanctioneerd. Vaker worden ze informeel gecreëerd om de verticale communicatie te verkorten en om actie te versnellen.

Deze communicatie kan volgens managers goed of slecht zijn. Omdat het strikte gebruik van de formeel verticale structuur voor alle communicatie een negatieve invloed kan hebben op de efficiënte en accurate transfer van informatie, kan laterale communicatie voordelig zijn. Maar laterale communicatie kan ook disfunctionele conflicten veroorzaken wanneer de werknemers op zichzelf dingen gaan beslissen.

Organizationele communicatieFormele kleine-groep netwerkenFormele groepen kunnen heel ingewikkeld zijn. Ze kunnen veel mensen bevatten en een hele hoge hiërarchie hebben. Er zijn drie soorten netwerken:

1) Chain (ketting): Volgt rigide de formele ketting van bevelen. Dit vindt je vaak in drie-niveaus organisaties.

2) Wheel (wiel): Rekent op een centrale figuur om de informatie door te geven. Dit vindt je vaak in een team met een sterke leider.

3) All-channel (alle kanalen): Laat alle leden toe om actief te communiceren met elkaar. Dit vindt je vaak in self-managed teams. Alle leden dragen bij en niemand neemt een leiderfunctie op zich.

Zie figuur 11.2 blz. 335

Chain Wheel All-channelSnelheid Gemiddeld Snel SnelAccuraatheid Hoog Hoog GemiddeldOpkomen van een leider Gemiddeld Hoog GeenTevredenheid van leden Gemiddeld Laag Hoog

De grapevine (de wijngaard)= Het informele communicatie netwerk van een organisatie. (geruchten en roddels) Toch belangrijk voor werknemers en kandidaten als een belangrijke bron van

info Belangrijke effecten of kandidaten de job aannemen Geruchten ontstaat als een respons op situaties die belangrijk zijn voor ons,

wanneer er ambiguïteit is, en wanneer er angst optreedt. Het feit dat werksituaties deze drie elementen vaak bevatten verklaart waarom geruchten vaak voorkomen in organisaties.

Geruchten zullen blijven tot de angst weg is of tot er duidelijkheid heerst. Grapevine is een belangrijk deel van een groep of een organisatie communicatie netwerk en moet zeker

begrepen worden. Het geeft managers een gevoel voor de moraal van de organisatie, identificeert dingen die belangrijk zijn volgens de werknemers, en helpt om de angsten van werknemers te bekijken. Het zorgt ook voor hechtheid en vriendschap tussen de werknemers, maar het gaat vaak ten kosten van de ‘out’-groep.

Kan het management de geruchten volledig elimineren? Nee. Het management moet proberen om de negatieve consequenties van geruchten te minimaliseren door hun range en impact te limiteren. Dit kan je doen door middel van:1) Geef info2) Leg acties en beslissingen uit dat inconsistent, onfair kunnen lijken3) Onthou u van de verspreider aan te vallen: beantwoordt hen kalm, rationeel en respectvol4) Blijf vasthouden aan open communicatie kanalen: blijf werknemers aanmoedigen om bij jou te

komen met suggesties, ideeën, bedenkingen

70

Manieren van communicatieMondelinge communicatie Toespraken, formele one-on-one en groepsdiscussies, en de informele geruchtenmolen (of grapevine) zijn

populaire vormen van orale communicatie. Voordelen: Snelheid en feedback: Een verbale boodschap kan worden gevormd en ontvangen in een

minimum van tijd. Als men onzeker is van de boodschap is er ook snel feedback, waardoor er correctie kan gebeuren. Het is nog steeds de beste manier om informatie te krijgen en te geven aan werknemers.

Nadelen: Wanneer een mondelinge boodschap moeten worden doorgegeven aan een heleboel mensen zal de boodschap verstoord worden. Elke persoon interpreteert de boodschap op zijn eigen manier. De inhoud van de boodschap wanneer het zijn eindbestemming bereikt, is vaak heel verschillend van de originele boodschap.

Meetings: formeel of informeel, zorgt ervoor dat we gefocust blijven op vooruitgang, goede interpersoonlijke communicatie is belangrijk voor de effectiviteit

Videoconferencing: real-time meeting maar op andere locaties, reiskosten besparen, engagement belangrijk Telefoon

Geschreven communicatie Brieven E-mail

Voordeleno Snel gemaakt, bewerkt en opgeslageno Kan worden gezonden naar 1 persoon of duizenden personeno Ze kunnen gelezen worden wanneer het uitkomt voor de ontvangero Goedkoop

Nadelen:o Organisaties veel geld kwijt door tijd gespendeerd aan onnodige e-mailso Werknemers focussen langer op taken en zijn minder gestrest als ze afgesneden zijn van e-

mail Sociale media Blogs Powerpoint Instant messaging (IM= via pc, je moet er zijn om de boodschap te ontvangen) en text messaging (TM)

Voordelen:o Snelo Goedkoopo Je kan met elkaar in contact blijven op elk moment Ze gaan de e-mail wel niet vervangen.

Nadelen:o Enkel korte berichtjeso Afleidend en intrusiefo Misschien niet altijd even goed beveiligd

Non-verbale communicatieLichaamstaal kan status, level, engagement en emotionele staat aangeven. Wordt toegevoegd aan verbale communicatie. Intonatie kan de betekenis van een boodschap ook erg veranderen. Net zoals gezichtsuitdrukkingen. De fysieke afstand tussen mensen heeft ook een betekenis. Wat een gepaste afstand is, is erg afhankelijk

van de culturele normen. Als iemand dichter bij je staat dan gepast is wordt het geïnterpreteerd als agressiviteit, als het verder is dan normaal wordt het geïnterpreteerd als desinteresse of ontevredenheid.

Het is belangrijk dat de ontvanger alert is van deze non-verbale aspecten van communicatie. Je moet je ook bewust zijn van contradicties tussen boodschappen (bv. iemand zegt dat hij of zij tijd heeft maar kijkt heel de tijd op zijn of haar uurwerk).

71

Keuze van communicatiekanaal of –middelHet is cruciaal om het juiste communicatiekanaal te selecteren om bepaalde boodschappen door te geven (niet ontslagen via een sms).

Channel Richness (Kanaal rijkheid) = De hoeveelheid informatie dat kan worden doorgegeven gedurende een episode van communicatie.Rijk kanaal: (1) kan verschillende cues tegelijk behandelen, (2) faciliteert snelle feedback en (3) is persoonlijk.

Zie figuur 11.7 blz. 342

Face-to-face conversaties scoren het hoogst omdat ze heel veel informatie kunnen doorgeven tijdens een communicatie episode. Ze biedt ook veel informatie cues aan (woorden, gebaren, gezichtsuitdrukkingen, intonaties), heeft snelle feedback (verbaal en non-verbaal) en is erg persoonlijk. Onpersoonlijke geschreven middelen zoals formele rapporten en bulletins scoren het laagst.

Kiezen van de communicatie methodeDe kanaalkeuze is afhankelijk van het feit of de boodschap routineus is of niet. Managers kunnen routine- boodschappen (simpel, weinig ambiguïteit) efficiënt doorgeven via kanalen die lager zijn in richness, maar niet- routine (complexer, kunnen misbegrepen worden) boodschappen moeten doorgegeven worden via rijke kanalen. Hoog presterende managers zijn gevoeliger voor media dan laag presterende managers. Dit wil zeggen dat

ze beter zijn in het matchen van media richness met de ambiguïteit van de boodschap.

Geschreven communicatie E-mail

Nadelen:o Misinterpretatie van het bericht: We overschatten onze bekwaamheid om een bericht

duidelijk te verzenden of te interpreteren. Zorg ervoor dat je een belangrijke e-mail eens opnieuw leest.

o Communiceren van negatieve boodschappen: Een e-mail is misschien niet de beste manier om negatieve informatie door te geven. 73% van de respondenten geeft toe om moeilijke taken via mail door te sturen, en 2% zegt zelfs dat men iemand via een mail heeft ontslagen.

o Te veel gebruik van de e-mail: Wanneer de verantwoordelijkheden van mensen groter worden in hun carrière, wordt ook hun inbox voller. Managers spenderen ten minste 2 uur per dag met het checken van hun e-mail.

o Managers zijn ook bezorgd door het vele gebruik van e-mails omdat deze besluitvorming vertragen (men discussieert over lange en complexe problemen d.m.v. e-mail). Managers moeten aanmoedigen om de telefoon te gebruiken en aanleren hoe we technologie effectief kunnen gebruiken.

o E-mail emoties: E-mails zijn vaak erg emotioneel. Verzenders durven dingen te zeggen die ze nooit face-to- face zouden durven zeggen. Tegenwoordig kan je ook emoticons gebruiken, maar velen vinden dit te informeel om te gebruiken in een organisatie.

o Privacy belangen: Je e-mails kunnen gemonitord worden. Je kan er ook niet altijd vanuit gaan dat de ontvangen van je boodschap deze vertrouwelijk zal houden. Je moet dus niets schrijven dat je niet wil dat publiek gemaakt wordt, en je moet oppassen met het doorsturen van je organisatie-account naar je privé-account.

Instant messaging (IM) en text messaging (TM)o De groei van TM is erg spectaculair. TM is ook populair geworden als een manier van

bedrijfscommuncatie. Waarom? Voordelen:o Snel

72

o Goedkoopo Je kan met elkaar in contact blijven op elk moment o Ze gaan de e-mail wel niet vervangen. Nadelen:o Enkel korte berichtjeso Afleidend en intrusiefo Misschien niet altijd even goed beveiligd

Het is belangrijk om de informaliteit van TM niet over te brengen in e-mails. Veel mensen prefereren formele communicatie. 58% vindt dat grammatica, spelling en punctuatie erg belangrijk is in e-mails.

Sociale mediao Bv. Facebook en Myspace.o Ook professionele networking sites hebben hun intrede gedaan (LinkdIn, Ziggs, ZoomInfo, …). Ze

helpen gebruikers een lijst van contacten op te zetten.o Wees er zeker van bewust dat een werkgever je accounts kan bekijken. Voordelen:o Organisatie kan eigen netwerk hebbeno Zelf gebruik

Blogs= Een website waar alle posts geschreven zijn, vaak vertoond in een omgekeerde chronologische volgorde, over nieuws, gebeurtenissen en persoonlijke dagelijkse dingen.Nadelen:o Sommige bedrijven hebben gedragslijnen over de inhoud van blogs, maar velen hebben dit

niet .Het kan dus zijn dat men nadelige informatie over de organisatie op de blog kan plaatsen. Men denkt dan dat de werkgever dit niet zal zien, maar hij of zij kan het altijd te weten komen via via.

Video conferentieo Zorgt ervoor dat werknemers in een organisatie meetings hebben met personen op

verschillende locaties. Men hoeft dus niet op dezelfde fysieke locatie te zijn. Voordelen:o Als de kost van de technologie daalt, zal dit worden gezien als een alternatief voor duur

en het veel tijd in beslag nemende reizen.

Persuasieve communicatieAutomatische en gecontroleerde verwerkingAutomatisch verwerking= een relatief oppervlakkige consideratie van bewijs en info wanneer men gebruikt maakt van heuristiekenGecontroleerde verwerking= een gedetailleerde consideratie van bewijs en evidentie gesteund op feiten, figuren en logica Interesse level: Wanneer mensen heel geïnteresseerd zijn in een beslissing gaan ze het voorzichtiger

verwerken Eerdere kennis: goed geïnformeerd over een subject: gecontroleerde verwerking Persoonlijkheid: mensen die lage nood hebben aan cognitie: automatische verwerking, hoge nood voor

cognitie: gecontroleerde verwerking Boodschapkarakteristieken: weinig mogelijkheid om te interageren op de inhoud van het bericht

moedigen automatische verwerking aan

73

74

Barrières voor effectieve communicatieFiltering= Een verzender manipuleert informatie zodat de ontvanger deze als positiever gaat zien.

De belangrijkste predictor van filtering is de hoeveelheid niveaus in de structuur van een organisatie. Hoe meer verticale niveaus in de hiërarchie, hoe meer mogelijkheden er zijn voor filtering. Maar er zal altijd filtering zijn wanneer er verschillen zijn in status. Ze zijn bang om slecht nieuws te vertellen aan hun baas en willen de baas tevreden stellen.

Selectieve perceptieOntvangers in het communicatieproces zien en horen dingen op basis van hun noden, motivaties, ervaringen, achtergrond en andere persoonlijke karakteristieken. Ze projecteren ook hun interesses en verwachtingen in communicaties wanner ze deze decoderen. We zien de realiteit niet, we interpreteren wat we zien en noemen het realiteit.

Te veel aan informatie (information overload)= Een conditie waarbij informatie de verwerkingscapaciteiten van een individu overschrijdt.

Wat gebeurt er wanneer men meer informatie heeft dan men kan gebruiken en sorteren? We selecteren, negeren, vergeten en geven informatie door. Of, men stopt met verwerken tot de overload over is. Het resultaat is een verlies aan informatie en een daling in de effectiviteit van de communicatie.

EmotiesHoe de ontvanger zich voelt beïnvloedt hoe ze de boodschap interpreteren. Extreme emoties zoals gejubel en depressie zullen het meest effectieve communicatie hinderen. We zullen dan onze rationale en objectieve denkprocessen opzij zetten en ze vervangen door emotionele beoordelingen.

TaalTaal wordt gezien als dé sleutel tot effectiviteit van het functioneren en succes van bedrijven. Bedrijven zoeken dan ook naar mensen met veel taal vaardigheden.

Maar, ook wanneer we in dezelfde taal communiceren, betekenen woorden iets anders voor verschillende mensen. Leeftijd en context zijn de twee grootste factoren die een invloed hebben op de taal die een persoon gebruikt en de definitie die men geeft aan een woord.

StilteKomt veel voor en is problematisch. Onderzoek heeft uitgewezen dat 85% van de managers stil blijft over minstens 1 issue of probleem. Stilte van de werknemers leidt tot psychologische stress

Communication apprehension (communicatie angst)= Overdreven spanning en angst voor mondelinge communicatie, geschreven communicatie, of beide.

Mensen die mondelinge communicatie angst hebben zullen situaties vermijden waar ze mondelinge communicatie moeten gebruiken. Dit zal zorgen voor zelf-selecterende jobs, zodat deze individuen geen jobs nemen waarvoor veel mondelinge communicatie nodig is (bv. leerkracht). Maar bijna alle jobs hebben nood aan mondelinge communicatie.

LiegenDe gemiddelde persoon rapporteert 2 keer per dag te liegen. Gemakkelijker over de telefoon dan face-to-face, makkelijker in e-mails dan geschreven op pen of papier

Globale implicatiesBedrijven worden globaler, maar toch blijkt slechts 18% van de bedrijven gedocumenteerde strategieën te beschikken over de communicatie met werknemers over culturen heen, en slechts 31% vereisen dat bepaalde

75

boodschappen worden aangepast voor het vertonen in andere culturen.

Culturele barrièresEr zijn vier specifieke problemen gerelateerd aan taalmoeilijkheden in cross-culturele communicatie:

1) Er zijn barrières veroorzaakt door semantiek. Sommige woorden kan je niet vertalen over culturen heen. De woorden efficiëntie, vrije markt en regulatie zijn niet vertaalbaar in het Russisch.

2) Er zijn barrières door woord connotatie (betekenis). Woorden betekenen verschillende dingen in verschillende talen.

3) Er zijn barrières veroorzaakt door toonverschillen. In sommige culturen verandert de toon, afhankelijk van de context. Een bepaalde toon kan dus als beschamend worden gezien.

4) Er zijn barrières veroorzaakt door verschillen in tolerantie voor conflict en methodes om conflicten op te lossen. Individualistische culturen: meer comfortabel met conflicten en nemen verantwoordelijkheid op en bieden verontschuldigingen aan. Collectivistische individuen: toeschrijven aan situatie, niet aan personen

Culturele contextCulturen verschillen met betrekking tot het belang dat de context heeft bij de betekenis van een bepaalde boodschap. Hoge-context culturen = (China, Korea, Japan, Vietnam) Culturen die erg rekenen op non-verbale en

subtiele situationele aanwijzingen in de communicatie. Er moet meer vertrouwen zijn bij beide partijen. Mondelinge overeenkomsten zijn erg sterk in deze culturen. Wie je bent (leeftijd, seniority, rang in de organisatie), zegt veel over je geloofwaardigheid, en

wordt erg gewaardeerd. Managers geven ‘suggesties’.

Lage-context culturen = (Europa, Noord-Amerika) Culturen die erg rekenen op woorden om de betekenis van een bepaalde communicatie te bepalen.

Contracten zijn schriftelijk en precies verwoord, en erg legaal. Waarderen directheid. Managers moeten expliciet en precies zijn.

Figuur 11.8 blz. 355

76

H12 – BASISBENADERINGEN VOOR LEIDERSCHAPWat is leiderschap? Leiderschap = de vaardigheid om een groep te beïnvloeden in de richting van het bereiken van een visie of

een set van doelen. De bron van deze invloed kan formeel zijn (bv. de rang in een organisatie). Maar, niet alle leiders zijn

managers, en niet alle managers zijn leiders. Enkel omdat een organisatie de managers voorziet van een aantal formele rechten wil niet zeggen dat men effectief kan leiden. Het blijkt dat nonsanctioned leiderschap (de vaardigheid om te kunnen beïnvloeden die niet vloeit uit de formele structuur van de organisatie) even belangrijk, of belangrijker is dan formele invloed

Voor een optimale effectiviteit hebben organisaties sterk leiderschap én sterk management nodig. We hebben leiders nodig die de status quo uitdagen, en managers nodig om geformuleerde gedetailleerde plannen te maken.

Trektheorieën= Theorieën die leiders en niet-leiders onderscheiden aan de hand van persoonlijke kwaliteiten en karakteristieken. Voorbeelden : Charismatisch, enthousiast, moedig, … Onderzoeken in de late 1960’s: Identificeerden wel 80 leiderschapstrekken, maar enkel vijf van deze

trekken waren gemeenschappelijk in vier of meer van de onderzoeken 1990’s: Het beste dat kon gezegd worden is dat de meeste leiders ‘niet zijn zoals andere mensen’,

maar de trekken die geïsoleerd werden varieerden erg tussen studies Doorslag: Een doorslag kwam wanneer men trekken begon te organiseren via het Big Five

referentiekader. De vele trekken die vloeiden uit verschillende leiderschapsstudies konden in de Big Five worden ondergebracht. Deze aanpak resulteerde in consistent en sterke steun voor trekken als predictoren voor leiderschap

Belangrijkste trek voor effectieve leiders: Extraversie. Maar, extraversie is sterker gerelateerd aan de opkomst van leiderschap, dan aan de effectiviteit van leiderschap. Sociale en dominante mensen zijn inderdaad assertiever in groep situaties. Maar, leiders moeten ervoor zorgen dat ze niet té assertief zijn. Uit een studie bleek dat leiders die erg hoog scoorden op assertiviteit minder effectief waren dan leiders die gemiddeld hoog scoorden

Ook consiëntieusheid en openheid voor nieuwe ervaringen toonden een sterke en consistente relatie met leiderschap (maar minder dan extraversie)

Agreeableness en emotionele stabiliteit waren niet sterk gecorreleerd met leiderschap Leiders die extravert, consciëntieus en open zijn hebben een voordeel wanneer het gaat over leiderschap,

waardoor je kan denken dat goede leiders inderdaad bepaalde trekkengemeen hebben. Dit zou kunnen doordat consiëntieusheid & extraversie positief gerelateerd zijn aan de self-efficacy van de leider.

Een andere trek die effectief leiderschap zou kunnen betekenen is emotionele intelligentie (EI). Voorstanders van deze visie zeggen dat personen training kunnen krijgen, een analytisch geheugen hebben en veel ideeën hebben, maar als ze geen EI hebben zullen ze geen goede leider worden. Dit is misschien nog meer het geval wanneer men stijgt in de organisatie

Maar waarom is EI zo belangrijk voor effectief leiderschap? Een kerncomponent van EI is empathie. Empathische leiders kunnen anderen hun behoeftes voelen, luisteren naar wat volgers zeggen (en niet zeggen), en kunnen de reactie van andere lezen

De link tussen EI en de effectiviteit van leiderschap is veel minder onderzocht dan andere trekken. Tot er meer evidentie komt, kunnen we niet zeker zijn van het verband

Twee conclusies: Trekken kunnen leiderschap voorspellen. Twintig jaar gelden zei men het omgekeerde, maar dit

kwam omdat men geen goed referentiekader had. De Big Five heeft dit opgelost. Trekken kunnen beter de opkomst van leiders voorspellen dan echt het onderscheid tussen

effectieve en ineffectieve leiders.

77

Gedragstheorieën= Theorieën die er van uitgaan dat specifieke gedragingen het onderscheid maken tussen leiders en niet-leiders. Wat zijn de praktische implicaties van de gedragsbenadering?

Trektheorieën geven een basis om de ‘juiste’ persoon te selecteren om een formele positie te bezitten in organisaties en groepen. Maar, als gedragsstudies de kritische gedragingen van leiderschap kunnen identificeren, dan wil dit zeggen dat we mensen kunnen trainen om leiders te zijn. Het verschil tussen trek- en gedragstheorieën ligt in hun onderliggende basis- assumpties. Trektheorieën gaan er van uit dat leiders geboren zijn, eerder dan gemaakt.

Ohio State studies Onderzoekers in Ohio State zochten onafhankelijke dimensies van leiderschapsgedrag. Ze begonnen van

meer dan 1000 dimensies, en hebben het uiteindelijk kunnen inperken tot twee categorieën die instonden voor de meeste leiderschapsgedragingen die door werknemers werden beschreven. De twee dimensies:

Initiating structure = De mate waarin een leider geneigd is om zijn of haar rol en die van ondergeschikten te definiëren en structureren in de zoektocht naar het behalen van een doel. Het bestaat uit gedrag die probeert om werk, werk relaties en doelen te organiseren (bv. groepen bepaalde taken geven, verwacht van de werknemers om bepaalde standaarden te behalen, legt de nadruk op het halen van deadlines)

Consideration = De mate waarin een leider geneigd is om werkrelaties te hebben die gekarakteriseerd zijn door wederzijds vertrouwen, respect voor de ideeën van ondergeschikten en aandacht voor de gevoelens van de ondergeschikten. o Consideration heeft een motiverend effect omdat 66% van de werknemers zegt dat

appreciatie zorgt voor meer motivatie op het werk. Een review van 160 studies vond dat zowel initiating structure als consideration geassocieerd was met

effectief leiderschap. Consderation was meer gerelateerd aan het individu. De volgers van leiders die hoog scoorden op consideration waren tevredener met hun job en gemotiveerder, en hadden ook meer respect voor hun leider. Initiating structure is meer gerelateerd aan hogere niveaus van groep- en organisatie productiviteit en positievere prestatie-evaluaties.

University of Michigan studies (gelijkend op Ohio state studies): welk leiderschapsgedrag is gerelateerd aan effectiviteit van prestaties De Michigan groep kwam op twee dimensies van leiderschapsgedrag:

Employee-oriented leader = Een leider die de nadruk legt op interpersoonlijke relaties en de persoonlijke interesses en noden van werknemers, en die individuele verschillen tussen leden accepteert. o // consideration

Production-oriented leader = Een leider die de nadruk legt op technische of taak aspecten van een job. Het belangrijkste is het bereiken van de taken van de groep, en de leden zijn gewoon een middel hiervoor. o // initiating structure

Conclusie uit deze onderzoeken: Men verkoos leiders die werknemer georiënteerd waren in hun gedrag. Zij zorgde voor een grotere productiviteit en meer werktevredenheid. Productie-georiënteerde leiders zijn geassocieerd met lage productiviteit en een lagere werktevredenheid. De Ohio State studies daarentegen suggereerden dat zowel cosideration als initiating structure belangrijk is voor effectief leiderschap.

