9AL9YD Second opinion transitieplan I&A SSC Drechtsteden 6 ...

Second opiniontransitieplan I&A Shared Servicecentrum DrechtstedenEngagementnummer: 29365147

Definitief

6 september 2013

Servicecentrum

Frank HarmsenJoost ClarenbeekDirk BakkerAlbert Stevens

Inhoudsopgave

Conclusies

Inleiding

Beantwoording onderzoeksvragen

Resultaat risico-analyse

Bijlagen

Pagina 1

ConclusiesAanpak

► De Drechtraad heeft EY gevraagd om het transitieplan I&A van het Shared verschillende perspectieven.

► Deze “second opinion” is uitgevoerd in de periode juli/augustus 2013.

► Onze analyse is gebaseerd op interviews met de belangrijkste betrokkenendienstverlener), de CIO en klantorganisaties (gemeenten). Daarnaastplan tot stand is gekomen en welke afwegingen en onderbouwingengemaakt van benchmarks en eigen kennis en ervaring van EY om de

► Alle gespreksverslagen zijn gevalideerd door de respondenten.

► Overigens merken we graag op dat alle stakeholders op een bijzonderonderzoek.

I&A van het Shared Servicecentrum Drechtsteden te beoordelen vanuit

2013.

betrokkenen, waaronder het SCD (als opsteller van het plan en Daarnaast zijn diverse stukken bestudeerd waaruit blijkt op welke wijze het

onderbouwingen er bestaan voor specifieke keuzes in het plan. Ten slotte is gebruikde noodzaak en de hoogte van investeringen te beoordelen.

bijzonder slagvaardige en coöperatieve wijze hebben meegewerkt aan het

Pagina 2

ConclusiesAlgemeen

► In het algemeen is de conclusie dat de urgentie en de noodzaak van de transitie goed onderbouwd is.

► De keuzes die worden gemaakt ten aanzien van software, hardware en organisatie zijn in het algemeen niet significant afwijkenoplossingen die elders in het land door gemeenten worden gekozen.

► Op basis van een steekproef stellen we vast dat de omvang van de investeringen die worden voorzien voor grote en urgente projals onderdeel van het transitieplan, op een transparante en goed onderbouwde wijze tot stand zijn gekomen.

► Op basis van deze second opinion is er geen directe aanleiding om op korte termijn het plan aan te passen of maatregelen te heroverwegen.

► Er zijn wel aandachtspunten.

In het algemeen is de conclusie dat de urgentie en de noodzaak van de transitie goed onderbouwd is.

De keuzes die worden gemaakt ten aanzien van software, hardware en organisatie zijn in het algemeen niet significant afwijkend van oplossingen die elders in het land door gemeenten worden gekozen.

Op basis van een steekproef stellen we vast dat de omvang van de investeringen die worden voorzien voor grote en urgente projecten als onderdeel van het transitieplan, op een transparante en goed onderbouwde wijze tot stand zijn gekomen.

is er geen directe aanleiding om op korte termijn het plan aan te passen of maatregelen te

Pagina 3

Conclusies Aandachtspunten

Er zijn aandachtspunten. Die volgen direct uit de beantwoording van de onderzoeksvragen:

► Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de organisatie op dit moment in staat is een dergelijke transitie te realiseren zonder dat de dagelijkse operatie risico loopt. Tegelijkertistellen we vast dat het SCD hier zelf ook bewust op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau realiseren. Externen worden vooral ingezet in de ‘oude omgeving’ zodat draagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wogeborgd.

► De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico’s vereisen bijzonder gedegen programma- en projectmanagement.

► Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te kunnen leggeom de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) te formuleren. Dit is nog geen onderdeel van het transitieplan. Deze doorvertaling zal een vervolg moeten zijn transitieplan.

► Het is van belang voor alle partijen om het doel van het transitieplan expliciet voor ogen te houden. Het plan is er op gerictoekomstbestedig fundament voor de ICT-voorziening van Drechtsteden te realiseren (vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (klantgericht, business case benadering in geval van innovatie en maatwerk). Het realiserde ambities van elke afzonderlijke gemeente is geen onderdeel van het plan.

► Onderdeel van het voorstel is ook dat financiering van uitvoerings-business case benadering worden onderbouwd (toekomstbestendige dienstverlening). Dit geldt voor projecten binnen het regionalproject portfolio en de meer innovatieve / ambitieuze projecten van (soms afzonderlijke) gemeenten.

Er zijn aandachtspunten. Die volgen direct uit de beantwoording van de onderzoeksvragen:

Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de SCD-op dit moment in staat is een dergelijke transitie te realiseren zonder dat de dagelijkse operatie risico loopt. Tegelijkertijd

stellen we vast dat het SCD hier zelf ook bewust op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de ‘oude omgeving’ zodat draagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wordt

De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico’s vereisen

Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te kunnen leggen, en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) te formuleren. Dit is nog geen onderdeel van het transitieplan. Deze doorvertaling zal een vervolg moeten zijn op het

Het is van belang voor alle partijen om het doel van het transitieplan expliciet voor ogen te houden. Het plan is er op gericht een van Drechtsteden te realiseren (vervanging, achterstallig onderhoud) en een

toekomstbestendige dienstverlening (klantgericht, business case benadering in geval van innovatie en maatwerk). Het realiseren van de ambities van elke afzonderlijke gemeente is geen onderdeel van het plan.

- en beheerkosten worden gedragen door klanten en via een business case benadering worden onderbouwd (toekomstbestendige dienstverlening). Dit geldt voor projecten binnen het regionale project portfolio en de meer innovatieve / ambitieuze projecten van (soms afzonderlijke) gemeenten.

Pagina 4

► Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering Mid-Office, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld transitieplan en investeringsvoorstel. (Mid Office = een technische voorziening die door middel van elektronisch berichtenverkeer uitwisseling van gegevens tussen frontoffice- en backofficesystemen

► In de toekomst kunnen er mogelijk voordelen worden behaald door het meer harmoniseren van processen over gemeenten heen. Tevens kan het harmoniseren van ambities de samenwerking meer voordeel opleveren. Een herijking van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen gemeenten en SCD rond ICT kan dit proces ondersteunen.

► De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van zijn. Tijdens het onderzoek zijn tevens expliciete risico’s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden biverdere uitrol van het plan. Deze risico’s zijn verwerkt in de beantwoording van de vragen. De risico’s niet leiden tot een advies om direct maatregelen te nemen. Op drie terreinen is het op basis van deze analyse wel nobij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden. Het gaat dan om:► Strategische koers en business case. De risico’s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunn

of willen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen voor afstemming met het SCD en de CIO.

► Projectbeheersing en Governance. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt.

► Change management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectiefdoor te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijde mensen mee kunnen en willen.

De bovenstaande risico’s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de ‘zachte’ kaveranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visiwaar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan.

Conclusies Aandachtspunten

Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering van de , de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld iPads maken geen onderdeel uit van

Office = een technische voorziening die door middel van elektronisch berichtenverkeer backofficesystemen faciliteert.)

In de toekomst kunnen er mogelijk voordelen worden behaald door het meer harmoniseren van processen over gemeenten heen. Tevens kan het harmoniseren van ambities de samenwerking meer voordeel opleveren. Een herijking van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen gemeenten en SCD rond ICT kan dit proces ondersteunen.

De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van belang zijn. Tijdens het onderzoek zijn tevens expliciete risico’s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden bij de verdere uitrol van het plan. Deze risico’s zijn verwerkt in de beantwoording van de vragen. De risico-beoordeling laat zien dat de meeste risico’s niet leiden tot een advies om direct maatregelen te nemen. Op drie terreinen is het op basis van deze analyse wel nodig om daar bij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden. Het gaat dan om:

Strategische koers en business case. De risico’s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunnen of willen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen terzake kundige eigenaar aanwijzen die verantwoordelijk is

. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en governance staat, is dus nog onduidelijk wie daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt.

management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectiefdoor te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijken of

De bovenstaande risico’s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de ‘zachte’ kant van veranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visie risico’s waar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan.

Pagina 5

Er zijn geen (of minimale) specifieke aandachtspunten die maken dat er direct actie of verbetering nodig is.

Er zijn specifieke aandachtspunten die maken dat er actie of verbetering nodig is.plan zelf aan te passen, maar bij de verdere realisatie is het noodzakelijk hiermee rekening te houden en maatregelen te nemen.

Er is directe aanleiding om het transitieplan aan te passen.

ConclusiesBeoordelingskader

In de tabellen hierna is per onderzoeksvraag een beoordeling gegeven. Om de leesbaarheid te bevorderen en om tot een kernachtbeoordeling per onderzoeksvraag te komen hanteren we een beoordelingskader dat bestaat uit drie mogelijkheden:

Er zijn geen (of minimale) specifieke aandachtspunten die maken dat er direct actie of verbetering nodig is.

Er zijn specifieke aandachtspunten die maken dat er actie of verbetering nodig is. Het is niet altijd noodzakelijk het plan zelf aan te passen, maar bij de verdere realisatie is het noodzakelijk hiermee rekening te houden en

aanleiding om het transitieplan aan te passen.

In de tabellen hierna is per onderzoeksvraag een beoordeling gegeven. Om de leesbaarheid te bevorderen en om tot een kernachtigebeoordeling per onderzoeksvraag te komen hanteren we een beoordelingskader dat bestaat uit drie mogelijkheden:

Pagina 6

Onderzoeksvraag

1. Knelpunten+oorzaken/risico’s in kaart gebracht? Organisatie ingericht

2. Knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoorstel

3. Doelen voldoende beschreven (taken, kwaliteit en continuïteit)?

4. Is de eindsituatie “fit for purpose”?

5. Maatregelen toereikend om beoogde ambitieniveau te bereiken?

6. Investering de juiste keuze? Argumenten om niet over te gaan tot outsourcing

7. Leiden investeringen tot optimale investerings- en exploitatiekostenkwaliteitsniveau (optimale Total-Cost-of-Ownership)? Zijn er alternatieve

8. Eindsituatie representatief voor vergelijkbare organisaties? KostenInvesteringsbedragen realistisch?

ConclusiesOnderzoeksvragen

Indruk

ingericht om hierop adequaat te sturen?

investeringsvoorstel?

tot outsourcing voldoende onderbouwd?

exploitatiekosten bij een gelijkblijvend service- en alternatieve constructies?

Kosten per werkplek representatief?

Pagina 7

Hardware-infrastructuur:

► Aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.

► Voorgestelde infrastructuur in relatie tot andere mogelijkheden op de markt en technische ontwikkelingen.

► Kosten voor een eigen infrastructuur versus de kosten wanneer gekozen wordt voor

Software:

► Keuze voor de softwarepakketten Windows 7 en Office 2010 in relatie tot de applicaties die op dit moment binnen de Drechtsteden draaien (stabiliteit) en in relatie tot technologische ontwikkelingen zoals Office365 of opensource.

► Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.

Conclusies Specifieke elementen

Aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.

Voorgestelde infrastructuur in relatie tot andere mogelijkheden op de markt en technische ontwikkelingen.

Kosten voor een eigen infrastructuur versus de kosten wanneer gekozen wordt voor outsourcing.

Keuze voor de softwarepakketten Windows 7 en Office 2010 in relatie tot de applicaties die op dit moment binnen de Drechtsteden draaien (stabiliteit) en in relatie tot technologische ontwikkelingen zoals Office365 of

een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker) in relatie tot vergelijkbare organisaties.

Pagina 8

ConclusiesSpecifieke elementen

Organisatie (mensen):

► Voorgestelde organisatiestructuur en capaciteit ten behoeve van voorgestelde infrastructuur en gebruikerspopulatie.

► Is de geschetste ICT ondersteuning (huidige en voorziene uitbreiding) kwalitatief en kwantitatief passend voor de gebruikersorganisatie? (ICT support).

► Implementatiefasering en -strategie in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.

Afschrijvingstermijnen voor zowel hard- als software i.v.m. vergelijkbare organisaties.

behoeve van de ICT ondersteuning in relatie tot de

Is de geschetste ICT ondersteuning (huidige en voorziene uitbreiding) kwalitatief en kwantitatief passend voor

strategie in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.

als software i.v.m. vergelijkbare organisaties.

Pagina 9

Inhoudsopgave

Conclusies

Inleiding



Bijlagen

Pagina 10

Inleiding Ontwikkelingen

De regionale samenwerking in de Drechtsteden Alblasserdam, Dordrecht, is gebouwd op gedeelde ambities rond economische ontwikkeling en over het op orde houden van het sociaal voorzieningenniveau.Daarnaast zijn er ambities uitgesproken over de kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners en bedrijven waarin ICT een sterol speelt.

De Informatisering en Automatisering (I&A) functie omvat het geheel van taken, verantwoordelijkheden, afspraken en functioneltechnische onderdelen die moeten worden uitgevoerd en bestaan om de informatisering en automatisering vorm te geven, zowel biShared Servicecentrum Drechtsteden (SCD), de Gemeenschappelijke regeling Drechtsteden (GRD) als de deelnemers

In 2008 is het SCD en de regionale I&A functie opgericht. Het speelveld waarin de I&A functie zich bevindt is breed en complete maken met gemeenten als eigenaren, als klant met verschillende gemeenschappelijke regelingen en organisatorisch met delen I&A functie binnen het SCD en bij de CIO.

, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht is gebouwd op gedeelde ambities rond economische ontwikkeling en over het op orde houden van het sociaal voorzieningenniveau.Daarnaast zijn er ambities uitgesproken over de kwaliteit van de dienstverlening aan inwoners en bedrijven waarin ICT een steeds grotere

De Informatisering en Automatisering (I&A) functie omvat het geheel van taken, verantwoordelijkheden, afspraken en functionele en technische onderdelen die moeten worden uitgevoerd en bestaan om de informatisering en automatisering vorm te geven, zowel bij het

Servicecentrum Drechtsteden (SCD), de Gemeenschappelijke regeling Drechtsteden (GRD) als de deelnemers

In 2008 is het SCD en de regionale I&A functie opgericht. Het speelveld waarin de I&A functie zich bevindt is breed en complex; I&A heeft te maken met gemeenten als eigenaren, als klant met verschillende gemeenschappelijke regelingen en organisatorisch met delen van de

Pagina 11

Inleiding Aanleiding en onderzoeksdoel

Een deel van de I&A functie is in 2008 geconcentreerd in het Sharedsnelheid waarin de technische ontwikkelingen zich afspelen heeft I&A doen inzien dat volgens hen de hardware, software, capacfinanciële middelen onvoldoende zijn toegesneden om aan de huidige gevraagde volume, niveau van dienstverlening en ambities vDrechtsteden te voldoen.

