Kennisleerlijn Hoofdfase

Leerjaar 2 ’s-Hertogenbosch

Stijn van der Heijden

Bedrijfseconomie H1 Voor het berekenen van de kostprijs kan je zowel de vaste als de variabele kosten meenemen. Vaste en variabele kosten samen zijn de integrale kosten. Normale bezetting = integrale kosten / gemiddelde bedrijfsdrukte Definitie normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht. Als de normale bezetting groter is dan de werkelijke bezetting = onderbezettingsverlies Als de normale bezetting kleiner is dan de werkelijke bezetting = overbezettingswinst (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) De standaardkostprijs wordt meestal berekend voordat men met de productie begint (voorcalculatie) en kan alleen berekend worden bij een homogeen product . Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd. Bepalen van resultaat: Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet – Transactieresultaat Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) + Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet – Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) – Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: Voorraadmutatie x integrale kostprijs – Voorraadmutatie x variabele kostprijs

Break even TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Veiligheidsmarge Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100% Budgettering en verschillenanalyse Bij het besturen van een organisatie gebeurt planning op lange en korte termijn:

Lange termijn Korte termijn

Globaal karakter Taakstellend karakter

Vorm van prognose, waarin verwachte toekomstige activiteiten in grote lijnen zijn weergegeven.

Vorm van budget, geeft nauwkeurig aan welke bedragen voor de in het budget omschreven activiteiten mogen worden besteed.

Meerjarenraming Soort begroting

Hoe kan budgettering nou als besturingsinstrument worden gebruikt? Het opstellen van een budget vereist dat de verschillende afdelingen hun activiteiten op elkaar afstemmen. Dat is een van de voorwaarden voor het kunnen besturen van een organisatie. Voorbeeld: Begrote winst 218000 Werkelijke winst 167000 Verschil – 51000 Vergelijking van het verkoopbudget en de werkelijke verkoopresultaten:

Begroot Werkelijk Verschil

Afzet A Afzet B

12000 18000

15000 17000

+ 3000 – 1000

Verkoopprijs A Verkoopprijs B

15 € 20 €

16 € 19 €

+ 1 – 1

Inkoopprijs A Inkoopprijs B

8 € 12 €

11 € 13 €

– 3 – 1

Constante kosten 10000 10000 0

Inkoopprijsverschil:

- A = –3 X 15000 = – 45000 - B = – 1 X 17000 = –17000

– 62000 Verkoopprijsverschil:

- A = 1 X 15000 = 15000 - B = – 1 X 17000 = –17000

– 2000 Verkoopomvangverschil:

- A = 3000 X 7 (CMB) = 21000 CMB = begrote contributiemarge CMB = begrote verkoopprijs – begrote inkoopprijs

Inkoopprijsverschil = Pb – Pw X Qw

Verkoopprijsverschil = Pw – Pb X Qw

Verkoopomvangverschil = Qw – Qb X CMB

Verschil constante kosten = CKw – CKb

- B = – 1000 X 8 (CMB) = –8000 13000

Verschil constante kosten: - 0 – 0 = 0

Qb Qa Qw

A 12000 12800 15000

B 18000 19200 17000

totaal 30000 32000 32000

Qa = Qw (totaal) / Qb (totaal) X Qb (afzet één productgroep) Verkoophoeveelheidsverschil:

- A = 12800 – 12000 X 7 = 5600 - B = 19200 – 18000 X 8 = 9600

15200 Assortimentsverschil:

- A = 15000 – 12800 X 7 = 15400 - B = 17000 – 19200 X 8 = –17600

– 2200 Overzicht verschilanalyse:

winstverschil

kostenverschil

verschil variabele kosten

verschil constante kosten

verkoopverschil

verkoopprijs

verschil

verkoopomvang

verschil

hoeveelheids

verschil

assortiments

verschil

Verkoophoeveelheidsverschil = Qa – Qb X CMB

Assortimentsverschil = Qw – Qa X CMB

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als bedrijf (doelstellingen behalen) heb je een effectieve organisatiestructuur te hebben. Waar gaat het om bij Mintzberg

- De manier waarop arbeid wordt verdeeld - De wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie)

Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door middel van ‘logo’s’. Deze logo’s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd. De 5 structuren/ logo’s van Mintzberg

- De eenvoudige structuur - De machinebureaucratie (alles ligt vast op papier, veel regels) - De professionele bureaucratie (allemaal professionals, maar wel evenveel rechten) - De divisiestructuur (groot bedrijf met allemaal divisies) - De adhocratie (hoog opgeleiden, niet al te groot, altijd innovatief)

De 5 coördinatiemechanismen Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden?

1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie, mensen passen zich onderling aan.

2. Direct toezicht Één persoon geeft anderen instructies/ opdrachten.

3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt vastgelegd (gestandaardiseerd). Je maakt procedures van processen etc. iedereen werkt hierdoor met dezelfde principes.

4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd/ gespecificeerd. Je standaardiseert de output van alle divisies. Er worden door het bestuur afspraken gemaakt per divisie wat ze moeten behalen voor volgend jaar (doelen), wat wordt vastgelegd.

5. Standaardisatie van vaardigheden Training/ opleiding zorgt voor standaardisatie. Hoort bij de hoger opgeleiden, bijvoorbeeld chirurgen, accountants etc. Vaardigheden zijn er zo ingeslepen, dat ze kunnen coördineren zonder te praten, ze voelen/ vullen elkaar aan.

De 5 organisatieonderdelen

1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces (input, transformatie, output). Ondersteuning van het primaire proces, het is het hart van elke organisatie. De ‘gewone’ werknemers in een bedrijf.

2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de topman(nen) van het bedrijf. Deze vervult drie taken; direct toezicht houden, relatie met omgeving, strategie ontwikkeling.

3. Het middenkader Middle managers, nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Strategiebepaling van de eenheid. Het is niet de top, maar bijvoorbeeld managers tussen de top en de kern.

4. De technostructuur Analisten/ specialisten. Deze brengen vormen van standaardisatie tot stand. Een soort staf afdeling van een organisatie, ze maken geen deel uit van de grote lijn, maar hebben wel invloed. Mensen boven in de technostructuur, adviseren/ ondersteunen de strategische op. In de onderkant van de technostructuur zijn arbeidsanalisten, die maken de werkprocedures en hebben dus invloed op de uitvoerende kern.

5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Denk aan een receptie, beveiliging etc.

5 Ontwerpparameters Waar moet je aan denken bij het ontwerpen van een organisatie.

1. Ontwerpen van individuele functies. 2. Groepering van eenheden 3. Grootte van eenheden 4. Planning en controle systemen 5. Verbindingsmiddelen

1. Ontwerpen van individuele functies

A. Taak specialisatie Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken. (horizontaal) Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand? (verticaal) Horizontale taakverruiming/ verrijking: of meer zwaardere taken in bepaalde volgorde, of taak roulatie. Verticale taakverruiming/ verrijking: werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk.

