Hoofdlijnen van het7S-model

2.1 Het 7S-model2.2 Strategy2.3 Structure2.4 Systems2.5 Staff2.6 Style2.7 Shared Values2.8 Skills

In onze moderne westerse samenleving proberen we vaak alles omons heen te organiseren. De belangrijkste bedoelingen daarbij zijnhet verminderen van onzekerheden en het proberen te overleven.Managers besturen vanuit deze opvatting ook hun bedrijven. Als zijde concurrentie niet kunnen verslaan of hun medewerkers niet de ze-kerheid kunnen bieden dat zij er langere tijd kunnen blijven werken,is hun organisatie tot mislukken gedoemd.

Een manager moet dus vooruitkijken, een strategie opzetten waarmeein de loop der jaren een organisatie kan overleven. In de vaklitera-tuur bestaan verschillende modellen die een manager kunnen helpenbij het ontwikkelen van zijn strategie. Een bekend model is het7S-model, ontwikkeld door Richard Pascale, Tom Peters en RobertWaterman van het Amerikaanse consultancybureau McKinsey. Zijconstrueerden een relatief simpel model om de kwaliteit te metenvan de prestaties die een onderneming levert.Het 7S-model wordt in paragraaf 2.1 op hoofdlijnen geschetst. In dedaaropvolgende paragrafen (paragraaf 2.2 t/m 2.8) komt telkens éénS aan de orde. Het gaat in dit hoofdstuk alleen om het model. Detoepassing van de afzonderlijke S’en wordt beschreven in hoofdstuk3 tot en met 9.

67

2

2.1 Het 7S-model

De bedoeling van een model is inzicht te krijgen. De werkelijkheidwordt ‘gemodelleerd’, dat wil zeggen, er wordt een bepaalde voorstel-ling van gemaakt. Hierdoor zijn we in staat patronen en samenhangente ontdekken en het geheel te analyseren.Het 7S-model biedt elke, ook de beginnende, manager een gedegenhandvat om een organisatie te beschrijven en te analyseren. Het uit-gangspunt van het 7S-model zijn de volgende zeven samenhangendedimensies:1 strategy (strategie)2 structure (structuur)3 systems (systemen)4 staff (personeel)5 style (managementstijl)6 shared values (gemeenschappelijke waarden).7 skills (sleutelvaardigheden)

In figuur 2.1 is het 7S-model weergegeven.

Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden. Dat betekent datde inhoud van elke S van belang is voor de inhoud van de overige S’en.Een verandering van één S brengt veranderingen teweeg in de anderezes S’en. Strategie, structuur en systemen worden ‘hard’ genoemd, deandere zijn ‘zachte’ S’en.

Een ‘harde’ S is tastbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten.De strategie (strategy) van een organisatie is ‘hard’ en beschreven ineen document. Hierin zijn afspraken gemaakt waaraan men zich moet

68 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Model

Zevensamenhangendedimensies

Harde S’en

Figuur 2.1 Het 7S-model

Structuur

Systemen

Stijl van hetmanagement

Sleutel-vaardigheden

Strategie

Gemeen-schappelijke

waarden

Personeel

houden: die en die doelen willen we bereiken. De doelen zijn boven-dien ‘SMART’ geformuleerd. Dat wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Ac-ceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Ze zijn dus keihard.De structuur van een organisatie is weer te geven in een organigram.In één oogopslag zijn de onderdelen van de organisatie te zien, hori-zontaal en verticaal. De structuur is direct duidelijk.Systemen zijn per definitie ‘hard’; ze zijn objectief zichtbaar: werkwij-zen, procedures, schema’s, blauwdrukken, geautomatiseerde verwer-king van gegevens.

De overige S’en zijn ‘zacht’ en laten de menselijke kant van de organi-satie zien, bijvoorbeeld de manier waarop een manager zijn medewer-kers aanstuurt of met anderen overlegt (Style). Maar ook de puntenwaarop de organisatie als geheel uitblinkt (Skills) en zich positief on-derscheidt van de concurrentie. De menselijke kant van de organisatieis vooral te zien bij personeel ofwel human resources (Staff). En wat aldie mensen samenbindt zijn gemeenschappelijke waarden (SharedValues), bij uitstek een ‘zachte’ S. Die worden beschreven met abstrac-te termen zoals collegialiteit, welzijn, maatschappelijk verantwoord ofethisch, niet bepaald ‘hard’ te noemen.