Om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisatie te kunnen blijven garanderen heeft I&A het transitieplanDrechtsteden opgesteld. Doel is om toe te werken naar structurele verbeteringen en een transformatie door te maken naar een toekomstbestendige I&A functie voor de Drechtsteden. Het plan is er op gericht een toekomstbesteding fundament ten aanzien va(niveau 1: vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (niveau 2: klantgericht, business cbenadering in geval van innovatie en maatwerk) te realiseren. In het plan worden negen strategische uitgangspunten gehanteerd

1. Uniformering, standaardisering, rationalisatie en flexibilisering wordt maximaal nagestreefd uit oogpunt van bedrijfscontinuïefficiency.

2. Alle niet wettelijke projecten worden pas uitgevoerd bij een positieve business case waarin alle kosten en opbrengsten inzichgemaakt.

3. De klantorganisatie conformeert zich aan Drechtstedenbreed ontwikkeld Informatiebeleiden structuren die nodig zijn om de in het transitieplan geformuleerde opgave zo efficiënt en effectief mogelijk uit te kunnen

4. De I&A-functie betreft het hele speelveld en zowel de klanten als GRD, CIO en SCD(investerings)verplichting hun deel van de I&A-functie professioneel in te richten.

5. De regie en uitvoering van taken worden daar gelegd (klanten, intern GRD, SCDtoegevoegde waarde. Mogelijkheden tot (bij)sturing (flexibilisering), duur van de werkzaamheden, continuïteitsvraagstukken enbenodigde inspanningen om kennis en kunde op peil te houden vormen daar de criteria voor.

6. De klant is eigenaar, initiator, opdrachtgever en financieel drager van ambitieprogramma’s en projecten en innovaties.

7. Binnen de I&A-functie wordt ruimte in tijd en geld gecreëerd om innovaties na te streven en te initiëren.

Service Center (afdeling ICT) met een CIO binnen de GRD. De snelheid waarin de technische ontwikkelingen zich afspelen heeft I&A doen inzien dat volgens hen de hardware, software, capaciteit en financiële middelen onvoldoende zijn toegesneden om aan de huidige gevraagde volume, niveau van dienstverlening en ambities van de

Om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisatie te kunnen blijven garanderen heeft I&A het transitieplan I&A Drechtsteden opgesteld. Doel is om toe te werken naar structurele verbeteringen en een transformatie door te maken naar een toekomstbestendige I&A functie voor de Drechtsteden. Het plan is er op gericht een toekomstbesteding fundament ten aanzien van IT (niveau 1: vervanging, achterstallig onderhoud) en een toekomstbestendige dienstverlening (niveau 2: klantgericht, business casebenadering in geval van innovatie en maatwerk) te realiseren. In het plan worden negen strategische uitgangspunten gehanteerd:

Uniformering, standaardisering, rationalisatie en flexibilisering wordt maximaal nagestreefd uit oogpunt van bedrijfscontinuïteit en

Alle niet wettelijke projecten worden pas uitgevoerd bij een positieve business case waarin alle kosten en opbrengsten inzichtelijk zijn

ontwikkeld Informatiebeleid- en strategie én de werkwijzen, applicaties en structuren die nodig zijn om de in het transitieplan geformuleerde opgave zo efficiënt en effectief mogelijk uit te kunnen voeren.

betreft het hele speelveld en zowel de klanten als GRD, CIO en SCD-ICT hebben hierin een gezamenlijke professioneel in te richten.

De regie en uitvoering van taken worden daar gelegd (klanten, intern GRD, SCD-ICT, dan wel extern: outsourcing) waar sprake is van toegevoegde waarde. Mogelijkheden tot (bij)sturing (flexibilisering), duur van de werkzaamheden, continuïteitsvraagstukken enbenodigde inspanningen om kennis en kunde op peil te houden vormen daar de criteria voor.

De klant is eigenaar, initiator, opdrachtgever en financieel drager van ambitieprogramma’s en projecten en innovaties.

wordt ruimte in tijd en geld gecreëerd om innovaties na te streven en te initiëren.

Pagina 12

8. Het SCD-ICT is geen softwarehuis, daarom wordt niet of nauwelijks zelf ontwikkeld. Eventueel noodzakelijk maatwerk wordt ingekocen bestaand zelf ontwikkeld maatwerk moet worden heroverwogen (bijvoorbeeld

9. Bij eventuele uitbreiding van de klanten wordt het ‘sharing’ concept en niet het ‘

Deze principes stellen eisen aan zowel SCD als aan de klantorganisaties.

Aan EY is door de Drechtraad gevraagd om door middel van een onafhankelijk onderzoek (als “dat bovengenoemd transitieplan daadwerkelijk Drechtsteden in staat stelt haar ambities op een adequate en kosteneffectieve wirealiseren. Het voorliggende document bevat de resultaten van dit onderzoek.

Inleiding Aanleiding en onderzoeksdoel

ICT is geen softwarehuis, daarom wordt niet of nauwelijks zelf ontwikkeld. Eventueel noodzakelijk maatwerk wordt ingekocht en bestaand zelf ontwikkeld maatwerk moet worden heroverwogen (bijvoorbeeld Mid-Office).

’ concept en niet het ‘hosting’ concept toegepast.

Deze principes stellen eisen aan zowel SCD als aan de klantorganisaties.

gevraagd om door middel van een onafhankelijk onderzoek (als “second opinion”) de zekerheid te krijgen dat bovengenoemd transitieplan daadwerkelijk Drechtsteden in staat stelt haar ambities op een adequate en kosteneffectieve wijze te realiseren. Het voorliggende document bevat de resultaten van dit onderzoek.

Pagina 13

Inleiding Onderzoeksdoel

De second opinion heeft de volgende doelstellingen:► een onafhankelijk onderzoek naar het transitieplan, inclusief de gerelateerde investeringen op korte en lange termijn;► het scherpstellen van de verwachtingen bij de Drechtraad ten aanzien van de scope en randvoorwaarden van het onderzoek;► het in staat stellen van de Drechtraad om een gefundeerd oordeel te vormen en besluit te nemen over het voorliggende transitieplan,

rekening houdend met de kennis van ICT die de doelgroep heeft.

Waarbij de resultaten van het onderzoek bestaan uit:► een beschrijvend deel met daarin de analyse en validatie van het transitieplan I&A op de voorgestelde ► een technisch deel dat ingaat op een aantal specifieke elementen, inclusief een inventarisatie van bijvoorbeeld het aantal applicaties

of werkplekken in vergelijking met soortgelijke organisaties;► het resultaat van de risico-analyse.

Op de volgende pagina’s worden de onderzoeksvragen en de specifieke elementen beschreven. Tevens geven we aan op welke wijze risico-analyse is uitgevoerd.

een onafhankelijk onderzoek naar het transitieplan, inclusief de gerelateerde investeringen op korte en lange termijn;ten aanzien van de scope en randvoorwaarden van het onderzoek;

om een gefundeerd oordeel te vormen en besluit te nemen over het voorliggende transitieplan,

een beschrijvend deel met daarin de analyse en validatie van het transitieplan I&A op de voorgestelde onderzoeksvragen;, inclusief een inventarisatie van bijvoorbeeld het aantal applicaties

Op de volgende pagina’s worden de onderzoeksvragen en de specifieke elementen beschreven. Tevens geven we aan op welke wijze de

Pagina 14

Inleiding Onderzoeksvragen

1. Zijn de knelpunten en de oorzaken of risico’s van die knelpunten in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adeop te sturen?

2. Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoordeel?

3. Zijn de doelen voldoende beschreven in het licht van taken, kwaliteit en continuïteit?

4. Is de geschetste eindsituatie in het I&A transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikersde I&A functionaliteit en daarmee toereikend om de overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken? (“purpose”)

5. Zijn de in het I&A transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1: toekomstbestendig fundament naar 2: toekomstbestendige dienstverlening) te realiseren?

6. Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot outsourcing (of een tussenvariant) valide onderbouwd? (“Business

7. Leiden de geschetste investeringen op korte en langere termijn tot een optimale constructies (zoals lease, opensource, externe hosting, outsourcingservice- en kwaliteitsniveau? (“Total-Cost-of-Ownership”: TCO):

8. Is de geschetste eindsituatie (functionaliteit, hardware, software, ICT ondersteuning) representatief voor vergelijkbare orgen hoe verhouden de kosten per werkplek zich die tot vergelijkbare organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen realistisch?

Zijn de knelpunten en de oorzaken of risico’s van die knelpunten in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adequaat

Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoordeel?

Zijn de doelen voldoende beschreven in het licht van taken, kwaliteit en continuïteit?

Is de geschetste eindsituatie in het I&A transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en daarmee toereikend om de overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken? (“Fit-for-

Zijn de in het I&A transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1: toekomstbestendig fundament naar 2: toekomstbestendige dienstverlening) te realiseren?

Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot Business-model”)

Leiden de geschetste investeringen op korte en langere termijn tot een optimale cost of ownership, of leveren alternatieve outsourcing) lagere investerings- en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend ”: TCO):

Is de geschetste eindsituatie (functionaliteit, hardware, software, ICT ondersteuning) representatief voor vergelijkbare organisaties en hoe verhouden de kosten per werkplek zich die tot vergelijkbare organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen

Pagina 15

Inleiding Specifieke elementen

Software► Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan.► Geef op basis van een benchmark een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken(per type gebruiker) in

relatie tot vergelijkbare organisaties.

Hardware Infrastructuur► Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus ► Geef op basis van een benchmark een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare

organisaties.

Organisatie (mensen)► Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief

kwantitatief passend is voor de gebruikersorganisatie.► Geef een oordeel over de implementatie strategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.

Afschrijvingstermijnen hard- en software► Geef op basis van een benchmark een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software.

Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan.een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken(per type gebruiker) in

Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus outsourcing.een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare

Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief als

Geef een oordeel over de implementatie strategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.

een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software.

Pagina 16

Inleiding Onderzoeksaanpak

De onderzoeksaanpak is geënt op een analyse van beschikbare gegevens, het houden van interviews en vergelijking van (financiëaannames en uitgangspunten met materiaal van EY zelf en van derden.

De onderzoeksvragen worden elk individueel beantwoord. Om tot een samenhangende beoordeling te komen beoordelen we risico’s dwe zien aan de hand van ons referentiemodel om de “kwaliteit” van projecten/programma’s te beoordelen.

Dit model, dat hieronder wordt getoond, is een leidraad geweest bij diverse interviews.

Reguliere bedrijfsvoeringProject uitvoering

Tijd

Kosten

Kwaliteit

Scope

Resources

Governance

Make ourbusiness better

Reputatie

Compliance

Kwaliteit

Prestaties

Kosten beheersing

Onderscheidend

Keep us outof trouble

Drijfveren Uitdagingen

Risico management

Changemanagement

Rapportage projectresultaten

Meten project-

resultaten

Planning en control van het

project

Organisatieacceptatie

Uitvoering

Metenen

monitoren Effectieveefficiëprojecten

De onderzoeksaanpak is geënt op een analyse van beschikbare gegevens, het houden van interviews en vergelijking van (financiële)aannames en uitgangspunten met materiaal van EY zelf en van derden.

De onderzoeksvragen worden elk individueel beantwoord. Om tot een samenhangende beoordeling te komen beoordelen we risico’s die we zien aan de hand van ons referentiemodel om de “kwaliteit” van projecten/programma’s te beoordelen.

Dit model, dat hieronder wordt getoond, is een leidraad geweest bij diverse interviews.

Reguliere bedrijfsvoeringProject uitvoering



Waardering

Vertrouwen projectsponsor

Capaciteit

Duurzaamheid

Rechtmatigheid

Snelheid

Voorspelbaarheid

Vertrouwen

Transparantie

Toerekenbaarheid

Vaardiger

VoordelenResultaten

Project-beheersing en

governance

Sponsor en draagvlak

Strategische koers en

business case

Stakeholders(intern en extern) en communicatie

Projectmiddelen

Organisatie-acceptatie

Visieen

richting

Planning

Effectieveënte

projecten

Pagina 17

Inleiding Onderzoeksaanpak

De volgende specifieke werkzaamheden heeft EY Advisory ten behoeve van het onderzoek uitgevoerd:

1. documentenstudie/deskresearch

2. interviews

3. analyse vergelijkend materiaal

4. risico-analyse i.s.m. opdrachtgever

5. rapportage en presentatie

De risico-analyse met de opdrachtgever heeft als doel de bevindingen te delen met de opdrachtgever. Daarnaast biedt deze analysede opdrachtgever de mogelijkheid om, aanvullend op de conclusies van EY, aan te geven wat in haar visie belangrijke risico’s risico-analyse is (logischerwijs) pas uitgevoerd met de opdrachtgever na bespreking van de resultaten.

De werkzaamheden zijn verricht in overeenstemming met in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen inzake opdrachten tot het verrichten van overeengekomen specifieke werkzaamheden. De opdracht houdt in dat op de gebruikte gegevens geen accountantscontrole is toegepast en dat evenmin een beoordelingsopdracht is uitgevoerd. Dit betekent dat aan onze rapportage zekerheid kan worden ontleend betreffende de getrouwheid van het in het onderzoek opgenomen cijfermateriaal of toelichtingen omdat de onderzoekers niet hebben getoetst of alle cijfers ook op een rechtmatige, representatieve en betrouwbare manier tot gekomen. EY heeft wel (op basis van gesprekken en eigen kennis en ervaring) cijfermateriaal op plausibiliteit (aannemelijkheiwaarschijnlijkheid) getoetst.

In de bijlagen I en II staan de bestudeerde documenten en de geïnterviewde personen weergegeven.

De volgende specifieke werkzaamheden heeft EY Advisory ten behoeve van het onderzoek uitgevoerd:

analyse met de opdrachtgever heeft als doel de bevindingen te delen met de opdrachtgever. Daarnaast biedt deze analyse aan de opdrachtgever de mogelijkheid om, aanvullend op de conclusies van EY, aan te geven wat in haar visie belangrijke risico’s zijn. De

analyse is (logischerwijs) pas uitgevoerd met de opdrachtgever na bespreking van de resultaten.