De GLOBEstudie toont aan dat er internationale verschillen zijn in de voorkeur voor initiating structure of consideratie.

Een manager in Brazilië zou teamgeoriënteerd, participerend en humaan moeten zijn dus met andere woorden een hoge consideratie moeten hebben.

De fransen daartegenover kiezen een leider die structuur initieert en beslissingen autonoom neemt. In de Chinese cultuur kiest men iemand die beleefd , niet egoïstisch en attent is en een hoge

prestatieoriëntatie heeft. Hier zijn beiden dus belangrijk.

78

Samenvatting van trektheorieën en gedragstheorieën Leiders met bepaalde trekken en die consideratie en structuur tonen zouden meer effectief zijn. Je kan er

bijvoorbeeld van uit gaan dat consciëntieuze (trek) leiders meer structurerend zijn (gedrag). En extraverte leiders (trek) zijn meer hoffelijk (gedrag). Jammer genoeg kunnen we niet zeker zijn dat er een verband is. Er is verder onderzoek voor nodig

Wat nog mist zijn situationele factoren die een invloed hebben op succes of falen. Sommige leiders kunnen dus de juiste trekken en gedragingen hebben maar toch falen. Ook de context is dus van belang

Contingentie theorieën: Fiedler model en situationele leiderschapstheorieën De effectiviteit van leiderschap is afhankelijk van de situatie en van de vaardigheid om deze situatie te

isoleren.

Fiedlers contingentiemodel De theorie die stelt dat effectieve groepen afhankelijk zijn van een goede match tussen de

leiderschapsstijl (bij het interageren met de ondergeschikten) en de mate waarin de situatie controle en invloed geeft aan de leider.

Identificeren van de leiderschapsstijl Fiedler creëerde de least preferred co-worker (LPC) questionnaire om de leiderschapsstijl te vinden. Dit is

een instrument die meet of een persoon taak- of relatie georiënteerd is. Het vraagt aan mensen om te denken aan al hun collega’s dat ze ooit hebben gehad, en de persoon te beschrijven die ze het minst leuk vonden, door de persoon te raten op een schaal van 1 tot 8 voor 16 contrasterende adjectieven

Als de least preferred co-worker toch in relatief positieve termen wordt beschreven (hoge LPC score), dan is de respondent geïnteresseerd in een goede persoonlijke relatie met deze collega. Fiedler labelt deze persoon als relatie georiënteerd. Als de persoon in negatieve termen wordt beschreven (lage LPC score), dan is de respondent vooral geïnteresseerd in productiviteit en wordt deze gelabelt als taak georiënteerd. Ongeveer 16% scoort gemiddeld. Deze personen kunnen niet gelabeld worden

Fiedler gaat er van uit dat de leiderschapsstijl van een persoon vaststaat. Dit betekent dat als een situatie een taak georiënteerde leider vereist en de persoon in de leiderschapspositie is relatie georiënteerd, dan wil dit zeggen dat de situatie moet worden aangepast of de leider moet worden vervangen om een optimale effectiviteit te krijgen.

De situatie definiëren Er zijn drie contingentie-dimensies die de sleutel situationele factoren definiëren die bepalen of

leiderschap effectief is:1. Leader-member relations: (leider-lid relaties) De mate van vertrouwen en respect die

ondergeschikten hebben voor hun leider.2. Taak structuur: De mate waarin jobtaken procedures zijn.3. Position power: (positie macht) Invloed die men heeft door de formele structurele positie in

de organisatie; bevat de macht om aan te nemen, te ontslaan, te disciplineren, promotie te geven en loonsverhogingen te geven.

De volgende stap in het model van Fiedler is om de situatie te evalueren in termen van deze drie contingentie-variabelen

Fiedler zegt dat hoe beter de leader-member relatie is, hoe meer gestructureerd een job is, en hoe sterker de position power is, hoe meer controle de leider heeft

Lage controle vb een vrijwilliger of een voorzitter die niet geliefd is Door de drie contingentie-dimensies te mixen zijn er acht verschillende situaties waarin leiders

zich kunnen bevinden.

79

Leiders en situaties matchen

Taak georiënteerde leiders presteren beter in situaties die erg geprefereerd worden door hun en in situaties die helemaal niet positief waren voor hun. Wanneer taak georiënteerde leiders geconfronteerd worden met categorie I, II, II, VII of VIII presteren ze beter. Relatie georiënteerde leiders presteren beter in gemiddeld geprefereerde situaties zoals categorie IV, V en VI.

Later heeft Fiedler deze acht situaties naar drie situaties gebracht. Hij zegt nu dat taak georiënteerde leiders beter presteren in situaties met hoge en lage controle, en relatie georiënteerde leiders presteren beter in situaties met gemiddelde controle

Fiedler ziet een leiderschapsstijl als een vast gegeven. Er zijn dus slechts twee manieren waarop men de effectiviteit van een leider kan verhogen:

De leider veranderen om een match te vertonen met de situatie De situatie veranderen om een match te vertonen met de leider

Evaluatie Er is toch wat evidentie die de substantiële delen van het model ondersteunt. Maar, er zijn problemen met

de LPC vragenlijst en het praktische gebruik van het model. Bijvoorbeeld, de logica achter de LPC vragenlijst wordt niet zo goed begrepen, en studies hebben aangetoond dat de LPC scores van de respondenten niet stabiel waren. Het is ook zo dat de contingentie-variabelen complex zijn en het moeilijk is om deze in te schatten.

Hersey en Blanchards situationele theorie Situationele leiderschapstheorie (SLT) = Een contingentietheorie die focust op de readiness van de volgers Waarom focussen op de volgers? Wel, het zijn altijd de volgers die een leider accepteren of niet.

Onafhankelijk van wat de leider doet, effectiviteit is afhankelijk van de acties van de volgers. Dit werd onderbenadrukt in de meeste andere leiderschapstheorieën

Readiness = de mate waarin mensen de vaardigheid en wil hebben om een specifieke taak uit te voeren. Er zijn vier specifieke leiderschapsgedragingen volgens Hersey en Blanchard. Het gedrag dat het effectiefst

is, is afhankelijk van de vaardigheden en motivatie van de volgers:

Volgers Leider

Niet kunnen en niet willen: De leider moet duidelijke en specifieke instructies geven (erg directief)

80

Niet kunnen maar wel willen: De leider moet een hoge taakoriëntatie vertonen en een hoge relatie oriëntatie zodat men doet wat de leider zegt

Kunnen maar niet willen: De leider moet ondersteunend en participatief zijn

Kunnen en willen: De leider moet niet veel doen (laissez-faire)

Intuïtief aantrekkelijk, maar de ondersteuning uit onderzoek is teleurstellend. Dit kan komen door interne ambiguïteiten en inconsistenties in het model, of door problemen met de methodologie.

Path goal theory Ontwikkeld door Robert House. Het is een theorie die er van uit gaat dat het de job is van de leider om de

volgers te helpen bij het behalen van hun doelen, en om de noodzakelijke directie en/of ondersteuning aan te bieden zodat hun doelen compatibel zijn met de algemene objectieven van de groep of organisatie

Het gebruikt elementen van de Ohio State studies over initiating structure en consideration, en van de expectancy theorie van motivatie

De theorie Leiders moeten het pad verhelderen zodat het duidelijk wordt voor de volgers hoe ze hun doelen

kunnen bereiken, en moeten ook wegafzettingen reduceren en zo de reis gemakkelijker maken.

Of een leider directief, ondersteunend of iets anders moet zijn, hangt af van een complexe analyse van de situatie

Directief leiderschap zorgt voor meer tevredenheid wanneer taken ambigu zijn eerder dan gestructureerd

Ondersteunend leiderschap zorgt voor hoge prestatie en tevredenheid bij gestructureerde taken Directief leiderschap zal niet aanvaard worden bij werknemers met een hoog vermogen of aanzienlijke

ervaring

In een studie met 162 werknemers vonden onderzoekers dat consciëntieusheid gerelateerd was met betere prestaties, maar enkel wanneer leidinggevenden doelen en prioriteiten benadrukten. Ander onderzoek toonde aan dat leiderschap gefocust op doelen zou leiden tot emotionele uitputting voor ondergeschikten die laag scoren op C (consciëntieusheid) en emotionele stabiliteit. DUS leiders die doelen vooropstellen zorgen voor hogere prestaties bij C werknemers, maar zorgen voor stress bij werknemers die laag zijn in C.

Leader-Participation Model De manier waarop een leider beslissingen maakt is even belangrijk als welke beslissing hij/zij maakt.

Vroom & Yetton linken leiderschapsgedrag en participatie aan het maken van beslissingen. Het is een leiderschapstheorie die een set van regels voorziet om de vorm en hoeveelheid van participatieve besluitvorming bepaalt in verschillende situaties

Net zoals de pad-doeltheorie zeggen ze dat de leider zich moet aanpassen om de taakstructuur over te brengen.

Het is een normatief model: het voorziet een sequentiële set van regels die moeten gevolgd worden om te bepalen wat de beste manier van besluitvorming is

Het heeft een beslissingsboom met zeven contingenties en vijf alternatieve leiderschapsstijle

Een beperking van alle contingentietheorieën is dat ze geen rekening houden met de volgers. Leiderschap is namelijk een symbolische relatie tussen leiders en volgers. Toch zijn de leiderschapstheorieën er van uit gegaan dat de leiders al hun volgers op dezelfde manier behandelen. Dit is niet zo.

81

Leader-member exchange theory (LMX)= Een theorie die stelt dat een leider in-groepen en uit-groepen creëert (door tijdsdruk). Ondergeschikten van de in-groep zullen hogere prestatiebeoordelingen krijgen, minder turnover, en een grotere werktevredenheid hebben De in-groep wordt vertrouwt, krijgen een gepaste hoeveelheid aandacht van de leider en zullen meer

speciale privileges krijgen. De leden van de uit-groep zullen minder tijd krijgen van de leider, krijgen minder beloningen en hebben een leider-volger relatie die gebaseerd is op formele autoritaire interacties

De leider zal onbewust de volgers categoriseren als ‘in’ of ‘uit’, en deze relatie zal relatief stabiel blijven over de tijd. Maar, men moet investeren in een goede relatie om het intact te houden

Precies hoe de leider kiest om de leden te categoriseren is onduidelijk, maar de leider zal de in-groep leden kiezen omdat ze dezelfde demografische, attitude en persoonlijke karakteristieken hebben, of competenter zijn. Leiders en volgers van hetzelfde geslacht hebben bijvoorbeeld een betere relatie (hogere LMX).

Het is zo dat de leider kiest, maar het zijn de karakteristieken van de volger die de categorisatie beïnvloeden.

Onderzoek is ondersteunend. Het is inderdaad zo dat leiders een onderscheid maken tussen volgers, dat deze onderscheiding zeker niet random is, en dat in-groep leden een hogere prestatiebeoordeling krijgen, meer ‘citizen-behaviour’ vertonen en tevredener zijn met hun leider

Studie in Portugal en de VS heeft aangetoond dat LMX sterk gelinkt was aan het engagement van volgers aan het bedrijf als de leider gezien werd als iemand die achter de waarden en identiteit van het bedrijf staat. Deze positieve bevindingen zin niet verrassend, als je denkt aan de self-fulfilling prophecy. Leiders investeren hun hulpbronnen in de mensen waarvan hij of zij verwacht dat ze het best zullen presteren. En doordat de leider “weet” dat de in-groep leden competenter zijn, zal de leider hen zo behandelen dat er een self-fulfilling prophecy optreedt.

Leider-volger relaties zouden sterker kunnen zijn als volgers een meer actieve rol spelen in hun eigen jobprestatie. Een studie in Turkije bewees dat wanneer leiders een sterk onderscheid maakten tussen hun verschillende werknemers, deze werknemers meer negatieve attitudes zouden hebben tegenover hun werk en zich meer terugtrekkend gedragen. Onderzoek bij software-ontwikkelaars en supervisors toonde aan dat leider-volger relaties een sterkere impact hebben wanneer werknemers een hogere autonomie en interne controlelocus hebben.

Charismatisch leiderschap en transformationeel leiderschap1 ding gemeen: ze zien leiders als individuen die volgers inspireren door middel van hun woorden, ideeën en gedragingen.

Charismatisch leiderschapWat is charismatisch leiderschap? Max Weber definieerde charisma als:

“Een bepaalde kwaliteit van de persoonlijkheid van een individu, hij of zij staat hierdoor apart van de gewone mensen en wordt behandeld alsof hij of zij buitennatuurlijke, bovenmenselijke, of speciale krachten of kwaliteiten heeft. Deze krachten zijn niet beschikbaar voor de gewone mens, en op basis van deze krachten wordt het individu behandeld als een leider.”

Weber zag dit als 1 van de ideale types van autoriteit

De eerste onderzoeker die charismatisch leiderschap in termen van OB bekeek was Robert House : Charismatische leiderschapstheorie = Een leiderschapstheorie die zegt dat volgers attributies

maken van heroïsche of bijzondere leiderschapsvaardigheden wanneer ze bepaald gedrag observeren.

Vier karakteristieken van een charismatische leider:1) Ze hebben een visie2) Ze willen persoonlijke risico’s nemen om deze visie te bereiken3) Ze zijn gevoelig voor de noden van de volgers4) Ze stellen buitengewoon / onconventioneel gedrag

82

Worden charismatische leiders geboren of gemaakt? Ja en ja. Studies met identieke tweelingen: Ze scoren gelijkaardig op charismatisch leiderschap metingen, ook

wanneer ze werden opgevoed in een verschillend huishouden en elkaar dus nooit ontmoet hadden. Dit toont aan dat charismatisch leiderschap erfelijk is.

Persoonlijkheid: Charismatische leiders zijn extravert, hebben zelfvertrouwen en zijn prestatie- georiënteerd (achievement oriented).

Men kan ook mensen trainen om charismatische gedragingen te uitten. Het is niet omdat we bepaalde tendensen erven, dat we ze niet kunnen leren veranderen. Men kan leren om charismatisch te worden door een drie stappen proces te volgen:

1. Het individu moet een aura van charisma creëren door optimistisch te blijven, passie te gebruiken om enthousiasme te creëren, en door te communiceren met het hele lichaam, niet alleen met woorden.

2. Er moet een band gecreëerd worden die anderen inspireert om te volgen.3. Het individu moet het potentieel in de volgers naar buiten brengen door op hun emoties in te spelen

Recent onderzoek toonde ook aan dat je aanwezigheid belangrijk is. als je actief en centraal blijft in je rol als leider, zal je vanzelf je visie communiceren naar volgers, wat ertoe bijdraagt dat je charisma uitsraalt.

Hoe beïnvloeden charismatische leiders hun volgers? Dit is een vier stappen proces.

(1) De leider uit een visie. Dat is een lange termijn strategie om een doel (of doelen) te bereiken. Het laat volgers toe om het heden te linken aan een betere toekomst voor de organisatie (eg. Apple Ipod). Een goede visie sluit aan bij de tijd en situatie en reflecteert het unieke van de organisatie.

(2) Een visie is niet compleet tot het een vision statement (visie uitspraak) heeft. Dat is een formele articulatie van de visie of missie van een organisatie. Charismatische leiders kunnen deze uitspraak gebruiken om een doel “in te printen” bij hun volgers.

(3) Hierna wordt een hoge prestatie verwachting geuit en men drukt ook uit dat men gelooft dat de volgers deze kunnen behalen. Dit zorgt voor een hogere zelfwaarde en zelfvertrouwen bij de volgers.

(4) Dan zal de leider een nieuwe set van waarden inbrengen door middel van woorden en acties. En zo door zijn of haar gedrag een voorbeeld zijn die hun volgers kunnen imiteren. De charismatische leider zal emoties uiten en onconventioneel gedrag vertonen om moed en overtuiging t.o.v. de visie te demonstreren.

Een studie in Israel toonde aan dat charismatisch leiderschap meer effectief was omdat volgers zich identificeren met de leider. Een andere studie bij de overheid wees uit dat werknemers een groter ik-hoor-hier-gevoel hadden wanneer ze een charismatische leider hadden die hun bereidheid verhoogde.

Is effectief charismatisch leiderschap afhankelijk van de situatie? Charismatisch leiderschap:

Positief met prestatie en tevredenheid Positief met winst (charismatische CEO’s) Positief met evaluaties van professoren Zelfs in labo studies positief

Charismatisch leiderschap is succesvol als Wanneer de omgeving een hoge mate van stress of onzekerheid vertoont

daarom komt charismatisch leiderschap naar boven in politiek, religie, oorlog, of wanneer een bedrijf in de problemen zit of net is opgestart.

Charisma heeft meer relevantie om het succes of falen van topmanagers te verklaren dan die van lagere managers. Managers van een lager niveau kunnen ook wel een visie creëren, maar het is moeilijker om deze toe te passen op de doelen van de hele organisatie

83

Charismatisch leiderschap heeft meer invloed op de ene volger dan op de andere volger. Mensen zijn ontvankelijk voor charismatisch leiderschap wanneer er crisis is, wanneer ze onder stress staan, of wanneer ze voor hun leven vrezen. Bovendien zullen mensen die weinig zelfvertrouwen hebben (persoonlijkheid) sneller de directies van de leider opvolgen.

De donkere kant van charismatisch leiderschap Sommige charismatische leiders willen niet het beste voor hun organisatie, maar wel het beste voor

zichzelf. Ze worden vaak gedreven door hun ego, en de grens tussen organisationele doelen en persoonlijke doelen worden soms over het hoofd gezien. Ze zullen zich laten omringen door volgers die alleen ja zeggen en die bang zijn om in te gaan tegen de leider. Het ergste is wanneer het zelfbelang en persoonlijke doelen primeren over de doelen van de organisatie.

Onderzoek toont aan dat narcistische individuen ook sterk gedrag vertonen dat gelinkt is met charismatisch leiderschap

De effectiviteit van charismatisch leiderschap wordt wel ondersteund. Maar, het is zo dat een charismatische leider niet altijd het antwoord is. Het is zo dat een organisatie met een charismatische leider waarschijnlijk succes gaat zijn, maar dat succes hangt ook van de situatie en die visie van de leider (vb Hitler: negatief).

Transformationeel leiderschap Transactionele leiders = Leiders die hun volgers leiden of motiveren in de richting van een bepaald doel

door de rol en taak vereisten te verduidelijken. (bv. Ohio State studies, Fiedler’s model, path-goal theorie) Transformationele leiders = Leiders die volgers inspireren om hun eigenbelang te overstijgen en die er voor

zorgen dat ze een diep en buitengewoon effect hebben op hun volgers (vb Richard Branson van the Virgin Group: hij luistert naar de behoeften van zijn werknemers, verandert hun bewustzijn van problemen en inspireert hen om extra moeite te doen).

Deze twee moeten niet gezien worden als twee tegengestelde aanpakken. Ze complementeren elkaar, maar dat wil niet zeggen dat ze even belangrijk zijn. Transformationeel leiderschap bouwt verder op transactioneel leiderschap, en produceert moeite en prestatie die verdergaan dan met een transactionele leider alleen. Maar het tegenovergestelde is niet waar.

Dus, als je een goede transactionele leider bent maar geen transformationele kwaliteiten hebt, zal je slechts een middelmatige leider zijn. De beste leiders zijn transactioneel én transformationeel.

Het hele bereik van het leiderschapsmodel Transactioneel Transformationeel

Contingent reward Beloningen voor moeite, beloningen voor prestatie erkennen van wat men bereikt heeft.

Idealised influence Zorgt voor een visie en een gevoel van een missie. Heeft trots en wint vertrouwen en respect.

Management by exception – actief

Kijkt en zoekt naar afwijkingen van regels en standaarden, neemt juiste actie.

Inspirational motivation Communiceert hoge verwachtingen, gebruikt symbolen om te focussen op inspanningen, vertelt belangrijke doelen op een simpele manier.

84

Management by exception – passief

Komt alleen tussen als de standaarden niet behaald worden.

Intellectual stimulation Promoveert intelligentie, rationaliteit en voorzichtige probleemoplossing.

Laissez-Faire

Meest passief en minst effectief

Neemt niet graag beslissingen en neemt afstand van verantwoordelijkheid.

Individualised consideration

Geeft persoonlijke aandacht, behandelt elk individu apart, coacht en geeft advies.

De vier transformationele leiderschapsstijlen leiden allemaal tot: meer inspanningen door de werknemers, hogere productiviteit, hogere moraal en tevredenheid, hogere organisatorische effectiviteit, lagere turnover, lager absenteïsme, en grotere organisatorische aanpassings-mogelijkheid

85

Hoe transformationeel leiderschap werkt Transformationele leiders zijn effectief omdat ze hun volgers aanmoedigen om innovatiever en creatiever

te zijn. Ze zijn zelf ook creatiever. Er is meer centralisatie van de verantwoordelijkheid. Managers worden aangemoedigd om te

ondernemen. Volgers van transformationele leiders zullen vaker ambitieuze doelen nastreven, bekend zijn met de

strategische doelen van de organisatie en ze ook sneller accepteren. Ze geloven ook meer dat de doelen die ze nastreven persoonlijk belangrijk zijn.

Er is meer overeenkomst bij topmanagers over de doelen die het bedrijf nastreeft wat zorgt voor topprestaties

Ook de visie legt een deel uit van het effect van transformationeel leiderschap. In een bepaalde studie vond men dat de visie zelfs belangrijker was dan een charismatische communicatiestijl voor het succes van een onderneming.

Evaluatie van transformationeel leiderschap Transformationeel > Transactioneel (in verschillende beroepen en niveaus in organisaties) Studie : teams geleid door een transformationeel leider produceerde betere kwaliteit (één jaar later) en

maakten meer winst (vijf jaar later) Studie : transformationeel leiderschap is gerelateerd aan de motivatie en tevredenheid van volgers en een

hogere prestatie en waargenomen effectiviteit van leiders Transformationeel leiderschap is niet even effectief in elke situatie. Het heeft een grotere impact in

kleinere private bedrijven dan in complexe firma’s omdat leiders meer direct interageren met de andere bedrijfsleden. Een studie toonde aan dat transformationele leiders meer effectief het groepspotentieel kunnen verbeteren wanneer de teams hoog scoorden op power-distance en collectivisme.

Transformationele leiders zorgen voor vertrouwen en minder stress bij de volgers Hoe kunnen verschillende types leiderschap effectief zijn afhankelijk van of het werk geëvalueerd wordt

op teamlevel of individueel level? Individueel transformationeel leiderschap zorgt voor betere individuele prestaties en team gefocust transformationeel leiderschap voor betere teamprestaties.

Het blijkt wel zo te zijn dan contingent reward leiderschap soms effectiever is dan transformationeel leiderschap (de 4 I’s van transformationeel leiderschap zijn niet steeds effectiever dan transactioneel leiderschap).

Samengevat : Transformationeel leiderschap is sterker gerelateerd aan lagere turnover, hogere productiviteit, lagere stress bij werknemers, minder burnout en hogere tevredenheid bij de werknemers, dan transactioneel leiderschap. Het blijkt ook dat transformationeel leiderschap geleerd kan worden, net zoals charisma.