Toch is het onderscheid relatief. De menselijke kant heeft een zeergrote invloed op de manier waarop de harde S’en worden vastgestelden eventueel worden bijgesteld. Organiseren blijft mensenwerk. In devolgende paragrafen lichten we de zeven S’en inhoudelijk toe.

2.2 Strategy

Bij strategie gaat het om de afstemming tussen de organisatie, de klan-ten en de concurrentie. De strategie omvat dus de doelen en de manierwaarop we die doelen kunnen bereiken. De hoofdvraag luidt: ‘Hoekunnen we ons als organisatie handhaven?’ Hiervan afgeleid kunnenvragen worden gesteld als: ‘Hoe zorgen we ervoor dat klanten onzeproducten (blijven) kopen?’ ‘Op welke manier gaan we de strijd aanmet onze concurrenten?’ ‘Wat zijn kansrijke product-marktcombina-ties en wat zijn onze unieke proposities’?Een SWOT-analyse kan aanknopingspunten bieden voor het beant-woorden van deze vragen. Een SWOT-analyse geeft inzicht in de ster-ke en zwakke punten (strengths en weaknesses) en de kansen en be-dreigingen (opportunities en threats). Deze analyse kan aanleidinggeven tot een rigoureuze strategische ingreep.

De strategie van een onderneming is nauw verbonden met de struc-tuur. Als een organisatie snel met de aanwezige kennis op ontwikke-lingen in de omgeving wil inspringen, dan zal een decentrale structuurmoeten worden opgezet. Vanuit één centraal punt is immers niet allessnel te overzien. Hieraan gekoppeld moeten procedures en regels wor-den ontworpen om niet in het wilde weg de markt op te gaan (Sys-tems).

Het gaat bij Strategy dus om de vraag in welke richting de organisatiezich wil begeven: naar links, naar rechts, rechtdoor of terugkeren? Het

2.2 Strategy 69

SMART

Zachte S’en

Mensenwerk

SWOT-analyse

Decentralestructuur

antwoord ligt voor een deel in de omgeving van en voor een deel inde organisatie. Om tot een goede analyse te komen, kunnen de vol-gende vijf vragen helpen:1 Welke doelen hebben wij als organisatie?2 Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en

zwak in?3 Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie?4 Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons

afkomen?5 Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden

(klanten, concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalver-schaffers, vakbonden) van ons verwachten?

We geven tot slot van deze paragraaf een praktijkvoorbeeld van Stra-tegy (voorbeeld 2.1), maar je kunt in dit verband ook denken aan desupermarktoorlog. Die begon met een aanval van Laurus op AlbertHeijn, maar werd door de laatste gewonnen.

70 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Voorbeeld 2.1 Fusie vestigingen Rabobank kost3 000 banen

De fusies tussen lokale vestigingen van Rabo-bank kosten de komende vijf jaar 3 000 banen.Dit komt neer op 10 procent van het personeelbij de lokale banken in Nederland. De arbeids-plaatsen zullen geheel via natuurlijk verloop ver-dwijnen. Dat heeft bestuursvoorzitter BertHeemskerk van Rabobank woensdag gezegd ineen toelichting op de jaarcijfers.De coöperatieve bank laat momenteel de aangeslo-ten banken in het land fuseren. Op die manierdringt Rabobank het aantal lokale bankorganisatiesmet ruim de helft terug tot ongeveer 150, zonderdat het aantal filialen krimpt. In deze fusiegolf zalde werkgelegenheid bij de aangesloten banken dekomende jaren jaarlijks met 2 procent dalen, watresulteert in het verlies van opgeteld 3 000 banen.Per lokale bank gaat het om gemiddeld vier mede-werkers per jaar.Rabobank-bestuurder Piet Moerland benadruktedat het een veronderstelling betreft op basis van deervaringen met fusies in het verleden. ‘En onzegroeiambities zijn hierin niet meegenomen. Daar-voor zullen we ook nieuwe mensen nodig hebben.’Rabobank maakte twee jaar geleden bekend eenfusiegolf onder aangesloten bankiers aan te jagen.De operatie is ten koste gegaan van per saldo 600banen bij Rabobank Nederland, de landelijke orga-nisatie die de lokale vestigingen ondersteunt. Naaankondiging van de reorganisatie voorspeldenvakbonden al dat de ingrepen duizenden banenzouden kosten in de regio.