De werkzaamheden zijn verricht in overeenstemming met in Nederland algemeen aanvaarde richtlijnen inzake opdrachten tot het verrichten van overeengekomen specifieke werkzaamheden. De opdracht houdt in dat op de gebruikte gegevens geen accountantscontrole is toegepast en dat evenmin een beoordelingsopdracht is uitgevoerd. Dit betekent dat aan onze rapportage geen zekerheid kan worden ontleend betreffende de getrouwheid van het in het onderzoek opgenomen cijfermateriaal of toelichtingen daarop omdat de onderzoekers niet hebben getoetst of alle cijfers ook op een rechtmatige, representatieve en betrouwbare manier tot stand zijn gekomen. EY heeft wel (op basis van gesprekken en eigen kennis en ervaring) cijfermateriaal op plausibiliteit (aannemelijkheid,

In de bijlagen I en II staan de bestudeerde documenten en de geïnterviewde personen weergegeven.

Pagina 18

Inhoudsopgave

Conclusies

Inleiding



Bijlagen

Pagina 19

1. Zijn de knelpunten en oorzaken of risico’s hiervan in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier adequaat op te sturen?

Bevindingen

Het SCD heeft via meerdere onderzoeken de volgende oorzaken geïnventariseerd:► het hogere aantal applicaties dat is ingebracht bij de vorming van het SCD;► het niet realiseren van alle consolidatiemogelijkheden;► de kwalitatieve en kwantitatieve personele capaciteit;► het functioneren van de driehoek tussen klanten, CIO en SCD; ► de afschrijvingstermijnen van hard- en software van 5 tot 10 jaar.

De risico’s van de knelpunten worden benoemd in het transitieplan en hebben onder andere betrekking op continuïteit van de dienstverlening aan de gemeenten en het voldoen aan weten regelgeving en contracten met leveranciers. De knelpunten zijn doorexterne partij (PWC) onderzocht en gevalideerd. De knelpunten zijn bovendien op verschillende momenten (januari / februari 20gedeeld en besproken met betrokken gremia zoals COB, IPD, PFO-middelen

De oorzaken worden aangepakt door afdeling SCD-ICT en de CIO te reorganiseren en het verkorten van de afschrijvingstermijnen naadrie jaar.

De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan.

Conclusie EY

In het plan worden knelpunten voldoende in kaart gebracht. De ‘diagnose’ is ook op verschillende momenten besproken met betrogremia. De beschrijving van het toezicht bevat de uitgangspunten voor de uitvoering van het transitieplan. De uitgangspunten en maatregelen beoordelen wij als adequaat.

1. Zijn de knelpunten en oorzaken of risico’s hiervan in kaart gebracht en is de organisatie ingericht om hier

Het SCD heeft via meerdere onderzoeken de volgende oorzaken geïnventariseerd:het hogere aantal applicaties dat is ingebracht bij de vorming van het SCD;

De risico’s van de knelpunten worden benoemd in het transitieplan en hebben onder andere betrekking op continuïteit van de en regelgeving en contracten met leveranciers. De knelpunten zijn door een

externe partij (PWC) onderzocht en gevalideerd. De knelpunten zijn bovendien op verschillende momenten (januari / februari 2013)middelen, Regionaal Controllersoverleg en ONS-D.

ICT en de CIO te reorganiseren en het verkorten van de afschrijvingstermijnen naar

De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan.

In het plan worden knelpunten voldoende in kaart gebracht. De ‘diagnose’ is ook op verschillende momenten besproken met betrokken . De beschrijving van het toezicht bevat de uitgangspunten voor de uitvoering van het transitieplan. De uitgangspunten en

Pagina 20

2. Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoorstel?

Bevindingen

Op basis van de gesprekken die we hebben gevoerd en diverse voorbeelden bevestigen we dat de ICT van Drechtsteden is verouderwaardoor de continuïteit van de dienstverlening op den duur in gevaar komt en niet meer wordt voldaan aan wetcontracten met leveranciers.

Het investeringsvoorstel bestaat uit:► investering in hard- en software; ► het in lijn brengen van de werkelijke afschrijving met de bruikbaarheid als gevolg van de technologische vernieuwingen.

Het transitieplan pakt tevens oorzaken van de knelpunten aan (zie beantwoording vraag 1).

Leidend voor het plan zijn de negen strategische uitgangspunten rond de nieuwe I&uitgangspunten hebben consequenties voor de manier waarop gemeenten en SCD met elkaar gaan samenwerken. Dit is verder uitgewerkt in het plan.

De investeringen brengen de ICT uiteindelijk naar niveau 1 (toekomstbestendig fundament) en leggen de basis voor niveau 2 (toekomstbestendige dienstverlening). Op niveau 1 is de basis van de ICT op orde en zijn verschillende applicaties geïnstallede wettelijke eisen te voldoen.

Het uitstellen van de investeringen om te komen tot niveau 1, kan gevolgen hebben voor de uitvoering van de primaire processegemeenten en kan tot gevolg hebben dat ICT en daarmee de gemeenten niet voldoen aan wet

Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering Office, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld investeringsvoorstel.

Conclusie EY

De geïdentificeerde knelpunten beoordelen wij als urgent in relatie tot het investeringsvoorstel. Er is in onze visie op een duidelijke manier een relatie gelegd in het plan tussen de maatregelen die moeten worden genomen en de knelpunten die ze oplo

2. Zijn de geïdentificeerde knelpunten actueel en urgent in relatie tot het investeringsvoorstel?

Op basis van de gesprekken die we hebben gevoerd en diverse voorbeelden bevestigen we dat de ICT van Drechtsteden is verouderd, waardoor de continuïteit van de dienstverlening op den duur in gevaar komt en niet meer wordt voldaan aan weten regelgeving en

het in lijn brengen van de werkelijke afschrijving met de bruikbaarheid als gevolg van de technologische vernieuwingen.

Het transitieplan pakt tevens oorzaken van de knelpunten aan (zie beantwoording vraag 1).

Leidend voor het plan zijn de negen strategische uitgangspunten rond de nieuwe I&A-functie (‘het nieuwe normaal’). Deze uitgangspunten hebben consequenties voor de manier waarop gemeenten en SCD met elkaar gaan samenwerken. Dit is verder

De investeringen brengen de ICT uiteindelijk naar niveau 1 (toekomstbestendig fundament) en leggen de basis voor niveau 2 (toekomstbestendige dienstverlening). Op niveau 1 is de basis van de ICT op orde en zijn verschillende applicaties geïnstalleerd om aan

Het uitstellen van de investeringen om te komen tot niveau 1, kan gevolgen hebben voor de uitvoering van de primaire processen bij de gemeenten en kan tot gevolg hebben dat ICT en daarmee de gemeenten niet voldoen aan weten regelgeving.

Het investeringsvoorstel heeft enkel betrekking op het oplossen van de huidige knelpunten. Investeringen voor de uitfasering van de Mid-, de implementatie van Het Nieuwe Werken en de toepassing van bijvoorbeeld iPads maken geen onderdeel uit van transitieplan en

De geïdentificeerde knelpunten beoordelen wij als urgent in relatie tot het investeringsvoorstel. Er is in onze visie op een voldoende duidelijke manier een relatie gelegd in het plan tussen de maatregelen die moeten worden genomen en de knelpunten die ze oplossen.

Pagina 21


Bevindingen

Het transitieplan is opgesteld om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties te kunnen blijven garandgoed toekomstbestendig I&A fundament te leggen en toekomstbestendige dienstverlening te verwezenlijken.

Het toekomstbestendige I&A fundament is vertaald naar een aantal projecten en een aanpassing van de organisatiestructuur en dformatie. Met de uitvoering van de projecten wordt de continuïteit geborgd en wordt voldaan aan weten de uitbreiding van de formatie moeten de huidige knelpunten ten aanzien van personele kwaliteit en capaciteit wegnemen.

Het transitieplan legt de basis voor de ICT zodat in de toekomst ingespeeld kan worden op de ontwikkelingen die op de gemeentafkomen.

Er wordt onderscheid gemaakt in vier niveaus voor de doorontwikkeling van de I&(toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening) is uitgeschreven in termen van beleid, uitvoering/beheer risico’s. Er wordt gewerkt vanuit negen uitgangspunten die de focus bepalen. De doorvertaling van die uitgangspunten in termetaakverdeling tussen SCD en gemeenten, focus van SCD en het algemene (nieuwe) dienstverleningsconcept worden vertaald naar twhoofddoelstellingen: toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening: niveau 1 en 2. Beide niveaus zijn uitin diverse projecten die samen het programma vormen.

De doelstellingen van het plan zijn in onze visie duidelijk verwoord. Per niveau wordt duidelijk welke projecten noodzakelijkprojecten worden in bijlagen verder toegelicht. Op basis van een steekproef van projectonderbouwingen stellen we vast dat er business cases zijn opgesteld voor elk project.

Conclusie EY

De algemene doelstelling van het plan is in onze visie goed verwoord en onderbouwd.

Doelstellingen op het niveau van individuele projecten (in de bijlagen) zijn als onderdeel van dit plan niet allemaal even exgedefinieerd. Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed tleggen, en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realtijdgebonden) te formuleren. Deze doorvertaling zal een logisch vervolg zijn op het transitieplan. We zien ook dat een dergeldoorvertaling is voorzien bij de uitwerking van Toezicht, via templatesprojectplannen, een focus op kosten/baten analyse en expliciete scoping


Het transitieplan is opgesteld om de continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties te kunnen blijven garanderen en een goed toekomstbestendig I&A fundament te leggen en toekomstbestendige dienstverlening te verwezenlijken.

Het toekomstbestendige I&A fundament is vertaald naar een aantal projecten en een aanpassing van de organisatiestructuur en de formatie. Met de uitvoering van de projecten wordt de continuïteit geborgd en wordt voldaan aan weten regelgeving. De reorganisatie en de uitbreiding van de formatie moeten de huidige knelpunten ten aanzien van personele kwaliteit en capaciteit wegnemen.

Het transitieplan legt de basis voor de ICT zodat in de toekomst ingespeeld kan worden op de ontwikkelingen die op de gemeenten

Er wordt onderscheid gemaakt in vier niveaus voor de doorontwikkeling van de I&A-functie. De focus op niveau 1 en 2 (toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening) is uitgeschreven in termen van beleid, uitvoering/beheer en risico’s. Er wordt gewerkt vanuit negen uitgangspunten die de focus bepalen. De doorvertaling van die uitgangspunten in termen van taakverdeling tussen SCD en gemeenten, focus van SCD en het algemene (nieuwe) dienstverleningsconcept worden vertaald naar twee hoofddoelstellingen: toekomstbestendig fundament en toekomstbestendige dienstverlening: niveau 1 en 2. Beide niveaus zijn uitgewerkt

De doelstellingen van het plan zijn in onze visie duidelijk verwoord. Per niveau wordt duidelijk welke projecten noodzakelijk zijn. Deze projecten worden in bijlagen verder toegelicht. Op basis van een steekproef van projectonderbouwingen stellen we vast dat er specifieke

De algemene doelstelling van het plan is in onze visie goed verwoord en onderbouwd.

Doelstellingen op het niveau van individuele projecten (in de bijlagen) zijn als onderdeel van dit plan niet allemaal even expliciet gedefinieerd. Om de verbinding tussen transitieplan en continuïteit van de primaire processen van de klantorganisaties goed te kunnen leggen, en om de transitie goed kunnen besturen, is het zinvol om doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) te formuleren. Deze doorvertaling zal een logisch vervolg zijn op het transitieplan. We zien ook dat een dergelijke

templates die worden gebruikt voor projectplannen, reviews van scoping van projecten.

Pagina 22

4. Is geschetste eindsituatie in het transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en toereikend om overeengekomen diensten aan haar afnemers te kunnen verstrekken?

Bevindingen

De geschetste eindsituatie is toereikend om de gemeenten in staat te stellen de belangrijkste diensten aan de afnemers van dite kunnen verstrekken.

De gemeenten beschikken in de geschetste eindsituatie over een I&A functie waarvan de basis op orde is en aan wettelijke verewordt voldaan.

Het ambitieniveau ten aanzien van ICT verschilt per gemeente. Tevens verschilt het ambitieniveau per type gebruiker. Hier worrekening mee gehouden door de dienstverlening aan te passen (toekomstbestendige dienstverlening) waarbij het uitgangspunt is klant financieel drager is van ambitieprogramma’s en projecten en innovaties. Dit is één van de negen strategische uitgangspudoorvertaald in de nieuwe dienstverlening.

Activiteiten die niet urgent zijn, maar wel uitvoering behoeven om ICT meer waarde te laten toevoegen in het primaire proces,onderdeel van het transitieplan. Specifiek gaat het hierbij om de uitfasering van de iPads.

Conclusie EY

De geschetste eindsituatie voorziet in het hoogst noodzakelijke, maar is naar ons oordeel passend bij de huidige taken van demedewerkers. Gegeven de doelstellingen en de scope van het transitieplan (het voorzien in het hoogst noodzakelijke), is naar het gekozen ambitieniveau adequaat.

Dat er verschillen bestaan tussen gemeenten is helder. Hierop wordt geanticipeerd door het nieuwe dienstverleningsmodel. Meerstandaardisering van processen en ambities van gemeenten kan tot gevolg hebben dat de samenwerking tot (nog) meer efficiency slagvaardigheid leidt. Mogelijk dat door het nieuwe dienstverleningsmodel duidelijk wordt dat standaardisering voordelen biedTegelijkertijd is daarvoor in onze visie ook een herijking nodig van bevoegdheden en verantwoordelijkheden rond ICT tussen geen SCD.