GLOBE-studie: leiderschapsstijl moet niet aangepast worden in verschillende culturen! Visie, vertrouwen, dynamisme, positiviteit, engagement zijn universele karakteristieken. Effectieve leiders worden in elk land verwacht om een sterke en proactieve visie te uiten om werknemers te stimuleren de visie toe te passen. Een visie is belangrijk in elke cultuur, maar de manier waarop ze gevormd en gecommuniceerd wordt moet misschien wel aangepast worden.

Authentiek leiderschap: ethiek en vertrouwenWat is authentiek leiderschap? Leiders die weten wie ze zijn, die weten wat ze geloven en waarderen, en open en oprecht handelen

op basis van deze waarden en geloofsovertuigingen. Hun volgers zien hen als ethische mensen. De primaire kwaliteit geproduceerd door authentiek leiderschap is vertrouwen. Hoe bouwen ze

vertrouwen op? Ze delen informatie, moedigen open communicatie aan en blijven bij hun idealen. Hierdoor zullen mensen vertrouwen hebben in authentieke leiders.

Nog niet veel onderzoek naar. Authentiek leiderschap focust op de morele aspecten. Transformationele of charismatische leiders kunnen een visie hebben en deze overtuigend communiceren, maar soms is de visie fout of is de leider te veel bezig met zijn eigen voordelen.

Ethiek en leiderschap Er is pas recent aandacht ontstaan voor de ethische implicaties van leiderschap. Waarom nu? Omdat

ethische fouten nooit afwezig zijn van de krantenkoppen, en ze nu veel meer worden gerapporteerd dan vroeger

86

Een recente studie bij soldaten toonde aan dat ethische invloeden van de leider niet enkel een effect hebben op directe volgers, maar op alle levels in een organisatie.

Transformationeel leiderschap heeft ethische implicaties want ze veranderen de manier waarop volgers denken.

Charisma: Onethische leiders zullen hun charisma gebruiken om persoonlijke macht te krijgen over volgers. Ethische leiders zullen hun charisma op een sociaal constructieve manier gebruiken.

Bescheidenheid is een karakteristiek dat ethische leiders gebruiken om hun authenticiteit aan te tonen. Ethische leiders zetten aan to meer burgerlijk gedrag en werknemers zullen sneller problemen aan

de leider melden. Het verminderd ook interpersoonlijk conflict. Het topmanagement moet hoge ethische standaarden zetten en zelf ook ethisch gedrag

vertonen. Trainingen hiervoor zijn aan te raden. Managers van multiculturele teams of met buitenlandse opdrachten zouden training programma’s over culturele waarden moeten volgen.

Het is niet genoeg voor een leider om een hoog moreel karakter te hebben. Ethiek is niet universeel. Leiders moeten standpunten innemen die hun waarden reflecteren die ze delen met organisatorische leden. Het moet hoge doelen bevatten en het vertrouwen bieden dat het zal lukken deze te bereiken. Vaak zijn dit positieve statements vb Winston Churchill bij WO II overwinningsspeech. Ghandi: negatief (boek p383). Zowel positieve als negatieve statements kunnen effectief zijn.

Sociaal charismatisch leiderschap = Een leiderschapsconcept die zegt dat leiders waarden aanreiken die gericht zijn op anderen in plaats van op zichzelf en ze zijn rolmodellen voor het ethisch beleid. (ethisch en charismatisch leiderschap integreren)

Dienend leiderschap= Een leiderschapsstijl waarbij de leider verder kijkt dan zijn eigen interesses en focust op kansen om volgers

te helpen groeien en ontwikkelen. Ze gebruiken geen macht, maar focussen op overtuiging. Een recente studie vond dat dienend leiderschap negatief gecorreleerd is met narcisme.

Karaktertrekken die wel bij deze stijl passen zijn: actief luisteren, enthousiasme, overtuigend, potentieel van volgers ontwikkelen

Wat zijn de effecten? Het zou leiden tot hogere levels van engagement naar de leider toe, self-efficacy, perceptie van

rechtvaardigheid en deze waren allen gerelateerd aan ‘citizenship-behavior’. De relatie met deze laatste trek zou sterker zijn wanneer volgers zich toeleggen op verantwoordelijkheid en het vervullen van hun plicht.

Verhoogt teampotentieel => verhoogt groepprestatie Hogere levels van citizenship ~ focus op groei en vooruitgang ~ creatieve prestatie

Deze stijl komt meer voor in sommige culturen en is ook meer effectief dan in andere vb in de VS tekent men de leider voor de volgers omdat hij orders geeft. In het oosten tekent men de leider achter de volgers als iemand die de groep samen houdt. Het aziatische prototype sluit het meest aan bij deze stijl.

Vertrouwen en leiderschap= Een positieve verwachting dat een andere persoon niet opportunistisch zal handelen (door middel van

woorden, acties of beslissingen) Wanneer vertrouwen wegvalt kan het serieuze adverse effecten hebben op de prestatie van een groep.

Wanneer de volgers een leider vertrouwen dan zullen ze gevoelig zijn voor de acties van de leider. Ze zullen er zeker van zijn dat hun rechten en interesses niet teniet gedaan zullen worden. De persoon moet zijn of haar vertrouwen verdienen

Transformationele leiders hebben een groot vertrouwen => betere prestatie Met een simpel contract is de werkgever verplicht de werknemer te betalen voor het vervullen van de

jobeisen. Vandaag is deze relatie echter meer afhankelijk van vertrouwen. Je moet erop vertrouwen dat wanneer je een creatief project aan je werkgever toont, dat hij er niet mee zal gaan lopen.

87

Hoe ontstaat vertrouwen?Niet enkel de leider, maar ook de volgers beïnvloeden de ontwikkeling van vertrouwen. 3 Sleutelkarakteristieken: Integriteit: eerlijkheid, waarheid en consistentie tussen wat je zegt en wat je doet Welwillendheid (benevolence): de persoon die je vertrouwt, vind jouw interesses belangrijk ook

al sluiten ze niet aan bij zijn/haar interesses. Zorg en ondersteuning zijn heel belangrijk voor de emotionele band.

Vermogen (ability): technische en interpersoonlijke kennis en vaardigheden. Volgers moeten geloven dat de leider doelen kan bereiken.

Vertrouwen als een procesNeiging om te vertrouwen (trust propensity) = in welke mate zal een volger vertrouwen? Dit is sterk gelinkt aan agreableness. Mensen met een laag zelfvertrouwen zullen niet snel anderen vertrouwen. Tijd is zeer belangrijk! We vertrouwen mensen door hun gedrag een tijd te observeren Leiders kunnen vertrouwen opbouwen door te switchen van top-down orders naar

organisationele dialogen. Leiders die het vertrouwen schenden zullen zeker negatief beoordeeld worden wanneer de LMX relatie

laag is Wanneer vertouwen geschonden is, kan het hersteld worden, maar enkel in bepaalde situaties en

afhankelijk van de graad van schending vb tekort aan vermogen kan snel opgelost worden door excuses, bij een tekort aan integriteit helpt dit niet zoveel. Bij echt bedrog kan vertrouwen nooit volledig teruggewonnen worden

Gevolgen van vertrouwen Vertouwen stimuleert het nemen van risico’s: Wanneer werknemers afwijken van het normale

patroon of hun leiders in een nieuwe richting volgen, neme ze risico’s. Vertrouwen faciliteert het delen van info: werknemers zullen meer dingen melden en over

problemen praten wanneer managers aangeven dat ze open staan voor alle ideeën en effectief dingen zullen veranderen.

Vertrouwensgroepen zijn meer effectief: wanneer een leider een vertrouwenstrend zet, zullen de werknemers elkaar helpen en meer moeite doen. In een wantrouwende groep zijn werknemers achterdochtig tov elkaar, beschermen zich constant tegen uitbuiting en beperken het contact met anderen in de groep.

Vertrouwen verhoogt de productiviteit: vertrouwen in de baas leidt tot betere prestaties. Wanneer men iemand wantrouwt, leidt dit tot het verdoezelen van info en gaat men stiekem focussen op zichzelf.

Leiding voor de toekomst: mentorMentoring Mentor = Een oudere, ervarenere werknemer die een minder ervaren werknemer (protégé)

sponsort en ondersteund Succesvolle mentors zijn goede leraren en tonen empathie, luisteren goed en presenteren hun

ideeën op een duidelijke manier Twee functies van mentors:

88

Carrière functies Psychosociale functies

Lobbying om voor uitdagende en duidelijke opdrachten te zorgen voor de protégé

De protégé coachen om hun vaardigheden te ontwikkelen en werkobjectieven te verkrijgen

De protégé assisteren door hem te ton en aan belangrijke individuen in de organisatie

De protégé beschermen tegen potentiële risico’s voor hun reputatie

De protégé sponseren door hen te nomineren voor voordelen of promoties

Als een klankbord handelen voor ideeën die de protégé misschien niet durft te delen met hun oversten

Praten over de angsten en onzekerheden van de protégé om hun zelfvertrouwen te boosten

Persoonlijke ervaringen delen Vriendschap en acceptatie geven Als een rolmodel handelen

Informele relaties verschijnen wanneer een onervaren werknemer potentieel lijkt te hebben De protégé wordt vaak getest met een uitdagende taak. Als men hierin slaagt, zal de mentor informeel

tonen hoe het bedrijf precies werkt. Waarom zou een leider een mentor willen zijn

Het geeft de leider toegang tot de attitudes en gevoelens van lagere werknemers Protégés kunnen dienen als een vroege waarschuwing voor problemen

Niet alle werknemers zullen even snel participeren in een mentor programma. Nochtans heeft een positieve invloed op zowel werknemers als werkgevers: de werkgevers bereiken hogere niveaus van transformationeel leiderschap en voor beiden versterkt het organisatorisch engagement en welzijn.

Informele relaties zijn effectiever want bij formele relaties verloopt de planning niet altijd vlot. Engagement van de mentor is noodzakelijk: hij moet het de relatie als winstgevend zien voor beide partijen. De protégé moet een gevoel van input hebben en niet denken dat alles zomaar opgedrongen wordt. Formele relaties lukken het best wanneer ze matchen aan de werkstijl, behoeftes en vaardigheden van mentor en protégé.

De voordelen van mentoring zijn eerder psychologisch dan tastbaar. De objectieve uitkomsten van mentoring, in termen van succes, zijn erg klein. Je kan het wel leuk vinden om een mentor te hebben, maar het is niet belangrijk voor je carrière. Een mentor is vooral behulpzaam door de hulpbronnen die hij aan de protégé kan bieden bv uitgebreid sociaal netwerk. Een netwerk (aangereikt door de mentor of niet) is een voorspeller voor carrièresucces.

Uitdagingen voor het leiderschapsconstructWe kunnen niet alle gebeurtenissen in een bedrijf, goed of slecht, toeschrijven aan de leider. Soms gaat

het om de juiste plaats en het juiste moment

Leiderschap als attributie Attributietheorie voor leiderschap = Een leiderschapstheorie die zegt dat leiderschap slechts een

attributie is die mensen geven aan andere individuen Mensen karakteriseren leiders als mensen die bepaalde trekken hebben zoals intelligentie, sociaal,

sterke verbale vaardigheden, agressief, begripvol en ijverig Wanneer organisaties het extreem goed of extreem slecht doen, dan zulle mensen een leiderschap

attributie doen om de prestatie te verklaren. Een longitudinale studie zorgde voor belangrijke ondersteuning voor de attributionele benadering.

Men vond dat percepties van CEO charisma niet zorgden voor objectieve prestatie van de organisatie, maar de prestatie van de organisatie zorgde voor percepties van charisma!

89

We maken demografische veronderstellingen over leiders vb hij is blank. Men heeft liever een man bij agressieve concurrentie en een vrouw wanneer positieve relaties gelegd moeten worden

Het is dus belangrijker om het uitzicht van een effectieve leider te projecteren in plaats van te focussen op echte prestaties. Wanneer een leider zich voordoet als slim, competent, vlot verbaal, consistent… zullen zijn collega’s hem snel als effectief zien.

Substituten voor en neutralisers van leiderschap Leiderschap is misschien niet altijd belangrijk. Sommige individuele, job en organisatorische variabelen

kunnen als substituten werken voor leiderschap of neutraliseren de invloed van de leider op hun volgers.

Neutralisers maken het onmogelijk voorgedrag van de leider om een verschil te maken in de uitkomsten van de volgers. Substituten maken de invloed van een leider niet alleen onmogelijk, maar ook onnodig.

Bv. karakteristieken van werknemers: ervaring, training, professionele oriëntatie, onverschilligheidt.o.v. beloningen kunnen de nood aan leider vervangen.

Karakteristieken Relatie-georiënteerd leiderschap Taak-georiënteerd leiderschap

Individueel

Ervaring/training

Professionalisme

Onverschilligheid t.o.v. beloningen

Geen effect op

Substituut voor

Neutraliseert

Substituut voor

Substituut voor

Neutraliseert

Job

Hoog gestructureerde taak

Geeft zelf feedback

Intrinsiek motiverend

Geen effect op

Geen effect op

Substituut voor

Substituut voor

Substituut voor

Neutraliseert

Organisatie

Expliciete geformaliseerde doelen

Rigide regels en procedures

Cohesieve werkgroepen

Geen effect op

Geen effect op

Substituut voor

Substituut voor

Substituut voor

Substituut voor

90

Er zijn veel variabelen die invloed hebben op de prestatie en tevredenheid van werknemers (zoals persoonlijkheid, attitudes, bekwaamheid en groepsnormen), dus het is niet zo verrassend dat leiders niet altijd een invloed hebben op uitkomsten van volgers.

Leiderschap is slechts een andere onafhankelijke variabele in ons OB model. Soms is het verschil tussen substituten en neutralisers vaag. Als de taak zelf genoeg motivatie geeft, wil

dat zeggen dat het een substituut is voor leiderschap, of dat het de effecten van leiderschap neutraliseert, of beide?

Substituten voor leiderschap zouden wel iets uitmaken, maar ze zijn geen vervangingen of neutraliseerders voor leiderschap.

Online leiderschap De managers en werknemers van vandaag worden gelinkt door netwerken in plaats van

geografische nabijheid. We moeten richtlijnen geven voor hoe leiderschap moet funtionereren in deze context

Identification-based trust (het wederzijdse begrip van elkaars intenties en wensen) is moeilijk om te bereiken wanneer er te weinig intimiteit of face-to-face interactie is. Online onderhandelingen worden gehinderd omdat men te weinig vertrouwen geeft

In de ‘nieuwe wereld’ zullen schrijfvaardigheden een extensie worden van de interpersoonlijke vaardigheden

Vinden en creëren van effectieve leidersSelecteren van leiders Testen is nuttig voor het selecteren van leiders:

Testen voor persoonlijkheid: extraversie, consciëntieusheid en openheid Testen voor self-monitoring (kunnen situaties beter lezen en passen hun gedrag correct aan) Testen voor EI (zeker voor transformationeel leiderschap)

Interview: Ervaring is een slechte predictor voor de effectiviteit van een leider, maar situatie-specifieke ervaring is wel relevant.

Niets duurt eeuwig dus een bedrijf moet bereid zijn op een verandering van leider, anders kan dit leiden tot negatieve outcomes voor een bedrijf

Leiders trainen Business scholen beginnen meer nadruk te leggen op de ontwikkeling van leiderschap. Er zijn dingen die managers kunnen doen om het maximum te halen uit hun leiderschapstraining budget:

Niet iedereen is even trainbaar. Mensen die hoog scoren op zelf-monitoring zullen succesvoller zijn want ze zijn meer flexibel

Werknemers toepassingsvaardigheden leren We kunnen mensen trainen in mentoren en het bouwen van vertrouwen. Leiders kunnen

situatie-analyse vaardigheden leren. Gedragstraining door middel van modelling kan ervoor zorgen dat een individu meer

charismatische kwaliteiten gaat vertonen. Leiders zouden regelmatig hun leiderschap moeten beoordelen na belangrijke organisatorische

events. Deze zijn vooral effectief voor leiders met hoge C en O en lage N. Wanneer er transformationele leiderschapsvaardigheden zijn aangeleerd zal dit leiden tot

resultaten.

91

H13 – MACHT EN POLITIEK Macht en politiek gedrag zijn natuurlijke processen in elke groep of organisatie. Macht is niet altijd slecht.

Een definitie van machtMacht = De capaciteit dat A heeft om het gedrag van B te beïnvloeden zodat B handelt overeenkomstig met A’s wensen. Deze definitie zegt dat er een potentieel is, en een afhankelijkheidsrelatie. Het kan zijn dat er macht bestaat, maar dat het niet gebruikt wordt. Het is dus een capaciteit, of een

potentieel. Macht is in functie van afhankelijkheid. Hoe afhankelijker B is van A, hoe groter de macht van A is in de relatie.

Een persoon kan enkel macht hebben over jou als hij of zij controle heeft over iets dat jij wil. Voorbeeld:1. Je moet een vak halen om je diploma te krijgen en in de faculteit is er maar één prof die dit vak geeft.2. Een rijk familielid die er mee dreigt van je uit zijn/haar testament te halen.

Het contrast tussen leiderschap en machtDe concepten zijn erg met elkaar verwant. Leiders gebruiken macht om groepsdoelen te

bereiken. Welke verschillen zijn er?

1. Macht heeft geen nood aan doel verenigbaarheid, enkel aan afhankelijkheid. Leiderschap heeft wel nood aan congruentie tussen de doelen van de leider en de volger.

2. Leiderschap focust op neerwaartse invloed. Het minimaliseert het belang van laterale en opwaartse invloed. Macht doet dit niet.

3. Leiderschapsonderzoek legt de nadruk op stijl. Onderzoek over macht legt de nadruk op een breder gebeid en focust op tactieken om meegaandheid te verkrijgen.

Basis van machtFormele machtFormele macht is gebaseerd op de individuele positie in een organisatie. Coercive power

= Een macht gebaseerd op angst. Een persoon reageert op deze macht door middel van angst voor de negatieve resulteren die kunnen voorkomen als men niet kan voldoen. Bv. bedreiging, fysieke sancties, restrictie van beweging, controle van fysiologische of veiligheidsnoden.

Organisatorisch niveau: A heeft coercive macht over B als A B kan schorsen, saaie werkactiviteiten kan geven aan B of B op een beschamende manier kan behandelen.

Coercive power: Je kan iets positief wegnemen of iets negatief geven aan een persoon.

Reward power= Een macht gebaseerd op de mogelijkheid om beloningen te distribueren die anderen waarderen.

Dit is het tegenovergestelde van coercive power. Mensen voeren de wensen uit van iemand anders omdat het voordelen oplevert. Deze beloningen kunnen financieel zijn (loon, loonsverhogingen, bonussen) of niet financieel (erkenning, promotie, interessante taken, vriendelijke collega’s en geprefereerde shifts).

Reward power: Je kan iets negatief wegnemen of iets positief geven aan een persoon.

Legitimate power= De macht die een persoon heeft door zijn of haar positie in de formele hiërarchie van een organisatie.

Legitimate power is breder dan de macht om dwingen (coerce) of te belonen. De leden van de organisatie accepteren ook de autoriteit van die positie.

Persoonlijke machtDit is macht die komt van de unieke karakteristieken van een individu. Expert power

= Invloed gebaseerd op speciale vaardigheden of kennis.

92

Dit is een van de belangrijkste bronnen van invloed geworden nu dat de wereld zo technologisch georiënteerd is geworden. Jobs worden gespecialiseerder, en we worden dan ook afhankelijker van experten om bepaalde doelen te bereiken.

Referent power= Invloed gebaseerd op het bezitten van gewenste bronnen of persoonlijkheidstrekken.

Als je iemand leuk vindt, kan deze persoon macht hebben over jou omdat je hem of haar wil plezieren.

Door referent power worden beroemdheden miljoenen betaald om in reclames te komen.

Men kan deze macht verkrijgen door charisma.

Welke basissen van macht zijn het meest effectief? Persoonlijke bronnen van macht zijn het meest effectief. Expert en referent power zijn positief gerelateerd aan de tevredenheid van de werknemer over de

supervisie, hun organisatorisch engagement en hun prestatie. Reward en legitimate power is daar niet gerelateerd aan. Coercive power kan zelfs negatieve effecten

hebben op de tevredenheid en engagement van werknemers.

Afhankelijkheid: de sleutel naar machtDe algemene stelling van afhankelijkheid Hoe afhankelijker B is van A, hoe meer macht A heeft over B.

Als je iets bezit dat anderen willen maar waardat jij alleen controle over hebt, dan maak je hen afhankelijk van jou, en krijg je zo macht over hun.

Als iets overvloedig is, dan zal het beschikken over dit goed niet leiden tot een stijging in macht. Afhankelijkheid is dus omgekeerd evenredig met het aantal alternatieve bronnen om het goed te verkrijgen.

Wat veroorzaakt afhankelijkheid?Afhankelijkheid zal stijgen wanneer de bron die jij controleert belangrijk, schaars en niet vervangbaar is.

Belang Om afhankelijkheid te creëren moeten de dingen die je controleert als belangrijk worden gezien. Voorbeeld : een organisatie die sterk georiënteerd is op technologie en hierover zekerheid wenst zal

afhankelijk zijn van de engineers om de technische voordelen en de kwaliteit van de producten te behouden.

Schaarste Als iets in overvloed is, dan zal het bezitten ervan niet leiden tot een stijging van je macht. Voorbeeld : Laag geplaatste leden van een organisatie die belangrijke kennis hebben die hoger

geplaatste leden niet hebben, zullen macht hebben over de hoger geplaatste leden. Deze schaarste-afhankelijkheid relatie kan gezien worden in de macht van beroepscategorieën: In

organisaties waar er een tekort is aan personeel, zullen nieuwe leden meer extralegale voordelen kunnen vragen dan in andere organisaties.

Onvervangbaarheid Hoe minder substituten er zijn voor een bron, hoe meer macht je krijgt door de controle over die bron.

Machtstactieken= Manieren waarop individuen macht vertalen in specifieke

acties. Welke machtstactieken gebruiken mensen?

Legitimacy: Afhangen van iemands autoritaire positie of ervoor zorgen dat de dingen gedaan worden volgens de organisatie.

93

Rational persuasion: Logische argumenten en feiten naar voren brengen om te tonen dat he aanvraag verstandig is.

Inspirational appeals: Emotioneel engagement ontwikkelen door beroep te doen op waarden, noden, hopen en aspiraties.

Consultation: Motivatie en steun verhogen door het individu inspraak te geven in het plan of de verandering.

Exchange: Het individu belonen in ruil voor het vervullen van de vraag. Personal appeals: Vragen om meegaandheid op basis van vriendschap en loyaliteit. Ingratiation: Flatteren, vriendelijk zijn alvorens een gunst te vragen. Pressure: Waarschuwingen, bedreigingen of eisen stellen. Coalitions: Anderen gebruiken om ervoor te zorgen dat het individu instemt.

Sommige tactieken zijn effectiever dan anderen. Effectiefst: Rational persuasion, Inspirational appeals en Consultation Minst effectief (zelfs negatieve effecten): Pressure

Het is ook effectiever om meerdere tactieken te gebruiken dan slechts één, zolang dat je keuze compatibel is (bv. ingratiation en legitimicy).