De bank uit Utrecht meldde woensdag dat de net-towinst in 2005 met 16 procent is gestegen tot€2,08 miljard. Rabobank heeft duidelijk geprofi-teerd van lagere belastingaanslagen, mede dankzijhet lagere belastingtarief voor bedrijven in Neder-land. Het bedrijfsresultaat voor belastingen steegmet 5 procent.Het bankbedrijf in Nederland was met €1,02 mil-jard goed voor circa de helft van de groepswinst.De nettowinst steeg hier met 35 procent. De stij-ging werd aangejaagd door uitzonderlijke meeval-lers, waaronder een piek in boetes die consumen-ten betalen om hun hypotheken over te sluiten.Zonder deze meevaller bedroeg de winststijging10 procent. Rabobank voelde op de thuisbasis degevolgen van de felle concurrentie op de hypo-theekmarkt. ‘Ons marktaandeel stond onder druk’,aldus topman Heemskerk. Het marktaandeel innieuwe hypotheken daalde met circa 0,2 tot 23procent. Rabobank is marktleider in hypotheken.De bank is optimistisch over het lopende boekjaar,maar doet geen concrete winstprognose. Heems-kerk verwacht in Nederland te profiteren van deeconomische groei, die Rabobank dit jaar op 2,75procent schat. In het buitenland wil de bank uit-breiden door groei op eigen kracht en via overna-mes. Rabobank haalt momenteel al een kwart vanzijn winst over de grens. Het buitenlandse aandeelin de winst moet de komende jaren doorgroeientot 40 procent.

Bron: ANP, 9 maart 2006, www.pwnet.nl

2.3 Structure

De structuur is niets anders dan de vormgeving van de organisatie. Destructuur is het eenvoudigst voor te stellen in een organigram, deblauwdruk van de organisatie. Alle onderdelen van de organisatie zijndaarin afgebeeld. De hiërarchische niveaus, de staf- en lijnafdelingen,de gehele opbouw van de organisatie, allemaal zijn ze zichtbaar. Destructuur kan steil zijn, dus verticaal ‘opgerekt’, maar ook plat. Er zijndan weinig managementlagen. Dit is gemakkelijk in te zien bij eeneenmanszaak. De eigenaar is het hoofd van de onderneming, alle me-dewerkers vallen direct onder hem.Soms is een organisatie zo groot dat een eenvoudige afbeelding hetmeeste overzicht biedt. Alle afdelingen vallen onder het hoogste or-gaan, zoals in het voorbeeld van het ministerie van BinnenlandseZaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in figuur 2.2.

Het organigram is de formele structuur, maar er bestaat ook een infor-mele structuur. Die staat niet op papier (is dus een ‘zacht’ aspect) maaris niet minder belangrijk. Hoe groot is bijvoorbeeld de invloed van eenpersoon? Dat hoeft niet iemand te zijn die hoog staat in de hiërarchie.Nog niet zolang geleden had een systeembeheerder in veel organisatieseen behoorlijke hoeveelheid macht. Niemand wist zoveel van ICT alshij. Ook directiesecretaresses kunnen veel invloed hebben.