4. Is geschetste eindsituatie in het transitieplan met bijbehorende ambitieniveaus passend bij de taken van de gebruikers van de I&A functionaliteit en toereikend om overeengekomen diensten aan haar afnemers

De geschetste eindsituatie is toereikend om de gemeenten in staat te stellen de belangrijkste diensten aan de afnemers van die diensten

De gemeenten beschikken in de geschetste eindsituatie over een I&A functie waarvan de basis op orde is en aan wettelijke vereisten

Het ambitieniveau ten aanzien van ICT verschilt per gemeente. Tevens verschilt het ambitieniveau per type gebruiker. Hier wordt rekening mee gehouden door de dienstverlening aan te passen (toekomstbestendige dienstverlening) waarbij het uitgangspunt is dat de klant financieel drager is van ambitieprogramma’s en projecten en innovaties. Dit is één van de negen strategische uitgangspunten en is

Activiteiten die niet urgent zijn, maar wel uitvoering behoeven om ICT meer waarde te laten toevoegen in het primaire proces, zijn geen onderdeel van het transitieplan. Specifiek gaat het hierbij om de uitfasering van de Mid-Office, “Het Nieuwe Werken” en toepassing van

De geschetste eindsituatie voorziet in het hoogst noodzakelijke, maar is naar ons oordeel passend bij de huidige taken van demedewerkers. Gegeven de doelstellingen en de scope van het transitieplan (het voorzien in het hoogst noodzakelijke), is naar ons oordeel

Dat er verschillen bestaan tussen gemeenten is helder. Hierop wordt geanticipeerd door het nieuwe dienstverleningsmodel. Meerstandaardisering van processen en ambities van gemeenten kan tot gevolg hebben dat de samenwerking tot (nog) meer efficiency en slagvaardigheid leidt. Mogelijk dat door het nieuwe dienstverleningsmodel duidelijk wordt dat standaardisering voordelen biedt. Tegelijkertijd is daarvoor in onze visie ook een herijking nodig van bevoegdheden en verantwoordelijkheden rond ICT tussen gemeenten

Pagina 23

5. Zijn de in het transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau (via 1 naar 2) te realiseren?

Bevindingen Het transitieplan bevat veel afhankelijkheden en risico’s, zoals:► tijdige afronding van deelprojecten;► het tijdig verwerven van personele capaciteit met de juiste kwaliteiten; ► het meekrijgen van de organisaties met de verandering;► de invulling van de rollen/taken door het SCD, CIO en klantorganisaties conform het transitieplan.

De aansluiting van wensen en ambities van de klanten op de functionaliteit en kwaliteit van ICT heeft in het verleden niet aplaatsgevonden. De oorzaak hiervan is onder andere het feit dat de gemeenten geen overeenstemming konden bereiken over de voorkeursapplicatie. Het transitieplan is er op gericht een fundament te realiseren ten aanzien van ICT en dienstverlening. Hniet om alle ambities van alle gemeenten te realiseren. De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan. De maatregelen zijnaar uitgangspunten ten aanzien van de uitvoering van het transitieplan. Dit zal nader moeten worden uitgewerkt in procesafspbeschrijvingen.Vanwege de afhankelijkheden en risico’s stellen wij een strakke sturing voor op de uitvoering van de voorgestelde maatregelenvereist heldere, gedragen afspraken en een strakke sturing om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen.

Conclusie EY De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico’s vereisen bgedegen programma- en projectmanagement. Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de op dit moment zelf in staat is een dergelijke transitie te realiseren. Tegelijkertijd stellen we vast dat het SCD hier zelf astructurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de ‘oude omgevindraagvlak en kennis bij eigen / nieuwe medewerkers wordt geborgd.

5. Zijn de in het transitieplan voorgestelde maatregelen toereikend om het beoogde ambitieniveau

het tijdig verwerven van personele capaciteit met de juiste kwaliteiten;

de invulling van de rollen/taken door het SCD, CIO en klantorganisaties conform het transitieplan.

De aansluiting van wensen en ambities van de klanten op de functionaliteit en kwaliteit van ICT heeft in het verleden niet altijd plaatsgevonden. De oorzaak hiervan is onder andere het feit dat de gemeenten geen overeenstemming konden bereiken over de voorkeursapplicatie. Het transitieplan is er op gericht een fundament te realiseren ten aanzien van ICT en dienstverlening. Het doel is

De maatregelen voor de uitvoering van het transitieplan zijn opgenomen in bijlage 5 van het transitieplan. De maatregelen zijn vertaald naar uitgangspunten ten aanzien van de uitvoering van het transitieplan. Dit zal nader moeten worden uitgewerkt in procesafspraken en

Vanwege de afhankelijkheden en risico’s stellen wij een strakke sturing voor op de uitvoering van de voorgestelde maatregelen. Dit vereist heldere, gedragen afspraken en een strakke sturing om ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen.

De complexiteit van het programma, de omvang van de investeringen en de verschillende afhankelijkheden en risico’s vereisen bijzonder

Als we in acht nemen welke centrale rol interim managers tot op heden hebben gespeeld, bestaan er bij EY twijfels of de SCD-organisatieop dit moment zelf in staat is een dergelijke transitie te realiseren. Tegelijkertijd stellen we vast dat het SCD hier zelf al op stuurt, door structurele versterking op strategisch en uitvoerend niveau te realiseren. Externen worden vooral ingezet in de ‘oude omgeving’ zodat

Pagina 24

6. Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot outsourcing (of een tussenvariant) valide onderbouwd?

Bevindingen

In bijna alle facetten (organisatorisch, fijnstructuur, formatie, ICT) zijn de verschillende mogelijkheden voor de invulling van het plan onderzocht. Uiteindelijk is in de verschillende (bestuurlijke) overleggen besloten dat een aantal opties niet haalbaar of gewsimpelweg niet uitvoerbaar.

Een klein deel van ICT (websites) wordt al uitbesteed. Een grootschalige outsourcing van de huidige infrastructuur is gezien van de ICT geen geprefereerde oplossing.

Outsourcing biedt mogelijk een voordeel als het gaat om flexibiliteit. In het voldoende mate in flexibiliteit voorzien.

Outsourcing is er in vele vormen, waarbij variaties mogelijk zijn op o.a. het gebied van contractvorm/ICT-activiteit dat wordt uitbesteed, de samenwerkingsvorm en locatie. Essentieel in alle vormen is echter, dat Drechtsteden in sregie te voeren op de leverancier door middel van een aantal basale processen. Deze processen zijn momenteel nog niet op orde

Conclusie EY

Het geheel of gedeeltelijk outsourcen van ICT biedt voordelen (flexibiliteit, kosten, nieuwe technologie, competenties die niet voorhanden zijn binnen Drechtsteden) op het moment dat de ICT op orde is. Vanwege de huidige staat van de ICT achten wij grootschalige van (onderdelen van) ICT nu niet opportuun. Indien ICT op niveau 1 is gebracht, zou kanttekening dat er ook dan nog steeds risico’s aan kleven (zie hiervoor bijlage III)

Naast outsourcing kan, als tussenvariant, “cloud computing” worden overwogen. Hierbij neemt Drechtsteden, af van externe leveranciers. Deze variant komt in het transitieplan niet aan bod. Echter, ook voor “infrastructuur en ICT-organisatie van Drechtsteden zich op een niveau te bevinden waarop het zich thans nog niet bevindt.

6. Is de gevraagde investering voor aanschaf van ICT middelen de juiste keuze en zijn de argumenten om niet over te gaan tot outsourcing (of een tussenvariant) valide onderbouwd?

, formatie, ICT) zijn de verschillende mogelijkheden voor de invulling van het plan onderzocht. Uiteindelijk is in de verschillende (bestuurlijke) overleggen besloten dat een aantal opties niet haalbaar of gewenst zijn, of

Een klein deel van ICT (websites) wordt al uitbesteed. Een grootschalige outsourcing van de huidige infrastructuur is gezien de huidige staat

Outsourcing biedt mogelijk een voordeel als het gaat om flexibiliteit. In het Microsoftcontract is naar het oordeel van EY echter ook in

Outsourcing is er in vele vormen, waarbij variaties mogelijk zijn op o.a. het gebied van contractvorm/-duur, het aantal leveranciers, het type activiteit dat wordt uitbesteed, de samenwerkingsvorm en locatie. Essentieel in alle vormen is echter, dat Drechtsteden in staat is om

regie te voeren op de leverancier door middel van een aantal basale processen. Deze processen zijn momenteel nog niet op orde.

van ICT biedt voordelen (flexibiliteit, kosten, nieuwe technologie, competenties die niet voorhanden zijn binnen Drechtsteden) op het moment dat de ICT op orde is. Vanwege de huidige staat van de ICT achten wij grootschalige outsourcingvan (onderdelen van) ICT nu niet opportuun. Indien ICT op niveau 1 is gebracht, zou outsourcing kunnen worden heroverwogen, met de kanttekening dat er ook dan nog steeds risico’s aan kleven (zie hiervoor bijlage III)

” worden overwogen. Hierbij neemt Drechtsteden, via het internet, ICT-dienstenaf van externe leveranciers. Deze variant komt in het transitieplan niet aan bod. Echter, ook voor “cloud computing” dient de ICT-

van Drechtsteden zich op een niveau te bevinden waarop het zich thans nog niet bevindt.

Pagina 25

Bevindingen

De Total Cost of Ownership (TCO) is op de korte termijn vergroot voor enkele gemeenten door de invoering van de nieuwe verrekensystematiek. De nieuwe verrekensystematiek prikkelt de gemeenten om op basis van de kosten van de ICT keuzes te makengebruik van ICT.

Het SCD beoogt met de investeringen een inhaalslag te maken waarmee de basis (infrastructuur en organisatie) op orde komt. Alternatieve constructies zoals het outsourcen van onderdelen leveren met de huidige staat van de ICT op de korte termijn geen lagere exploitatiekosten/hogere kwaliteit. Het transitieplan maakt op de lange termijn mogelijk om andere constructies af te wegen. orde brengen van de organisatie kan wellicht weer gekeken worden of men over kan op “regiefunctie” overstapt.

De ICT-component zal ook in de toekomst echter investeringen blijven vergen. Naast het bieden van continuïteit in het primaire proces van de gemeenten, leiden deze investeringen ook tot het mogelijk maken van nieuwe soorten van dienstverlening voor inwoners. Het de gemeenten zullen erop moeten sturen dat deze verwachte baten ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.

De samenwerking tussen gemeenten in deze vorm, via een Gemeenschappelijke Regeling staat niet ter discussie. Andere constructdiensten af te nemen, bijvoorbeeld na verzelfstandiging of via een stichting zijn daarom verder niet onderzocht.

Uitgaande van de bestaande wijze van samenwerken, via de GR, zijn er wel ideeën om op termijn tot meer eenheid van dienstverlkomen door een centralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar SCD rond de inzet en exploitatie van ICT.

Conclusie EY

De basis van de ICT en het SCD komt met de geschetste investeringen op orde.

Vanwege de huidige staat van IT en IT-organisatie achten wij alternatieve constructies momenteel niet wenselijk. computing, of een fundamenteel andere manier van samenwerken zijn vooralsnog niet opportuun. Om die reden kunnen we niet overzien of alternatieve constructies op de lange termijn tot een (meer) optimaal kostenniveau leiden.

Het is van belang dat het SCD en de CIO continu monitoren of de geplande investeringen aansluiten op de toekomstige behoeftenklanten en niet alleen uitgaan van het huidige gebruik van ICT door de gemeenten.

De omvang van de benodigde formatie is gebaseerd op activiteiten, benchmarksbevelen of regelmatig te herijken of de formatie aansluit bij de dienstverlening van het SCD.

7. Leiden de geschetste investeringen op korte / lange termijn tot een optimale alternatieve constructies lagere investerings- en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend servicekwaliteitsniveau? (TCO)?

(TCO) is op de korte termijn vergroot voor enkele gemeenten door de invoering van de nieuwe verrekensystematiek. De nieuwe verrekensystematiek prikkelt de gemeenten om op basis van de kosten van de ICT keuzes te maken in het

Het SCD beoogt met de investeringen een inhaalslag te maken waarmee de basis (infrastructuur en organisatie) op orde komt. van onderdelen leveren met de huidige staat van de ICT op de korte termijn geen lagere

exploitatiekosten/hogere kwaliteit. Het transitieplan maakt op de lange termijn mogelijk om andere constructies af te wegen. Na het op orde brengen van de organisatie kan wellicht weer gekeken worden of men over kan op outsourcing waarbij men van “beheerfunctie” naar

zal ook in de toekomst echter investeringen blijven vergen. Naast het bieden van continuïteit in het primaire proces van de gemeenten, leiden deze investeringen ook tot het mogelijk maken van nieuwe soorten van dienstverlening voor inwoners. Het SCD en de gemeenten zullen erop moeten sturen dat deze verwachte baten ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.

De samenwerking tussen gemeenten in deze vorm, via een Gemeenschappelijke Regeling staat niet ter discussie. Andere constructies om diensten af te nemen, bijvoorbeeld na verzelfstandiging of via een stichting zijn daarom verder niet onderzocht.

Uitgaande van de bestaande wijze van samenwerken, via de GR, zijn er wel ideeën om op termijn tot meer eenheid van dienstverlening te komen door een centralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar SCD rond de inzet en exploitatie van ICT.

De basis van de ICT en het SCD komt met de geschetste investeringen op orde.

achten wij alternatieve constructies momenteel niet wenselijk. Outsourcing, cloud, of een fundamenteel andere manier van samenwerken zijn vooralsnog niet opportuun. Om die reden kunnen we niet overzien

of alternatieve constructies op de lange termijn tot een (meer) optimaal kostenniveau leiden.

Het is van belang dat het SCD en de CIO continu monitoren of de geplande investeringen aansluiten op de toekomstige behoeften van de klanten en niet alleen uitgaan van het huidige gebruik van ICT door de gemeenten.

benchmarks en aantallen (klantvragen, applicaties etc). Het is aan te bevelen of regelmatig te herijken of de formatie aansluit bij de dienstverlening van het SCD.

7. Leiden de geschetste investeringen op korte / lange termijn tot een optimale Cost of Ownership of leveren en exploitatiekosten bij een gelijkblijvend service- en

Pagina 26

Bevindingen

Totale kosten ICT en CIO bedragen in 2014 € 19.900 K. Het verwachte aantal werkplekken (gemeenten/GRD/ZHZ) is in 2014 2.928. De verwachte kosten per werkplek (2014) zijn € 6.796. Dit is fractioneel hoger dan de werkplek bedraagt.

De totale ICT-kosten per inwoner van Drechtsteden bedragen in 2014 inwoner.

In deze vergelijking houden we geen rekening met transitiekosten.

Conclusie EY

De geschetste eindsituatie is in vergelijking met andere organisaties representatief. De voorgestelde Microsofttechnologie) zijn zeer courant en worden op grote schaal bij andere (grotere) gemeenten gebruikt.