Effectiefste manier om een salarisverhoging te krijgen: Je begint met rational persuasion. Je vergelijkt je salaris met dat van peers, toont objectieve resultaten van je prestatie, etc.

De effectiviteit van sommige invloed-tactieken hangt af van de richting van de invloed:Rational persuasion is de enige tactiek die even effectief is op alle organisatorische niveaus.

Geprefereerde machtstactieken aan de hand van de richting van de invloed:

Opwaartse invloed Neerwaartse invloed Laterale invloed Rational

persuasion Rational persuasion Inspirational appeals Pressure Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy

Rational persuasion Consultation Ingratiation Exchange Legitimacy Personal appeals Coalitions

Het is effectiever wanneer je begint met ‘zachtere’ tactieken die steunen op persoonlijke macht (zoals personal en inspirational appeals, rational persuasion, consultation). Als deze falen, kan je verdergaan naar ‘hardere’ tactieken zoals (exchange, coalitions en pressure).

Wat blijkt: Het is effectiever om één zachte tactiek te gebruiken dan één harde tactiek En het is effectiever om twee zachte tactieken te combineren (of een zachte tactiek

met rational persuasion) dan één tactiek te gebruiken of een combinatie van harde tactieken.

Politieke vaardigheden = De vaardigheid beschikken om anderen te beïnvloeden om je doelen te bereiken. Mensen verschillen hierin. Deze personen zijn effectiever wanneer ze machtstactieken gebruiken. Ze zijn ook effectiever

wanneer er veel op het spel staat, wanneer de persoon bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor belangrijke organisatorische uitkomsten. Deze mensen kunnen hun invloed uitoefenen zonder dat anderen het doorhebben (wat erg belangrijk is).

De culturen binnen organisaties zijn verschillend. De organisatorische cultuur heeft een invloed op de mate waarin politieke tactieken worden geaccepteerd. Sommige culturen steunen op participatie en consultatie, anderen op redelijkheid, en anderen op druk.

Macht beïnvloed mensenEr is evidentie dat macht ervoor zorgt dat mensen meer gaan focussen op zichzelf en meer waarde gaan

hechten aan hun eigen doelen en belangen.

94

Gevolgen van macht: Anderen denigreren Anderen meer als object aanzien Anderen gebruiken om eigen doelen na te streven Te zelfverzekerd beslissingen nemen

Deze negatieve effecten zijn kleiner bij angstige mensen, kunnen in perken gehouden worden door organisationele systemen die dit bestraffen, en machtspersonen bedanken voor goede daden.

Er zijn ook positieve gevolgen van macht: Meer motivatie om doelen na te streven Sommige mensen gaan anderen net meer helpen als ze macht verkrijgen

Recente studies stellen als hypothese dat macht eerder de ware aard van mensen toont, aangezien met macht middelen komen om doelen te bereiken.

Machtsongelijkheid: Seksuele intimidatie (sexual harassment) Seksuele intimidatie heeft uiteraard veel negatieve gevolgen:

Rechtszaken Negatieve impact op de werknemers Risico op turnover Gezondheidsproblematiek door psychosociale stress

Het is zeer prevalent in de werkplek (bij zowel mannen als vrouwen) en moeilijk op te sporen, want het is een perceptie van het slachtoffer.

Er zijn grote correlaties tussen sexual harassment en grote machtsverschillen op de werkvloer. Manieren om sexual harassment te voorkomen:

1. Een beleid met vaste en duidelijke procedures om daders van seksuele intimidatie te straffen2. Werknemers ervan overtuigen dat klacht neerleggen geen negatieve consequenties zal

hebben3. Elke klacht serieus nemen en onderzoeken4. Daders zeker straffen5. Seminaries organiseren om de werknemers te sensibiliseren.

Politiek: macht in actieWanneer mensen in een groep samenkomen zal ze sowieso macht uitgeoefend worden. Wanneer werknemers hun macht omzetten in actie dan beschrijven we hen als zijnde betrokken in politiek. Degene met goede politieke vaardigheden hebben de mogelijkheid om hun macht effectief te gebruiken.

Definitie van organisatorische politiekPolitiek gedrag = Activiteiten die geen deel uitmaken van iemands formele rol binnen de organisatie, maar

dieproberen om de distributie van de voor- en nadelen in de organisatie te beïnvloeden. Dit betekent dat men

zal proberen (aan de hand van machtstactieken) een invloed uit te oefenen op bepaalde doelen, criteria of processen die belangrijk zijn in de besluitvorming.

De realiteit van politiekKan het zijn dat er geen politiek bestaat in een organisatie? Ja, het kan, maar het is niet waarschijnlijk.

Organisaties bestaan uit individuen en groepen met verschillende waarden, doelen en interesses. Dit kan zorgen voor conflicten omtrent bronnen zoals budgetten, allocaties, verantwoordelijkheden, salarisaanpassingen, enzovoort.

Bronnen in organisaties zijn gelimiteerd, dus niet iedereen kan bevredigd worden. De winsten voor de ene groep (of individu) worden vaak gezien als kosten voor de andere groepen in de organisatie. Dit zorgt ervoor dat er competitie is voor de gelimiteerde bronnen.

De meeste ‘feiten’ die gebruikt worden om de bronnen te verdelen kunnen op verschillende manieren

95

geïnterpreteerd worden, en dit kan wel eens de belangrijkste factor zijn voor het ontstaan van politiek binnen een organisatie. Wat is een goede prestatie, wat is adequate verbetering, …? Vele beslissingen moeten gemaakt worden binnen dit ambigue klimaat, waardoor mensen er alles voor zullen doen om die feiten aan te passen om hun eigen doelen te bereiken. = politicking.

Het is dus mogelijk dat een organisatie geen politieke activiteiten bevat, als alle leden dezelfde doelen en interesses hebben, wanneer de organisatorische bronnen niet schaars zijn, en wanneer de prestatie uitkomsten volledig duidelijk en objectief zijn. Dit is meestal niet het geval.

Oorzaken en gevolgen van politiek gedragFactoren die bijdragen aan politiek gedragWelke factoren moedigen politiek gedrag aan? Er zijn individuele factoren en organisatorische factoren.

Individuele factoren Er zijn persoonlijkheidstrekken die gerelateerd zijn aan politiek gedrag: Werknemers met een

hoge score op self- monitoring, een interne locus of control, en een hoge need for power zullen sneller politiek gedrag stellen.

Mensen die hoog scoren op self-monitoring zijn gevoeliger voor sociale cues, zijn meer sociaal conformerend, en zullen beter zijn in politiek gedrag dan mensen die er laag op scoren.

Individuen met een interne LOC geloven dat ze hun omgeving kunnen controleren, en zullen proactiever in het leven staan om situaties te proberen manipuleren.

Mensen die hoog scoren op Machiavellisme (gekarakteriseerd door de wil om te manipuleren en de wens voor macht) vinden het niet erg om politiek te gebruiken voor hun eigenbelang.

De investering die een individu doet in de organisatie, gepercipieerde alternatieven en verwachting van succes zullen ook een invloed hebben in de mate waarin men illegitieme politieke acties uitvoert.

o Hoe meer een persoon heeft geïnvesteerd in de organisatie (in termen van verwachting van meer voordelen in de toekomst), hoe meer een persoon zal verliezen als hij zijn job verliest, en hoe minder geneigd de persoon dus is om illegitieme acties uit te voeren.

o Hoe meer alternatieve job-mogelijkheden (door een goede arbeidsmarkt, het bezitten van schaarse vaardigheden of kennis, goede reputatie of veel invloedrijke contacten buiten de organisatie) de persoon heeft, hoe meer geneigd men zal zijn om illegitieme politieke acties uit te voeren.

o Als men verwacht dat de illegitieme acties niet succesvol zullen zijn, dan zal men het ook niet proberen. Hoge succesverwachtingen door gebruik van illegitieme tactieken zullen vooral voorkomen bij machtige individuen die veel politieke vaardigheden bezitten en bij onervaren, naïeve individuen die hun kansen misinterpreteren.

Organisatorische factoren Politieke activiteit is waarschijnlijk meer in functie van de karakteristieken van de organisatie dan

van individuele variabelen. Dit omdat veel organisaties veel werknemers bevatten die al de bovenstaande individuele variabelen bezitten, maar toch varieert de mate van politiek gedrag sterk.

Sommige situaties en culturen promoten politiek gedrag: Specifieker: Wanneer de bronnen van de organisatie dalen, wanneer het bestaan patroon van bronnen verandert, en wanneer er mogelijkheid is voor promotie.

Ook culturen gekarakteriseerd door een laag vertrouwen, rol ambiguïteit, onduidelijk prestatie evaluatiesysteem, zero-sum beloningspraktijken, democratische besluitvorming, hoge prestatiedruk en self-serving senoir managers zullen leiden tot politiek gedrag.

Wanneer de bronnen dalen zullen mensen meer politiek gedrag stellen om zichzelf te redden. 96

Ook de herverdeling van bronnen zorgt voor conflict en politiek gedrag. Promotiebeslissingen is één van de meest politieke actie in een organisatie. Men wil de beslissing

zo positief mogelijk beïnvloeden. Hoe minder vertrouwen er is, hoe meer kans er is dat er politiek gedrag gesteld wordt, en hoem

eer kans er is dat dit van een illegitieme aard is. Rol ambiguïteit betekent dat de voorgeschreven gedragingen van de werknemers niet duidelijk

zijn. Hoe onduidelijker de rol is, hoe meer iemand politiek gedrag kan stellen zonder dat dat zichtbaar is.

Bij prestatie-evaluatie: Hoe meer een organisatie subjectieve criteria gebruikt, slechts één uitkomstmeting gebruikt of toelaat dat er veel tijd zit tussen het moment dat het gedrag gesteld wordt en de evaluatie van dit gedrag, hoe gemakkelijker een persoon weggeraakt met politicking. Subjectieve criteria leiden tot ambiguïteit. Bij het gebruik van één uitkomstmeting zullen de werknemers zo goed mogelijk presteren op deze uitkomst, ten koste van de prestatie op andere belangrijke uitkomsten. Hoe langer de tijd tussen de actie en de evaluatie, hoe minder waarschijnlijk het is dat een persoon verantwoordelijk wordt gesteld voor een politieke actie.

Hoe meer de organisatorische cultuur de nadruk legt op zero-sum of een win/verlies aanpak bij de allocatie van beloningen, hoe gemotiveerder de werknemers gaan zijn om politiek gedrag te stellen. De zero-sum aanpak ziet de ‘beloningstaart’ als iets vast, zodat elke aanwinst van de ene individu/groep ten koste moet gaan van een ander individu/groep. Als ik win, moet jij verliezen. Dit soort praktijken zorgen ervoor dat je de ander een slechte naam wil geven en de goede dingen die jij doet wil benadrukken.

Er wordt sinds 25 jaar geleden gevraagd aan managers om minder autocratisch en meer democratisch op te treden. De werknemers moeten worden toegestaan om advies te geven, en er moet meer geluisterd worden naar de groep bij een besluitvorming. Dit wordt niet altijd leuk gevonden door alle managers.Het resultaat is dat sommige managers (vooral die managers die begonnen zijn tussen 1960-1970) de conferenties en groepsvergaderingen op een oppervlakkige manier gaan gebruiken, om te manipuleren en te manoeuvreren.

Hoe meer druk de werknemers ervaren, hoe meer politiek gedrag ze zullen stellen. Wanneer mensen verantwoordelijk worden gesteld voor bepaalde uitkomsten, zal dit een druk op hen leggen om het doel te behalen en in een goed daglicht te staan.

Wanneer werknemers zien dat het topmanagement gebruik maakt van politiek gedrag (zeker wanneer ze er succesvol in zijn en ervoor worden beloond), dan wordt er een klimaat gecreëerd dat politiek gedrag ondersteund. Politicking in het hoger management laat het lager management toe om dit ook te doen.

97

Individuele factoren: Hoge self-monitors

Interne LOCHoog op machiavellisme

Organisatorische investering Waargenomen job

alternatieven Succesverwachting

politiek gedrag (laag hoog)

Gewenste uitkomsten: beloningen

weggenomen straffen

Organisatorische factoren: Herallocatie van bronnen Promotie mogelijkheden

Laag vertrouwenRol ambiguïteit

Onduidelijk prestatie-evaluatiesysteem

Zero-sum beloningspraktijken Democratische

besluitvorming Hoge prestatiedruk

Self-serving senior managers

Hoe reageren mensen op organisatorische politiek?We kennen allemaal vrienden of familie die klagen over de politiek op hun werk. Voor de meeste mensen (die gemiddelde politieke vaardigheden hebben of de politieke spelletjes niet

willen spelen) heeft politiek een negatieve invloed. De perceptie van organisatorische politieke gedragingen:

Negatief gerelateerd aan job tevredenheid Positief gerelateerd aan angst en stress omtrent de job Positief gerelateerd aan turnover (quitting) Negatief gerelateerd aan zelf-gerapporteerde prestatie (ze zien de organisatie als oneerlijk, wat

demotiveert)

daling job tevredenheid

stijging angst en stressorganisatorische politiek

kan de werknemers bedreigen

stijging turnover

daling prestatie

98

De politiek-prestatie relatie wordt gemodereerd door het begrip van het individu over hoe en waarom organisatorische politiek optreedt. Een individu die duidelijk weet wie verantwoordelijk is voor het maken van beslissingen en waarom dat zij werden geselecteerd om de beslissingen te maken zal een beter begrip hebben over hoe en waarom dingen geburen zoals ze gebeuren dan iemand die het besluitvormingsproces niet begrijpt. Hoe meer begrip, hoe minder politiek de prestatie zal aantasten. Als zowel politiek als het begrip hoog is, dan zal de prestatie stijgen, omdat het individu de politieke acties ziet als een kans. Als het begrip laag is, dan zullen individuen politieke acties zien als een bedreiging, wat een negatief effect heeft op prestatie.

Wanneer mensen politiek gedrag zien als een bedreiging in plaats van als een kans, dan zullen ze reageren met defensief gedrag = reactieve en verdedigende gedragingen om actie, schuld of verandering te vermijden. Defensief gedrag is vaak geassocieerd met negatieve gevoelens t.o.v. de job en werkomgeving.

Op korte termijn vertonen de personen defensief gedrag om hun zelfbelang te beschermen. Maar op de lange termijn zal het hen naar beneden halen. Ze zullen het vertrouwen en de steun van hun peers, bazen, klanten enz. verliezen.

Zijn onze conclusies over de responsen op politiek gedrag globaal valide? De meeste studies zijn gedaan in Noord Amerika. Studies in andere landen suggereren een paar

kleine aanpassingen. In politiek stabiele landen zoals Engeland zullen de werknemers reageren op organisatorische politiek zoals in Noord Amerika: er is een daling in job satisfactie en een stijging in de turnover. In politiek instabiele landen zoals Israël is er een grotere tolerantie voor politieke processen op de werkplaats. Deze landen zijn gewoon aan machtsstrijden en hebben dus meer ervaring hoe ermee om te gaan. Werknemers in politiek turbulente landen (Midden-Oosten of Latijns Amerika) zullen organisatorische politiek sneller accepteren en zullen ook zelf meer agressieve politieke tactieken durven gebruiken.

Impression management= (IM) Het proces waarbij een individu de impressie die anderen vormen over hem/haar probeert te controleren.

Als je positief wordt gepercipieerd door anderen zal dit voordelen opleveren voor jou in organisaties. Het zorgt ervoor dat je de job krijgt die je wilt, en eens je de job hebt krijg je betere evaluaties, meer loonsverhogingen en snellere promoties.

Niet iedereen houdt zich bezig met impressie management. Wie dan wel? Mensen die hoog scoren op self-monitoring. Mensen die laag scoren op self-monitoring zullen beelden van zichzelf presenteren die consistent

zijn met hun persoonlijkheid, het maakt niet uit of dit positieve of negatieve effecten zou kunnen hebben. Mensen die hoog scoren op self-monitoring zullen de situatie lezen en hun verschijning en gedrag boetseren om elke situatie te passen.

Welke technieken kan je gebruiken voor impression management? Conformiteit: Akkoord gaan met iemands maning om hun goedkeuring te verkrijgen.

o Bv. ik ga volledig akkoord met je plan voor het Westerse bureau. Excuses: Verklaringen van een gebeurtenis geven die de ernst van de gebeurtenis minimaliseren.

o Bv. ik heb de reclame niet op tijd in de magazine gekregen, maar niemand leest dat toch. Verontschuldigingen: De verantwoordelijkheid opnemen voor een negatieve gebeurtenis en

zoeken naar vergeving.o Bv. Sorry dat ik die fout heb gemaakt, vergeef het me.

Self-promotion: Je beste kwaliteiten benadrukken, je negatieven kwaliteiten bagatelliseren en de aandacht richten op je prestaties en successen.

o Bv. Matt probeerde die deal al 3 jaar te maken, ik heb de deal gemaakt in 6 weken. Vleierij: Anderen complimenten geven om zo jezelf aangenaam en perceptief voor te stellen.

o Bv. Je hebt die klant zo goed behandeld, ik zou dat zelf nooit hebben gekund.

99

Favours: Iets lief doen voor iemand om zijn of haar goedkeuring te krijgen.o Bv. Ik heb twee tickets voor het theater die ik niet kan gebruiken. Wil jij ze?

Associatie: Je imago verbeteren of beschermen door informatie over mensen en dingen te controleren die geassocieerd zijn met jezelf.

o Bv. Wat een toeval, je baas en ik waren klasgenoten.

Zijn er situaties waarin individuen zich niet correct voordoen? Ja. Situaties gekarakteriseerd met een hoge onzekerheid of ambiguïteit. Deze zorgen voor weinig

informatie om fraude aan te klagen en verminderen dus de risico’s die je krijgt wanneer men zichzelf niet juist voordoet.

Heeft IM een invloed op interview succes? Ja, wanneer impressie management gebruikt wordt in interviews werkt het ook. Ze presteren beter in

het in het interview, en men is meer geneigd om deze mensen aan te nemen. Het maakte niet veel uit of de kandidaten gekwalificeerd waren voor de job. Als ze de IM-technieken gebruikten, deden ze het beter in het interview.

Kandidaten gebruiken in een interview eerder self-promotion (focussen op je successen) dan ingratiation (de interviewer complimenten geven en dingen zoeken waarover men het eens is). Deze technieken werken allebei om het beter te doen in een interview. Maar, self-promotion tactieken zullen belangrijker zijn in een interview. Maar niet alleen in het interview is dit beter, self-promotion zorgt er oook voor dat je meer follow-up jobsite bezoeken hebt.

Heeft IM een invloed op prestatie-evaluatie? Ingratiation heeft een positieve invloed op prestatie-evaluatie. Maar, self-promotion kan een

negatieve invloed hebben op prestatie-evaluatie! Ingratiation werkt altijd omdat iedereen het leuk vindt om goed behandel d te worden. Self-promotion kan alleen maar bij interviews werken omdat de interviewer niet weet of het accuraat is wat je zegt. Als je al op de job werkt, weet je overste wel of je inderdaad zo goed bent als je zegt of niet.

De ethiek van politiek gedrag Ethische richtlijnen:

Wat is het nut van betrokken te zijn in politiek? Soms stellen we politiek gedrag voor weinig reden. Er zijn veel mensen die valse informatie hebben gegeven om een goede indruk te maken. Maar is liegen wel het risico waard (impressie management).

Zal het nut van politiek gedrag gebalanceerd zijn met schade dat het berokkent aan anderen? Bv. Een compliment geven aan je overste zal minder schade brengen aan anderen dan wanneer je met iemand anders ideeën gaat lopen en hiervoor beloond wordt.

Voldoet de politieke activiteit aan de standaarden van gelijkheid en rechtvaardigheid? Soms is het moeilijk om de kosten en baten van een politieke actie te vergelijken, maar is het ethisch wel duidelijk. Het is niet eerlijk om iemand een goede evaluatie te geven omdat je hem of haar leuk vindt en iemand anders een slechte evaluatie te geven omdat je hem of haar niet leuk vindt.

Machtige mensen zijn erg goed geworden om gedragingen die ze stellen uit zelfbelang uit te leggen als gedragingen die gesteld worden omdat het goed is voor de organisatie. Immorele personen kunnen bijna elk gedrag goedspreken. Mensen die machtig zijn, goed kunnen spreken en goed mensen kunnen overtuigen zullen het best onethische praktijken kunnen uitvoeren en er niet voor gestraft worden.

100

H14 – CONFLICT EN ONDERHANDELINGEen definitie voor conflictOf conflict bestaat of niet, dat hangt af van de perceptie. Als niemand bewust is van een conflict, dan is menakkoord dat er geen conflict is.

Conflict = Een proces dat begint wanneer de ene partij waarneemt dat een andere partij iets dat de eerste partij waardeert, negatief beïnvloedt. Deze definitie is breed. Het beschrijft het punt waarop een interactie overgaat naar een conflict

tussen partijen. Het omvat het brede bereik van alle soorten conflicten in organisaties. Het is ook een flexibele definitie die een heel bereik inhoudt.

De overgang van conflictvisies Traditionele visie: Conflict moet worden vermeden, het is zorgt voor

malfunctioneren. Interactionistische visie: Conflict is absoluut nodig voor een groep om effectief te

presteren.

De traditionele visie op conflict= Het geloof dat alle conflict schadelijk is en moet worden vermeden. (1930-1940) Conflict is een dysfunctionele uitkomst als gevolg van een slechte communicatie, te weinig openheid of

vertrouwen, en het falen van de managers om responsief te zijn t.o.v. de behoeftes van de werknemers. Omdat alle conflict vermeden moet worden moeten we onze aandacht richten op de oorzaken van conflict

en deze corrigeren om de groepsprestatie te verbeteren. Achterhaald, maar velen denken er toch nog zo over.

De interactionistische visie op conflict= Het geloof dat conflict niet enkel een positieve kracht is in een groep, maar dat het ook absoluut noodzakelijk is voor een groep om effectief te kunnen functioneren. Een hele rustige, coöperatieve groep kan snel statisch en apathisch worden (willen geen verandering of

innovatie). Er is dus een minimum hoeveelheid conflict nodig, genoeg om de groep creatief en zelf-kritisch te houden.

Functioneel conflict = Conflict dat de doelen van de groep ondersteund en de prestatie doet stijgen.

Dysfunctioneel conflict = Conflict dat een negatief effect heeft op de groepsprestatie (destructief). Wat onderscheid functioneel en dysfunctioneel conflict? -> Kijken naar het type conflict !

Types en loci van conflict Taak conflict = Conflict over de inhoud en de doelen van het werk -> Laag tot gemiddeld niveau is

functioneel. Het stimuleert discussie over ideeën.

Relationeel conflict = Conflict gebaseerd op interpersoonlijke relaties. Bijna altijd dysfunctioneel.

Proces conflict = Conflict over hoe het werk gedaan moet worden. Laag niveau is functioneel.Als er intense ruzies zijn over wie wat moet doen zal die leiden tot onzekerheid over de taak rollen en is er meer tijd nodig om de taken uit te voeren.

Waar vindt het conflict plaats? 3 basisstructuren:1. Dyadisch conflict: een conflict tussen 2 personen2. Intragroep conflict: een conflict binnen een groep of een team3. Intergroep conflict: een conflict tussen groepen of teams

101

Het conflict procesZie figuur 14.1 blz. 436

Fase I: Potentiele tegenstelling of incompatibiliteit De eerste stap is de aanwezigheid van condities die mogelijkheden creëren voor het ontstaan van conflict. Het is niet nodig dat er uit deze condities een conflict ontstaat, maar één van deze condities moet aanwezig zijn voor er conflict kan optreden. Deze condities zijn beschreven in drie categorieën: communicatie, structuur en persoonlijke variabelen.