De structuur van een organisatie kan ook worden bekeken vanuit deaard van de processen en hoe die zijn vastgesteld. De hoofdactiviteitvan een organisatie bestaat uit de primaire processen. Dat zijn alle pro-cessen die uiteindelijk het product opleveren waarvoor de organisatieis opgericht. Tot de primaire processen horen inkopen, produceren,het toevoegen van waarde en verkopen. Om het primaire proces goedte laten verlopen, zijn secundaire processen nodig. In dit kader valt tedenken aan marketingmanagement, personeelsmanagement, finan-cieel management, logistiek management en kwaliteitsmanagement.

2.3 Structure 71

Organigram

Steile of plattestructuur

Informele structuur

Primair proces

Secundair proces

Figuur 2.2 Organisatiestructuur van het Ministerie van Binnenlandse Zaken enKoninkrijksrelaties

Ministerie van BZKPolitieke leidingAmbtelijke leidingDirectoraat-Generaal Koninkrijksrelaties en BestuurDirectoraat-Generaal Management Openbare SectorDirectoraat-Generaal VeiligheidDirectoraat-Generaal Project Andere OverheidAlgemene Inlichtingen- en VeiligheidsdienstInspectie Openbare Orde en VeiligheidBureau Algemene BestuursdienstConcernstavenGemeenschappelijke Diensten

Bron: www.minbzk.nl

Bij Structure gaat het aldus om de vraag hoe een organisatie in elkaarzit. Om dat te achterhalen, geven we weer vijf vragen die daarbij vandienst kunnen zijn:1 Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd?2 Wie rapporteert aan wie?3 Wie is voor welke zaken verantwoordelijk?4 Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er?5 Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?

2.4 Systems

Een systeem is het geheel van elementen die in een bepaalde relatie totelkaar staan en samen een bepaald resultaat opleveren. De output vande organisatie is dus het resultaat van de samenwerking tussen ele-menten, bijvoorbeeld afdelingen. Die samenwerking moet uiteraard zoworden geregeld dat de output optimaal is. Maar ook binnen een af-deling kan een systeem bestaan. Denk aan een bepaalde manier vanwerken, bijvoorbeeld in ploegendienst. En denk eens aan jezelf. Ook jijhebt voor een aantal zaken een ‘systeem’. Je doet dingen op een be-paalde manier omdat je hebt geleerd dat je op die manier tot het ge-wenste resultaat komt.Binnen het 7S-model is alles wat is ‘geregeld’ een systeem. Salarissenworden niet zomaar verhoogd. Er is een beloningssysteem waarin be-palingen en regels staan. Op de productieafdeling worden de dingenniet zomaar in elkaar gezet. Voor het verrichten van handelingen, overhet gebruik van materialen en de opslag van producten zijn specifiekeprocedures opgesteld. Op scholen geven docenten volgens een bepaaldsysteem cijfers aan werkstukken, tentamens en examens.Andere voorbeelden zijn de diverse softwarepakketten die de marktveroverd hebben, zoals het managementinformatiesysteem (MIS), hetverkoopinformatiesysteem (VIS) en het Customer Relationship Ma-nagementsysteem (CRM). Steeds meer organisaties maken hiervan ge-bruik om de processen zo goed mogelijk aan te sturen.Het kwaliteitsdenken bepaalt al tientallen jaren de inrichting en wer-king van organisaties. Op kwaliteitsgebied zijn er dan ook veel syste-men ontworpen om aan de doelstellingen te voldoen. In voorbeeld 2.2komen enkele kwaliteitssystemen aan de orde die voedselveiligheid(HACCP) waarborgen.

Om Systems te ontdekken, geven we weer een aantal vragen die je opweg kunnen helpen:1 Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders,

de planning en uitvoering van de productie, voor beloning en pro-motie?

2 Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en perso-neelsverloop te minimaliseren?

3 Op welke wijze worden besluiten genomen?4 Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig?5 Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en

flexibel functioneren?