B. Formalisatie van gedrag Komt alleen voor bij de grote bedrijven, procedures worden formeel vastgelegd op papier. Hoe kun je gedrag formaliseren? - Door de functie Functiebeschrijving - Door het werk Taakbeschrijving - Door de regels Handboek, voorschriften Taken coördineren door gedragsformalisatie - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur

C. Training - Aanleren van vaardigheden en kennis - Functiezwaarte onderscheidend - Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit)

- Standaardisatie van vaardigheden D. Indoctrinatie:

- De normen van een organisatie eigen maken - Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen - Socialisatie

2. Groepering van eenheden

Effecten groepering van eenheden: - Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) - Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget - Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten - Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden - Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling) Interne differentiatie - Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling) Interne specialisatie

3. Grootte van eenheden Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? - Groot: platte organisatie (grote eenheden) - Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Hoe meer men “standaardisatie” gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan zijn) Coördinatie d.m.v. “onderlinge aanpassing” houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid

4. Planning en controlesystemen - Planning en controle horen bij elkaar:

- Planning stelt een norm op - Controle kijkt of de norm is behaald

- Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf Doel: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid - Het motiveren van personeel Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf Doel: Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens

verloopt leidt tot de gewenste output Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie - Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc. Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel

5. Verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst. 1. Liaisonposities:

• Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig • Functie zonder formeel gezag, wel informele macht • Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen

2. Taakgroepen en vaste commissies • Ook wel Task Force genoemd • Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar • Kan bestaan uit diverse organisatieleden

3. Integratiemanager(s) • Met formeel coördinerend gezag • Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers • Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf

4. Matrixstructuren • Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen.

Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken • Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe

samenhang tussen afdelingen te coördineren

Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur! Meer communicatie nodig Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals als groepen functioneren

De 5 vormen dan (de)centralisatie De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid.

• De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin)

• De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld

Decentraliseren:

• Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag

• Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht)

5 Vormen van (de)centralisatie

1. Verticale én horizontale (volledige) centralisatie 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie 5. Verticale én horizontale (volledige) decentralisatie

5 Situationele factoren - Leeftijd en omvang van de organisatie - Het technische systeem - De omgeving - Macht - Trends (in structuren)

1. Leeftijd en omvang van de organisatie

Hoe ouder en groter de organisatie: - Des te meer het gedrag is geformaliseerd - Des te gespecialiseerder de taken - Des te groter de omvang van de afdelingen - Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader)

2. Het technische systeem

Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/ controleert:

- Des te meer is het werk geformaliseerd - Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd - Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd

3. De omgeving

Alles wat buiten de organisatie ligt - Dynamische omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren - Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig - Extreme vijandigheid leidt eventueel tot tijdelijke centralisatie van de

beslissingsbevoegdheden - Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde

werkconstellaties aan te moedigen

4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken

- Medewerkers/ managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie naar hun kant

bevorderen

5. Trends in structuren Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn: hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie.

Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen & contingentiefactoren In elk van de 5 configuraties: Domineert één coördinatiemechanisme Speelt één organisatie-onderdeel een sleutelrol Hanteert men één van de (de-)centralisatie-vormen

1e configuratie – de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp individuele functies:

• Een losse arbeidsverdeling • Weinig geformaliseerd gedrag • Weinig met trainingen etc.

Afdelingsvorming/-grootte: • Een minimale differentiatie tussen de eenheden • Kleine hiërarchie van managers • Organische structuur • Weinig/geen technostructuur • Weinig/geen ondersteunend personeel • Weinig/geen middenkader

Planning-/Controlesystemen: • Niet/nauwelijks

Verbindingsmiddelen: • Niet/nauwelijks

Contingentiefactoren: • Jong, klein • Niet-hoogwaardig technisch systeem • Eenvoudige, dynamische omgeving • Eventueel vijandige omgeving • Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt?

• Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!) • Organisaties in extreme crisissituatie

2e configuratie – de machine bureaucratie Belangrijkste organisatie onderdeel: Technostructuur Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen (De-)centralisatie vorm: Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) Ontwerp individuele functies:

• Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden • Verticale en horizontale taakspecialisatie • Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures) • Weinig training/indoctrinatie

Afdelingsvorming/-grootte: • Groepering naar functie (F-indeling) • Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau • Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

Planning-/Controlesystemen: • Actieplanning

Verbindingsmiddelen: • Weinig

Contingentiefactoren: • Oud, groot • Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend • Eenvoudige, stabiele omgeving • Structuur niet onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt?

• Voor een organisatie die volgroeid is • Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het

werk gestandaardiseerd kan worden

3e configuratie – de professionele bureaucratie Belangrijkste organisatieonderdeel De Uitvoerende kern Coördinatiemechanisme Standaardisatie van vaardigheden (De)centralisatievorm Verticale en horizontale decentralisatie Ontwerp individuele functies

• Kennis en vaardigheden ‘verleend aan’ een professional: heeft hierdoor macht/gezag • Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over

eigen werkzaamheden) • Weinig gedragsformalisatie • Training en indoctrinatie van de professional

Afdelingsvorming/- grootte • Groepering naar functie en markt • Uitvoerende kern kan groot zijn • Weinig managers

Planning-/Controle-systemen • Nauwelijks /niet

Verbindingsmiddelen • Weinig in Uitvoerende kern • Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces)

Contingentiefactoren • Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert • Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet

geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie) • Ingewikkelde, stabiele omgeving • Onderhevig aan mode

Wanneer wordt de Professionele Bureaucratie gebruikt?

• Universiteiten • Ziekenhuizen • Onderwijsinstellngen • Accountantsbureaus • Advies-/Consultancybureaus

4e configuratie – de divisiestructuur Belangrijkste organisatie onderdeel Middenkader Coörinatiemechanisme Standaardisatie van Output (De-)centralisatie vorm Beperkte verticale decentralisatie (parallel) Ontwerp individuele functies

• Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functies • Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd) • Veel gedragsformalisatie binnen de divisies • Training/indoctrinatie van de divisiemanagers

Afdelingsvorming/- grootte: • Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product /

geografisch gebied • Geen contact tussen de divisies • Centraal hoofdkantoor:

• Kleine technostructuur • Kleine ondersteunende staf

Planning-/Controle-systemen • Controle van resultaat • Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de

divisie Verbindingsmiddelen

• Weinig Contingentiefactoren

• Oud, groot • Gediversifieerde markten • Niet te complexe, niet te dynamische omgeving • Iedere divisie heeft eigen technisch systeem • Aan mode onderhevig • Macht: intern & extern

Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan diehebben!); meestal een machinebureaucratie Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt?

• Voor een organisatie die volgroeid is • Veelal in de profit sector van de geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever,

Shell, DSM etc.

5e configuratie – de adhocratie Twee vormen:

1. De Operationele Adhocratie 2. De Bestuurlijke Adhocratie

De Operationele Adhocratie

• Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract) • Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant • Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden

van uitvoering)

De Bestuurlijke Adhocratie

• Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd • Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden • Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:

Kan als aparte organisatie worden opgezet

Kan worden uitbesteed aan een ander

Kan worden geautomatiseerd

Belangrijkste organisatie onderdeel • De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie) • De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie)

Coördinatiemechanisme Onderlinge aanpassing (De-)centralisatie vorm Selectieve verticale en horizontale decentralisatie Ontwerp individuele functies

• Veel horizontale taakspecialisatie • Veel training • Weinig formalisatie van gedrag • Organische structuur • Veel managers! Zelf lid projectgroepen

Experts uit verschillende disciplines werken samen in adhoc-/marktgeoriënteerde projectteams(Matrixstructuur) Afdelingsvorming/- grootte

• Kleine eenheden • Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht • Men werkt in teams • (Raakvlakken met) Matrixstructuur

Planning-/Controle-systemen • In feite niet • Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie)

Verbindingsmiddelen • Veel (bevorderen onderlinge aanpassing)

Contingentiefactoren • Jong • Technisch systeem:

Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie) Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie)

• Omgeving vaak complex, dynamisch • Zeer onderhevig aan mode

Wanneer wordt de bestuurlijke Adhocratie gebruikt?