Communicatie Communicatie kan een bron van conflict zijn. Het kan ontstaan door semantische moeilijkheden,

misverstanden en ‘ruis’ in de communicatie-kanalen. Het is ook een probleem wanneer te veel of te weinig communicatie is.

Structuur De vereisten van je job kunnen er ook voor zorgen dat je in conflict valt met iemand anders. De term structuur wordt gebruikt om variabelen zoals grootte, mate van taakspecialisatie, lid-doel

compatibiliteit, leiderschapsstijl, beloningssystemen en de mate van afhankelijkheid tussen groepen te omvatten.

Meer kans op conflict als:o Hoe groter de groep en hoe gespecialiseerder de activiteiteno Wanneer turnover hoog is en de groepsleden jong zijno Hoe meer ambiguïteit waar de verantwoordelijkheid van de acties liggen (jurisdictional

ambiguities)o Diversiteit in de doeleno Beloningssystemen die werken zodat de baten van de ene persoon ten koste gaan van de andere

persoon Wanneer een groep afhankelijk is van een andere groep of als ze interdependent zijn minder kans op

conflict:o +Hoe langer dat men in de organisatie werkt

Persoonlijke variabelen Dit gaat over persoonlijkheid, emoties en waarden. Bepaalde persoonlijkheden (erg autoritair en dogmatisch) leiden tot potentieel conflict. De helft van alle ondervraagde werknemers zeiden dat botsingen tussen persoonlijkheden de primaire

oorzaak was van conflict op het werk. Ook emoties kunnen zorgen voor conflict. Als je erg boos bent door je thuissituatie kan je dit

meenemen naar je werk.

Fase II: Cognitie en personalisatieZoals je weet is perceptie van het conflict nootzakelijk. Daardoor moet één of meer van de partijen bewust zijn van het bestaan van de antecedente (oorzakelijke) condities. Het wil niet zeggen dat wanneer een conflict gepercipieerd wordt dat het ook gepersonaliseerd is.

Gepercipieerd conflict = Eén of meerdere partijen zijn zich bewust van het bestaan van de condities die kansen creëren voor het ontstaan van conflict.

Gevoeld conflict = Emotionele betrokkenheid in een conflict dat angst, spanning, frustratie en vijandigheid creëert.

Fase II is belangrijk omdat daar conflicten worden gedefinieerd. De partijen beslissen waarover het conflict gaat.

Emoties spelen een heel belangrijke rol bij het vormen van percepties. Negatieve emoties zorgen ervoor dat je dingen gaat oversimplificeren, minder vertrouwen toont en negatieve interpretaties

102

maakt van het gedrag van de andere partij. Positieve gevoelens zorgen ervoor dat je potentiële relaties ziet tussen de elementen van een probleem, dat je en bredere visie hebt over de situatie en dat je innovatievere oplossingen ontwikkelt.

Fase III: Intenties= De beslissing nemen om op een bepaalde manier de handelen. Veel conflicten ontstaan omdat de ene partij de intenties van de andere partij verkeerd begrepen had. Er is

ook een verschil tussen intenties en gedrag, dus gedrag reflecteert niet altijd de intenties van een persoon. Identificeren van de primaire omgaan-met-conflict intenties. Zie figuur 15.2 blz. 405 Twee dimensies:

coöperatie en assertiviteit Vijf intenties kunnen worden geïdentificeerd:

(1) Concurreren (competing) = De wens om je eigen belangen te bevredigen, zonder na te denken over welke impact dit zou kunnen hebben op de andere partij in het conflict.(2) Samenwerken (collaborating) = Een situatie waarbij de partijen van een conflict beiden willen dat de belangen van beide partijen worden bevredigd. Je probeert een win/win situatie te vinden.(3) Mijden (avoiding) = De wens om je terug te trekken van het conflict of om het conflict te onderdrukken.(4) Aanpassen (accommodating) = Een partij in het conflict wil de belangen van de tegenstander boven zijn eigen belangen zetten.(5) Een compromis sluiten (compromising) = Een situatie waarbij elke partij iets wil opgeven. Er is geen duidelijke winnaar of verliezer.

Stage IV: Gedrag Hier is conflict zichtbaar. Het gaat over verklaringen, acties en reacties die beide partijen maken. Het is een dynamisch proces van interactie. Elk conflict staat ergens in het continuüm hieronder. Aan de

onderkant staan er conflicten die gekarakteriseerd worden door subtiele, indirecte en gecontroleerde vormen van spanning. Bovenaan staan conflicten die erg destructief zijn (betogingen, rellen en oorlogen).

Conflicten die tot boven komen zijn bijna altijd dysfunctioneel. Functionele conflicten zijn meestal aan de onderkant van het continuüm.

Wat kan men doen om conflicten te stimuleren of op te lossen? Conflict oplossing technieken: Probleem oplossing: Persoonlijke ontmoeting tussen de partijen om het probleem de identificeren en

het via een open discussie op te lossen.

103

Overkoepelende doelen: Een gemeenschappelijk doel creëren zodat er coöperatie moet ontstaan tussen de conflicterende partijen.

Expansie van de hulpbronnen: Wanneer een conflict veroorzaakt werd door een schaarsheid van bronnen kan expansie van de bronnen zorgen voor een win-win situatie.

Mijden: Terugtrekken van het conflict of het conflict onderdrukken. Smoothing: Verschillen onderbenadrukken en gemeenschappelijke belangen benadrukken. Compromis sluiten: Elke partij geeft iets op. Gemachtigd (authoritative) bevel: Het management gebruikt zijn formele autoriteit om conflict op

te lossen en communiceert hun wensen naar de partijen. De menselijke variabele aanpassen: Gedragsveranderende technieken gebruiken zoals human

relations training om de attitudes en gedragingen die het conflict veroorzaken aan te passen. De structurele variabelen aanpassen: De formele organisatie structuur en de interactiepatronen van

de partijen aanpassen door middel van job design, transfers, coördinerende posities creëren enzovoort.

Conflict stimulatie technieken: Communicatie: Ambigue of bedreigende boodschappen geven. Outsiders inbrengen: Werknemers toevoegen aan de groep die een andere achtergrond,

waarden attitudes hebben dat de huidige werknemers in de groep. De organisatie herstructureren: Werkgroepen veranderen, regels en regulaties aanpassen,

interdependentie laten stijgen en structurele veranderingen maken om de status quo te veranderen.

Duivels advocaat aanduiden: Een criticus aanduiden die moet ingaan tegen de positie van de meerderheid.

Fase V: UitkomstenDe actie-reactie interplay tussen de partijen zorgen voor gevolgen. De uitkomsten kunnen functioneel of dysfunctioneel zijn. Functionele uitkomsten

¾ van de werknemers heeft al eens gezien dat een conflict tot iets positief kan leiden. 4/10 vonden dat het leidt tot een beter begrip van andere mensen. 1/3 vond dat het voor verbeterde werkrelaties zorgde. 3/10 vond dat conflict leidt tot een betere oplossing voor het probleem.

Conflict is constructief wanneer het de kwaliteit van beslissingen verbeterd, creativiteit en innovatie stimuleert, interesse en nieuwsgierigheid bij groepsleden aanmoedigt, een medium is waardoor problemen kunnen worden verlucht en spanningen worden losgelaten, en een omgeving van zelf-evaluatie en verandering is.

Conflict is een tegengif voor groupthink. Het zorgt ervoor dat de groep niet passief akkoord gaat met beslissingen die niet adequaat zijn. Conflict daagt de status quo uit en zorgt dus voor de creatie van nieuwe ideeën, zorgt voor de herbeoordeling van groepsdoelen en –activiteiten en zorgt er voor dat de groep zal reageren op verandering.

Onderzoek ondersteunt de functionaliteit van conflict.

Kan leiden tot een stijging in de productiviteit. Prestatie stijgt wanneer een conflict is in plaats van overeenstemming (73% hoger).

Groepen die bestaan uit leden met verschillende interesses zullen oplossingen van hogere kwaliteit produceren (in vergelijking met homogene groepen).

Heterogene groepen (culturele diversiteit) hebben meer creativiteit, hun oplossingen zijn kwaliteitsvoller, en faciliteren verandering door de flexibiliteit van leden te verbeteren.

104

Dysfunctionele uitkomsten Conflict kan ook leiden toot een daling in de effectiviteit: communicatie houdt op,

groepscohesie daalt, de doelen worden ondergeschikt aan het conflict tussen de leden.

Het kan zelfs zo erg zijn dat de groep moet ophouden met bestaan.

Functioneel conflict creëren Als managers de interactionistische visie ondersteunen, wat kunnen ze dan doen om functioneel

conflict aan te moedigen. Veel mensen die aan de top geraken zijn conflict-vermijders. Ze zeggen niet veel negatief. De mate waarin mensen functioneel conflict zullen creëren door kan afhangen van de cultuur. In

Azië zal men confrontatie proberen te vermijden, in vergelijking met andere delen in Europa. Zo’n anti-conflict culturen kunnen in de competitieve globale economie van vandaag niet meer bestaan.

Er zijn bedrijven (HP) die go-against-the-grain types erkennen, (mensen die blijven bij hun idee, ook al is dit idee afgewezen door het management). Andere bedrijven moedigen meningsverschillen aan (IBM).

Gemeenschappelijk aan organisaties die functioneel conflict creëren:o Ze belonen mensen die niet instemmen en bestraffen conflict-vermijders.

Men moet ook leren om slecht nieuws te kunnen ontvangen zonder te tonen dat je het ambetant vindt.

Onderhandeling en conflict zijn erg gerelateerd omdat onderhandelingen vaak conflict oplossen.

OnderhandelenOnderhandelingsvaardigheden zijn erg belangrijk. Onderhandelen = Een proces waarbij twee of meer partijen goederen of diensten ruilen en proberen om

overeen te komen wat het ruilratio zal zijn.

Onderhandelingsstrategieën Distributief onderhandelen

Distributief onderhandelen (afdingen) = Onderhandeling die probeert een vaste hoeveelheid van bronnen te verdelen; een win/verlies situatie. (bv. je wil een auto kopen maar je wil niet zo veel betalen, zero-sum conditions).

Een winst die jij maakt is een verlies voor de andere, en omgekeerd. Fixed pie (vaste taart) = Het geloof dat er slechts een vaste hoeveelheid is van de goederen of

diensten die moeten worden onderverdeeld.

Voorbeeld: onderhandelingen over salarissen. Zie figuur 15.4 blz. 411:

Elke partij heeft een target point, dit is het punt dat hij of zij wil bereiken. Ze hebben ook een resistance point, de laagste uitkomst doe wordt geaccepteerd (bij een lagere uitkomst zullen ze de onderhandeling stopzetten). Het gebied tussen deze twee punten is de aspiration range. Als er een overlap is tussen de aspiration range van de twee partijen kan er een onderhandeling gebeuren.

Het beste om te doen (tactieken):o Doe de eerste aanbieding, en doe een agressieve offerte. Dat toont kracht aan en dus heb je

voordeel. Anchoring (anker) bias: We fixeren ons op de initiële informatie. Je moet vragen naar de hoogste salaris waarvan je baas denkt dat het redelijk is. Het is mogelijk dat je je baas laat schrikken, en het is inderdaad zo dat werkgevers het

niet leuk vinden dat kandidaten assertief zijn in salaris-onderhandelingen, maar iemand leuk vinden is niet hetzelfde als iemand respecteren.

o Het is ook goed om een deadline te onthullen.

105

“Het bedrijf kan je niet zo’n hoog salaris geven.” “Dan moet ik er nog eens over nadenken.” “We hebben een tijdsdruk dus als je dat niet accepteert zullen we de job aan iemand anders moeten geven.”

106

Voorbereidingen planning

Definitie van degrondregels

Verduidelijkingen justificatie

Onderhandelenen probleem oplossen

Sluiting enimplementatie

Integratief onderhandelen Integratief onderhandelen = Onderhandelingen die één of meer afhandelingen zoekt die een

win/win oplossing kunnen creëren. Integratief onderhandelen wordt verkozen boven distributief onderhandelen, omdat het een lange

termijn relatie opbouwt. Distributieve onderhandelingen zorgen ervoor dat er iemand verliest. Het voordeel van integratief onderhandelen is dat ook als jij wint, je wil dat de andere persoon positieve gevoelens heeft over de onderhandeling, zodat hij coöperatiever zal zijn.

Maar, de condities zorgen ervoor dat integratieve onderhandelingen niet altijd kunnen in organisaties. Je moet partijen hebben die open zijn over hun informatie en belangen, er moet sensitiviteit zijn voor de anderen hun behoeftes, men moet elkaar kunnen vertrouwen, en met moet flexibel willen zijn. Dit is niet altijd mogelijk in organisaties.

Hoe kan je meer integratieve uitkomsten verkrijgen?o Onderhandelen in team zorgt voor meer integratieve oplossingen dan

onderhandelingen tussen individuen. Dit komt omdat er meer ideeën worden gegenereerd als er meer mensen zijn.

o Je moet meer onderwerpen op tafel gooien. Hoe meer er over onderwerpen moet onderhandeld worden, hoe meer er kan geruild worden tussen onderwerpen.

o Een compromis sluiten is je ergste nachtmerrie bij het onderhandelen voor een win/win situatie. Dit is omdat het de druk om integratief te onderhandelen reduceert. Als jij of je tegenstander gemakkelijk toegeeft, dan moet niemand creatief zijn om een overeenkomst te bereiken.

Karakteristieken van de onderhandeling

Distributief onderhandelen Integratief onderhandelen

Doel Zo veel mogelijk van de taart krijgen De taart vergroten zodat beide partijen tevreden zijn

Motivatie Win/lose Win/winFocus Posities (ik kan niet verder gaan dan

dit punt)Belangen (kan je uitleggen waarom dat zo belangrijk is voor je?)

Informatie delen Laag (informatie delen zal ervoor zorgen dat de andere partij misbruik van je kan maken)

Hoog (informatie zorgt ervoor dat elke partij een manier vindt om tevreden te zijn)

Duur van de relatie Korte termijn Lange termijn

Het onderhandelingsprocesVijf stappen:

Voorbereiding en planning Je zoekt naar informatie. Wat is de aard van het conflict, Wat is de geschiedenis van het conflict? Wie

is betrokken? Wat wil je van de onderhandeling? Wat zijn jouw doelen? Wat zijn de doelen van de andere partij?

Als je al je informatie hebt gebruik je het om een strategie te ontwerpen. Als een deel van je strategie moet je bepalen wat de best alternative to a negotiated agreement (BATNA) is van jouw en je tegenstander.

BATNA = Het beste alternatief van een onderhandelde overeenkomst; het minste dat een individu zal accepteren.o Als je in een onderhandeling gaat en je weet wat de BATNA is van de andere partij dan kan je

107

deze proberen aanpassen als je deze niet tegemoet kan komen.

Definiëren van de grondregels Je gaat met de andere partij de grondregels en procedures over de onderhandeling definiëren. Wie zal

onderhandelen en waar, welke tijdslimieten zijn er, …?

Verduidelijking en justificatie Jij en de andere partij zullen je originele eisen uitleggen, verduidelijken en justificeren. Je zal elkaar

informeren. Je kan documentatie voorzien die je positie ondersteunt.

Onderhandelen en probleem oplossen De actuele geef-en-neem situatie waarin je een overeenkomst probeert te verkrijgen. Hier moeten

beiden partijen elkaar tegemoet komen.

Sluiting (closure) en implementatie Je moet de overeenkomst formaliseren en procedures ontwikkelen die nodig zijn voor de

implementatie en monitoring. Vaak is de closure van een onderhandelingsproces een gewone handdruk.

Individuele verschillen in de effectiviteit van onderhandelingen Persoonlijkheidstrekken in onderhandeling

Kan je de onderhandelingstactieken van een persoon voorspellen als je informatie hebt over zijn of jaar persoonlijkheid? Onderzoek heeft deze intuïtie niet altijd ondersteund. Het blijkt dat persoonlijkheidstrekken geen significant direct effect hebben op het onderhandelingsproces of de onderhandelingsuitkomsten.

Maar recent onderzoek heeft dit toch in vraag gesteld. Het blijkt dat agreeable en extraverte mensen niet zo goed zijn in distributief onderhandelen (zal wel helpen bij integratief onderhandelen).o Extraverte personen zijn erg sociaal en zullen te veel informatie delen.o Agreeable personen willen liever manieren vinden om te coöpereren dan te concurreren.

Intelligentie zou de effectiviteit van onderhandeling voorspellen.o Deze correlaties zijn niet sterk. Dit is goed nieuws omdat men allemaal kan leren om betere

onderhandelaars te zijn.

Humeur/emoties in onderhandeling Men heeft een voordeel als men boos is bij distributieve onderhandelingen, omdat de kwaadheid

leidt tot tegemoetkomingen van de tegenstanders (ook als je je boos voordoet!). Positieve emoties leiden bij integratieve onderhandelingen tot meer integratieve overeenkomsten

(dit omdat positieve emoties gerelateerd zijn aan creativiteit).

Cultuurverschillen bij onderhandeling Er zijn sterke cultuurverschillen bij onderhandelingen. Daarom zijn onderhandelingen effectiever

BINNEN culturen dan TUSSEN verschillende culturen. Als men toch moet onderhandelen tussen verschillende culturen is het belangrijk onderhandelaars

te kiezen die hoog scoren op openheid (Big 5). Men moet zich bewust zijn van de emotionele processen in andere culturen.

Vb; een Chinese onderhandelaar gaat anders reageren op woede dan een Amerikaanse onderhandelaar.

Geslachtsverschillen bij onderhandeling Vrouwen en mannen onderhandelen niet anders.

o Een populair vooroordeel is dat vrouwen coöperatiever en aangenamer zijn in

108

onderhandelingen. Dit blijkt niet zo te zijn. Komt door de verwarring tussen geslacht en het feit dat vrouwen minder macht hebben in de meeste organisaties

o Maar, het geslacht heeft wel een invloed op de onderhandelingsuitkomsten.o Het blijkt wel dat mannen betere onderhandelingsuitkomsten verkrijgen dan vrouwen, ook al

is het verschil klein. Dit kan zijn omdat mannen en vrouwen verschillende waarden hechten aan uitkomsten.

Vrouwen worden gestraft wanneer ze onderhandelingen initiëren, omdat van hun verwacht wordt dat ze ‘lief’ zijn. Wanneer ze inderdaad het stereotype conformeren wordt het een self-fulfilling prophecy, die de stereotype verschillen tussen de geslachten gaat bekrachtigen.

Vrouwen in het management vertonen minder vertrouwen in de anticipatie van onderhandelingen en zijn minder tevreden met hun prestatie na het proces, ook al zijn de uitkomsten gelijkend aan die van mannen.

Onderhandelingen door derde partijenDit wordt gebruikt wanneer de partijen niet tot een overeenkomst komen. Mediator = Een neutrale derde partij die een onderhandelingsoplossing faciliteert door gebruik tem aken

van redeneringen, overtuiging en alternatieve suggesties. Effectiviteit: 60% overeenkomsten, met een tevredenheid van 75% Maar, de partijen moeten gemotiveerd zijn om te onderhandelen en hun conflict op te lossen. Mediatie is het effectiefst bij gemiddelde niveaus van conflict. De mediator moet ook als neutraal

worden gepercipieerd.

Arbitrator (scheidsrechter) = Een derde partij die de autoriteit heeft om een overeenkomst te dicteren. Hijkan vrijwillig worden aangesteld of dwangmatig (door de wet of een contract).

Het positieve is dat het altijd resulteert in een overeenkomst. Maar het kan ook zijn dat een partij niet tevreden is en de beslissing niet wil accepteren. Zo kan het conflict op een later tijdstip terug naar boven komen.

Conciliator (bemiddelaar) = Een vertrouwde derde partij die een informele communicatie link aanbiedttussen de twee partijen.

Overlapt erg met mediatie. Meestal zullen ze meer doen dan communicatie, ze gaan ook op zoek naar feiten, interpreteren boodschappen en overtuigen de mensen om een overeenkomst te ontwikkelen.

109

H15 – FUNDERINGEN VAN ORGANISATORISCHE STRUCTUUR Wat is een organisatorische structuur?= De manier waarop de werktaken formeel gesplitst zijn, gegroepeerd zijn, en gecoördineerd zijn. Er zijn zes sleutelelementen bij de design van de organisatorische structuur:

werk specialisatie, departementalisatie, chain of command (hiërarchische structuur), spanwijdte van de controle, centralisatie en decentralisatie, en formalisatie.

Werk specialisatie In welke mate zijn de activiteiten onderverdeeld in afzonderlijke jobs?

Departementalisatie Volgens welke criteria worden de jobs gegroepeerd?

Chain of command (hiërarchische structuur)

Aan wie moeten individuen en groepen rapporteren?

Controle spanwijdte Hoeveel individuen kan een manager efficiënt en effectief besturen?

Centralisatie en decentralisatie Waar ligt de besluitvormingsautoriteit?

Formalisatie In welke mate zijn er regels en regulaties die de werknemers en managers leiden?

Werk specialisatie Henry Ford werd rijk en beroemd doordat hij auto’s maakten via de loopband. Elke werknemer van Ford

kreeg een specifieke, repetitieve taal. Door deze jobs in zo’n kleine gestandaardiseerde taken te verbreken, kon hij auto’s assembleren tegen een sneltempo, met werknemers die relatief gelimiteerde vaardigheden hadden.

Werk specialisatie (division of labour) = De mate waarin taken in een organisatie onderverdeeld zijn in verschillende jobs.

Ford demonstreerde dat werk efficiënter kan worden uitgevoerd als je specialisatie toepast. In de late 1940’s werden de meeste vervaardigings-jobs gedaan aan de hand van werk specialisatie.

Voordelen:o Je gebruikt de vaardigheden van de werknemers op een efficiënte manier.o De prestaties op de taak die de werknemers moesten uitvoeren steeg door de

herhaling.o Er wordt minder tijd gespendeerd aan het veranderen van taak, instrumenten veranderen

enz.o Het is gemakkelijker en goedkoper om werknemers te vinden én te trainen voor

specifieke en repetitieve taken.o Het zorgt ook voor meer efficiëntie en productiviteit door het aanmoedigen van de creatie

van speciale uitvindingen en machines.

Nadelen wanneer je te ver gaat (1960):o Er werd een punt bereikt waar de negatieve menselijke effecten van specialisatie (verveling,

vermoeidheid, stress, lage productiviteit, slechte kwaliteit, meer absenteïsme en hogere turnover) de economische voordelen overschaduwen.

o In zo’n gevallen kan de productiviteit worden verhoogd door de job activiteiten te verbreden in plaats van te versmallen.

Hogere output én hogere werknemerstevredenheid als:o Je de werknemers een variëteit aan taken geefto Je hen toelaat een hele complete job te doeno Je hen in teams zet met uitwisselbare vaardigheden

110

111

DepartementalisatieJe moet jobs samen groeperen zodat gemeenschappelijke taken kunnen worden gecoördineerd. Departementalisatie = De basis waarop jobs in een organisatie gegroepeerd zijn.