72 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Output

Beloningssysteem

MIS

VIS

CRM

HACCP

2.5 Staff

Voor de personele invulling van de organisatie zijn onder andere devolgende zaken van belang: hoe is de leeftijdsopbouw, het opleidings-niveau, de spreiding van functies over mannen en vrouwen? Maarvooral van belang is het menselijk kapitaal. Menselijk kapitaal is de be-langrijkste factor in een organisatie. Zonder medewerkers kan een or-ganisatie niet bestaan. Om medewerkers aan de organisatie te binden,is het ontwikkelen, op peil houden en vergroten van kennis en vaar-digheden van de medewerkers cruciaal. Dit kan worden gemeten aande hand van werving en selectie van personeel, het bedrag dat wordtbesteed aan opleiding en ontwikkeling en aan de hand van het inno-vatievermogen. Maar het houdt meer in dan dat. Het gaat ook om hetscheppen van kansen om zich te ontplooien, zodat het een bijdragekan leveren aan het kennisniveau van de gehele organisatie. Goede ar-beidsomstandigheden en een degelijke reputatie kunnen een onder-neming helpen om menselijk kapitaal aan te trekken, te behouden ente ontwikkelen.Maatschappelijke betrokkenheid speelt een niet voor de hand liggen-de maar niettemin wel een belangrijke rol. Het helpt werknemers omnieuwe vaardigheden te ontwikkelen, stimuleert hun motivatie en kanleiden tot meer innovativiteit en creativiteit.

Om te kunnen beoordelen hoe de stand van zaken is ten aanzien vanStaff, zowel kwantitatief als kwalitatief, geven we weer enkele vragen:1 Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring?2 Wordt voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van me-

dewerkers?3 Zijn medewerkers energiek, stressbestendig, creatief, flexibel?4 Is er voldoende gekwalificeerd personeel?5 Wordt aandacht besteed aan training en opleiding?

2.5 Staff 73

Menselijk kapitaal

Maatschappelijkebetrokkenheid

Voorbeeld 2.2 Voedselveiligheid

De voorbije decennia heeft de voedingsindustriezware inspanningen geleverd om de voedselveilig-heid zo goed mogelijk te garanderen. Daarbij wer-den allerlei systemen ingezet, die echter vaak alleenop het eindproduct gericht waren. Deze traditione-le systemen bleken onvoldoende om de nodigewaarborgen te leveren. Moderne systemen richtenzich op het gehele productieproces. Bij systemati-sche controle en registratie spreken van een kwali-teitssysteem. Als hierbij tevens gelet wordt op deveiligheid voor de eindgebruiker, dan is sprake vaneen voedselveiligheidssysteem. Zo’n veiligheidssys-teem is het Hazard Analysis Critical Control Points(HACCP) dat het mogelijk maakt de veiligheid ende hygiëne van de levensmiddelen te waarborgen.Het HACCP is een wettelijke verplichting op zowel

Europees als nationaal niveau. Deze algemene kwa-liteitsrichtlijnen worden gebruikt als basismodelvoor de invulling van branchespecifieke kwaliteits-systemen, zoals Eurep-GAP, GMP, IKB en Hygiëne-codes.Naast kwaliteitssystemen om de voedselveiligheidte waarborgen zijn er ook systemen die anderekwaliteitskeurmerken opleveren. Deze keurmerkenbieden de producent een mogelijkheid om zich teonderscheiden. De overheid stelt duidelijk dat deproducent verantwoordelijk is voor de veiligheidvan zijn producten. Tegelijkertijd is het de overheiddie bepaalt wat veilig is, doordat zij de regels be-paalt en de grenzen vastlegt. De meeste regelswaaraan een producent zich moet houden, komenvan de Europese Commissie.

Bron: www.agriholland.nl

2.6 Style

Hoewel hun rol niet overschat moet worden, zijn managers degenendie ‘de tent draaiende moeten houden’. Zij stellen doelen, bepalenmiddelen en menskracht, houden vorderingen in de gaten en sturenzo nodig bij. Met andere woorden: plannen, organiseren, leidinggevenen controleren (POLC).Maar welke stijl hanteren zij? Is de manager vriendelijk en behulp-zaam? Geeft hij blijk van waardering als een medewerker dat verdient?Geeft hij het goede voorbeeld? Past zijn aanpak bij de andere S’en vande organisatie? Betrekt hij zijn medewerkers in beslissingen? Als me-dewerkers door hem goed gemotiveerd worden, zal het niet moeilijkzijn om bijvoorbeeld nieuwe systemen in te voeren. Zij zullen denoodzaak er zonder meer van inzien.Naast deze participatieve leiderschapsstijl kun je bij stijl ook denkenaan sociaal-emotioneel c.q. relatiegericht leiderschap. De managermoet in staat zijn om de persoonlijkheid en de capaciteiten van zijnmedewerker goed in te schatten. Dat is nodig om diens persoonlijkegroei binnen het bedrijf te begeleiden en te benutten.