• Farmaceutische firma’s • Ruimtevaartorganisatie • Etc.

Wanneer wordt de operationele Adhocratie gebruikt? • Advies- /Consultancybureaus (Creatief, innovatief) • Filmmaatschappijen • Etc.

Marketing H1 Koopgedrag van consumenten en bedrijven = het koopgedrag van personen en huishoudens die goederen en diensten aanschaffen voor eigen gebruik.

Koopgedrag van consumenten Elke dag nemen consumenten aankoopbeslissingen. Om dit proces te begrijpen maakt men gebruik van het stimulus-responsmodel. Marketeers proberen inzicht te krijgen in het denken en doen van consumenten, hier zijn modellen en theorieën voor ontwikkeld, dit model is er een van. Het werkt als volgt: De consument krijgt prikkels vervolgens bekijken ze de kenmerken van de koper en het besluitvormingsproces en daarna bekijken ze de reactie van de koper. Prikkels black box van de koper reacties van de koper Prikkels: Door het bedrijf zelf: product, prijs, plaats, promotie of andere prikkels: economisch, technologisch, politiek, cultureel Reacties van de koper: Het product wel gaan kopen, het product niet gaan kopen, een merk kiezen, een winkel kiezen, positief communiceren over het product.

Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag bestaan uit:

Culturele factoren – cultuur is het fundament waarop de wensen en het gedrag van mensen geënt zijn. Er is voortdurend sprake van cultuurverschuivingen en er bestaan ook veel subculturen. Wat bij cultuur ook van belang is, is de sociale klasse. Dat zijn betrekkelijk permanente maatschappelijke categorieën waarvan de leden waarden, interesses en gedrag met elkaar gemeen hebben. Sociale factoren – zoals kleinere groepen, gezin, sociale rollen en status. Bij groepen kun je denken aan membership groups, referentiegroepen en aspiratiegroepen.

Persoonlijke factoren – zoals beroep, economische situatie, levensstijl (leefpatroon, interesses en meningen), persoonlijkheid en zelfbeeld. Psychologische factoren – zoals motivatie (een behoefte die dusdanig sterk is dat de persoon naar bevrediging zoekt (Maslow) ), perceptie (het proces waarin mensen informatie selecteren, ordenen en interpreteren om zich een betekenisvol beeld van de wereld te vormen), leerproces en opvattingen en attitudes (overtuiging is een beschrijvende gedachte die iemand over iets heeft)(attitude beschrijft iemands relatief consistente oordelen, gevoelens en houding tegenover een object of idee). Het besluitvormingsproces van de consument:

Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels. Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het product gezocht. Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken. Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren. Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie van de productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonatie. Besluitvormingsproces van kopers voor nieuwe producten: Adoptieproces = het mentale proces dat het individu doorloopt van de eerste kennismaking met een innovatie tot de adoptie. Adoptie = het besluit van het individu om een product regelmatig te gaan gebruiken. Stappen in adoptieproces vanuit consument: - Bekendheid – weten dat het product bestaat - Interesse – informatie winnen over nieuw product - Evaluatie – overwegen of het product iets te bieden heeft - Probeeraankoop – product proberen (op kleine schaal) - Adoptie – product volledig en regelmatig gebruiken

Classificatie van mensen naar adoptiesnelheid: 1. Innovators – risico, avontuurlijk 2. Early adopters – iets minder doortastend, naar de mening van deze groep wordt geluisterd 3. Early majority – wikkers en wegers, geen leiders, maar accepteren nieuwe producten snel 4. Late majority – sceptisch en accepteren nieuwe producten pas als de meerderheid dat heeft

gedaan. 5. Laggards – achterblijvers, hechten aan traditie, stellen zich wantrouwend op - Innovators, een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben. - Early Adoptor, deze groep wil het nieuwste van het nieuwste - Early majority en late majority, de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws als het oude product al wat ouder is. - Laggards, deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is. LET OP – Kenmerken van pioniers en de voorhoede moeten worden onderzocht en de marketing moet op hen gericht worden!! Internationaal consumentengedrag: Internationale aanbieders moeten op de hoogte zijn van dergelijke verschillen en hun producten en marketingprogramma’s er op aanpassen.

Koopgedrag van bedrijven Business to businessmarkten: Marktstructuur en vraag – veel kleiner aantal veel grotere afnemers, geografisch sterker geconcentreerd en er is sprake van een afgeleide vraag: oorsprong ligt in de vraag naar consumentenproducten. Aard van koopcentrum – meer mensen bij betrokken en er is sprake van een professionele houding. Soorten beslissingen en besluitvormingsproces – beslissingsproces neemt meer tijd in beslag, koopproces is sterker geformaliseerd en de koper en verkoper zijn sterker van elkaar afhankelijk.

Koopgedrag van organisaties: Drie soorten inkoopsituaties: Straight rebuy – afnemer bestelt zonder wijzigingen iets wat hij al eerder besteld heeft. Midified rebuy – koper wil de productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers wijzigen. New task buy – een bedrijf koopt een product of dienst voor de eerste keer. Invloeden bij besluitvorming van bedrijven:

Koopproces van organisaties:

Opvallend aan de marketing van de laatste jaren is de sterke vooruitgang van informatietechnologie: e-procurement = het elektronisch inkopen van producten en/of diensten vanuit een decentraal punt.

Marktsegmentatie Bedrijven moeten strategieën formuleren om de juiste relatie op te bouwen met de juiste klanten. Ze wenden zich af van massamarketing en gaan in de richting van marktsegmentatie. Er zijn verschillende segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt: - Geografische segmentatie – een indeling van de markt naar geografische eenheden, zoals

economische samenwerkingsverbanden (EU), klimaatgebieden, regio’s, provincies, etc.

- Demografische segmentatie – een indeling van de markt naar leeftijd, geslacht, seksuele geaardheid, gezinsgrootte, inkomen, beroep, etc.

- Psychografische segmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld naar sociale klassen, levensstijl of persoonlijkheid.

- Gedragssegmentatie – hierbij worden kopers ingedeeld in groepen op basis van hun kennis van, houding tegenover, gebruik van of reactie op een product (denk hierbij aan gelegenheid, gezochte voordelen, status van gebruiker, gebruiksfrequentie en loyaliteit).