Je kan activiteiten groeperen aan de hand van de functies die worden uitgeoefend. Vb. Een ziekenhuis kan worden onderverdeeld in departementen zoals onderzoek, patiëntenverzorging, boekhouding, …. Men wil mensen met gemeenschappelijke vaardigheden en oriëntaties samenbrengen.

Het kan erg efficiënt zijn om dezelfde soort specialisten samen te brengen. Je kan jobs ook groeperen aan de hand van het type product dat de organisatie produceert.

Bijvoorbeeld Procter & Gamble kan departementen organiseren aan de hand van al hun producten: Pampers, Always, Braun, ….

o Een stijging in de verantwoordelijkheid voor product-prestatie, omdat alle activiteiten gerelateerd aan een specifiek product onder de directie staan van één manager.

Departementalisatie kan ook gebeuren aan de hand van geografie. Een verkoopsfunctie kan bijvoorbeeld Noord-, West-, Oost- en Zuid-Europese regio’s hebben.

o Kan voordelig zijn wanneer de behoeftes van de mensen afhangen van de locatie waar ze wonen.

Proces departementalisatie kan ook. Het kan gebruikt worden om consumenten of producten de verwerken. Bijvoorbeeld, als je je rijbewijs moet halen moet je naar verschillende departementen gaan: eerst ga je naar de rijschool, dan examen afleggen, dan gemeentehuis, …

Een laatste categorie is om jobs te groeperen aan de hand van het type consument dat de organisatie probeert te bereiken. Microsoft bijvoorbeeld is georganiseerd aan de hand van vier klant-markten: consumenten, grote bedrijven, software ontwikkelaars en kleine bedrijven. De assumptie is dat elke klant in elk departement een gemeenschappelijke set van problemen heeft.

Grote organisaties kunnen al deze groeperingen gebruiken. Trend: Rigide, functionele departementalisatie wordt gecomplementeerd door teams die over

alle traditionele departementen werken.

Chain of command (hiërarchische structuur)35 jaar geleden was dit veel belangrijker dan de dag van vandaag.

Chain of command = De ongebroken lijn van autoriteit die verbreedt vanaf de top van de organisatie naar de laagste rang en duidelijk maakt wie rapporteert aan wie.

Autoriteit = De rechten inherent aan een manager-positie om bevelen te geven en te verwachten dat deze bevelen worden gehoorzaamd.

Unity of command (eenheid van bevelen) = Het idee dat een ondergeschikte slechts één superieure baas heeft voor wie hij verantwoordelijk is. Het principe dat geen enkele ondergeschikte in de organisatie aan meer dan één baas moet rapporteren.

Deze concepten zijn vandaag minder relevant door de vooruitgang in informatie-technologie (een gewone werknemer kan nu toegang hebben tot informatie die vroeger enkel door het top-management gekend was) en de trend om werknemers meer macht te geven (maken beslissingen die vroeger enkel door het management gedaan mochten worden).

Als je hierbij de populariteit van self-managed en cross-functional teams, en de creatie van nieuwe structurele designs die verschillende bazen vooropstellen optelt, dan zie je dat de relevantie van deze bovenstaande concepten minder belangrijk zijn geworden.

112

Controle spanwijdteHoeveel werknemers kan een manager efficiënt en effectief besturen? Span of control (controle spanwijdte) = De hoeveelheid ondergeschikten die een manager effectief en

efficiënt kan besturen. Het bepaalt hoeveel niveaus en managers een organisatie heeft. Als alles gecontroleerd is, geldt er dat: hoe breder of groter de spanwijdte, hoe efficiënter de

organisatie. Voorbeeld: zie figuur 16.2 blz. 433.

Er zijn twee organisaties met evenveel werknemers. Organisatie 1 heeft een spanwijdte van 4 en organisatie 2 heeft een spanwijdte van 8. De organisatie met de bredere spanwijdte (2) heeft twee niveaus minder en 800 minder managers. Als een gemiddelde manager € 50 000 per jaar verdient, dan zou organisatie 2 € 40 miljoen uitsparen.

Voordelen bredere span:o Efficiënter in termen van kosten

Nadelen bredere span:o Als de spanwijdte te breed wordt zal de prestatie van de werknemers dalen, omdat hun

oversten geen tijd meer hebben om de nodige leiderschap en steun te bieden. Voordelen smalle span:

o De managers kunnen dichte controle uitvoeren Nadelen smalle span:

o Ze zijn duur omdat ze management-niveaus toevoegeno Ze maken verticale communicatie in de organisatie complexero Ze moedigen dichte supervisie aan en ontmoedigen autonomie voor werknemers

Trend: Men probeert momenteel bredere spanwijdtes voor controle te gebruiken. Deze keuze is consistent met de recente inspanningen door bedrijven om de kosten te laten dalen, besluitvorming te versnellen, flexibiliteit te laten stijgen, dichter bij de klanten te komen en de werknemers meer macht te geven.

Centralisatie en decentralisatieIn sommige organisaties maken de top managers alle beslissingen (gecentraliseerd). In andere organisaties wordt de besluitvorming gegeven aan de managers die het dichtst bij de actie staan (gedecentraliseerd). Centralisatie = De mate waarin besluitvorming geconcentreerd s op een enkelvoudig punt in de

organisatie. Bevat enkel formele autoriteit, de rechten inherent aan de positie van een individu. Gecentraliseerd:

o Als het top management alle beslissingen maakt met geen of weinig input van het lager personeel.

Gedecentraliseerd:o Hoe meer het lager personeel input geeft of zelf de beslissingen mogen maken, hoe meer

gedecentraliseerd een organisatie is.o Hierdoor kan er sneller actie worden gevoerd om een probleem op te lossen, meer mensen

geven input voor de beslissingen, en werknemers zullen zich minder snel gealiëneerd voelen van die mensen die de beslissingen maken die hun werkleven beïnvloedt.

Trend: Richting decentralisatie. Bijvoorbeeld: ‘Rede in plaats van macht’ is de motto wanneer beslissingen worden gemaakt.

Formalisatie Formalisatie = De mate waarin de jobs in een organisatie gestandaardiseerd zijn.

Wanneer een job erg geformaliseerd is, is het erg duidelijk wat er moet gedaan worden, wanneer het moet gedaan worden, en hoe het moet gedaan worden. De werknemers moeten de input op exact dezelfde manier behandelen, wat resulteert in een consistente en uniforme output. Er zijn expliciete job-beschrijvingen, veel regels, en duidelijke procedures die gevolgd moeten worden.

113

Als de formalisatie laag is hebben de werknemers veel vrijheid bij het uitoefenen van hun job. Hoe groter de standaardisatie, hoe minder input de werknemer heeft over hoe het werk gedaan moet

worden. De mate van formalisatie kan erg variëren tussen organisaties en binnen organisaties.

Veel voorkomende organisatorische designsDe simpele structuur= Een structuur gekarakteriseerd door een lage mate van departementalisatie, brede controle spanwijdte, autoriteit gecentraliseerd in één persoon en weinig formalisatie. Het is een “platte” organisatie, het heeft slechts twee of drie verticale niveaus.

Wordt vaak gebruikt in kleine bedrijven waar de manager en de eigenaar dezelfde persoon zijn.Vb. figuur 16.3 blz. 435

Voordeel:o Het voordeel ligt in zijn simpliciteit. Het is snel, flexibel en goedkoop om te

onderhouden, en de rekenschap/verantwoordelijkheid is duidelijk. Nadelen:

o Het is moeilijker te gebruiken in grotere organisaties. De lage formalisatie en hoge centralisatie zorgt voor een informatie-overload aan de top.

o Het is risicovol, alles hangt af van die ene persoon.

De bureaucratieStandaardisatie is het sleutelconcept dat onderliggend is aan alle bureaucratieën.

= Het is gekarakteriseerd door veel routine-taken die werden bereikt door specialisatie, erg geformaliseerde regels en regulaties, taken die gegroepeerd zijn in functionele departementen, gecentraliseerde autoriteit, smalle controle spanwijdte, en besluitvorming die de chain of command (hiërarchische structuur) volgt.

Voordelen:o Het kan gestandaardiseerde activiteiten op een zeer efficiënte manier uitvoeren.o Een bureaucratie kan goed opereren met minder getalenteerde (een dus minder

kostelijke) lage- en midden-niveau managers. De regels en regulaties vervangen het manager-beleid.

o Het laat gecentraliseerde besluitvorming toe.o Iedereen spreekt dezelfde taal!

Nadelen:o Specialisatie leidt soms tot conflict. Iedereen denkt dat zijn functie het belangrijkst is. De

functionele doelen per departement kunnen de algemene doelen van de organisatie gaan overschaduwen.

o Als de casussen niet perfect binnen de regeltjes passen, dan is er geen ruimte voor aanpassing. Ze zijn obsessief als het op de regels aankomt.

De matrix structuur= Een structuur die duale lijnen van autoriteit creëert en functionele en product departementalisatie combineert. De matrix combineert dus twee vormen van departementalisatie.

Sterkte van functionele departementalisatie:o Je brengt specialisten samen.

Nadeel van functionele departementalisatieo Het is moeilijker om taken te coördineren van verschillende functionele specialisten zodat

hun activiteiten op tijd en binnen het budget af zijn. Product departementalisatie heeft exact de tegenovergestelde voordelen en nadelen. Het faciliteert coördinatie tussen specialisten om ervoor te zorgen dat het op tijd en binnen het budget af is. Het zorgt ook voor een duidelijke verantwoordelijkheid voor alle activiteiten gerelateerd aan het product, maar met de duplicatie van activiteiten en kosten.

o De matrix probeert om de sterktes van beide te krijgen en de nadelen van elk te vermijden.

114

o Het breekt ook de unity-of-command concept af. De werknemers hebben twee bazen (functioneel en product), en dus ook een dubbele chain of command. Voorbeeld zie figuur 16.4 blz. 438.

o Leden van een matrix structuur hebben een dubbele opgave (functioneel en product)

Voordelen:o Faciliteert coördinatie wanneer de organisatie veel complexe en onderling afhankelijke

activiteiten heeft. (In een bureaucratie leidt complexiteit tot meer formalisatie)o Het kan leiden tot betere communicatie en meer flexibiliteit. De informatie zal sneller

die mensen bereiken die ervoor verantwoordelijk zijn.o Het reduceert ‘bureaupathologieën’ – De dubbele lijnen van autoriteit reduceren de

tendens van departement-leden om hun kleine wereld te beschermen en de organisatorische doelen op de tweede plaats te zetten.

o Het faciliteert de efficiënte toewijzing van specialisten.

Nadelen:o Het kan leiden tot verwarring. Als je de unity-of-commands wegneemt kan dit leiden tot

ambiguïteit, en ambiguïteit kan leiden tot conflict.o Er kunnen machtsstrijden ontstaan. (Bij een bureaucratie zal dit niet snel voorkomen

omdat de regels van het spel erg goed zijn uitgelegd.)o Het kan zorgen voor stress bij individuen die zekerheid wensen en niet goed omkunnen met

ambiguïteit. Het rapporteren naar meerdere bazen kan ervoor zorgen dat er rol conflict ontstaat, en onduidelijke verwachtingen leiden tot rol ambiguïteit.

Nieuwe design optiesDe virtuele organisatie= Een smalle, kern organisatie die grote bedrijfsfuncties outsourcen (ergens anders gaan zoeken) (netwerk of modular organisatie). Erg gecentraliseerd, met geen of weinig departementalisatie.

Prototype voorbeeld is de filmindustrie. De meeste films vandaag worden gemaakt door een collectie van individuen en kleine bedrijven die samenkomen en films project per project maken.

Voordelen: o Het minimaliseert de bureacratische kosten (overheads: huur, gas, elektriciteit, lonen,…)

omdat er geen grote organisatie is dat moet onderhouden worden.o Het vermindert lange-termijn risico’s en hun kosten omdat er geen lange termijn is – het

team wordt opgesteld voor een bepaalde periode en stopt dan. Bijna alle grote organisaties gebruiken meer outsourcing. Dit is eigenlijk een zoektocht naar een maximum aan flexibiliteit. Deze virtuele organisaties hebben

netwerken van relaties gecreëerd die ervoor zorgen dat ze vervaardiging, distributie, marketing of een andere functie ergens anders kunnen laten doen (onder een contract), ergens waar ze het beter en goedkoper doen.

De virtuele organisatie outsourcet veel functies en concentreert zich op waar ze het best in zijn. Voorbeeld figuur 16.5 blz. 440. De streepjeslijnen representeren de relaties die meestal onder contract

gebeuren. Managers in virtuele structuren spenderen het meeste tijd aan het coördineren en controleren van

externe relaties, op een computer-netwerk-achtige manier. Voordeel:

o Flexibiliteit Nadeel:

o Het reduceert de controle over belangrijke delen van het bedrijf

115

The boundaryless organization (de grenzeloze organisatie)= Een organisatie die probeert om de chain of command te elimineren, die een ongelimiteerde spanwijdte voor controle heeft, en die departementen vervangt door machtige teams.

Men wil de verticale en horizontale grenzen in de organisatie elimineren en de externe grenzen tussen de klanten en leveranciers naar beneden halenn

Sommigen noemen deze structuur de T-vorm (of technologie-gebaseerde) organisatie. De hiërarchie wordt platgedrukt. Status en rang worden geminimaliseerd. Er ontstaan cross-hiërarchische

teams (bestaande uit top management, midden management, toezichters en werknemers), participatieve besluitvorming, en 360-graden prestatiebeoordelingen.

Functionele departementalisatie zorgt voor horizontale grenzen die de interacties tussen de functie units verminderd. Dit probeert men hier tegen te gaan door de functionele departementen te vervangen door cross- functionele teams en door activiteiten rond processen te organiseren.

The leaner organization: downsizing Downsizing = Een systematische poging om een organisatie slanker te maken door het sluiten van locaties,

het verminderen van personeel of het verkopen van bedrijfsonderdelen die geen waarde bijdragen. Voordeel:

o Lagere loon kosto Initieel positief effect op de beurs

Nadeelo Wanneer niet restructureren dan uiteindelijke daling op de beurso Stress reacties op onzekerheid kan leiden tot ziekte absenteïsme, lagere concentratie,

minder geïnvesteerd in het bedrijf. Effectieve strategieën voor downsizing

Investment: Investeren in hoge betrokkenheids werk methoden na een downsizing. Communicatie: Wanneer werkgevers moeite doen om vroeg in het proces de downsizing te

bespreken, dan zullen de werknemers zich minder zorgen maken en meer openstaan voor het perspectief van de onderneming.

Participation: Als werknemers betrokken zijn op de een of andere manier bij het downsizen gaan ze zich minder zorgen maken.

Assistentie: Vergoedingen, verlengd gezondheidszorg voordelen, helpen met nieuwe job zoeken toont dat het bedrijf inzit met de werknemers en hun bijdragen op prijs stelt.

Waarom verschillen structuren?We hebben veel designs besproken die gaan van de erg gestructureerde en gestandaardiseerde bureaucratie naar de losse grenzeloze organisatie. Figuur 16.6 blz. 442 toont twee extreme modellen voor organisatorisch design.

Het ene extreem is het mechanistisch model. Dat is een structuur gekarakteriseerd door veel departementalisatie, hoge formalisatie, een gelimiteerd informatienetwerk en centralisatie. (bureaucratie)

Het andere extreem is het organische model. Dat is een platte structuur die cross-hiërarchische en cross- functionele teams gebruikt, lage formalisatie heeft, een uitgebreid informatienetwerk heeft en rekent op participatieve besluitvorming. (boundaryless organisatie)

Nu bekijken we de belangrijkste oorzaken of determinanten van een organisatie structuur. Waarom kiest die organisatie voor die structuur?

StrategieDe structuur van een organisatie is een middel om de doelen van het management te proberen bereiken. De doelen zijn afgeleid uit de algemene strategie van het bedrijf. Strategie en structuur moeten dus dicht gelinkt zijn. De structuur moet eigenlijk volgen op de strategie. Als het management een grotere verandering implementeert in de strategie, dan zal de structuur moeten worden aangepast.

116

De meesten focussen op drie strategie-dimensies: innovatie, kosten minimalisatie en imitatie. Innovatie strategie = Een strategie die de nadruk legt op het introduceren van zeer

nieuwe producten en diensten. Het gaat niet over kleine veranderingen maar over betekenisvolle en unieke innovaties.

o Hebben nood aan de flexibiliteit van een organisch model: een losse structuur, lage specialisatie, lage formalisatie, decentralisatie

Kosten minimalisatie strategie = Een strategie die de nadruk legt op kosten controle, vermijden van onnodige innovatie of marketing uitgaven, en prijzen laten dalen door basisproducten te verkopen.

o Zoekt naar de efficiëntie en stabiliteit van het mechanistisch model: strikte controle, veel werk specialisatie, hoge formalisatie, hoge centralisatie

Imitatie strategie= Een strategie die probeert te bewegen naar nieuwe producten of nieuwe markten, maar pas nadat hun haalbaarheid is bewezen. Ze nemen de succesvolle ideeën van innovatieve bedrijven en kopiëren deze.

Mechanistisch en organisch: mix van losse en strikte bezittingen, strikte controle over de huidige activiteiten en lossere controle voor nieuwe activiteiten.

Grootte van de organisatieGrote organisaties (2000 of meer werknemers) hebben meer specialisatie, meer departementalisatie, meer verticale niveaus en meer regels en regulaties dan kleine organisaties. Maar, de relatie is niet lineair! : de grootte heeft een effect op de structuur op

een afnemende manier. De impact van de grootte wordt minder als de organisatie uitbreidt.

Technologie= De manier waarop een organisatie de inputs omzet in de outputs. De organisatorische structuur past zich ook erg aan de technologie van de organisatie aan. De mate van routine is een belangrijke technologische variabele. Zijn de activiteiten

routineus (gekarakteriseerd door automatische en gestandaardiseerde operaties) of niet-routineus (zijn aangepast).

Relaties: Routine taken: meer en langere departementalisatie structuren (niet zo sterke

relatie) Routing taken: meer hanleidingen met regels, job beschrijvingen en andere

formalisatie documenten (sterkere relatie) Routine taken: centralisatie Niet-routine taken: gedelegeerde beslissingsautoriteit (decentralisatie) want dit

steunt meer op de kennis van specialisten.

Maar, men denkt dat de relatie tussen technologie en centralisatie gemodereerd wordt door de mate van formalisatie!Formele regulaties en gecentraliseerde besluitvorming zijn beide controle mechanismes. Routine taken zouden moeten geassocieerd zijn met gecentraliseerde controle als er weinig regels en regulaties zijn. Maar als de formalisatie groot is, dan zou routine technologie samengaan met decentralisatie.

We voorspellen dus dat routine technologie leidt tot centralisatie, maar alleen als de formalisatie laag is.

117

Omgeving= Instituties of krachten buiten de organisatie die een effect kunnen hebben op de prestatie van de organisatie. Zoals leveranciers, klanten, concurrenten, overheid, …

Sommige organisaties hebben een relatief statische omgeving (er verandert niet veel). Andere organisaties hebben een erg dynamische omgeving (veel verandering). Een statische omgeving leidt tot minder onzekerheid voor managers dan dynamische omgevingen. En

omdat onzekerheid een bedreiging is voor de effectiviteit van de organisatie, zullen managers proberen om dit te minimaliseren. Je kan dit reduceren door bijvoorbeeld aanpassingen te doen in de structuur van de organisatie.

Er zijn drie sleuteldimensies voor de omgeving van een organisatie: capaciteit, volatiliteit (vluchtigheid) en complexiteit. De capaciteit van een omgeving verwijst naar de mate dat de omgeving groei kan ondersteunen. De mate van instabiliteit in een omgeving wordt weergeven in de volatiliteit dimensie. Als er veel

verandering is, is de omgeving dynamisch. Dat maakt het moeilijk voor het management om de accuraatheid van verschillende beslissingsalternatieven te beoordelen. Door de snelle veranderingen in informatietechnologie zullen de organisatie-omgevingen vluchtig/wispelturig worden.

De complexiteit verwijst naar de mate van heterogeniteit en concentratie tussen elementen van de omgeving. Simpele omgevingen (tabak industrie) zijn homogeen en geconcentreerd. Omgevingen die heterogeen en verspreid zijn (software industrie), zijn complex, wat wil zeggen dat de omgeving divers is en veel concurrenten heeft.

Figuur 16.7 blz. 445 toont de drie dimensies van omgevingen. De pijlen geven aan waar de onzekerheid toeneemt.

Organisaties met karakteristieken zoals schaars, dynamisch en complex hebben de grootste mate van onzekerheid. Waarom? Ze hebben weinig ruimte voor fouten, hebben een hoge onvoorspelbaarheid, en verschillende elementen moeten constant gemonitord worden. Hoe meer schaars, dynamisch en complex de omgeving: hoe organischer de structuur moet zijn Hoe meer rijkelijk, stabiel en simpel de omgeving: hoe mechanistischer de structuur moet zijn.

Organisatorische designs en het gedrag van de werknemers De structuur van een organisatie kan significante effecten hebben op zijn leden. Maar, je mag niet

generaliseren! Niet iedereen prefereert vrijheid en flexibiliteit van een organische structuur. Er zijn veen individuele verschillen

Werk specialisatie zou leiden tot een hogere productiviteit, maar ten koste van de werktevredenheid. Maar dit negeert individuele verschillen en het soort job dat de mensen moeten doen. De productiviteit zal bovendien beginnen te dalen wanneer de menselijke negatieve effecten van de repetitieve en smalle taken de voordelen van specialisatie overschaduwen. Het punt waarop productiviteit terug begint te dalen wordt nu sneller bereikt dan tientallen jaren geleden doordat er nu mee nadruk wordt gelegd op jobs die intrinsiek belonend moeten zijn.

Er is nog altijd een deel van de arbeidsmarkt dat routine en herhaling prefereert. Er is sowieso zelf-selectie, dus gegeven dat, kunnen we concluderen dat de negatieve gedragsmatige uitkomsten van hoge specialisatie het meest naar boven zullen komen in professionele jobs die worden gedaan door individuen met een hoge nood aan persoonlijke groei en diversiteit.

Er is geen evidentie die een relatie ondersteunt tussen de controle spanwijdte en de prestatie van werknemers of de tevredenheid van werknemers. Sommige mensen vinden het leuker om alleen gelaten te worden, terwijl anderen de zekerheid van een baas die snel bereikbaar is prefereren.

Er is wel evidentie dat de werktevredenheid van een managers stijgt naarmate de hoeveelheid

118

ondergeschikten stijgt. Er is wel sterke evidentie voor een link tussen centralisatie en werktevredenheid. Organisaties met minder

centralisatie hebben een grote mate van autonomie. Autonomie is daarop weer positief gerelateerd aan werktevredenheid. Maar vergeet de individuele verschillen niet!

Conclusie : Om de prestatie en tevredenheid van werknemers te maximaliseren moeten individuele verschillen zoals ervaring, persoonlijkheid en taken in rekening worden gebracht. Ook moet men rekening houden met cultuur.

Zelf-selectie = Individuen zijn meer aangetrokken tot organisaties (bv. organisatie met een mechanistische structuur) die passen bij hun persoonlijke karakteristieken (bv. voorspelbaarheid is belangrijk). Ze zullen er ook sneller geselecteerd worden en er langer blijven.