Het is voor SCD steeds balanceren tussen luisteren/volgen van de opdrachtgevers en het draaiend houden van de meer sturend en ongevraagd advies gevend om binnen (kosten)kaders te blijven en potentieel nieuwe mogelijkheden van ICT te beDaarom zijn de kosten, maar ook de opbrengsten, van ICT per inwoner relatief laag. Dit roept wel de vraag op, hoe ICT gepositmoeten zijn binnen de Drechtsteden. Zie hiervoor ook de bijlage.

8. Is de geschetste eindsituatie representatief voor vergelijkbare organisaties en hoe verhouden de kosten per werkplek zich tot deze organisaties? Zijn de voorgestelde investeringsbedragen realistisch? (1/2)

19.900 K. Het verwachte aantal werkplekken (gemeenten/GRD/ZHZ) is in 2014 2.928. De 6.796. Dit is fractioneel hoger dan de benchmark (100.000+ gemeenten), die € 6.750 per

per inwoner van Drechtsteden bedragen in 2014 € 74,=. Dit is lager dan de benchmark van € 82,= ICT-kosten per

De geschetste eindsituatie is in vergelijking met andere organisaties representatief. De voorgestelde ICT-oplossingen (op basis van ) zijn zeer courant en worden op grote schaal bij andere (grotere) gemeenten gebruikt.

Het is voor SCD steeds balanceren tussen luisteren/volgen van de opdrachtgevers en het draaiend houden van de ICT-infrastructuur versus meer sturend en ongevraagd advies gevend om binnen (kosten)kaders te blijven en potentieel nieuwe mogelijkheden van ICT te benutten. Daarom zijn de kosten, maar ook de opbrengsten, van ICT per inwoner relatief laag. Dit roept wel de vraag op, hoe ICT gepositioneerd zou


Pagina 27

Bevindingen

Het investeringsbedrag is opgebouwd uit de projecten die ten behoeve van niveau 1 en alle wettelijke verplichtingen. Niveau 2en buiten scope.

In het voorstel wordt voor nagenoeg alle wettelijke projecten een vooronderzoek uitgevoerd en een businesscase opgesteld. Wetprojecten moeten worden uitgevoerd, onafhankelijk van het resultaat van de business case.

De kosten van de projecten zijn afzonderlijk geraamd en opgebouwd uit kosten voor hardware, software en personele inzet. De kde benodigde hardware/software zijn geraamd op basis van offertes, marktprijzen en aantallen. De personele inzet is tevens geen getoetst aan ervaringen in soortgelijke trajecten bij andere gemeentelijke organisaties. Dit hebben we getoetst op basis vsteekproef van vijf business case voor grote projecten:

- Server consolidatie 0.2;

- Grid 2.0 werkplek 0.4;

- VDI voorziening 0.4;

- Drechtnet Edge 0.3;

- Storage Bouwblok en migratie 0.5.

De personele inzet is geraamd op basis van de verwachte werkzaamheden en getoetst aan ervaringen in soortgelijke trajecten bigemeentelijke organisaties.

De kosten van projecten waarvoor nog geen vooronderzoek heeft plaatsgevonden zijn geraamd op basis ervaringen uit het verledeDelphi methode (experts ramen afzonderlijk de kosten van het project en bereiken hierover consensus) en de complexiteit. (EY onderzoek gedaan naar de plausibiliteit van doorlooptijden van projecten.)

Conclusie EY

Het voorgestelde investeringsbedrag beoordelen wij als realistisch.

Voor projecten die wettelijk verplicht zijn en weinig impact hebben op de uitvoering van processen, stellen wij voor geen of businesscase op te stellen omdat de toegevoegde waarde hiervan beperkt is.


Het investeringsbedrag is opgebouwd uit de projecten die ten behoeve van niveau 1 en alle wettelijke verplichtingen. Niveau 2 is ambitie

In het voorstel wordt voor nagenoeg alle wettelijke projecten een vooronderzoek uitgevoerd en een businesscase opgesteld. Wettelijke projecten moeten worden uitgevoerd, onafhankelijk van het resultaat van de business case.

De kosten van de projecten zijn afzonderlijk geraamd en opgebouwd uit kosten voor hardware, software en personele inzet. De kosten van de benodigde hardware/software zijn geraamd op basis van offertes, marktprijzen en aantallen. De personele inzet is tevens gebaseerd op en getoetst aan ervaringen in soortgelijke trajecten bij andere gemeentelijke organisaties. Dit hebben we getoetst op basis van een

De personele inzet is geraamd op basis van de verwachte werkzaamheden en getoetst aan ervaringen in soortgelijke trajecten bij andere

De kosten van projecten waarvoor nog geen vooronderzoek heeft plaatsgevonden zijn geraamd op basis ervaringen uit het verleden, Delphi methode (experts ramen afzonderlijk de kosten van het project en bereiken hierover consensus) en de complexiteit. (EY heeft geen onderzoek gedaan naar de plausibiliteit van doorlooptijden van projecten.)

Voor projecten die wettelijk verplicht zijn en weinig impact hebben op de uitvoering van processen, stellen wij voor geen of een beperkte businesscase op te stellen omdat de toegevoegde waarde hiervan beperkt is.


Pagina 28

► Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan.► Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker)

in relatie tot vergelijkbare organisaties.

Bevindingen

Ten aanzien van de keuze voor software:

Het transitieplan bevat geen overzicht van de keuze voor softwarepakketten. De keuze is afgeleid uit het projectenoverzicht.

Het is onduidelijk of alle naar Windows7 over te zetten applicaties compatibel zullen zijn met het nieuwe besturingssysteem. Windows7 migratieproject expliciet aan de orde moeten komen.

Conclusie EY

De keuze voor Windows7 en Office2010 is een logische keuze, die ook al door vele andere (vergelijkbare) organisaties is gemaaWindows 7 vormt een gedegen vervanging van het besturingssysteem Windows XP en wordt door de leverancier Microsoft voor nog elangere tijdsperiode ondersteund. Aandachtspunt hierbij vormt wel de compatibiliteit van de applicaties van Drechtsteden met niet altijd vanzelfsprekend is. Een gedegen analyse van de noodzakelijke applicaties en hun comptabiliteit met Windows 7 is dnoodzakelijk.

De investeringsperiode is, vergeleken met andere organisaties, voldoende.

Wij bevelen aan om, op basis van het “huis” (pagina 34 van het transitieplan) een overzicht te maken van de gekozen pakkettenhiervan de samenhang duidelijk te maken.

Specifiek 1: Software

Ten aanzien van het aantal werkplekken:We hebben een vergelijking gemaakt van het aantal fte dat in de begroting 2014 is opgenomen met het aantal werkplekken dat eind 2012 beschikbaar was en 2. het aantal werkplekken dat als ambitie is geformuleerd. Bij vergelijkbare organisaties heeft elke medewerker 1,41 werkplek tot zijn beschikking. Als de ambitie wordt gerealiseerd dan is het aantal werkplekken per fte straks onder de norm van 1,41.

Geef een oordeel over de keuze softwarepakketten en voorgestelde investeringperiode zoals vermeld in het transitieplan.een oordeel over de voorgestelde infrastructuur en het aantal werkplekken (per type gebruiker)

Het transitieplan bevat geen overzicht van de keuze voor softwarepakketten. De keuze is afgeleid uit het projectenoverzicht.

Het is onduidelijk of alle naar Windows7 over te zetten applicaties compatibel zullen zijn met het nieuwe besturingssysteem. Dit zal in het

De keuze voor Windows7 en Office2010 is een logische keuze, die ook al door vele andere (vergelijkbare) organisaties is gemaakt.Windows 7 vormt een gedegen vervanging van het besturingssysteem Windows XP en wordt door de leverancier Microsoft voor nog een langere tijdsperiode ondersteund. Aandachtspunt hierbij vormt wel de compatibiliteit van de applicaties van Drechtsteden met Windows 7 niet altijd vanzelfsprekend is. Een gedegen analyse van de noodzakelijke applicaties en hun comptabiliteit met Windows 7 is dan ook

De investeringsperiode is, vergeleken met andere organisaties, voldoende.

Wij bevelen aan om, op basis van het “huis” (pagina 34 van het transitieplan) een overzicht te maken van de gekozen pakketten, om ook

Pagina 29

We hebben een vergelijking gemaakt van het aantal fte dat in de begroting 2014 is opgenomen met het aantal werkplekken dat eind 2012 beschikbaar was en 2. het aantal werkplekken dat als ambitie is geformuleerd. Bij vergelijkbare organisaties heeft elke medewerker 1,41 werkplek tot zijn beschikking. Als de ambitie wordt gerealiseerd dan is het aantal werkplekken per fte straks

► Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus

Bevindingen Er zijn door SCD vrijblijvende /oriënterende gesprekken gevoerd met leveranciers om een indruk te krijgen van de mogelijkhedeoutsourcing. Uit die gesprekken (en de eigen ervaring van de directie) is duidelijk geworden dat brede dit moment zijn processen en infrastructuur nog onvoldoende op orde om te komen tot een goed ingericht beheersmatig proces is.

Conclusie EY Een vergelijking van kosten eigen infrastructuur versus outsourcing is op dit moment dus niet opportuun.

Specifiek 2: Hardware infrastructuur

Geef een oordeel over de keuze over de kosten voor een eigen infrastructuur versus outsourcing.

Er zijn door SCD vrijblijvende /oriënterende gesprekken gevoerd met leveranciers om een indruk te krijgen van de mogelijkheden rond . Uit die gesprekken (en de eigen ervaring van de directie) is duidelijk geworden dat brede outsourcing nog geen optie is. Op

dit moment zijn processen en infrastructuur nog onvoldoende op orde om te komen tot een outsourcingscenario. Dit kan alleen als er een

is op dit moment dus niet opportuun.

Pagina 30

► Geef op basis van benchmark een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare organisaties.

Bevindingen Als onderdeel van de beantwoording van deze vraag is het aantal applicaties beoordeeld door EY op basis van de Configuratie Management Database (CMDB). De beoordeling is gedaan op basis van onze expertise en ervaring. Er zijn geen gegevens beschikbahet aantal applicaties op het niveau van type werkzaamheden. EY beoordeelt in het kader van dit onderzoek niet elke applicatiafzonderlijk. Om die reden hanteren we een steekproef. • In de CMDB staan 1.133 applicaties. • Binnen het CMDB zijn 17 budgethouders opgenomen, waarvan zes gemeentes.• Per budgethouder verschilt het aantal applicaties aanzienlijk, zie bijgevoegde tabel:• In de CMDB zijn verouderde applicaties opgenomen, zoals Windows 95, Windows 98 en

Office 2003. • In de CMDB is een aantal applicaties dubbel opgenomen, waarbij enkel de versie of

naamgeving verschilt. Voorbeelden hiervan zijn Excel, verschillende (printer)Toad (een databasebeheertool).

Als onderdeel van het transitieplan is een consolidatieslag van het applicatielandschap opgenomen.

Conclusie EY Het terugdringen van het aantal applicaties en het wegnemen van dubbelingenapplicatielandschap te garanderen. Dat is ook voorzien in het plan. In vergelijking met vergelijkbare organisaties is het totapplicaties in onze visie hoog.

Specifiek 2: Hardware infrastructuur

een oordeel over het aantal applicaties (per type werkzaamheden) in relatie tot vergelijkbare organisaties.

Als onderdeel van de beantwoording van deze vraag is het aantal applicaties beoordeeld door EY op basis van de Configuratie Management Database (CMDB). De beoordeling is gedaan op basis van onze expertise en ervaring. Er zijn geen gegevens beschikbaar van het aantal applicaties op het niveau van type werkzaamheden. EY beoordeelt in het kader van dit onderzoek niet elke applicatie

Binnen het CMDB zijn 17 budgethouders opgenomen, waarvan zes gemeentes.Per budgethouder verschilt het aantal applicaties aanzienlijk, zie bijgevoegde tabel:In de CMDB zijn verouderde applicaties opgenomen, zoals Windows 95, Windows 98 en

In de CMDB is een aantal applicaties dubbel opgenomen, waarbij enkel de versie of naamgeving verschilt. Voorbeelden hiervan zijn Excel, verschillende (printer)drivers,

dubbelingen is noodzakelijk om de beheersing van het applicatielandschap te garanderen. Dat is ook voorzien in het plan. In vergelijking met vergelijkbare organisaties is het totaal aantal

Pagina 31

Budgethouder AantalBelasting Dienst Drechtsteden 17Gemeenschappelijke Gezondheids Dienst 59Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden 103Gemeente Alblasserdam 61Gemeente Dordrecht 176Gemeente Hendrik Ido Ambacht 58Gemeente Papendrecht 79Gemeente Sliedrecht 52Gemeente Zwijndrecht 56Ingenieurs Bureau Drechtsteden 16Omgevingsdienst 95Regio Zuid Holland Zuid 6Regionaal Ambulance Vervoer 9Regiostaf Zuid Holland Zuid 3Service Centrum Drechtsteden 291Sociale Dienst Drechtsteden 51Veiligheids Regio 1Totaal 1.133

► Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief kwantitatief passend is voor de gebruikersorganisatie.

Bevindingen

De capaciteit is geraamd op basis van tijdsmetingen per activiteit en aantallen activiteiten. De benodigde formatie is vervolaan benchmarks en vergelijkbare organisaties. De organisatiestructuur zelf is overeenkomstig met vergelijkbare organisaties en gebaseerd op ITIL.

In de fijnstructuur is rekening gehouden met een flexibele formatie. De formatie is gebaseerd op basis van de huidige situatitijdsduur die thans benodigd is voor bepaalde taken. Van taken die nog niet of nog niet geheel worden uitgevoerd door het SCDvan kengetallen en expertinschattingen de benodigde tijdsbesteding geraamd. De geraamde tijdsbesteding is verdeeld in vaste cen tijdelijke capaciteit. Tijdelijke capaciteit heeft betrekking op taken waarvan het SCD verwacht dat deze op den duur niet uitgevoerd. Voorbeelden hiervan zijn o.a. het beheer van legacy databases en de ontwikkeling van Mozaïek. De geraamde tijdsbesteding is gedeeld door 1.350 uren om te komen tot de benodigde formatie (vast en tijdelijk) in fte. De benodigde bezetting is geverifieorganisaties van vergelijkbare omvang, situatie en soort. Deze vergelijking is zowel kwantitatief als kwalitatief uitgevoerd,inhoudelijke verschillen zijn geduid. De berekende formatie is afgezet tegen de huidige bezetting (kwalitatief en kwantitatiefuncties vervallen en nieuwe functies toegevoegd. Aan medewerkers waarvan functies zijn gewijzigd, de bezetting hoger was danbenodigde formatie of de capaciteiten niet aansloten op het functieprofiel, is de mogelijkheid geboden op een andere functie ‘solliciteren’. Van medewerkers waarvoor geen passende functie beschikbaar was, is een outplacement traject gestart. Het SCD vanuit het efficiency oogpunt, voornemens om jaarlijks te toetsen of de formatie nog aansluit op de werkzaamheden van de afdeHierbij wordt gebruik gemaakt van indicatoren zoals het aantal werkplekken, applicaties, klantvragen etc.