Daarnaast heb je ook nog segmentatie van business-to-businessmarkten. Deze markten kunnen grotendeels ingedeeld worden volgens dezelfde criteria. Nog enkele factoren meer die hier van toepassing zijn: operationele kenmerken, inkoopmethoden, situatiefactoren en persoonlijke kenmerken. Op de internationale markten is het belangrijk om bij het segmenteren rekening te houden met de verschillen in het economisch, cultureel en politiek opzicht. Voorwaarden van effectieve segmentatie: - Meetbaarheid - Toegankelijkheid/bereikbaarheid - Omvang - Onderscheid - Bewerkbaarheid

Doelgroepbepaling Allereerst is het van belang om marktsegmenten te beoordelen. Je moet hierbij op 3 punten letten: - Grootte en groei – afzet per segment, groeitempo en verwachte winstgevendheid. - Structurele aantrekkelijkheid – substituutproducten, macht van kopers, sterkte van leveranciers. - Doelstellingen en middelen – vereiste vaardigheden en middelen zijn eigenlijk niet genoeg. Ze

moeten superieur zijn aan die van de concurrentie. Daarna ga je doelgroepen selecteren. Een doelgroep is een groep klanten met gelijke behoeften of eigenschappen, waarop je je als bedrijf wilt richten. Manieren van doelgroepen selecteren: - Ongedifferentieerde marketing – negeren van verschillen tussen segmenten, richten op één

aanbod op de hele markt. - Gedifferentieerde marketing – verschillende doelgroepen met een verschillend

marketingaanbod aanspreken. - Geconcentreerde/niche marketing – niches bieden kleinere bedrijven de kans om te

concurreren door hun beperkte middelen te richten op niches die grotere concurrenten onbelangrijk vinden of over het hoofd zien.

- Micromarketing – de praktijk waarbij producten en marketingprogramma’s worden aangepast aan de smaak van specifieke personen en specifieke locaties. Micromarketing bevat: o Locale marketing – merken en promotieacties worden aangepast aan behoeften en wensen

van lokale groepen klanten. o Individuele marketing – producten en marketingprogramma’s worden toegesneden op de

behoeften en voorkeuren van individuele klanten – één op één marketing. - Mass customization – het vermogen om op grote schaal individueel ontworpen producten,

diensten en communicatie te maken om te voldoen aan de eisen van elke klant. Uiteindelijk wordt er een strategie bepaalt. De strategie hangt echter wel af van de middelen waarover het bedrijf beschikt, de levensfase van het product, de variatie binnen de markt en de marketingstrategieën van de concurrenten (dit onderdeel sluit enorm aan op communicatie).

Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrerende producten. De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk. Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in een diagram: De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: - een aantal mogelijke

concurrentievoordelen zoeken waarop je je positie kunt opbouwen

- de juiste concurrentie-voordelen selecteren

- een totale positioneringsstrategie bepalen.

Om hiermee te beginnen moet je je marketingaanbod differentiëren! Dit kan via de volgende manieren: producten, diensten, kanalen, mensen of imago. De totale positioneringsstratie noemen we ook wel het waardeaanbod van het merk: de totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd.

Distributiebeleid Distributie heeft te maken met de P van Plaats uit de marketingmix! Het is belangrijk voor organisaties dat ze naast relaties met klanten ook relaties met het distributiekanaal onderhouden. Enkele begrippen die voorkomen in het distributiekanaal: - Bedrijfskolom (supply chain) – van producent naar consument (stroomopwaarts). - Marketingkanalen – die vooruitzien naar de klant (stroomafwaarts). - Value deliver network – bestaat uit het bedrijf, leveranciers, distributeurs en uiteindelijke

klanten die een partnerschap aangaan om de prestatie van het gehele systeem te verbeteren (belangrijk hierbij is de waardeketen). De producent hoort hier dus niet bij.

Distributiekanaal = een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik. Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis met andere bedrijven. Voordeel van tussenhandelaren in het distributieproces: door hun contacten, ervaring, specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken:

Leden van het distributiekanaal helpen de vraag en het aanbod op elkaar af te stemmen en vullen daarnaast nog vele andere belangrijke functies op. Elke laag tussenhandelaren die een steentje bijdraagt om het product dichter bij de eindafnemer te brengen, vormt een distributieschakel. De lengte van het distributiekanaal wordt vastgesteld aan de hand van het aantal tussenliggende schakels:

Distributiekanalen vormen complexe gedragssystemen waarin mensen en bedrijven op elkaar reageren om doelstellingen te verwezenlijken. Dit kan soms leiden tot kanaalconflicten: - Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee of meer

onafhankelijke producenten, handelaren en detaillisten. - Verticale marketingsystemen – producenten,

groothandelaren en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Drie soorten: o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden

gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf.

o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).

o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers.

Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal. - Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde niveau samen

om een nieuwe marketingkans te realiseren. Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.

- Hybride marketingsystemen – een distributiesysteem met verschillende kanalen. Oftewel, wanneer één bedrijf twee of meerdere marketingkanalen opzet om een of meer klantsegmenten te bereiken:

Kanaalontwerpbeslissingen – compromis vinden tussen ideaal & haalbaar: 1. Klantbehoeften analyseren 2. Doelstellingen van het kanaal formuleren 3. Belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten:

Type tussenhandel – eigen verkoopapparaat, agenten, industrieel distributeur Aantal tussenhandelaren – intensieve, exclusieve of selectieve distributie Verantwoordelijkheden van elke afzonderlijke deelnemer.

4. Alternatieven afwegen – beoordelen op winstgevendheid, beheersbaarheid, flexibiliteit 5. Kanaalmanagementbeslissingen Marketinglogistiek en ketenmanagement (blz. 184 t/m 188). Niet belangrijk? Detailhandel – omvat alle activiteiten die zijn gemoeid met de verkoop van producten of diensten direct aan de eindconsument voor eigen, niet-zakelijk gebruik. Er zijn detailhandels in soorten en maten. Daarom wordt er onderscheid gemaakt aan de hand van verschillende kenmerken: - Mate van service (zelfbedieningsdetaillisten, beperkte service of volledige bediening) - Productlijnen (speciaalzaak, warenhuizen, supermarkten, gemakszaken of superstores) - Relatieve prijzen (reguliere prijs, discountzaken of factory outlets) - Organisatievorm (ketens, vrijwillige filiaalbedrijven en detailhandelscoöperaties,

franchiseorganisaties of merchandisingconglomeraten) Detaillisten zoeken voortdurend naar nieuwe marketingstrategieën: - Doelmarkt en positionering - Product- en serviceassortiment (& sfeer in winkel) - Prijsbeslissing - Promotiebeslissing - Plaatsbeslissing - (Personeel) Toekomst van de detailhandel – ontwikkelingen: - Nieuwe vormen van detailhandel en kortere detailhandelscycli - Toenemend belang van retailtechnologie - Mondiale uitbreiding van grote detaillisten Groothandel (blz. 198 t/m 201). Niet belangrijk?

Retail (ZIE SHEETS!!!)