Globale implicaties Cultuur en organisatorische structuur

Heeft de cultuur een effect op de organisatorische structuur? Ja! In 15 Westerse Europese landen (behalve Griekenland) waren er meer organische structuren dan

mechanistische structuren. De organisatorische structuur varieert inderdaad naargelang landen, maar ze veranderen allemaal wel

in dezelfde richting. In deze tijd van globalisatie, zijn de organisatorische strategie, grootte, omgeving en technologie (in plaats van cultuur) de belangrijkste determinanten van structuur.

Cultuur en de structuur preferenties van de werknemers Organisaties die werken met mensen die komen van culturen met een hoge power distance

(Griekenland, Frankrijk, Latijns Amerika): De werknemers accepteren de mechanistische structuur veel sneller dan werknemers van lagere power distance landen.

Cultuur en de grenzeloze organisatie De meeste grote organisaties zien zichzelf als globale organisaties, en hebben soms problemen met

het incorporeren van geografische regio’s in hun structuur. De boundaryless organisatie biedt een mogelijke oplossing voor dit probleem. Het doel van de grenzeloze organisatie is om culturele barrières naar beneden te halen.

Een manier om barrières naar beneden te halen in door middel van strategische allianties of partnerschap.

Sommige bedrijven laten het ook toe dat klanten functies uitoefenen die vroeger door het management gedaan werden. Bijvoorbeeld, sommige werknemers krijgen bonussen gebaseerd op de evaluatie van klanten.

119

H16 – ORGANISATIECULTUUR Institutionalisatie: Een voorloper van cultuur Het idee dat je organisaties kan bekijken als een cultuur – waar er een systeem is van gedeelde betekenis

tussen de leden – is een relatief recent fenomeen. Tot midden 1980: Organisaties zijn rationele middelen waarmee je een groep van mensen coördineert en

controleert. Het idee van een cultuur als onafhankelijke variabele die de attitudes en gedrag van werknemers

beïnvloedt, ontstond meer dan 50 jaar geleden bij de notie institutionalisatie. Institutionalisatie = Een conditie die voorkomt wanneer een organisatie een eigen leven gaat leiden, apart

van de leden, en een soort onsterfelijkheid bereikt (bv. Disney, McDonalds). Als de originele doelen niet meer relevant zijn blijft het bedrijf bestaan, door zichzelf te herdefiniëren.

Wat is een organisatiecultuur? Organisatiecultuur = Een systeem van gedeelde betekenis die de leden gemeenschappelijk hebben en die de

organisatie onderscheidt van andere organisaties. Er zijn zeven primaire karakteristieken die de essentie van een organisatiecultuur vatten:

o Innovatie en het nemen van risico’s: in welke mate werknemers aangemoedigd worden om risico's te nemen en innovatief te zijn.

o Aandacht voor details: In welke mate werknemers verwacht worden precisie, analyseren en aandacht voor detail te vertonen.

o Uitkomst gerichtheid: focussen op de resultaten i.p.v. op de technieken en procedureso Personen gerichtheid: nadenken over het effect van beslissingen op de mensen in de

organisatieo Team gerichtheid: De mate waarin het werk georganiseerd wordt rond teams dan wel rond

individueno Agressiviteit: competitiefo Stabiliteit: liever de status quo dan groei

Cultuur is een beschrijvende (descriptieve) termDe organisatiecultuur gaat over hoe de werknemers de karakteristieken van de cultuur waarnemen, het gaat niet om het feit of ze de cultuur leuk vinden of niet. Organisatiecultuur: beschrijvend Jobsatisfactie: evaluerend

Hebben organisaties uniforme culturen?Verwachting: Individuen met een verschillende achtergrond of een verschillend niveau in de organisatie zullen toch de organisatiecultuur op eenzelfde manier beschrijven. Dit is zo omdat het een systeem van gedeelde betekenis is. Dominante cultuur = Een cultuur die de kernwaarden uitdrukt die worden gedeeld door de meerderheid van

de leden van de organisatie. (macro standpunt) De meeste grote organisaties hebben een dominante cultuur en vele subculturen.

Subcultuur = Miniculturen in een organisatie, typisch gedefinieerd door de departementsdoelen en geografische separatie. Deze reflecteert gemeenschappelijke problemen, situaties of ervaringen die de leden hebben. De subculturen bevatten de kernwaarden van de dominante cultuur en bijkomende unieke waarden.

Kernwaarden = De primaire of dominante waarden die worden geaccepteerd in de organisatie.

Sterke vs. zwakke cultuur Sterke cultuur = Een cultuur waarin de kernwaarden intens worden nageleefd en wijdverspreid zijn.

Hoe meer leden de kernwaarden accepteren en hoe groter hun engagement is t.o.v. deze waarden, hoe sterker de cultuur is.

120

Voordelen:o Grote impact op het gedrag van werknemerso Zijn direct gerelateerd aan een gereduceerde turnovero De unanimiteit over de doelen zorgt voor meer cohesie, loyaliteit en organisatorisch

engagement (betrokkenheid)

Cultuur vs. formalisatie Een sterke cultuur leidt tot meer consistentie in het gedrag.

Een sterke cultuur kan een vervanger zijn voor formalisatie. Hoge formalisatie zorgt voor voorspelbaarheid, orde en consistentie. Een sterke cultuur zorgt voor hetzelfde, zonder de behoefte aan geschreven documenten. Het zijn twee

verschillende wegen naar hetzelfde doel.

Wat doen culturen?De functies van een cultuur Functies:

Grens definiërende rol: het creëert onderscheid tussen de ene organisatie en anderen Zorgt voor een identiteitsgevoel voor de organisatieleden Het faciliteert het engagement dat een individu heeft tot iets groter dan zelfbelang Het vergroot de stabiliteit van het sociaal systeem Het dient als een zinmaking en controle mechanisme die de attitudes en gedragingen van werknemers

leidt en vormt De rol van cultuur bij het beïnvloeden van werknemersgedrag lijkt belangrijker en belangrijker te worden.

Vandaag hebben organisaties een wijdere controlespan, plattere structuren, teams, minder formalisatie en werknemers met meer macht, en die gedeelde betekenis van een cultuur zorgt ervoor dat iedereen in dezelfde richting werkt.

Het is sterk afhankelijk van de organisatie fit (de match tussen de attitudes en gedrag van de werknemer en die van de cultuur) of een persoon wordt gezien als een goede werknemer of wie er promotie krijgt.

Cultuur creërt klimaat De ethische dimensie van cultuurCultuur en innovatieCultuur als een aanwinstCultuur als een aansprakelijkheid Voordelen van een cultuur:

Zorgt voor meer organisatorisch engagement Zorgt voor meer consistentie in het gedrag van de werknemer Het reduceert ambiguïteit (voor de werknemer) (het is duidelijk wat ze moeten doen)

Maar er zijn ook dysfunctionele aspecten aan een (sterke) cultuur voor de effectiviteit van een organisatie. Institutionalisering

o Dit is wanneer de organisatie op zichzelf waarde heeft los van de waarde van zijn service of zijn goederen. Hoewel dit goed kan zijn betekent dit ook dat gedrag en gewoontes moeten in vraag gesteld en geanalyseerd worden voor ze als evident gezien worden. Want dit zou er voor kunnen zorgen dat innovatie geremd wordt en dat het behouden van de organisatie cultuur 'an end in itself' wordt. Dit betekend dat deze bestaat zonder duidelijk doel. Dit omdat hij niet meer evolueert.

Barrières tot veranderingo Cultuur is een nadeel wanneer de gedeelde waarden niet overeenkomen met de waarden die

de effectiviteit van de organisatie ten goede kopen. Dit is meestal het geval wanneer de omgeving van de organisatie dynamisch is.

o Consistent gedrag is dus een pluspunt voor een organisatie met een stabiele omgeving. Het kan daarentegen de organisatie belasten en het moeilijk maken om te antwoorden op

121

veranderingen in de omgeving. Barrières tot diversiteit

o Het management wil dat nieuwe werknemers de kernwaarden van de organisatie accepteert, omdat ze anders niet zullen passen in de organisatie. Maar, het management wil ook ondersteuning bieden voor de verschillen die werknemers meebrengen naar de werkplaats. Het selecteren van nieuwe werknemers die niet lijken op de meerderheid van de organisatie (door leeftijd, geslacht, cultuur, …) creëert dus een paradox.

o Sterke culturen zetten een druk op werknemers om te conformeren. Ze limiteren de waarden en stijlen die acceptabel zijn. Sterke culturen kunnen dus een nadeel zijn wanneer ze de unieke sterktes van personen met een verschillende achtergrond elimineren.

Barrières tot acquisities (aanwinst) en fusies (mergers)o Bij een acquisitie of een fusie is het in de recentste jaren het belangrijkst geworden om

rekening te houden met de culturele comptabiliteit. Hoe matchen de twee culturen van de organisaties?

o Fusies hebben een grote kans op falen, en dit komt altijd door persoonsproblemen. Door conflicterende culturen.

Creëren en ondersteunen van cultuurHoe een cultuur begint De ultieme bron van een organisatiecultuur: de stichters van de organisatie.

Zij hebben een enorme impact om de vroege cultuur van de organisatie. Ze hebben een bepaalde visie over wat de organisatie zou moeten worden. De kleine grootte van een nieuwe organisatie maakt het gemakkelijk om de visie te projecteren op alle leden.

De creatie van een cultuur gebeurt op drie manieren: De stichters selecteren enkel die werknemers die hetzelfde denken en voelen als hun Ze indoctrineren en socialiseren de werknemers op hun manier van denken en voelen Het gedrag van de stichters werkt als een rolmodel die werknemers aanmoedigt om ermee te

identificeren en zo hun waarden en assumpties te internaliseren

Een cultuur levende houden Drie krachten die een belangrijke rol spelen bij het behouden van een cultuur:

(1) SelectieHet doel van een selectieproces is om individuen te identificeren en aan te nemen die de kennis, vaardigheden en bekwaamheden hebben om de job op een goede manier uit te voeren. Vaak is er meer dan één kandidaat die hieraan voldoet. De beslissing zal dan erg worden beïnvloed door de mate waarin de kandidaten passen in de organisatie.

o Dit zorgt ervoor dat de mensen worden aangenomen die waarden hebben consistent met die van de organisatie.

o Het selectieproces geeft ook informatie aan de kandidaat. Als ze zelf een conflict zien tussen hun eigen waarden en die van de organisatie, kunnen ze weggaan.

Selectie is dus een tweewegs-proces

(2) Top managementDe acties van het top management hebben een grote invloed op de organisatiecultuur. Door wat ze zeggen en doen maken ze eigenlijk normen aan (moet men risico’s nemen, autonomie?, …).

(3) Socialisatie= een process dat de werknemers aanpast aan de cultuur van de organisatie.

o Nieuwe werknemers zijn nooit volledig geïndoctrineerd in de organisatiecultuur. De organisatie wil nieuwe werknemers helpen om zich aan de cultuur aan te passen. Dat doen ze door middel van socialisatie.

o De belangrijkste socialisatiefase is wanneer men de organisatie betreedt. Maar, het is wel zo dat de organisatie elke werknemer gedurende zijn of haar hele carrière zal socialiseren (misschien niet zo expliciet).

122

o Socialisatie kan worden geconceptualiseerd als een proces van drie fases: prearrival, encounter en metamorphosis. Dit drie-fase proces heeft een impact op de productiviteit, engagement t.o.v. de objectieven van de organisatie, en de eventuele beslissing om te blijven bij de organisatie.

o Prearrival fase (pre-aankomst fase) = De periode van leren in het socialisatieproces dat optreedt voordat een werknemer de organisatie betreedt.

Maar, het maakt niet uit hoe goed je de nieuwkomer socialiseert, de beste predictor voor toekomstig gedrag is altijd het vroeger gedrag. De kennis en proactiviteit van mensen voor het betreden van de organisatie zijn cruciale predictoren voor de aanpassing aan een nieuwe cultuur.

o Encounter fase (ontmoetingsfase) = De fase in het socialisatieproces waar een nieuwe werknemer ziet hoe de organisatie echt is en soms tot de confrontatie komt dat de verwachtingen soms niet overeenkomen met de realiteit.

Als de verwachtingen overeenkomen met de realiteit dan is deze fase slechts een bevestiging van de percepties die ervoor werden verkregen. Als de verwachtingen en de realiteit verschillen, dan moet de nieuwe werknemer een socialisatieproces ondergaan die hem losmaken van zijn vroegere assumpties en ze vervangen door assumpties van de organisatie.

Het blijkt ook dat nieuwkomers meer geëngageerd zijn t.o.v. de organisatie wanneer hun vriendschapsnetwerk groot en divers is.

o Metamorphosis fase (metamorfose fase) = De fase in het socialisatieproces waar een nieuwe werknemer verandert en zich aanpast aan de job, werkgroep en organisatie.

We kunnen zeggen dat de metamorfose en het hele socialisatieproces compleet is wanneer nieuwe leden zich comfortabel voelen in hun organisatie en job. Ze hebben de normen van de organisatie geïnternaliseerd en begrijpen/accepteren die normen. Ze voelen zich geaccepteerd en hebben vertrouwen in zichzelf. Ze begrijpen het systeem (taken, regels, procedures, praktijken) en weten hoe ze zullen geëvalueerd worden.

Extra kader 16-3 blz 556 Formeel vs. informeel

Informele socialisatie: wn meteen op de job plaatsen, met weinig speciale aandacht Formele socialisatie: nieuwkomersrol + afgezonderd van job + training

Individueel vs. collectief nieuwe leden kunnen individueel of collectief military bootcamp) gesocialiseerd worden

Fixed vs. variabel Verwijst naar tijdschema waarin nieuwkomers de overgang van outsider naar insider maken. Fixed: gestandaardiseerde fasen

Serial vs. random Serial socialisatie: gebruik van rolmodellen die de nieuwkomers trainen. Random socialisatie: nieuwe wn's worden aan hun lot overgelaten

Investiture vs. divestiture Investiture socialisatie: Nieuwkomers kwaliteiten en kwalificaties zijn noodzakelijk ingrediënten voor

jobsucces. deze worden dus ondersteund en bevestigd. Divestiture socialisatie: Proberen om bepaalde karakteristieken van de nieuwkomer weg te werken

Samenvatting: Hoe culturen vormen?Zie figuur 16.4 blz. 510

Hoe werknemers een cultuur lerenVerhalenVerhalen gaan de ronde in organisaties. Ze bevatten vaak een vertelling van gebeurtenissen over de stichters van de organisatie, regeloverschrijding, van vodden naar rijkdom successen, reducties in de werkkracht, overplaatsing van werknemers, reacties op vroegere fouten en organisatie coping. Deze verhalen verankeren het

123

heden in het verleden en voorzien verklaringen en legitimatie voor huidige praktijken.

Rituelen Rituelen = Repetitieve sequenties van activiteiten die de kernwaarden van de organisatie uitdrukken en

bekrachtigen: welke doelen zijn het belangrijkst, welke personen zijn belangrijk en wie overtollig is.Bv. een teamliedje

Materiële symbolenDe lay-out van het hoofdkantoor, de auto’s die aan het management wordt gegeven, vliegtuigen enz. zijn voorbeelden hiervan. Deze symbolen tonen aan wie belangrijk is, de mate van gelijkheid die gewenst is bij het management en de gedragingen die gepast zijn.

TaalVele organisaties gebruiken taal als een manier om de leden van een cultuur of subcultuur te identificeren. Organisaties zullen na een tijd unieke termen ontwikkelen om instrumenten, bureaus, personeel, leveranciers, klanten en producten te beschrijven die gerelateerd zijn aan het bedrijf. Nieuwe werknemers worden hierdoor overweldigd maar na een tijdje wordt het een groot deel van hun taal.

Creëren van een ethische organisatiecultuur= Een organisatiecultuur die veel risico’s neemt, laag-gemiddeld agressief is en zowel focust op middelen als op uitkomsten is een organisatiecultuur die het meeste kans heeft op het vormen van ethische standaarden.

Een sterke organisatiecultuur zal een grotere invloed hebben op zijn werknemers dan een zwakke. Als een cultuur sterk is en hoge ethische standaarden ondersteund, dan zou het een zee machtige en positieve invloed moeten hebben op het gedrag van de werknemers. Een sterke cultuur die aanmoedigt om over je grenzen te gaan kan een machtige manier zijn om onethisch gedrag te vormen.

Wat kunnen managers doen om een ethischere cultuur te creëren? Wees een zichtbaar rolmodel: werknermers zullen kijken naar de acties van kadermanagement als een

maatstaf voor gedrag Communiceer ethische verwachtingen (niet ambigu zijn) Voorzie ethische training: organiseer conferenties, workshops en training programma's om de

interorganisationele standaard voor omgang te versterken. Beloon zichtbaar ethische gedragingen en straf onethische gedragingen Voorzie beschermende mechanismes: voorzie mechanismes waar werknemers ethische dilemma's

kunnen bediscussiëren en onethisch gedrag kunnen rapporteren zonder angst voor berisping/terugslag.

Creëren van een positieve organisatiecultuurPositieve organisatiecultuur = Een cultuur die de nadruk legt op het bouwen op de sterktes van dewerknemers, meer beloond dan straft en de nadruk legt op vitaliteit en groei.

Bouwen op de sterktes van de werknemersEen positieve organisatiecultuur negeert problemen niet, ze legt de nadruk op het tonen aan de werknemers hoe ze hun sterktes kunnen benutten. Het blijkt dat de meeste werknemers niet eens weten wat hun sterktes zijn.

Meer belonen dan straffenHet is belangrijk om te straffen, maar het is ook belangrijk om te belonen. Organisaties focussen vaak op extrinsieke beloningen en vergeten de kracht van kleinere (en goedkopere) beloningen zoals het uitspreken van lof. Veel managers geven geen lof omdat ze denken dat dit niet gewaardeerd wordt.

De nadruk leggen op vitaliteit en groei

124

Een positieve organisatiecultuur legt niet alleen de nadruk om organisatorische effectiviteit, maar ook op individuele groei. De werknemers moeten zichzelf zien als meer dan een deeltje van de organisatie. Men moet dus interesse tonen in wat de organisatie kan doen om de individuele groei te faciliteren, en niet alleen wat de werknemer kan doen om bij te dragen aan de effectiviteit van de organisatie. Het blijkt dat

1/3de het gevoel heeft dat ze niet leren of groeien op hun job. In bepaalde industrieën was dit meer dan in andere.

Beperkingen van positieve cultuur Het is een nieuw gebied dus er is wat onzekerheid over hoe en wanneer het het best werkt. Het concept komt uit de VS, en niet alle landen waarderen positief zijn evenveel als de VS.

Er kunnen dus wel voordelen zijn aan het installeren van een positieve cultuur, maar organisaties moeten ook zorgen dat ze objectief blijven en er niet te veel naar streven zodat het voorbij de effectiviteit gaat.

Spiritualiteit en organisatiecultuurWat is spiritualiteit Werkplaats spiritualiteit = De erkenning dat mensen een innerlijk leven hebben dat voedt en gevoed wordt

door betekenisvol werk dat plaatsvindt in de context van een gemeenschap. Dit gaat dus niet over georganiseerde religieuze gebruiken.

Mensen hebben een mind en een spirit, gaan op zoek naar een betekenis en een doel in hun werk, en willen een band hebben met andere mensen en een deel uitmaken van de gemeenschap.

Waarom nu spiritualiteitHistorische modellen van management en OB hadden geen plaats voor spiritualiteit. Omdat we nu hebben gemerkt dat de studie van emoties leidt tot een beter begrip omtrent OB, beseffen we dat een bewustzijn over

spiritualiteit ook kan helpen om de werknemer in de 21ste eeuw te begrijpen.

Redenen voor de groeiende interesse in spiritualiteit: Op zoek naar een tegengewicht voor de druk en stress van vandaag Geformaliseerde religie werkte niet voor heel wat mensen en ze blijven zoeken naar iets om dat

gebrek aan geloof en gevoel van leegte te vervangen Job-eisen zorgen ervoor dat de werkplaats dominant wordt in het leven van mensen, maar men blijft

de betekenis van werk in vraag stellen De wens om persoonlijke leefwaarden te integreren met hun professionele leven. Een toenemend aantal mensen vinden dat de zoektocht naar meer materiële aankopen hen

onverzadigd laat

Karakteristieken van een spirituele organisatieSpirituele organisaties willen mensen helpen ontwikkelen en hun volle potentieel laten bereiken. Ze behandelen ook direct de problemen gecreëerd door werk-leven conflicten.

Er zijn vier culturele karakteristieken in spirituele organisaties: Sterk gevoel van doel: ze bouwen hun cultuur rond een betekenisvol doel. Winsten zijn niet de

primaire waarden van de organisatie. Vertrouwen en respect: Wederzijds vertrouwen, eerlijkheid en openheidWerknemers worden

behandeld met respect en waardigheid. Generositeit, wil om goed te doen: Spirituele organisaties hechten belang aan goedheid te

tonen tegenover anderen en geluk van werknemers en andere stakeholders promoten Open minded: Waarde hechten aan flexibel kunnen denken en creativiteit bij werknemers.

Kritiek op spiritualiteit Dit focust zich op drie dingen:

(1) Wat is de wetenschappelijke basis ervan? Wat is het eigenlijk juist?

125

Er is nog niet veel onderzoek gedaan naar spiritualiteit. Er moeten nog heel wat vragen beantwoord worden. Er is wel wat onderzoek die spiritualiteit op de werkplaats steunt.

(2) Zijn spirituele organisaties legitiem?Het kan zijn dat sommige werknemers ongemakkelijk worden van een nadruk op spiritualiteit. Hebben bedrijven wel een plaats om spirituele waarden te drukken op hun werknemers? Dit is inderdaad niet het geval als we over religie spreken. Maar als het doel gelimiteerd is tot het helpen een betekenis te vinden in hun werkleven, dan is het al logischer.

(3) Is spiritualiteit en winst compatibel?De evidentie die al beschikbaar is toont aan dat deze twee erg compatibel zijn. Bedrijven die op spiritualiteit gebaseerde technieken implementeerden zaken een stijging in de productiviteit en een daling in de turnover. Andere studies rapporteerden ook dat het positief gerelateerd is aan creativiteit, tevredenheid van de werknemers, teamprestatie en organisatorisch engagement.

Globale implicatiesHoe wordt organisatiecultuur beïnvloedt door de globale context? Organisatiecultuur is zo sterk dat het vaak nationale grenzen overschrijdt. Organisatiecultuur weergeeft vaak de nationale cultuur. Wanneer een organisatie fuseert met een bedrijf van een verschillend land of operaties opstart in een ander land, dan negeert het de lokale cultuur op eigen risico. Nationale cultuurverschillen kunnen ook organisatieculturen doen wankelen.

126

H18 – ORGANISATORISCHE VERANDERING EN STRESSMANAGEMENT 42% van de werknemers geeft aan dat hun verantwoordelijkheid significant gestegen is en stress met zich

meebrengt. Ze kloppen lange dagen en voelen weinig werkzekerheid. Stress heeft een effect op iedereen (werknemers, leidinggevende…) -> effect op hun gezondheid en

productiviteit. Alle organisaties, ook die met een stabiele omgeving, zullen ooit moeten veranderen door externe en/of

interne vereisten.

Krachten voor veranderingGeen enkele organisatie vandaag bevindt zich in een stabiele omgeving. De dynamische en veranderende omgeving waarmee organisaties vandaag mee geconfronteerd worden vereisen adaptatie (change or die!). Soms zelfs heel radicaal.