Conclusie EY

De voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) is gedegen onderbouwd. kanttekeningen:► Belangrijk is om interne medewerkers en de gebruikersorganisatie bij de projecten te betrekken, en de mogelijke operationele

dit veroorzaakt op een andere manier op te lossen.► Daarnaast wordt risicobeheersing uitermate belangrijk, inclusief de bijbehorende voortgangsrapportages, bijsturing, afstemmin

opleiding, kostenmanagement en beslissingen.

Specifiek 3: Organisatie (mensen)Geef een oordeel over de voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) en of dit zowel kwalitatief als

De capaciteit is geraamd op basis van tijdsmetingen per activiteit en aantallen activiteiten. De benodigde formatie is vervolgens getoetst en vergelijkbare organisaties. De organisatiestructuur zelf is overeenkomstig met vergelijkbare organisaties en gebaseerd

In de fijnstructuur is rekening gehouden met een flexibele formatie. De formatie is gebaseerd op basis van de huidige situatie, dus de tijdsduur die thans benodigd is voor bepaalde taken. Van taken die nog niet of nog niet geheel worden uitgevoerd door het SCD is op basis van kengetallen en expertinschattingen de benodigde tijdsbesteding geraamd. De geraamde tijdsbesteding is verdeeld in vaste capaciteit en tijdelijke capaciteit. Tijdelijke capaciteit heeft betrekking op taken waarvan het SCD verwacht dat deze op den duur niet meer worden

databases en de ontwikkeling van Mozaïek. De geraamde tijdsbesteding is gedeeld door 1.350 uren om te komen tot de benodigde formatie (vast en tijdelijk) in fte. De benodigde bezetting is geverifieerd met organisaties van vergelijkbare omvang, situatie en soort. Deze vergelijking is zowel kwantitatief als kwalitatief uitgevoerd, waarbij inhoudelijke verschillen zijn geduid. De berekende formatie is afgezet tegen de huidige bezetting (kwalitatief en kwantitatief). Hierbij zijn functies vervallen en nieuwe functies toegevoegd. Aan medewerkers waarvan functies zijn gewijzigd, de bezetting hoger was dan debenodigde formatie of de capaciteiten niet aansloten op het functieprofiel, is de mogelijkheid geboden op een andere functie te ‘solliciteren’. Van medewerkers waarvoor geen passende functie beschikbaar was, is een outplacement traject gestart. Het SCD is, mede vanuit het efficiency oogpunt, voornemens om jaarlijks te toetsen of de formatie nog aansluit op de werkzaamheden van de afdeling. Hierbij wordt gebruik gemaakt van indicatoren zoals het aantal werkplekken, applicaties, klantvragen etc.

De voorgestelde organisatiestructuur (capaciteit t.b.v. ICT ondersteuning) is gedegen onderbouwd. We hebben bovendien de volgende

Belangrijk is om interne medewerkers en de gebruikersorganisatie bij de projecten te betrekken, en de mogelijke operationele druk die

Daarnaast wordt risicobeheersing uitermate belangrijk, inclusief de bijbehorende voortgangsrapportages, bijsturing, afstemming,

Pagina 32

► Geef een oordeel over de implementatiestrategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.

Bevindingen

De implementatiestrategie gaat uit van een plateauplanning. Deze implementatiestrategie is een gebruikelijke strategie voor dvan ICT projecten.

Één van de negen uitgangspunten voor de transitie is dat de klant eigenaar is, initiator, opdrachtgever en financieel drager ambitieprogramma’s en innovaties. Er wordt in de praktijk gewerkt met ‘contramallen’: een centrale aanspreekpersoon per gemeenieuwe werkwijze in combinatie met de uitvoering van het transitieplan zal veel afstemming en inzet vragen van gemeenten als klantorganisaties. Vanuit die optiek is het zaak om ook aan bij gemeenten na te gaan of rollen en verantwoordelijkheden goed via de contramallen.

Conclusie EY

Wij onderschrijven de implementatiestrategie via een plateauplanning (via niveau 1 naar niveau 2).

Het toepassen van een plateauplanning maakt een beheerste projectgang mogelijk, maar dient desalniettemin met de nodige omzichtigheid te worden uitgevoerd. Het is van groot belang om de plateaus goed te definiëren op basis van SMART doelstellingplateau van tevoren samen met de gebruikersvertegenwoordiging prioriteiten te bepalen, en ook over een proces te beschikken wde inhoud van een plateau op een beheerste wijze kan worden gewijzigd op het moment dat dit aan de orde is. Dit is nu nog nie

We adviseren na te gaan of verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gebruikersvertegenwoordiging (gemeenten) met betrekkitot ICT, applicaties en processen (o.a. via contramallen) scherper kan, om de communicatie met het SCD effectiever en efficiëmaken.

Het is van belang eerst de projecten uit te voeren die betrekking hebben op de continuïteit van de ondersteuning van de primaprocessen en de wettelijke verplichtingen. Dit is conform het transitieplan.

Specifiek 3: Organisatie (mensen)

Geef een oordeel over de implementatiestrategie (o.a. fasering) in relatie tot bedrijfscontinuïteit en risicobeheersing.

De implementatiestrategie gaat uit van een plateauplanning. Deze implementatiestrategie is een gebruikelijke strategie voor de uitvoering

Één van de negen uitgangspunten voor de transitie is dat de klant eigenaar is, initiator, opdrachtgever en financieel drager vanambitieprogramma’s en innovaties. Er wordt in de praktijk gewerkt met ‘contramallen’: een centrale aanspreekpersoon per gemeente. De nieuwe werkwijze in combinatie met de uitvoering van het transitieplan zal veel afstemming en inzet vragen van gemeenten als klantorganisaties. Vanuit die optiek is het zaak om ook aan bij gemeenten na te gaan of rollen en verantwoordelijkheden goed belegd zijn

Wij onderschrijven de implementatiestrategie via een plateauplanning (via niveau 1 naar niveau 2).

Het toepassen van een plateauplanning maakt een beheerste projectgang mogelijk, maar dient desalniettemin met de nodige omzichtigheid te worden uitgevoerd. Het is van groot belang om de plateaus goed te definiëren op basis van SMART doelstellingen, en per plateau van tevoren samen met de gebruikersvertegenwoordiging prioriteiten te bepalen, en ook over een proces te beschikken waarmee de inhoud van een plateau op een beheerste wijze kan worden gewijzigd op het moment dat dit aan de orde is. Dit is nu nog niet het geval.

We adviseren na te gaan of verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gebruikersvertegenwoordiging (gemeenten) met betrekking tot ICT, applicaties en processen (o.a. via contramallen) scherper kan, om de communicatie met het SCD effectiever en efficiënter te

Het is van belang eerst de projecten uit te voeren die betrekking hebben op de continuïteit van de ondersteuning van de primaireprocessen en de wettelijke verplichtingen. Dit is conform het transitieplan.

Pagina 33

► Geef op basis van benchmarkgegevens een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software.

Bevindingen

De voorgestelde afschrijvingstermijn bedraagt 3 jaar voor zowel hardware als software. Daar waar dat mogelijk is hanteert SCDlangere termijn dan 3 jaar (bijvoorbeeld 5 jaar voor netwerkcomponenten). De termijn voor bouwkundige voorzieningen is 15 jaatechnische infrastructuur 10 jaar.

De afschrijvingstermijn van zowel hardware als software bij vergelijkbare organisaties ligt tussen de 3 en de 5 jaar. Deze afschrijvingstermijn is over het algemeen afhankelijk van het type hard

De afschrijvingstermijnen worden de laatste tijd bij vergelijkbare organisaties verhoogd. De verhoging wordt mede gevoed doorkostenbesparingen. Het afschrijven van activa over een langere termijn verlaagt de jaarlijkse afschrijvingskosten.

Conclusie EY

De voorgestelde afschrijvingstermijn van 3 jaar voor alle hard- en software beoordelen wij op basis van onze kennis van in de overheidssector als relatief kort. Tegelijkertijd is helder dat de ontwikkelingen rond ICT snel gaan en soms lastig te Dit is een argument voor korte termijnen.

Wij stellen voor om op basis van de verwachte technische en economische levensduur per type hardvast te stellen op basis van het principe ‘3 jaar, tenzij’. In de kredietaanvraag heeft het SCD dit principe ook gehanteerd. business case biedt in toekomst de mogelijkheid om het principe ‘3 jaar, tenzij’ te hanteren.

Het is tevens aan te bevelen om jaarlijks te toetsen of volledig afgeschreven hardhard- of software versneld moet worden afgeschreven vanwege vervangingsbehoefte. Deze maatregel zien we niet terug als onderdeevan het plan.

Specifiek 4: Afschrijvingstermijnen hard- en software

een oordeel over de voorgestelde afschrijvingstermijnen voor zowel hardware als software.

De voorgestelde afschrijvingstermijn bedraagt 3 jaar voor zowel hardware als software. Daar waar dat mogelijk is hanteert SCD een langere termijn dan 3 jaar (bijvoorbeeld 5 jaar voor netwerkcomponenten). De termijn voor bouwkundige voorzieningen is 15 jaar, voor de

De afschrijvingstermijn van zowel hardware als software bij vergelijkbare organisaties ligt tussen de 3 en de 5 jaar. Deze afschrijvingstermijn is over het algemeen afhankelijk van het type hard- of software dat wordt afgeschreven (3, 4 of 5 jaar).

De afschrijvingstermijnen worden de laatste tijd bij vergelijkbare organisaties verhoogd. De verhoging wordt mede gevoed doorkostenbesparingen. Het afschrijven van activa over een langere termijn verlaagt de jaarlijkse afschrijvingskosten.

en software beoordelen wij op basis van onze kennis van ICT-investeringenin de overheidssector als relatief kort. Tegelijkertijd is helder dat de ontwikkelingen rond ICT snel gaan en soms lastig te voorspellen zijn.

Wij stellen voor om op basis van de verwachte technische en economische levensduur per type hard- of software de afschrijvingstermijn vast te stellen op basis van het principe ‘3 jaar, tenzij’. In de kredietaanvraag heeft het SCD dit principe ook gehanteerd. Het werken met business case biedt in toekomst de mogelijkheid om het principe ‘3 jaar, tenzij’ te hanteren.

Het is tevens aan te bevelen om jaarlijks te toetsen of volledig afgeschreven hard- of software daadwerkelijk moet worden vervangen of of software versneld moet worden afgeschreven vanwege vervangingsbehoefte. Deze maatregel zien we niet terug als onderdeel

Pagina 34

Inhoudsopgave

Conclusies

Inleiding



Bijlagen

Pagina 35

Risico-analyseIn de voorgaande hoofdstukken zijn de onderzoeksvragen beantwoord.

De antwoorden op de onderzoeksvragen laten zien dat de voornaamste risico’s te maken hebben met:► strategische koers – de verschillende gemeenten hebben uiteenlopende ambities. Dit kan op termijn de samenwerking frustreren. ► projectbeheersing en governance + change management – in hoeverre is de

complexe transitie te realiseren?Deze aspecten zijn in de figuur hiernaast omcirkeld.

Tijd

Kosten

Kwaliteit

Scope

Resources

Governance


Reputatie

Compliance

Kwaliteit

Prestaties

Kosten beheersing

Onderscheidend


Drijfveren Uitdagingen

Op 19 augustus is het conceptrapport van EY besproken met de raadscommissie van de Drechtraad.

Tijdens dat overleg is besproken dat het resultaat van de risico-analyse wordt gevalideerd en aangevuld door de raadscommissie van de Drechtraad.

Op die manier ontstaat aan beoordeling van risico’s vanuit zowel een ‘onderzoeks-’ als een bestuurlijk perspectief.

In de voorgaande hoofdstukken zijn de onderzoeksvragen beantwoord.

De antwoorden op de onderzoeksvragen laten zien dat de voornaamste risico’s te maken hebben met:de verschillende gemeenten hebben uiteenlopende ambities. Dit kan op termijn de samenwerking frustreren.

in hoeverre is de SCD-organisatie in staat om op eigen kracht deze

Reguliere bedrijfsvoeringuitvoering

Governance



Waardering

Vertrouwen projectsponsor

Capaciteit

Duurzaamheid

Rechtmatigheid

Snelheid

Voorspelbaarheid

Vertrouwen

Transparantie

Toerekenbaarheid

Vaardiger

VoordelenResultatenUitdagingen

Risico management

Project-beheersing en governance

Sponsor en draagvlak

Strategische koers en

business case

Changemanagement

Stakeholders(intern en extern) en communicatie

Rapportage projectresultaten

Meten project-

resultaten

ProjectmiddelenPlanning en controlvan het

project

Organisatie-acceptatie

Visieen

richting

PlanningUitvoering

Metenen

monitoren

Pagina 36

De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van zijn.

Tijdens het onderzoek zijn diverse expliciete risico’s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden bij de uitrol van het plan. Deze risico’s (aandachtspunten, knelpunten) zijn leidend geweest bij de beantwoording van verschillende onderzoeksvragen.

We hebben ons gericht op de zgn. ‘restrisico’s’. Dat betekent dat we rekeningvoorzien (of reeds zijn genomen).