Retail = werken in een ingewikkelde en vluchtige wereld waarin je dagelijks met nieuwe keuzes en uitdagingen te maken hebt. De retailmix, waar hebben we het over? Externe winkelfactoren ( de attractiewaarde) - Publiek (doelgroepkeuze) - Product (assortiment) - Plaats - Prijs - Promotie Interne winkelfactoren (de transactiewaarde) - Presentatie - Physical distribution - Personeel - Productiviteit Retailmarketing. - Het samenstellen en aanbieden - van op de consumentenbehoefte afgestemde, - vraagverwante assortimenten - in een daartoe passende aanbod omgeving Winkelformule. - De evenwichtige samenstelling van de - Marketingmix van een Retailer, - zodanig dat er voor de consument - een duidelijk herkenbaar winkelbeeld ontstaat formulemanagement op drie niveaus: 1. STRATEGISCH: wat moeten we doen? (het strategisch proces om een formule te ontwikkelen)

2. TACTISCH: hoe gaan we het doen? (invullen van de Retailmix) – d.m.v. winkelformule: Vaststellen propositie voor de gekozen doelgroep Vertaling van de propositie naar het kern- en aanvullend assortiment Vaststellen van het prijsniveau t.o.v. de branchegenoten Invulling van de uitvoering van winkelbeeld en winkelsfeer Zoeken naar de juiste vestigingsplaats op basis van de propositie, de doelgroep, het gekozen

assortiment en het winkelbeeld Aantrekken van passend personeel Vaststellen routing en inrichting binnen de winkel Vaststellen en uitvoeren van de commerciële communicatie binnen een integraal

communicatieconcept

3. OPERATIONEEL: hoe gaan we lokaal optimaliseren? (met welke instrumenten van de Retailmix) Externe winkelfactoren (de attractiewaarde)

Publiek (doelgroepkeuze) Product (assortiment)

Plaats Prijs Promotie Interne winkelfactoren (de transactiewaarde)

Presentatie Physical distribution Personeel Productiviteit

Of d.m.v. het winkelkompas – de vijf retail W’s: wie, wat, waar, waarom, waarde!

Prijsbeleid Prijs = wat je rekent voor een product of dienst. Vaste prijzen – één prijs voor alle afnemers, vastgesteld. Dynamische prijszetting – prijzen worden gerekend afhankelijk van individuele klanten en situaties. Prijszetting en prijsconcurrentie zijn voor veel marketeers het voornaamste probleem in de huidige omgeving. De prijs heeft een multiplier effect: winst = prijs X verkoopvolume – kosten. De prijszetting van een bedrijf wordt beïnvloed door interne (bedrijfs)factoren en externe (omgevings)factoren.

Interne (bedrijfs)factoren - Marketingdoelstellingen – kunnen verschillen van voortbestaan tot maximale winst op korte

termijn, het grootste marktaandeel of kwalitatief het beste product zijn. Heeft een hoop invloed op de prijs.

- Marketingmixstrategie – de prijs is maar één van de marketingmixinstrumenten waarmee je als bedrijf je doelstellingen probeert te verwezenlijken.

- Kosten – de kosten vormen de bodem voor de prijs die je voor je product mag berekenen. Splitsing tussen vaste en variabele kosten (samen totale kosten).

- Verantwoordelijkheid binnen de organisatie – wie stelt de prijzen in de organisatie vast? En welke manier van prijzen wordt er gebruikt?

Externe (omgevings)factoren - Markt en vraag – waar de kosten de ondergrens van de prijs vormen, bepalen de markt en de

vraag de bovengrens. De prijszetting is anders in verschillende markten: o Volledig vrije mededinging – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers en er is sprake

van een uniforme prijs. o Monopolistische concurrentie – de markt bestaat uit veel kopers en verkopers, maar er is

geen sprake van een uniforme prijs. De prijzen verschillen doordat het aanbod varieert in kwaliteit, functies, stijl of ondersteunende service.

o Homogeen oligopolie – de markt bestaat uit enkele verkopers die uiterst gevoelig zijn voor elkaars prijsstrategieën. Het gaat hierbij om uniforme producten.

o Zuivere monopolie – één enkele aanbieder, kan in principe doen met de prijs wat hij wil. Echter, de overheid begrensd dit.

Echter, uiteindelijk moet de prijszetting afgestemd zijn op de klant. De analyse van de prijs/ vraagrelatie zie je terugkomen in de vraagcurve (= prijselasticiteit)!! Inelastisch – wanneer de vraag nauwelijks veranderd bij een verandering van de prijs (tussen de 1 en de – 1). Elastisch – wanneer de vraag sterk veranderd bij een verandering van de prijs (> 1). Formule prijselasticiteit = (% verandering Q) / (% verandering P)

- Concurrentie – prijs die de concurrent rekent of de reactie van de concurrent op de prijsmaatregelen van het bedrijf.

- Andere externe factoren – zoals economische factoren, de overheid of sociale overwegingen. Belangrijke overwegingen in prijszetting:

Prijsmethodes, gebaseerd op kosten, perceptie van consument en prijzen van concurrent: - Kostengeoriënteerde prijszetting

o Kostprijsplusmethode – standaardopslag wordt opgeteld bij de kosten van het product. o Break-evenprijszetting – prijs bepalen waarbij respectievelijk het precies quitte speelt of de

gewenste winst of een gewenst rendement haalt (BE: TO = TK).

- Vraaggeoriënteerde prijszetting op basis van perceived value: de waarde in de ogen van de klant vormt het uitgangspunt, niet de kosten van de aanbieder (waardeprijszetting of prijszetting op basis van toegevoegde waarde).

- Concurrentiegerichte prijszetting oordeel van de waarde van het product baseren op wat de concurrenten voor soortgelijke producten rekenen

Prijsstrategieën voor nieuwe producten wanneer je een nieuw product uitbrengt, kun je kiezen uit: - Afroomprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk hoog, zodat ze daarna laag

voor laag afgeroomd kunnen worden. - Penetratieprijsstrategie – bij een nieuw product prijzen aanvankelijk laag, zodat je een groot

marktaandeel verovert. Prijsstrategieën voor het assortiment waarbij gestreefd wordt naar een combinatie van prijzen waarmee een zo groot mogelijke winst uit het totale assortiment wordt gehaald. - Productlijnprijszetting – vooral het prijsverschil tussen de verschillende modellen uit een lijn

speelt een rol. Rekening houden met: kostenverschillen, functieverschillen, prijs concurrentie. - Prijszetting van productopties – het aanbieden van afzonderlijk verkrijgbare accessoires bij het

hoofdproduct. Let op: welke functies zijn basisprijs en welke afzonderlijk? - Prijszetting van noodzakelijke toebehoren – producten die samen met het hoofdproduct

gebruikt moeten worden. Het hoofdproduct is dan vaak goedkoop, de bijbehorende zaken duur. - Prijszetting van bijproducten – bijproducten, die waardeloos zijn en waarvan de afvoer kostbaar

is, op markten proberen te verkopen om zo de kosten van die bijproducten te dekken. - Prijszetting van productpakketten – verschillende producten in één pakket voor een

gereduceerde prijs verkopen. Prijsaanpassingsstrategieën door verschillen in klanten en de veranderende situaties. - Kortingen – om de klant voor een bepaalde reactie te belonen. Soorten kortingen:

o Korting voor contante betaling o Kwantumkorting o Functionele korting

o Seizoenskorting o Inruilkorting o Promotiekorting

- Prijsdiscriminatie – een product of dienst wordt tegen verschillende prijzen verkocht, terwijl er geen verschil is in de kosten. Verschillende vormen van prijsdiscriminatie: o Per klantsegment o Naar productvorm

o Naar locatie o Naar tijd

- Psychologische prijszetting – er wordt rekening gehouden met de psychologie en niet alleen met de economische aspecten van de prijs: hoger geprijsde producten worden aan een hogere kwaliteit toegedicht. Daarnaast is er nog de referentieprijs = de prijs die in het hoofd van de klant zit, waarvan hij uitgaat wanneer hij een bepaald product bekijkt.