Zes krachten die verandering stimuleren:

Kracht VoorbeeldNatuur van de werkkracht Meer culturele

diversiteit Verouderende populatie

Technologie Snellere, goedkopere en meer mobiele pc's Online muziek delenOntcijferen van de menselijke genetische code

Economische shocks Stijging en daling van .com voorraden Globale financiële crisisVastleggen lage interest kosten

Competitie Globale concurrenten Fusies en consolidaties Groei van e-

Sociale trends Internet chat rooms Pensioen van babyboomers

Wereld politiek Grote groei van democratie in 20e eeuw Opening van de markten in China Oorlog tegen terrorisme

Bijvoorbeeld, bijna elke organisatie moet zich aanpassen aan een multiculturele omgeving. Ook demografische veranderingen, immigratie en outsourcing hebben de aard van de werkkrachten getransformeerd.

Geplande verandering Verandering = Dingen anders maken. Geplande verandering = Veranderingsactiviteiten die intentioneel en doelgericht zijn. Doelen:

Proberen om de bekwaamheid van de organisatie om zich aan te passen aan zijn omgeving te verbeteren.

Proberen om het gedrag van de werknemers te veranderen.o Als organisaties willen overleven moeten ze reageren op veranderingen in hun omgeving.

Innovatie stimuleren, de werknemers meer macht geven, werkteams introduceren, … zijn voorbeelden van geplande-verandering- activiteiten die gedaan worden om te reageren op de omgeving.

o Geplande verandering bekijkt ook het veranderende gedrag van individuen en groepen in de organisatie.

Wie in de organisatie is verantwoordelijk voor het managen van veranderingsactiviteiten? Change agents = Personen die handelen als katalysator en de verantwoordelijkheid nemen voor het

127

managen van veranderingsactiviteiten.

Het kunnen managers, huidige werknemers, nieuwe werknemers of consultants van buiten de organisatie zijn. Ze mislukken vaak omdat leden van de organisatie weigeren te veranderen.

Weerstand bij veranderingVeel organisaties en werknemers tonen weerstand bij verandering. Dit vinden we in veel studies terug. Ook wanneer men data toont die suggereert dat er verandering nodig is, zoeken de werknemers alle data dat ze kunnen vinden om dit tegen te spreken. Onze ego’s zijn fragiel en we zien verandering als bedreigend.

Weerstand voor verandering kan positief zijn: Het zorgt voor stabiliteit en voorspelbaarheid van ons gedrag (organisatorisch gedrag zou een chaos

zijn als er niet een beetje weerstand was) Het kan een bron zijn van functioneel conflict Als het leidt tot een open discussie

Het kan negatief zijn: Het hindert adaptatie en vooruitgang

Weerstand kan openlijk, impliciet, onmiddellijk of uitgesteld zijn. Het is het gemakkelijkst om om te gaan met weerstand dat open en onmiddellijk is. Wanneer weerstand impliciet en uitgesteld is – minder loyaliteit, minder motivatie, meer fouten, meer absenteïsme – is het moeilijker om te herkennen.

Reacties op veranderingen kunnen opstapelen en dan losbarsten op een manier die buiten proportie lijkt. Maar wat naar bovenkomt is een respons op een accumulatie van vorige veranderingen.

Bronnen van weerstand bij verandering:

Individuele bronnen Organisatie bronnenGewoonte (de tendens om steeds op een bepaalde manier te reageren)

Structurele traagheid (inertie) (ingebouwde mechanismes die stabiliteit produceren)Zekerheid (mensen met een hoge nood aan zekerheid) Beperkte focus van verandering (bepaalde dingen veranderen zonder andere systemen te beïnvloeden is onmogelijk)

Economische factoren (wanneer mensen denken dat ze hun nieuwe taken niet even goed gaan kunnen doen als hun oude taken)

Groep traagheid (inertie) (groepsnormen)

Angst voor het onbekende Bedreiging voor gevestigde machtsrelatiesSelectieve informatie verwerking (men hoort wat men wil horen)

Bedreiging voor expertise

Bedreiging voor gevestigde toewijzing van financiële middelen

Niet alle verandering is goed. Soms legt men de nadruk op het maken van snelle beslissingen, wat kan leiden tot slechte beslissingen. Soms kan het ook zijn dat in de ‘mist van de verandering’ de mensen die de verandering initiëren de volledige omvang van de effecten die ze veroorzaken niet realiseren, of de kosten voor de organisatie niet kunnen inschatten.

Overwinnen van weerstand bij verandering8 tactieken om te gaan met weerstand bij verandering: Opvoeding en communicatie

Weerstand kan verminderen door te communiceren met werkgevers en hen de logica van de verandering te laten inzien. Communicatie kan weerstand reduceren op twee niveaus: Het vecht tegen de effecten van foute informatie en slechte communicatie. Communicatie kan helpvol zijn bij het ‘verkopen’ van de behoefte voor verandering.

o Verandering zal eerder optreden wanneer de noodzaak van verandering goed wordt verteld.

Participatie

128

Het is moeilijk voor individuen om zich te verzetten tegen verandering wanneer ze zelf betrokken waren in het beslissingsproces. Degenen die tegen verandering zijn zouden op voorhand in het beslissingsproces moeten worden gebracht. De betrokkenheid kan zorgen voor een daling in de weerstand, zorgen voor engagement en zorgen voor een stijging in de kwaliteit van de veranderings-beslissing. Maar het negatieve is dat er een mogelijkheid is dat er een slechte oplossing wordt gekozen en dat het

tijdrovend is.

Opbouwen van steun en engagementMen kan ondersteunende inspanningen doen om weerstand te veranderen. Wanneer de angst hoog is kan men verschillende dingen aanbieden: raadgeving en therapie, nieuwe vaardigheden training, korte betaalde afwezigheid… Dit kan zorgen voor een facilitatie van de aanpassing.

Eerlijk implementeren van veranderingOrganisaties kunnen de negatieve impact van verandering minimaliseren (zelfs wanneer het negatief wordt gezien) door de verandering eerlijk te interpreteren. Procedurele eerlijkheid wordt nog belangrijker wanneer de werknemers een uitkomst als negatief zijn. De werknemers moeten dus zeker de reden voor de verandering snappen, en het ook zien als consistent en eerlijk geïmplementeerd.

Manipulatie en coöptatieManipulatie verwijst naar bedekte beïnvloedingspogingen. Het aanpassen van feiten om ze attractiever te doen uitzien, slecht nieuws achterhouden en valse geruchten creëren zijn her voorbeelden van. Coöptatie is een vorm van manipulatie en participatie. Het probeert de leider van de weerstandgroep om te kopen door hen een grote rol te geven in de veranderingsbeslissing.

Dit zijn allebei goedkope en gemakkelijke manieren om ondersteuning te krijgen, maar het kan negatieve effecten hebben wanneer de mensen doorhebben dat men gebruikt wordt.

Selecteren van mensen die verandering accepterenMensen die het beste zich kunnen aanpassen aan verandering zijn mensen die openstaan voor ervaring, een positieve attitude opstellen t.o.v. verandering, risico’s durven nemen, en flexibel zijn in hun gedrag. Ook mensen met een positief zelfconcept en een hoge risico-tolerantie kunnen beter om met organisatorische verandering. Je kan dus mensen selecteren die hoog scoren op deze karakteristieken.

DwangDit is het toepassen van directe bedreigingen of dwang/druk op de weerstanders. Voorbeelden: dreigen om te transfereren, verlies van promotie, negatieve prestatie evaluaties en een slechte aanbevelingsbrief. De voordelen en nadelen zijn hetzelfde als die van manipulatie en coöptatie.

De politiek/het beleid van verandering Omdat verandering de status quo bedreigt, veronderstelt het inherent ook politieke activiteit. Interne change agents zijn vaak individuen die hoog in de organisatie staan en veel kunnen

verliezen door de verandering. Ze zijn tot hun positie geraakt door vaardigheden en gedrag te tonen die worden geprefereerd door de organisatie. Verandering is een bedreiging voor deze vaardigheden en gedragingen. Verandering creëert de mogelijkheid voor anderen in de organisatie om macht te krijgen.

De drang voor verandering zal vaker van buitenstaande agenten komen, werknemers die nieuw zijn in de organisatie of managers die een beetje buiten de machtsstructuur vallen. Managers die hun hele carrière al bij een bedrijf werken en een senior positie hebben zijn vaak hindernissen voor de verandering. Verandering is een reële bedreiging voor hun status en positie.

Machtsstrijden binnen de organisatie zullen de snelheid en kwantiteit van verandering bepalen.

Benaderingen voor het managen van organisatorische verandering Lewin’s drie-stappen model

129

Kurt Lewin was van mening dat succesvolle verandering in organisaties drie stappen moest volgen: 1) het unfreezen van de status quo2) movement naar een gewenste eindstand en 3) het refreezen van de nieuwe verandering om het permanent te maken.

Unfreezing = Veranderen om de druk van individuele weerstand en groepsconformiteit te overwinnen.

o De status quo kan worden gezien als een equilibrium (evenwichts) toestand. Om van dat evenwicht weg te gaan is er unfreezing nodig. Dit kan worden gedaan op drie manieren:

1) De driving forces (drijvende krachten) kunnen worden vermeerderd: Krachten die gedrag wegleiden van de status quo.Bv. meer loon geven.

2) De restraining forces (intomende krachten) kunnen worden verminderd: Krachten die beweging weg van het bestaande evenwicht hinderen.Bv. therapie aanbieden.

3) De eerste twee manieren combineren.Vb: bedrijf dat wil verhuizen naar een andere stad. Driving forces: goedkopere woningen aanbieden in de stad, meer loon… restraining forces: met elke werknemer gaan praten en luisteren wat zijn/haar bezorgdheden zijn + hem op zijn gemak stellen.

Movement = Een veranderingsproces die de organisatie transformeert van de status quo naar een gewenst eindtoestand.

Refreezing = Het stabiliseren van een veranderingsinterventie door de driving en restraining krachten te balanceren.

o Om succesvol te zijn moet verandering snel gebeuren.o Het doel van refreezen is om de nieuwe situatie te stabiliseren door de driving en

restraining forces te balanceren.o Na een tijd zullen de normen van de werkgroep het nieuwe equilibrium steunen.

Kotter’s acht-stappen plan voor het implementeren van verandering John Kotter’s model bouwde verder op het model van Lewin maar bevat meer details.

Kotter begon met een lijst te maken van de veel voorkomende fouten die managers maken wanneer ze verandering willen initiëren. Voorbeelden: de urgentie van de verandering niet kunnen overbrengen, geen coalitie kunnen vormen om het veranderingsproces te managen, de afwezigheid van een visie voor de verandering of geen goede communicatie er van, obstakels niet verwijderen, geen korte termijn en haalbare doelen kunnen geven, de tendens om te snel te juichen en de verandering niet implementeren in de organisatiecultuur.

130

1. Vestig een soort van urgentie door een reden te creëren waarom verandering nodig is2. Vorm een coalitie met genoeg macht om de verandering te leiden3. Creëer een nieuwe visie om de verandering te leiden en strategieën om de visie te bereiken4. Communiceer de visie doorheen de organisatie5. Geef anderen de macht om naar de visie te handelen door barrières tot verandering op te heffen en

risico nemen/creatieve probleemoplossing aan te moedigen6. Plan, creëer en beloon kortetermijn winsten die de organisatie vooruit helpen richting de nieuwe visie7. Bevestig verbeteringen, beoordeel veranderingen en maak nodige aanpassingen in de

nieuwe programma's.8. Bekrachtig de veranderingen door de relatie tussen nieuwe gedragingen en organisatie succes aan

te tonen

Kotter voorziet managers en change agents met een gedetailleerde gids voor het succesvol implementeren van verandering.

Actie research= Een veranderingsproces gebaseerd op een systematische verzameling van data en daarna een selectie van een veranderingsactie op basis van wet de geanalyseerde data indiceren.

Belang: Het geeft een wetenschappelijke methodologie voor het managen van geplande verandering!

Het bevat vijf stappen:(1) Diagnose: De change agent begint met het verzamelen van informatie over problemen, zorgen en veranderingsbehoeftes van leden van de organisatie.(2) Analyse: Welke problemen zijn het belangrijkst? Welke patronen zitten in de problemen? De change agents synthetiseren deze informatie in primaire zorgen, probleemgebieden en mogelijke acties.(3) Feedback: De mensen die zullen worden betrokken in een veranderingsprogramma moeten ook actief betrokken zijn in het bepalen van wat het probleem is en participeren in het creëren van een oplossing. Men moet dus met de werknemers delen vat men gevonden heeft.(4) Actie: De werknemers en de change agent voeren specifieke acties uit om de problemen te corrigeren die gevonden zijn.(5) Evaluatie: De evaluatie van de effectiviteit van het actieplan. De initiële data worden al referentiepunt gebruikt. Men moet het dus vergelijken met de nieuwe data.

Voordelen: Het focust op het probleem.

o Vaak zijn veranderingsactiviteiten oplossings-gefocust. Ze implementeren iets en zoeken dan de problemen die de verandering oplost.

Omdat actie research de werknemers betrekt in het proces, is de weerstand tot verandering gereduceerd.

Organisatorische ontwikkeling= Een verzameling van geplande veranderingsinterventies, steunend ophumanistisch-democratische waarden, die proberen om de organisatorische effectiviteit en het welzijn van de werknemer te verbeteren. Het waardeert menselijke en organisatorische groei, collaboratieve en participatieve processen en een

onderzoeksgeest.

131

De onderliggende waarden: Respect voor mensen Vertrouwen en steun Macht gelijkmaking: minder hiërarchie Confrontatie (problemen moeten worden geconfronteerd) Participatie (mensen die zullen worden beïnvloed door de verandering moeten worden

betrokken)

Er zijn zes organisatorische ontwikkelingstechnieken: Sensitiviteitstraining

= Groepen trainen door gedrag te proberen veranderen door ongestructureerde groepsinteractie (laboratorium training, encounter groepen, T-groepen (training groepen)). De leden orden samengebracht in een vrije en open omgeving waar de participanten over

zichzelf en hun interactieve processen praten, los geleid door een professionele gedragswetenschapper. Er wordt geen leiderschapsrol geaccepteerd. Men moet eigen ideeën en attitudes uitten.

De groep is proces-georiënteerd: de individuen leren door te observeren en te participeren (in plaats van door te worden gezegd wat te doen).

Doelen:o Zorgen voor een stijging in het bewustzijn van hun eigen gedrag en hoe anderen hen

percipiëren,o Grotere gevoeligheid voor het gedrag van anderen,o En een stijging in het begrip van groepsprocessen.

Men probeert ervoor te zorgen dat ze beter empathie kunnen tonen, beter kunnen luisteren, opener zijn, meer tolerantie hebben voor individuele verschillen en betere conflict-oplossingsvaardigheden hebben.

Survey feedback= Het gebruik van vragenlijsten op discrepanties tussen de percepties van leden te identificeren; dan volgt discussie en er worden oplossingen voorgesteld. De data uit de vragenlijsten kunnen worden gebruikt om proberen te identificeren. Men moedigt

discussie aan en zorgt ervoor dat de discussie focust op de ideeën en niet op het aanvallen van individuen.

Handig voor diegenen in de organisatie die beslissingen moet nemen, zo blijven zij op de hoogte van de werknemers hun attitude.

Proces consultatie (PC)= Een bijeenkomst waarbij een consultant een cliënt (meestal een manager) assisteert bij het begrijpen van processen waar hij of zij mee moet omgaan en in het identificeren van processen die verbetering nodig hebben. // sensitiviteitstraining: de organisatorische effectiviteit kan worden verbeterd door om te gaan met

interpersoonlijke problemen en door de nadruk op betrokkenheid. Maar PC is meer taakgericht. Men lost de problemen niet op voor de cliënt, men probeert te focussen op het proces om de cliënt te

helpen zijn of haar eigen problemen op te lossen. De cliënt ontwikkelt een vaardigheid voor het analyseren van processen, wat altijd een voordeel zal zijn.

Doordat de cliënt acties participeert in de diagnose en de ontwikkeling van alternatieven, zal er een groter begrip zijn voor het begrijpen van het proces en de oplossen en zal er minder weerstand zijn voor het actieplan.

Team building= Hoge interactie tussen teamleden op vertrouwen en openheid te laten stijgen.

132

Dit kan worden toegepast op het intragroep niveau of op het intergroep niveau. Wij focussen op het eerste. Het kan toegapst worden wanneer de groepsactiviteiten onderling afhankelijk zijn.

Het doel is om de coördinatie inspanningen va de leden te verbeteren, wat zal leiden tot een stijging in prestatie.

Activiteiten bij team building: doelen zetten, interpersoonlijke relaties ontwikkelen, rollen analyse om ieders rol en verantwoordelijkheid duidelijk te maken, en team proces analyse.

133

Intergroep ontwikkeling= Organisatorische ontwikkelingsinspanningen om de attitudes, stereotypes en percepties die groepen over elkaar hebben te veranderen. Dit kan gebruikt worden wanneer er dysfunctioneel conflict is tussen groepen. Een populaire methode om de intergroep relaties te verbeteren legt de nadruk op

probleemoplossing. Elke groep moet een lijst maken van de percepties van zichzelf, van de andere groep, en hoe ze denken dat de andere groep het percipieert. De groepen moeten dan hun lijst delen, en daarna worden de gelijkenissen en verschillen besproken. De groep zoekt naar de oorzaken voor verschillen.

Wanneer de oorzaken van de moeilijkheden zijn geïdentificeerd kan de groep naar de integratiefase gaan: werken om oplossingen te ontwikkelen die de relatie tussen de groepen gaat verbeteren.

Appreciative inquiry (AI)= Een benadering die probeert om de unieke kwaliteiten en speciale sterktes van een organisatie te identificeren, waarop dan kan worden gebouwd om de prestatie te verbeteren. Men moet niet altijd naar de zwakke plekken kijken want dit kan leiden tot het aanwijzen van een

schuldige en voor defensief gedrag zorgen. Het is logischer om te spelen om de sterktes en competitieve voordelen.

Bestaat uit vier stappen:1) Discovery (ontdekking): Zoeken wat de mensen denken dat de sterktes van de organisatie zijn.2) Dreaming (dromen): Speculeren over de mogelijke toekomsten voor de organisatie.3) Design (ontwerpen): Vinden van een gemeenschappelijke visie over hoe de organisatie er uit

zou zien en de unieke kwaliteiten overeenkomen.4) Destiny (lot) definiëren: Men discussieert over hoe de organisatie zijn droom gaat

waarmaken. Er worden actieplannen opgeschreven en er worden implementatie stategieën ontwikkelt.

Dit blijkt een effectieveveranderingsstrategie te zijn. Extra zie 19.3. blz. 530

Een cultuur creëren voor verandering Een meer proactieve benadering tot verandering.

Stimuleren van een innovatiecultuurBepaalde karakteristieken komen steeds naar boven wanneer onderzoekers innovatieve organisaties onderzoeken. We hebben ze gegroepeerd in structurele, culturele en human resource categorieën.

Definitie van innovatie Innovatie = Een nieuw idee toepassen om een product, proces, of dienst te initiëren of te verbeteren. Alle innovaties bevatten verandering, maar niet alle veranderingen bevatten nieuwe ideeën of leiden

tot verbeteringen.

Bronnen van innovatie Structurele variabelen

o Organische structuren beïnvloeden innovatie positief (minder verticale differentiatie, minder formalisatie en centralisatie). Ze faciliteren flexibiliteit, adaptatie en cross-vruchtbaarheid.

o Wanneer men lang in dienst is in het management – geassocieerd met innovatie.o Innovatie wordt gevoed wanneer er veel bronnen/hulpmiddelen zijn (men kan het betalen).

134

o Inter-unit communicatie is hoog in innovatieve organisaties. Deze organisaties zullen veel gebruik maken van comités, taak krachten, cross-functional teams, …

Culturele variabelen o De organisatiecultuur is gelijkend bij innovatieve organisaties. Ze moedigen experimenteren

aan. Ze belonen zowel successen als falingen. Ze zijn blij met fouten.o In vele organisaties zal men eerder belonen door de afwezigheid van fouten in plaats van op

basis van de aanwezigheid van successen. Dit zal zorgen voor minder risico’s nemen en minder innovatie.

Human resource o Innovatieve organisaties promoten training en ontwikkeling van hun leden, bieden veel job

zekerheid aan zodat werknemers niet bang zijn op hun job te verliezen, en moedigen individuen aan om kampioenen van verandering te worden.

o Idee kampioenen = Individuen die een innovatie aannemen en actief en enthousiast het idee promoten, steun opbouwen, weerstand overwinnen en verzekeren dat het idee zal worden geïmplementeerd.

Ze hebben gemeenschappelijke persoonlijke karakteristieken: extreem hoog zelfvertrouwen, doorzettingsvermogen, energie, en de tendens om risico’s te nemen. Ze vertonen ook karakteristieken die geassocieerd worden met transformationeel leiderschap: ze inspireren en geven energie aan anderen met hun visie. Ze hebben ook meestal jobs die besluitvormingsmogelijkheden voorzien. Deze autonomie helpt hen met het introduceren en implementeren van innovaties.

Er is een verschil in cultuur! (kijk p. 579)

Creëren van een lerende organisatieEen andere manier om verandering proactief te managen is door een lerende organisatie te worden (39% van de Europese Unie).

Wat is een lerende organisatie? Lerende organisatie = Een organisatie die de continue capaciteit om zich aan te passen en

veranderen heeft ontwikkeld. De meeste organisaties doen single-loop leren: Een proces van fouten te corrigeren door middel

van vroegere routines en het huidig beleid. Lerende organisaties gebruiken double-loop leren: Een proces van het corrigeren van fouten door

middel van het modificeren van de objectieven, beleid, en standaard routines van de organisatie.o Daagt diep ingewortelde assumpties en normen in de organisatie uit.

Vijf karakteristieken van een lerende organisatie:1. Gedeelde visie waar iedereen mee akkoord gaat.2. Mensen ontdoen zich van hun oude manier van denken en van de standaardroutines

voor probleemoplossing of het uitvoeren van hun job.3. Leden zien alle organisatieprocessen, activiteiten, functies en interacties met de omgeving als een

deel van een systeem van interrelaties.4. Mensen communiceren openlijk met elkaar.5. Mensen schuiven hun zelf-interesses naar de achtergrond om de gedeelde visie van de organisatie

te bereiken.

De lerende organisatie lost drie problemen op van traditionele organisaties: Fragmentatie: Specialisatie die ervoor zorgt dat er muren ontstaan. Competitie: Een overbenadrukking op competitie tussen de leden van de organisatie zorgt voor

135

een verminderde samenwerking. Reactiviteit: Dit kan ertoe leiden dan innovatie en continue verbetering wordt weggeduwd, en dat

er een aanmoediging is van het constant rondlopen en zo de vuren ‘uitdoven’ (problemen oplossen).

Leren managen Wat kunnen managers doen om hun organisatie een lerende organisatie te maken?

o Vestig een strategie: Men moet het engagement t.o.v. verandering, innovatie en continue verbetering expliciet maken.

o Herdesign de structuur van de organisatie: Plattere structuur, departementen combineren, meer cross- functionele teams, … zodat interdependentie bekrachtigd wordt.

o Hervorm de organisatiecultuur: Belonen van mensen die kansen nemen en fouten maken. Functioneel conflict moet ook worden aangemoedigd. .

136