Vragen die je jezelf kunt stellen om inzicht te krijgen in de Style die ie-mand hanteert, zijn:1 Hoe gaan managers om met kritiek en conflicten?2 Vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar?3 Durven managers te delegeren?4 Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers?5 Kennen managers persoonlijke dingen van hun personeel, hun ge-

zinssituatie, wanneer zij jarig zijn, hun hobby’s?

2.7 Shared Values

Shared Values zijn een onderdeel van de cultuur, een patroon van den-ken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen wat goed enfout is. In een organisatie staat ‘goed of fout’ in relatie tot de doelen.In de ene organisatie is het heel normaal dat afdelingen elkaar becon-curreren, in een andere is dat uit den boze. Misschien staat bij de eende waarde ’individualiteit’ hoog in het vaandel, bij de ander de waar-de ‘loyaal zijn aan elkaar’.De bedrijfscultuur, waaronder de gedeelde waarden, reguleert het ge-drag binnen de organisatie, maar ook het gedrag van de organisatienaar buiten. Welke identiteit heeft de organisatie voor de omgeving?Welke waarden en normen worden zowel binnen als buiten de orga-nisatie als belangrijk gezien? Een politieke partij staat bijvoorbeeldvoor bepaalde waarden. Een lid van die partij deelt die waarden metalle andere partijleden.

In het oorspronkelijke 7S-model staan de Shared Values in het midden.Voor die centrale plaats valt veel te zeggen. Met gedeelde waardenwordt tot uitdrukking gebracht dat de bedrijfscultuur het fundamentis. De bedrijfscultuur bepaalt de manier waarop mensen zich intern ge-dragen, maar ook hoe met externe belanghebbenden wordt omge-gaan.

74 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

POLC

Leiderschapsstijl

Cultuur

Bedrijfscultuur

Centrale plaats

Shared Values zijn dus idealen die mensen in een organisatie als ver-bindend ervaren. Daar staan zij helemaal achter en die willen zij ver-talen in alles wat er gebeurt in de organisatie. Toch is het soms moei-lijk om die waarden precies onder woorden te brengen. De volgendeprikkelende vragen kunnen helpen:1 Waar zijn mensen in de organisatie trots op?2 Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen (met uitzon-

dering van crimineel gedrag)?3 Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers?4 Welke slogan past bij het doel van de organisatie?5 Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisa-

tie te behouden?

2.8 Skills

Skills spelen op twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkerni-veau en op organisatieniveau. Op medewerkerniveau gaat het omcompetenties. Op organisatieniveau gaat het om de strategisch sterkepunten van de organisatie als geheel. In het eerste geval gaat het bij-voorbeeld om goede telefonische vaardigheden van een medewerker,in het tweede gaat het om de ‘klantvriendelijkheid’ of om het ‘pro-bleemoplossend vermogen’ van de organisatie. Leverbetrouwbaarheid,innovatief vermogen, al dat soort zaken bepalen de kracht van een or-ganisatie. Hiermee kan ze zich van de concurrentie onderscheiden.Hoe de organisatie scoort op de overige S’en geeft een beeld van hetonderscheidend vermogen, op de sleutelvaardigheden van de organi-satie.

Skills kunnen worden weergegeven in een matrix. Zie figuur 2.3.