- Promotieprijszetting – betekent dat je je producten tijdelijk onder de normale prijs verkoopt, soms zelfs beneden de kostprijs. Bijvoorbeeld gelegenheidsprijzen, lage rente of kortingen.

- Geografische prijszetting – hoe een bedrijf zijn producten prijst voor klanten in verschillende delen van het land of de wereld: o FOB-prijs o Prijszetting naar zone o Uniforme leverprijs o Franco huis

Reactie op prijswijzigingen van kopers – niet altijd wordt een prijs door de klant rechtlijnig geïnterpreteerd. Reactie op prijswijzigingen van concurrenten – de concurrent zal vooral reageren wanneer het aantal meespelende bedrijven klein is, het om een uniform product gaat en de kopers goed geïnformeerd zijn:

Marktonderzoek Informatie waarover een bedrijf beschikt, is misschien wel het voornaamste concurrentievoordeel. Echter, veel bedrijven beschikken over een schat aan informatie, maar weten daar onvoldoende uit te slaan. Ze moeten solide marketinginformatiesystemen opzetten. Bijvoorbeeld: MIS Mis = marketinginformatiesysteem = mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte informatie te verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de marketingbeslissers:

Behoeften aan marketinginformatie vaststellen – voor wie? Marketingmanagers en andere managers binnen het bedrijf, maar ook externe partijen. Een goed MIS biedt zowel de informatie die gebruikers willen hebben, als die ze echt nodig hebben en wat werkbaar is. Te veel informatie kan namelijk net zo schadelijk zijn als te weinig.

Na het vaststellen van de marktinformatiebehoefte wordt door middel van desk research en marktonderzoek nagegaan welke informatie er al aanwezig is en welke informatie men nog tekort komt. Desk research – systematisch verzamelen en analyseren van openbaar beschikbare informatie over concurrenten en ontwikkelingen op de markt. Doel: strategische besluitvorming verbeteren, acties van concurrenten inschatten en volgen, en in een vroeg stadium nieuwe kansen en bedreigingen ontdekken. Marktonderzoek – systematisch ontwerpen, verzamelen, analyseren en rapporteren van gegevens die relevant zijn voor een specifieke marketingsituatie waarvoor de organisatie zich geplaatst ziet:

- 3 soorten onderzoeksdoelen: verkennend, beschrijvend en verklarend. - Onderzoeksplan opstellen door middel van secundaire (bestaand) en primaire (nieuw) gegevens:

o Onderzoeksmethode – primaire gegevens verzamelen door middel van:

Observatie – het verzamelen van primaire gegevens door relevante mensen, acties en situaties te observeren (verkennend). Ondervraging – door middel van enquêtes (beschrijvend). Experiment – er worden gelijke groepen proefpersonen geselecteerd die een verschillende behandeling krijgen, waarbij niet gerelateerde factoren beheerst moeten worden en de verschillen in de antwoorden van de groepen worden gecontroleerd (causale informatie).

o Contactmethode – per post, telefoon, in een persoonlijk gesprek of via internet.

o Steekproefplan – geselecteerd segment van populatie dat de hele populatie

vertegenwoordigt. o Onderzoeksinstrumenten – hulpmiddelen bij het doen van een onderzoek.

- Onderzoeksplan uitvoeren informatie verzamelen, verwerken en analyseren om zo belangrijke conclusies en bevindingen eruit te distilleren.

- Bevindingen interpreteren en rapporteren Let op! Marketinginformatie heeft pas waarde als de gegevens benut worden voor betere beslissingen.

Marketingcommunicatie H1 Communicatielijnen in een organisatie lopen meer of minder georganiseerd, maar ze zijn aanwezig op allerlei manieren: verticaal/horizontaal, intern/extern, formeel/informeel. Voor organisaties is het praktisch om een samenhangend communicatiebeleid te voeren. Dit kan d.m.v. corporate communicatie – het beleidsinstrument dat verantwoordelijk is voor communicatieprocessen die geïntegreerd worden vanuit een organisatie. Onder corporate communicatie vallen marketingcommunicatie, concern communicatie en interne communicatie. Corporate communicatie zorgt voor afstemming tussen verschillende communicatiedisciplines. Vier globale managementvelden hierbij zijn: de samenleving, de markt, de organisatie en de financiers. Concern communicatie Voor het bevorderen van een gunstig klimaat voor de organisatie d.m.v. imago en identiteit. Identiteit – het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft en wenst uit te stralen, ofwel de zelfpresentatie van een organisatie. Denk hierbij aan de corporate identitymix! Onderdelen daarvan zijn: persoonlijkheid: wat karakteriseert de organisatie? D.m.v. kernwaarden / visie / missie gedrag: dagelijks handelen van de medewerkers in de organisatie ; wijze waarop organisatie doelgroepen benadert. communicatie: geschikt middel om persoonlijkheid te uiten ; Kun je ook snel inzetten. symboliek: “het beeld” van een organisatie: huisstijl; architectuur; interieur; product; logo Globaal zijn er drie identiteitsstructuren te onderscheiden: - Branded identiteit = dochterondernemingen van organisaties zijn zelfstandig. Zij voeren eigen

huisstijl. Voordeel: beperkt risico wanneer een product flopt. Nadeel: producten kunnen niet profiteren van de goede naam van het bedrijf.

- Endorsed identiteit = dochterondernemingen hebben wel een eigen stijl, maar het moederbedrijf blijft herkenbaar. Reden: verscheidenheid binnen organisatie.

- Monolitihische identiteit = de hele organisatie en alle dochterondernemingen gebruiken één naam en één stijl ; herkenbare producten.

Imago – het beeld dat doelgroepen hebben van een organisatie. Dat beeld wordt bepaald door: eigen ervaringen, informele en interpersoonlijke communicatie, journalistieke uitingen en betaalde communicatie. Huisstijl: bepaalt voor een groot deel het gezicht van een organisatie. Onder huisstijl vallen o.a. kleur, logo, typografie en fotobeleid. Soms veranderen organisaties hun huisstijl. Dit is een kostbare zaak waarbij specifieke kennis nodig is. Interne communicatie Heeft verschillende functies: betrokkenheid, hogere motivatie, durven spreken, werk laten doen Verschillende soorten informatie: - Taakinformatie – voor de medewerker wat moet er wanneer gebeuren, etc. - Beleidsinformatie – informatie over het bedrijf en de toekomst van het bedrijf. - P&O informatie – personeelsregelingen

Daarnaast heb je bij interne communicatie verschillende soorten communicatiestromen: - Verticale communicatie - Horizontale communicatie - Diagonale communicatie - Parallelle communicatie Marketingcommunicatie Helpt bij het ondersteunen en positioneren van de verkoop van merken, producten en diensten. Bij marketing(communicatie) wordt van buiten naar binnen gedacht – je gaat niet uit van de organisatie en producten, maar vanuit de behoeften van de klant.