Risico’s zijn door EY beoordeeld in de termen van kans en impact aan de hand van een kleine kans en/of een lage impact. Een hoge score (3) betekent dat de impact erg hoog is of dat de kans erg groot is dat het voordoet. De vermenigvuldiging van impact * kans resulteert in drie mogelijke beoordelingen:

Werkwijze De onderzoeksvragen zijn gericht op een beoordeling van het plan, waarbij aspecten toekomstbestendigheid en continuïteit van belang

Tijdens het onderzoek zijn diverse expliciete risico’s naar voren gekomen waarmee rekening gehouden zal moeten worden bij de verdere uitrol van het plan. Deze risico’s (aandachtspunten, knelpunten) zijn leidend geweest bij de beantwoording van verschillende

rekening houden met de maatregelen die in het transitieplan zijn

Risico’s zijn door EY beoordeeld in de termen van kans en impact aan de hand van een driepuntschaal. Een lage score (1) betekent een kleine kans en/of een lage impact. Een hoge score (3) betekent dat de impact erg hoog is of dat de kans erg groot is dat het risico zich voordoet. De vermenigvuldiging van impact * kans resulteert in drie mogelijke beoordelingen:

Pagina 37

Nr koppeling met EY-referentiemodel Risico

1 Stakeholders en communicatie Eindgebruikers klanten worden onvoldoende betrokken door het team bij de transitie.

2 Strategische koers en business case Gemeenten blijken onvoldoende in staat de primaire processen in te richten om effectief aan te kunnen sluiten op de 'standaard' die SCD biedt.

3 Strategische koers en business case Klantorganisaties zijn niet in staat om per applicatie/proces/domein een terzake kundige eigenaar aan te wijzen die verantwoordelijk is voor afstemming met SCD en/of CIO.

4 Projectbeheersing en Governance Actoren geven niet effectief invulling aan hun rol zoals beschreven in het onderdeel Toezicht (programmaoverleg, programmamanager, stuurgroep, projectleiders)

5 Projectbeheersing en Governance Escalatiepad richting lokale bestuurders werkt niet effectief. Signalen worden te laat of onvoldoende opgepikt door bestuurders.

Risicobeoordeling Gevolg

Eindgebruikers klanten worden onvoldoende betrokken door het team

. Kans op andere verwachtingen bij klanten rond dienstverlening SCD.. Vragen van klanten die voorkomen hadden kunnen worden.

Gemeenten blijken onvoldoende in staat de primaire processen in te richten om effectief aan te kunnen sluiten op de 'standaard' die SCD biedt.

. Reductie van kosten en applicaties is minder dan voorzien. . Dienstverlening vanuit SCD komt niet 'op niveau'.

Klantorganisaties zijn niet in staat om per applicatie/proces/domein een

kundige eigenaar aan te wijzen die verantwoordelijk is voor afstemming

. De samenwerking en afstemming tussen SCD en klanten verbetert niet.. Wederzijds onbegrip.. Afstemming en samenwerking kost meer tijd en geld dan voorzien.

Actoren geven niet effectief invulling aan hun rol zoals beschreven in het

Toezicht (programmaoverleg, programmamanager, stuurgroep,

. Uitvoering van het programma kost meer tijd en geld dan voorzien.. Belangrijke keuzes worden niet gemaakt rond projecten t.b.v. niveau 2.

Escalatiepad richting lokale bestuurders werkt niet effectief. Signalen worden te laat of onvoldoende opgepikt door

.Realisatie van doelstellingen transitie komen in het geding. . Klantorganisaties wijken af van de 'norm'. . Samenwerking komt onder druk.

Pagina 38

Risicobeoordeling Nr koppeling met EY-referentiemodel Risico

6 Strategische koers en business case De opgaven van klantorganisaties rond reductie van applicaties, werkplekken en accounts blijkt niet te realiseren. (Opgaven als gevolg van de bestuursopdracht DSB aan portefeuillehouders ICT.)

7 Sponsor en draagvlak Standaardisering / uniformering van processen en applicaties wordt te hard gepusht in relatie tot eigen wensen van klantorganisaties.

8 Projectbeheersing en Governance Besluitvorming rond de transitie wordt vertraagd waardoor transitieplan kost dan is begroot en waardoor reducties in kosten van uitvoering niet worden gerealiseerd.

9 Strategische koers en business case Gemeenten komen niet tot overeenstemming over voorkeursapplicaties.

10 Change management De dagelijkse uitvoering van werkzaamheden komt in het gedrang door de transitie.

11 Projectmiddelen De afschrijvingstermijnen voor hardware en software van 3 jaar blijken te lang door snellere technologische vooruitgang.

Pagina 39

Gevolg

De opgaven van klantorganisaties rond reductie van applicaties, werkplekken en accounts blijkt niet te realiseren. (Opgaven als gevolg van de bestuursopdracht DSB aan portefeuillehouders ICT.)

. Kostenreductie wordt niet gerealiseerd.

. Dienstverlening richting specifieke gemeenten wijkt af van de norm (en is duurder).

Standaardisering / uniformering van processen en applicaties wordt te hard gepusht in relatie tot eigen wensen van

. Gebruikersvriendelijkheid daalt.

. Ambities en/of dienstverlening van specifieke gemeenten in het gedrang. . Extra kosten ondersteuning en dienstverlening voor SCD.

Besluitvorming rond de transitie wordt transitieplan meer

kost dan is begroot en waardoor reducties in kosten van uitvoering niet

. Meer kosten.

. Vertraging.

Gemeenten komen niet tot . Kostenreductie wordt niet gerealiseerd.. Dienstverlening richting specifieke gemeenten wijkt af van de norm (en is duurder).

De dagelijkse uitvoering van werkzaamheden komt in het gedrang

. Kwaliteit reguliere dienstverlening SCD daalt.

De afschrijvingstermijnen voor hardware en software van 3 jaar blijken te lang door snellere technologische

. Inhaalafschrijvingen blijken nodig.


12 Stakeholders en communicatie Gemeenten maken te snel en te makkelijk gebruik van SCD om via business cases specifieke ambities en wensen te realiseren.

(Want: onderzoek naar en uitvoering van business cases vraagt aanvullende financiering en is niet meegenomen in niveau 1. In de financiering van niveau 2 is alleen het onderzoek naar business case meegenomen, de uitvoering niet.)

13 Strategische koers en business case Het Nieuwe Werken (HNW) onderdeel van het transitieplan alleen kosten voorzien voor de ontwikkeling van de business case HNW).

14 Strategische koers en business case Projecten uit de categorie E worden gefinancierd uit een fonds van 300Kdat zichzelf in stand houdt vanuit de business cases zelf. In geval van te weinig positieve business cases wordt het fonds aangevuld tot 300K

15 Risicomanagement Doorontwikkeling midofficenoodzakelijk en sneller nodig dan voorzien: in feite randvoorwaardelijk (bijvoorbeeld doordat gemeenten steeds meer integrale dienstverlening ambiëren). Plan voorziet alleen in financiering vooronderzoek.

Pagina 40

Gevolg

Gemeenten maken te snel en te makkelijk gebruik van SCD om via business cases specifieke ambities en

(Want: onderzoek naar en uitvoering van business cases vraagt aanvullende financiering en is niet meegenomen in niveau 1. In de financiering van niveau 2 is alleen het onderzoek naar business case meegenomen, de uitvoering niet.)

. Adviesfunctie van SCD meer van belang en wordt er een groter beroep gedaan op adviesvaardigheden van medewerkers. . Dienstverleningsmodel SCD past minder goed door andersoortige vragen.

HNW) is geen transitieplan (er zijn

alleen kosten voorzien voor de ontwikkeling van de business case

. Gemeenten als werkgever gaan achterlopen.

. Impact HNW op hardware en software is groter dan verwacht waardoor opnieuw investeringen in hard- en software noodzakelijk zijn.

Projecten uit de categorie E worden gefinancierd uit een fonds van 300K€dat zichzelf in stand houdt vanuit de business cases zelf. In geval van te weinig positieve business cases wordt het fonds aangevuld tot 300K€.

. Minder vernieuwing en verbetering.

. Meer / frequentere aanvulling fonds is nodig.

midoffice blijkt noodzakelijk en sneller nodig dan voorzien: in feite randvoorwaardelijk (bijvoorbeeld doordat gemeenten steeds meer integrale dienstverlening ambiëren). Plan voorziet alleen in financiering vooronderzoek.

. Transitie kost meer tijd en geld.

. Ambities rond gebruiksvriendelijkheid, integrale dienstverlening zijn niet te realiseren.


16 Change management Kennis en vaardigheden (kwaliteit) van medewerkers zijn onvoldoende om transitie te realiseren.

17 Change management Beschikbaarheid (kwantiteit) van medewerkers is onvoldoende om transitie te realiseren.

18 Projectmiddelen De kosten voor specifieke projecten zijn te laag ingeschat.

19 Risicomanagement Het is onduidelijk of alle applicaties compatibel zijn met Windows 7.

20 Change management Medewerkers SCD worden niet betrokken bij transitie (bijvoorbeeld omdat de dagelijkse gang van zaken veel aandacht vergt.)

22 Risicomanagement Legacy systemen worden niet afgebouwd

23 Risicomanagement Inperking van het applicatielandschap blijkt niet mogelijk.

24 Strategische koers en business case Vanuit de deelnemers worden geen concessies gedaan in de acceptatie van andere applicaties of inperken van de ICT vrijheden.

Pagina 41

Gevolg

Kennis en vaardigheden (kwaliteit) van medewerkers zijn onvoldoende om

. Transitie wordt niet op tijd gerealiseerd.

. Kwaliteit van de transitie is onvoldoende.

. Dagelijkse gang van zaken komt in gevaar want focus te veel op transitie.

Beschikbaarheid (kwantiteit) van medewerkers is onvoldoende om

. Transitie wordt niet op tijd gerealiseerd.

. Kwaliteit van de transitie is onvoldoende.

. Dagelijkse gang van zaken komt in gevaar want focus te veel op transitie.

De kosten voor specifieke projecten zijn . Kosten voor transitie komen veel hoger uit dan voorzien. . Vertraging.

Het is onduidelijk of alle applicaties compatibel zijn met Windows 7.

. Voor applicaties die niet compatibel zijn zal een oplossing moeten worden gezocht door vervanging/aanpassing applicatie.. Dat zal meer tijd en geld kosten dan voorzien.

Medewerkers SCD worden niet betrokken bij transitie (bijvoorbeeld omdat de dagelijkse gang van zaken veel

. Medewerkers niet voorbereid op nieuwe dienstverlening. . Onvoldoende kennis van nieuwe pakketten, etc.

systemen worden niet . Tijdelijke formatie kan niet worden afgebouwd.. Hogere kosten om tijdelijke formatie in stand te houden.

Inperking van het applicatielandschap . Hogere kosten voor het in beheer houden van de betreffende applicaties. Overgang naar Windows 7 kan mogelijk niet.

Vanuit de deelnemers worden geen gedaan in de acceptatie van

andere applicaties of inperken van de

. Hogere kosten voor de ICT inrichting

. Overgang naar Windows 7 kan mogelijk niet.

. Aan belangrijke randvoorwaarden kan niet worden voldaan.

De risico-beoordeling laat zien dat de “kans * impact inschatting” voor de meeste risico’s niet resulteert in het advies om direct maatregelen te nemen. De risico’s die door de commissie van de Drechtraad en EY zijn geïdentificeerd worden in onze visie voldoende het plan plan worden diverse risico’s benoemd waarmee rekening gehouden moet worden tijdens de uitvoering van het risico’s ook letterlijk als een “risico” benoemd zijn):• De complexiteit van het plan als risico.• Risico’s ten aanzien van storage (opslagcapaciteit), ondersteuning Microsoft, netwerk, Oracle upgrade, investeringen in hardware. • De opgave aan de kant van deelnemers en dochters om verbeteringen door te voeren op het terrein van I&A. De transitie is een

gezamenlijke opgave. • Het doorontwikkelen van breed gedragen beleid en strategie voor informatisering en automatisering.• Het inpassen van het de nieuwe fijnstructuur bij SCD-ICT en het CIO• Het doorvoeren van de spelregels de I&A functie voor de GRD, de SCD en de klantorganisaties.

De beheersmaatregelen om deze risico’s af te dekken zijn in onze visie - Plateauplanning en programmatische uitvoering.- Het rapporteren over de voortgang volgens een vaste structuur in vaste periodes.- Het inrichten van escalatiepaden.- Het vaststellen van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden.- Heldere communicatie gericht op ondersteuning van leden van de Drechtraad

externe omgeving.

Risicobeoordelinglaat zien dat de “kans * impact inschatting” voor de meeste risico’s niet resulteert in het advies om direct

en EY zijn geïdentificeerd worden in onze visie voldoende het plan benoemd. In het plan worden diverse risico’s benoemd waarmee rekening gehouden moet worden tijdens de uitvoering van het plan (hoewel niet alle

(opslagcapaciteit), ondersteuning Microsoft, netwerk, Oracle upgrade, investeringen in hardware. De opgave aan de kant van deelnemers en dochters om verbeteringen door te voeren op het terrein van I&A. De transitie is een

Het doorontwikkelen van breed gedragen beleid en strategie voor informatisering en automatisering.CIO-office.

Het doorvoeren van de spelregels de I&A functie voor de GRD, de SCD en de klantorganisaties.

De beheersmaatregelen om deze risico’s af te dekken zijn in onze visie ook voldoende benoemd in het transitieplan, zoals:

Het rapporteren over de voortgang volgens een vaste structuur in vaste periodes.

Het vaststellen van verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden.Drechtraad, lokale raden, colleges, organisaties en de interne en

Pagina 42

Op drie terreinen is het op basis van deze analyse wel nodig om daar bij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden.dan om:

- Strategische koers en business case. De risico’s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunnwillen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen afstemming met het SCD en de CIO. Tegelijkertijd moeten we vaststellen dat dit risico’s betreft die niet direct via het tranvoorkomen kunnen worden. Het SCD stuurt immers de gemeenten niet aan. Het gelijktrekken van de strategische koers van gemeentten aanzien van I&A zal dan ook voornamelijk een bestuurlijke aangelegenheid zijn die in feite buiten de directe invloedssfeehet plan zelf.

- Projectbeheersing en Governance. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt.

- Change management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectiefdoor te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijmensen mee kunnen en willen.

De bovenstaande risico’s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de ‘zachte’ kaveranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visiwaar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan.