Idealen

Competenties

2.8 Skills 75

Figuur 2.3 Sleutelvaardighedenmatrix

Gebieden Sterk Zwak

Strategie

Structuur

Systemen

Personeel

Stijl van leidinggeven

Gedeelde waarden

Producten/diensten

Technologie

Bron: www.xs4all.nl

Op elk van de gebieden in figuur 2.3 kan een organisatie sleutelvaar-digheden hebben, dus uitblinken. Of dat ook zo is, moet door naderonderzoek worden bepaald. De voorbeeldvragen die bij elke S zijn ge-geven kunnen je daarbij helpen.

De matrix in figuur 2.3 maakt duidelijk dat het 7S-model een middelis om te meten, een meetlat om ‘de maat’ te nemen. Aan de hand vande matrix kan men een organisatie systematisch beschrijven, analyse-ren en naar verbeteringsmogelijkheden zoeken.

76 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Uitblinken

Samenvatting

Het 7S-model is ontworpen om de kwaliteit van de organisatie te be-schrijven, te beoordelen en verbeteradviezen te doen. Elke organisatiefunctioneert op de zeven dimensies.Alle dimensies hangen met elkaar samen. Hoe één S werkt of wordt in-gevuld, heeft invloed op de andere. Ook een verandering van één Sheeft gevolgen voor de andere S’en.

Samenvatting 77

Kernbegrippen

Harde S S uit het 7S-model die in een schema of cijfers is uit te drukken.

Model Bepaalde voorstelling van de werkelijkheid met als doel deze tekunnen beschrijven en begrijpen.

POLC Afkorting voor de hoofdtaken van een manager: plannen,organiseren, leidinggeven, controleren.

Primair proces Alle activiteiten in een proces die leiden tot de producten en/ofdiensten waarvoor de organisatie is opgericht.

Secundair proces Alle activiteiten die de primaire processen ondersteunen. Ze moetenwel worden uitgevoerd, maar de organisatie is daarvoor nietopgericht.

SWOT-analyse Analyse die inzicht geeft in de sterke en zwakke punten (strengths enweaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats)van een organisatie. De analyse kan aanleiding geven tot een strate-gische ingreep.

Zachte S S uit het 7S-model waarin de invloed van de mens voortdurendaanwezig is.

78 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

Vragen en opdrachten

Open vragen

2.1 Zijn de ‘zachte’ S’en meetbaar?

2.2 Geef drie voorbeelden van Shared Values.

2.3 Aan het einde van paragraaf 2.7 zijn vijf vragen gegeven om gedeeldewaarden te achterhalen. Bedenk nog twee vragen.

2.4 Bedenk ook nog twee vragen voor de harde S’en Strategy, Structure enSystems.

2.5 Op welke wijze kan een informele structuur zichtbaar worden gemaakt?

2.6 Is de ene S uit het 7S-model belangrijker dan de andere?

2.7 Hoe is het primaire proces van een ziekenhuis te beschrijven?

2.8 Beschrijf jouw eigen ‘systeem’ om tot goede studieresultaten te komen.

Stellingvragen

Hierna zijn enkele situaties gegeven die binnen een organisatie optreden. Geefper situatie aan met welke andere S uit het 7S-model de situatie het meest ver-bonden kan worden. Motiveer je antwoord.

2.1 De functieomschrijvingen in een organisatie zijn hopeloos verouderd.Dat vraagt om een aanpassing van Staff.

2.2 Iemand wordt pas aangenomen na een uitbreid psychologisch onder-zoek, een assessment en een medische test. Hier is een voorbeeld van Sys-tems te zien.

2.3 De hoofden van de afdelingen moeten persoonlijke conflicten tussenhoog gekwalificeerde medewerkers zo snel mogelijk signaleren en met departijen een gesprek aangaan. Als er geen oplossing te bereiken is, danverwijzen zij de zaak naar Personeelszaken. Daar wordt een bemidde-lingstraject uitgezet dat met een eindrapportage wordt afgesloten. Datrapport gaat naar het afdelingshoofd die na overleg met het manage-mentteam een beslissing neemt. Dit is een voorbeeld van Strategy.

2.4 De directie besluit om een verkoopinformatie- en een managementinfor-matiesysteem aan te schaffen om de concurrentie beter de baas te kunnenzijn. Dat doet men in het kader van Style.