(Marketing)communicatieplan In een schema: (hfst. 8) (hfst. 7)

Analyse van de situatie – dit doe je met een beschrijving van de marktsituatie. De markt kan worden beschreven als: een fysieke plaats waar handel gedreven wordt; een spel van leiden, uitdagen of volgen tussen concurrenten of een groep klanten. Types op een markt: - Marktleider – organisatie met grootste marktaandeel - Marktvolger – profiteert van het succes van de marktleider - Marktnicher – richt zich op een klein deel van de markt, waar weinig concurrentie is en genoeg

geld te besteden. Er zijn vier soorten markten: - Consumentenmarkt – personen of gezinnen die producten en diensten kopen voor eigen gebruik - Industriële markt – organisaties die producten en diensten afnemen die nodig zijn voor hun

bedrijfsvoering - Intermediaire markt – organisaties die producten kopen en ze meteen weer doorverkopen - Institutionele markt – overheidsinstellingen, grootverbruikers en andere non-profitorganisaties Marktsegmentatie = het opdelen van de gehele groep afnemers in kleinere, homogene groepen met als doel het bepalen van een marketingcommunicatiestrategie voor elk segment. 3 niveaus: - Algemeen – redelijk stabiele kenmerken van consumenten, zoals geografische, socio-

economische en psychografische kenmerken.

Analyse van de situatie (hfst. 4)

Doelstellingen

(hfst. 5)

Strategie (hfst. 6)

Inzet van marketing-

communicatie-instrumenten

Inzet media

(hfst. 8)

Uitvoering en evaluatie

communicatie-strategie

- Domeinspecifiek – kenmerken die verband houden met productgebruik, zoals betrokkenheid, gewenste producteigenschappen en –voordelen, fysieke eigenschappen, psychosociale eigenschappen en gebruiksfrequentie.

- Merkspecifiek – het kopen en gebruik maken van bepaalde merken. De mate van loyaliteit speelt hierbij een belangrijke rol. Enkele kenmerken die hierbij horen zijn: merkbekendheid, attitudes, koopintenties en koop- en gebruiksgedrag.

Let op: voorwaartse en achterwaartse segmentatie zijn het tegenovergestelde van elkaar!! Concurrenten – naast de marktsituatie is het ook handig om te kijken naar actieve spelers op de markt, zoals concurrenten en consumenten. Met welke soort en mate van concurrentie je te maken krijgt, is afhankelijk van de productlevenscyclus waarin het product zit:

Er zijn vier verschillende vormen van concurrentie: - Merkconcurrentie – Cola vs. Pepsi - Productconcurrentie – Cola Light vs. gewone Cola - Generieke concurrentie – Cola vs. Sinas (voorzien in zelfde behoeften) - Behoefteconcurrentie – Winkelen vs. pretpark (verschil in behoeften) Het consumentengedrag: doordat er tegenwoordig een overvloed aan keuzes is, ontwikkelt de mens manieren om bij aanschaf van producten en diensten makkelijker te kunnen kiezen = koopbeslissingsproces d.m.v. vijf stappen:

Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonantie = de onaangename spanning die ontstaat bij het kennis nemen van feiten of opvattingen die strijdig zijn met een eigen overtuiging of mening. Betrokkenheid van consumenten bij producten:

Rollen in beslissingsproces (groep beslissers = DMU = Decision Making Unit): - Initiator - Beïnvloeder - Beslisser - Koper

Cognitief = betrekking hebbend op het verstandelijke vermogen (denkproces). Affectief = met betrekking tot het gevoelsleven van iemand (een emotie verwekkend).

- Betaler - Gebruiker - Klager Doelgroep = verzamelnaam voor een groep consumenten waar je je op richt. Belangrijk: splits je doelgroep in een communicatiedoelgroep (groter) en in een marketingdoelgroep (kleiner)! Om de huidige situatie te analyseren, kan men gebruik maken van performance-indicatoren = soort kengetallen die de strategie van een bedrijf proberen om te zetten in concrete meetbare termen: Externe winkelfactoren (de attractiewaarde)

1. Publiek (doelgroepkeuze) 2. Product (assortiment) 3. Plaats 4. Prijs 5. Promotie

Interne winkelfactoren (de transactiewaarde) 6. Presentatie 7. Physical distribution 8. Personeel 9. Productiviteit

Doelstellingen – wat willen we bereiken?! Er bestaan verschillende doelstellingen: - Ondernemingsdoelstellingen – om de winstgevende toekomst van een bedrijf te garanderen. - Marketingdoelstellingen – bijdrage aan verwezenlijken van ondernemingsdoelstellingen. - Communicatiedoelstellingen – om vooraf duidelijkheid te hebben over welk effect je precies

verwacht van je communicatieactiviteiten. Er zijn meerdere mogelijkheden om bovengenoemde doelstellingen te bereiken. Om tot de beste opties te komen, gebruiken organisaties de situatieanalyse, die dan moet leiden tot een SWOT-analyse. Daaruit volgt dan weer een confrontatiematrix. Definitie marketingcommunicatie = het concept waarbij een onderneming omzichtig de verscheidene communicatiekanalen integreert en coördineert om een duidelijke, consistente en overtuigende boodschap over de organisatie en haar producten te leveren. Doelstellingen hebben alles te maken met kennis (weten), houding (vinden) en gedrag (doen) van de consument: KENNISDOELEN:

• Categoriebehoefte

• Merkbekendheid

• Merkkennis Klassiek hiërarchisch

HOUDINGSDOELEN:

• Merkattitude

• Gedragsintentie

• Gedragsfacilitatie

GEDRAGSDOELEN:

• Koop- en gebruiksgemak

• Tevredenheid na aankoop

Low-involvement hiërarchie = als het effectenschema anders verloopt (bv. Kennis, houding, gedrag). Marketingcommunicatie-instrumenten: - Doelstellingen – reclame, sponsoring, public relations, artikelpresentatie, beurzen, etc. - Doelgroep – grootte is van belang - Kenmerken van product – complexiteit, risico, service, etc. - Fase in productlevenscyclus – in de loop van de cyclus worden doelstellingen aangepast - Beschikbare budget – meer of minder concurrentie, effectiviteit van campagnes, etc.

Om het budget te bepalen zijn verschillende budgetteringstechnieken ontworpen: o Omzetpercentagemethode – vast percentage van de omzet

model = als we er vanuit gaan dat ook in die volgorde de effecten optreden.

o Sluitpostmethode – alle kosten en winstmarges worden berekend, rest is voor marketingcommunicatie.

o Concurrentiemethode – er wordt geschat wat de grootste concurrent in de markt ongeveer aan communicatie uitgeeft.

o Taakstellende methode – welke taken zijn nodig om doelen te realiseren? o Anticyclische budgetten – hoogconjunctuur betekent weinig uitgeven aan promotie,

laagconjunctuur betekent veel uitgeven aan communicatie. Belangrijk! Doelstellingen moeten SMART opgesteld worden: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch & Tijdsgebonden!!