Risicobeoordelingdrie terreinen is het op basis van deze analyse wel nodig om daar bij de verdere realisatie expliciet rekening mee te houden. Het gaat

Strategische koers en business case. De risico’s hebben met name betrekking op gebruikers / gemeenten die processen niet kunnen of willen standaardiseren. Tevens is er een risico dat gemeenten geen terzake kundige eigenaar aanwijzen die verantwoordelijk is voor afstemming met het SCD en de CIO. Tegelijkertijd moeten we vaststellen dat dit risico’s betreft die niet direct via het transitieplan voorkomen kunnen worden. Het SCD stuurt immers de gemeenten niet aan. Het gelijktrekken van de strategische koers van gemeenten ten aanzien van I&A zal dan ook voornamelijk een bestuurlijke aangelegenheid zijn die in feite buiten de directe invloedssfeer ligt van

. Het risico in dit kader gaat over de wijze waarop actoren effectief invulling kunnen geven aan toezicht en programmamanagement. De personen die dit vorm moeten gaan geven zijn op dit moment nog niet in functie en moeten nog worden aangetrokken of opgeleid. Hoewel de structuur ten aanzien van toezicht en governance staat, is dus nog onduidelijk wie daar straks invulling aan moet gaan geven. Om die reden is dit een aandachtspunt.

management. Dit heeft betrekking op de wijze waarop het huidige personeel van SCD in staat zal zijn om de transitie effectiefdoor te voeren én te gaan werken in de nieuwe situatie. Ook hiervoor geldt dat de structuur wel staat, maar dat nog moet blijken of de

De bovenstaande risico’s zijn in onze visie in het plan benoemd en afgedekt door maatregelen. Maar het betreft de ‘zachte’ kant van veranderen, waarbij vooraf niet voorspeld kan worden hoe goed mensen mee kunnen en willen. Om die reden zijn dit in onze visie risico’s waar specifiek aandacht moet worden besteed tijdens de uitvoering van het plan.

Pagina 43

Op 28 augustus is de risico-analyse van EY gevalideerd door de raadscommissie. Daarbij is aan elk lid van gevraagd om een eigen * kans inschatting” te doen. Bij de beoordeling van risico’s door de commissie dient in acht te worden genomen dat het referebestaat uit de eigen (persoonlijke) kennis en ervaring . Tevens beoordeelt de commissie vanuit een bestuurlijk perspectief haar aard ligt.

De resultaten zijn ter plekke met elkaar vergeleken. Er is onderzocht in hoeverre de resultaten van de commissieleden onderling variëren en in hoeverre de risico-inschatting afwijkt van die van EY. Daarbij is basis van een formule bepaald hoe groot de variatie is tussen de beoordelingen van de commissie. De risico’s met de grootste variatie (ten aanzien van kans dan wel impact) zijn besproken. Hieronder een ‘screenshot’ van het resultaat.

Tijdens de discussie met de werkgroep over de resultaten bleek dat een aantal risico’s anders geïnterpreteerd werd door leden. Om diereden zijn niet alle beoordelingen goed vergelijkbaar.

Het voornaamste verschil tussen EY en de commissie heeft betrekking op de mate waarin gemeenten in staat zullen blijken om ziconformeren aan de ‘standaard’ die SCD aanbiedt, door applicaties te reduceren, processen te harmoniseren en door een contactpersoon in te stellen die afstemt met SCD en CIO. De commissie ziet dat als een groter risico dan EY.

Validatie van risico’s door raadscommissie van de analyse van EY gevalideerd door de raadscommissie. Daarbij is aan elk lid van gevraagd om een eigen “impact

* kans inschatting” te doen. Bij de beoordeling van risico’s door de commissie dient in acht te worden genomen dat het referentiekader bestaat uit de eigen (persoonlijke) kennis en ervaring . Tevens beoordeelt de commissie vanuit een bestuurlijk perspectief – zoals dat in

elkaar vergeleken. Er is onderzocht in hoeverre de resultaten van de commissieleden onderling variëren . Daarbij is basis van een formule bepaald hoe groot de variatie is tussen de

beoordelingen van de commissie. De risico’s met de grootste variatie (ten aanzien van kans dan wel impact) zijn besproken.

de discussie met de werkgroep over de resultaten bleek dat een aantal risico’s anders geïnterpreteerd werd door leden. Om die

Het voornaamste verschil tussen EY en de commissie heeft betrekking op de mate waarin gemeenten in staat zullen blijken om zich te conformeren aan de ‘standaard’ die SCD aanbiedt, door applicaties te reduceren, processen te harmoniseren en door een terzake kundige contactpersoon in te stellen die afstemt met SCD en CIO. De commissie ziet dat als een groter risico dan EY.

Validatie van risico’s door raadscommissie van de Drechtraad

Pagina 44

Inhoudsopgave

Conclusies

Inleiding



Bijlagen

Pagina 45

Bijlage I: Overzicht geraadpleegde documenten (1/2)Document Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden Realisatieplan voor de doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden Toekomst snijvlakken I&A-functie Drechtsteden in beeld Bijlage 2 (behorende bij snijvlakken document) Bijlage 3 (behorende bij snijvlakken document) Concept 2e bestuursrapportage 2012 GR Drechtsteden Fijnstructuur van de afdeling ICT SCD Adviesaanvraag CIO Office aan OR Adviesaanvraag ICT aan OR Presentatie transitie I&A Drechtsteden PFO MiddelenPresentatie transitie I&A Drechtsteden ONS-DPresentatie transitie I&A Drechtsteden Extra PFO MiddelenPresentatie transitie I&A Drechtsteden Extra PFO MiddelenPresentatie toelichting transitieplan I&A in DSBTransitieplan I&A Drechtsteden SCD Concept beantwoording technische vragen PvdA def v0 3 Beantwoording vragen regiofrachte PvdABeantwoording vragen regiofrachte PAB v0.8

Bijlage I: Overzicht geraadpleegde documenten (1/2)Auteur Datum PWC 24-6-2011

Realisatieplan voor de doorontwikkeling van het Servicecentrum SCD 4-10-2011

Toekomst snijvlakken I&A-functie Drechtsteden in beeld PWC 5-11-2012PWC 5-11-2012PWC 5-11-2012

Concept 2e bestuursrapportage 2012 GR Drechtsteden Drechtsteden 13-11-2012Jeanette van Laarhoven 16-11-2012M.J.A van Bijnen 21-11-2012M.J.A. van Bijnen 21-11-2012SCD 14-2-2013SCD 28-2-2013

Presentatie transitie I&A Drechtsteden Extra PFO Middelen SCD 4-3-2013Presentatie transitie I&A Drechtsteden Extra PFO Middelen SCD 5-3-2013

H. Mirck 6-3-2013SCD 12-3-2013

Concept beantwoording technische vragen PvdA def v0 3 J. Hijzelendoorn 27-3-2013J. Hijzelendoorn 27-3-2013J. Hijzelendoorn 10-4-2013

Pagina 46

Bijlage I: Overzicht geraadpleegde documenten (2/2)

Document Ambities aangegeven door gemeenten Adviesaanvraag OR: Investeringen transitieplan I&AVoortgangsrapportage Transitieplan I&A v4Advies OR GRD Transitieplan I&A Drechtsteden)

Businesscase Licentievervanging 2013Visie Drechtsteden 2018

Presentatie Contractmanagement: Grip op je uitgavenOnderbouwing projectkosten PJ13-010, 016, 017, 019 en 030

Bijlage I: Overzicht geraadpleegde documenten (2/2)

Auteur Datum n.b. 17-4-2013M.J.A. van Bijnen 21-5-2013n.b. 28-5-2013A.L.C. Leijs en M. Poldervaart

11-6-2013

SCD 11-7-2013CIO vast te stellen 3-10 door

DSB (ambtelijk reeds vastgesteld door IPD, COB,

ONS-D)SCD n.b.

Onderbouwing projectkosten PJ13-010, 016, 017, 019 en P. van der Wilk n.b.

Pagina 47

Bijlage II: Overzicht geïnterviewde personenMartien van der Kraan GemeentesecretarisRob Beek GemeentesecretarisAnita te Kampe Loco gemeentesecretarisPeter Verheij WethouderHans Tanis WethouderKarel van Hengel Voorzitter COBJan Hijzelendoorn DirecteurHenk Mirck Portefeuillehouder ICTJeanette van Laarhoven Opsteller fijnstructuurGertjan Baars Transitiemanager I&ARonald Mons Chief Information OfficerPieter van der Wilk Afdelingsmanager ICTAstrid de Jong afdelingshoofd Concernstaf, afdelingshoofd

PubliekszakenPieter van der Wilk en Kees Jan van Vliet

SCD (inzake onderbouwing formatie)

Bijlage II: Overzicht geïnterviewde personenGemeente DordrechtGemeente Papendrecht

Loco gemeentesecretaris Gemeente ZwijndrechtGemeente AlblasserdamGemeente SliedrechtGemeente DordrechtSCD

Portefeuillehouder ICT Gemeente ZwijndrechtSCDPWC

Chief Information Officer Bureau DrechtstedenSCD

afdelingshoofd Concernstaf, afdelingshoofd Gemeente Alblasserdam

SCD (inzake onderbouwing formatie) SCD

Pagina 48

Bijlage III – Risico’s Outsourcing (1)Risico’s Outsourcing (1)

Pagina 49

Bijlage III – Risico’s Outsourcing (2)Risico’s Outsourcing (2)

Bron: Frank Harmsen & Mischa van den Brand, Strategic Sourcing: criteria,, risico’s en maatregelen. In: Jaarboek IT beheer en informatiebeveiliging, 2006, Academic Service.

Pagina 50

Bijlage IV: Positionering I&A Drechtsteden (1)

Het SCD, en meer in het bijzonder I&A, kan verschillende posities in de Drechtstedenorganisatie innemen, uitgaande van de (dorol of rollen die zij wil of kan spelen. De positie kan variëren tussen een zeer reactieve “U vraagt, wij draaien” faciliteitproactieve en strategische rol, met ICT als hulpmiddel om kosten te optimaliseren en mogelijkheden en nieuwe ontwikkelingen tte benutten ten bate van de inwoners van de Drechtsteden. In het figuur op de volgende pagina is dit spectrum weergegeven. Inreactieve rol zou I&A vooral gericht moeten zijn op het beheersen van risico’s en kosten, en het verhogen van de efficiency. pro-activiteit toeneemt, zullen óók een aantal andere rollen kunnen worden gespeeld.

Het grote risico van een meer reactieve rol, is het onbenutte potentieel, zowel van ICT in het algemeen, als van de synergievwaarin het SCD een belangrijke rol kan spelen.

Desalniettemin zal op korte termijn een veel pro-actievere rol onhaalbaar blijken te zijn, omdat zowel aan de vraagde aanbodkant (SCD) nog onvoldoende kennis en kunde aanwezig is om deze rol te kunnen spelen. Gedurende de overgang naar nivezal hieraan gewerkt moeten worden, onder andere door duidelijke aanspreekpunten op verschillende terreinen (infrastructuur, applicaties, processen) bij SCD en gemeenten te benoemen. Op weg naar niveau 2 kan hierop worden doorgebouwd.

Naar het oordeel van EY zal het SCD nooit aan de rechterkant van het spectrum terechtkomen, mede vanwege de hoge investeringedit met zich zal meebrengen en omdat ICT voor de Drechtsteden weliswaar belangrijk is (en belangrijker zal worden), maar niethoogstrategische aard zal zijn. Tegelijkertijd zal de positie van I&A ook niet aan de linkerkant passen, omdat het een organisatie is. Niet de individuele vraag, maar de collectieve vraag staat voorop.


Het SCD, en meer in het bijzonder I&A, kan verschillende posities in de Drechtstedenorganisatie innemen, uitgaande van de (dominante) rol of rollen die zij wil of kan spelen. De positie kan variëren tussen een zeer reactieve “U vraagt, wij draaien” faciliteit en een zeer proactieve en strategische rol, met ICT als hulpmiddel om kosten te optimaliseren en mogelijkheden en nieuwe ontwikkelingen ten volle te benutten ten bate van de inwoners van de Drechtsteden. In het figuur op de volgende pagina is dit spectrum weergegeven. In de meer reactieve rol zou I&A vooral gericht moeten zijn op het beheersen van risico’s en kosten, en het verhogen van de efficiency. Naarmate de

activiteit toeneemt, zullen óók een aantal andere rollen kunnen worden gespeeld.

Het grote risico van een meer reactieve rol, is het onbenutte potentieel, zowel van ICT in het algemeen, als van de synergievoordelen

actievere rol onhaalbaar blijken te zijn, omdat zowel aan de vraag- (gemeenten) als aan de aanbodkant (SCD) nog onvoldoende kennis en kunde aanwezig is om deze rol te kunnen spelen. Gedurende de overgang naar niveau 1 zal hieraan gewerkt moeten worden, onder andere door duidelijke aanspreekpunten op verschillende terreinen (infrastructuur, applicaties, processen) bij SCD en gemeenten te benoemen. Op weg naar niveau 2 kan hierop worden doorgebouwd.

Naar het oordeel van EY zal het SCD nooit aan de rechterkant van het spectrum terechtkomen, mede vanwege de hoge investeringen die dit met zich zal meebrengen en omdat ICT voor de Drechtsteden weliswaar belangrijk is (en belangrijker zal worden), maar niet van hoogstrategische aard zal zijn. Tegelijkertijd zal de positie van I&A ook niet aan de linkerkant passen, omdat het een shared service organisatie is. Niet de individuele vraag, maar de collectieve vraag staat voorop.

Pagina 51


Reactief

1Risico’s• Beheersing van risico’s, inclusief

security en privacy• Waarborgen beschikbaarheid en

betrouwbaarheid

4Opleveren van programma’s

• Simultaneously manage multi-release, multi-solution and multi-partner projects

• Master increasingly complex market (cloud) service offers and business partners

5Strategische aansluiting• Er is een duidelijke visie

aansluit op de behoeftengemeenten

• De visie op ICT is gecommuniceerd• De visie ondersteunt

ontwikkeling van de

3Efficiency • Zorgdragen dat gebruikers efficiënt kunnen

werken• Gebruikmaken van ICT om efficiency van

gebruikers te vergroten

2Kosten• Beheersen van ICT-kosten• Reduceren van ICT-kosten

I&Apositie


Proactief

aansluitingvisie op ICT, die

behoeften van de

gecommuniceerdondersteunt de verdere

van de gemeenten

7Waardecreatie• Leveren van opllossingen die waarde

creëren in het primaire proces van de gemeenten, in plaats van het leverenvan pure ICT-oplossingen

I&Apositie

6Relaties• Onderhouden van relaties met gebruikers

en leveranciers• Besturen van leveranciers, zodanig dat zij

conform afspraak leveren

Pagina 52

9AL9YD Second opinion transitieplan I&A SSC Drechtsteden 6 ...

Documents

Transcript of 9AL9YD Second opinion transitieplan I&A SSC Drechtsteden 6 ...