2.5 Het probleem van de leefbaarheid (zie paragraaf 1.4) is vooral toe teschrijven aan de Structure.

2.6 In maart 2006 heeft Corus haar aluminiumdivisie aan een Amerikaansbedrijf verkocht. Alleen de smelterij blijft eigendom van Corus. Daardoorstaan er geen banen op de tocht in Delfzijl, waar de smelterij is gevestigd.De S die hier in beeld komt is die van Shared Values.

Vragen en opdrachten 79

2.7 Een directielid zegt: ‘Als we op deze manier uitbreiden, dan moeten wetoch eens nadenken over de opening van een kantoor in Londen.’ Hijmaakt een opmerking over de Strategy.

2.8 Het ziekteverzuim is in organisatie A beduidend hoger dan in organisatieB. Dit heeft vooral te maken met de Systems.

Casus ‘Hogeschool INHOLLAND’

INHOLLAND is een nog jonge, maar ambitieuze instelling voor hoger on-derwijs met vestigingen in de regio’s Alkmaar, Amsterdam, Delft, DenHaag, Haarlem en Rotterdam. Ontstaan uit een fusie van vier hogescho-len ontwikkelt INHOLLAND in hoog tempo een eigen en onderschei-dend gezicht. Net als de Randstad waarin zij is geworteld vormt INHOL-LAND een dynamische, internationaal georiënteerde omgeving die streeftnaar een binnen Nederland leidende rol. INHOLLAND wil zich de ko-mende jaren gaan ontwikkelen tot een topmerk in onderwijsland. Tot eenplek die alom wordt gezien als een van de beste instellingen om zich voorte bereiden op een rol in de maatschappij. Tot een plek ook waar mensengraag willen werken. Leidend bij dat streven zijn de vier kernwaarden vanINHOLLAND: open, sociaal, vooruitstrevend en ambitieus.

Open betekent voor INHOLLAND dat zij een voor iedereen toegankelijkeen inspirerende leer- en werkomgeving wil zijn. Sociaal staat bij INHOL-LAND voor maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid.Vooruitstrevend is INHOLLAND onder andere door de voortdurende in-novatie van het onderwijs en het aangaan van allianties en samenwer-kingsverbanden met het bedrijfsleven en andere instellingen. Ambitieusbetekent voor INHOLLAND dat alles binnen de organisatie erop is gerichtom de talenten en mogelijkheden van studenten en medewerkers maxi-maal tot hun recht te laten komen.

Vanuit deze vier kernwaarden creëert INHOLLAND een energieke, flexi-bele en innovatieve onderwijsinstelling die tegemoet komt aan de be-hoeften van zowel de student als het beroepenveld. In dit proces ontstaateen steeds sterkere eigen identiteit, die kernachtig wordt samengevatdoor de missie: ‘INHOLLAND staat dichtbij student, markt en maat-schappij en speelt gericht in op de vraag naar grenzeloos hoger onderwijsen toegepaste kennis’.

Bron: www.inholland.nl

a Welke strategie volgt INHOLLAND?b Beoordeel de volgende stelling: ‘Onderwijs heeft niets met concurrentie

te maken’. Het opstellen van een concurrentiestrategie is daarom nietnodig.Bedenk minstens drie argumenten voor het opzetten van een concurren-tiestrategie voor een hogeschool.

c Gelden de argumenten die je bij vraag b hebt gegeven ook voor je eigenschool?

d Op de site van INHOLLAND staat de verbetercyclus die INHOLLAND ge-bruikt. Wat heeft die cyclus te maken met haar strategie?

80 2 Hoofdlijnen van het 7S-model

e Managers van hogescholen zijn van mening dat zij op dezelfde wijzemoeten worden beloond als managers in het bedrijfsleven. Wat is je op-vatting daarover? Licht je antwoord toe met gebruikmaking van enkeleS’en.

f Sinds enkele jaren fuseren hogescholen met een zekere regelmaat. Welkeargumenten pleiten volgens jou voor dergelijke fusies?

Vragen en opdrachten 81