Strategie – strategieën voor marketingcommunicatie sluiten aan op marketingstrategieën. De voorkeur gaat daarbij meestal uit naar groeistrategieën (d.m.v. het Ansoff-model): Groei van organisatie kan op twee manieren: productdimensie ; marktdimensie. Marktpenetratie = met bestaand product in bestaande markt een groter marktaandeel behalen Productontwikkeling = nieuwe ontwikkelde producten, op de bestaande markt geopereerd Marktontwikkeling = voor bestaande producten worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht Diversificatie = nieuwe producten, op nieuwe markten verkopen Je strategie bepaal je daarnaast ook d.m.v. marktsegmentatie en marktkeuze (eerder vernoemd hierboven). Je strategie baseer je ten minste ook op hierboven genoemde eerdere zaken. Het is slim om hiërarchie tussen communicatiedoelgroepen aan te geven. Zo kun je bijvoorbeeld primaire en secundaire doelgroepen benoemen. Nadat je weet wie je doelgroepen zijn, ga je voor die doelgroepen doelen opstellen (wederom, zie hierboven). Positioneren = het creëren van een onderscheidende positie ten opzichte van de concurrent in het brein (de perceptie) van de doelgroep. Positioneringsvraagstukken kunnen op verschillende niveaus spelen (zie boek voor positioneringshiërarchie): - Businesspositionering – de organisatie formuleert haar strategische keuzes. De gemaakte keuzes

leggen de basis voor alle daarna te ontwikkelen activiteiten. - Merkpositionering – hierbij wordt de keuze gemaakt uit de elementen die de identiteit bepalen

op basis waarvan het merk zich onderscheidt ten opzichte van de concurrentie. - Communicatiepositionering – het gaat om de vraag hoe je je in de markt profileert. Bij communicatiepositionering zijn er vier mogelijke onderliggende strategieën: - Informationele positionering (probleemoplossend) – communiceren van de functionele

eigenschappen en/of voordelen van het product of de dienst: productplus positionering, positionering op basis van concurrentievoordeel, prijspositionering.

- Transformationele positionering (waardetoevoegend) – speelt in op de levensstijl van consumenten oftewel de psychologische behoeften die consumenten hebben om een product of dienst te kopen.

- Tweezijdige positionering (combinatie van beide) – combinatie van zowel informationele als transformationele positioneringsaspecten.

- Uitvoeringspositionering (vormgeving van boodschap) – uitvoering van een campagne. Bijv. de oranje leeuw van de ING of de supermarktmanager van de AH.

Propositie = centrale boodschap. De propositie vloeit logisch voort uit de positioneringsstrategie. Na het formuleren van de strategie en de propositie wordt een concept ontwikkeld. Vier soorten: - Effectconcept – geeft aan wat het merk voor effect heeft voor de consument - Associatieconcept – wordt het product in verband gebracht met een actualiteit of sfeerbeeld - Explicatieconcept – legt uit wat de voordelen van een merk zijn, hoe het werkt en welke

functionele eigenschappen het bezit - Vergelijkingsconcept – het ene merk wordt met het andere merk vergeleken

Inzet van marketingcommunicatie-instrumenten – wat is de beste manier om de boodschap over te brengen? Via welke instrumenten: 1. Online marketingcommunicatie – alle vormen van marketingcommunicatie waarbij nieuwe

digitale media worden ingezet:

Website – zoals corporate websites, informatiesites, merksites en transactiesites.

Email – vorm van direct marketing. Succesvol en goed meetbaar.

Interactieve forums – social media = verzamelnaam voor alle internettoepassingen waarmee het mogelijk is om informatie met elkaar te delen (facebook, youtube, linkedin, twitter, hyves, etc).

Gaming – (online) spelen van spelletjes waarbij het effect op merkbewustzijn, merkwaardering of merkvoorkeur wordt gecreëerd.

2. Persoonlijke verkoop – rechtstreeks face-to-face communicatieproces van zender naar ontvanger of naar een groep ontvangers. Nadelen zijn: hoge kosten, mogelijk geen eenduidige boodschap, mogelijk ethische problemen.

3. Reclame – elke betaalde vorm van informatie van en over een organisatie, merk, product of dienst met als doel het veranderen van kennis, houding of gedrag van haar doelgroepen. Bij reclame is sprake van eenrichtingsverkeer en er wordt veel gebruik gemaakt van massamedia. Verschillende soorten reclame:

Ideële reclame (zender)

Collectieve reclame (zender)

Retailreclame (zender)

Institutionele reclame (boodschap)

Vergelijkende reclame (boodschap)

Consumentenreclame (ontvanger)

Industriële reclame (ontvanger)

Professionele reclame (ontvanger)

4. Promoties – een korte termijn communicatie instrument dat de verkoop tijdelijk een extra stimulans geeft (klassieke promotie). Daarnaast bestaat er nog thematische promotie (reclame op langere termijn). Consumentenpromoties – promotionele acties, gericht op eindgebruikers: prijsacties, spaaracties, weggevers, prijsvragen. Handelspromoties – promotionele acties, gericht op het distributiekanaal: aanbieden van displays en andere winkelmaterialen, het leveren van ondersteunend reclamemateriaal, bieden van kortingen, geven van premiums, reizen of andere incentives.

5. Direct marketing – er is sprake van direct contact tussen de aanbieder of leverancier en zijn klanten via brieven, telefoon of e-mail, vaak gekoppeld aan een website; minder gericht op het direct uitlokken van koopgedrag.

6. Public relations en voorlichting – het stelselmatig bevorderen van wederzijds begrip tussen een onderneming en haar publieksgroepen.

Interne PR – medewerkers moeten zich thuis voelen in een onderneming.

Externe PR – doel van externe PR is het overbrengen van een bepaald imago op de externe publieksgroepen.

Voorlichting – helpt de doelgroep over bepaalde zaken kennis en inzicht te vergroten, om bewust en gefundeerd beslissingen te kunnen nemen (informatieve, educatieve en overredende voorlichting).

7. Sponsoring – het leveren van geld, goederen, knowhow of diensten door de sponsor in ruil voor het helpen de communicatiedoelstellingen te realiseren door de gesponsorde. Doel van sponsoring: verbeteren van merkimago, naamsbekendheid vergroten, bereiken van specifieke doelgroepen, relatiebeheer en maatschappelijke betrokkenheid tonen.

8. Beurzen en tentoonstellingen – het belang van concernimago kan bij beursdeelname voorop staan. De belangrijkste doelen zijn dan met potentiële klanten in contact te komen, nieuwe producten te lanceren en/of te demonstreren en soms ook kooptransacties te sluiten. 2 soorten beurzen: vakbeurzen & publiekstentoonstellingen.

9. Winkelcommunicatie – de verzamelnaam voor marketingcommunicatie in en om de winkel. Belangrijkste instrumenten: winkelinrichting, artikelpresentatie, verpakking en display en persoonlijk contact.

Uitvoering en evaluatie communicatiestrategie Uitvoering d.m.v. beste mediamix! Het is de kunst om met de beschikbare gelden een zo groot mogelijk effect te bereiken. Twee stappen: - Bepalen van kenmerken van verschillende media - Keuze uit verschillende titels binnen elk type De keuze voor een medium hangt af van een viertal factoren: - Kosten – kijken naar absolute kosten, plaatsen in mediabudget en kijken naar kosten per duizend - Bereik – het aantal personen dat met het medium wordt geconfronteerd. Keuze uit: totaalbereik,

gemiddeld bereik, actueel bereik en cumulatief bereik. - Communicatievermogen – of het medium geschikt is om een bepaalde boodschap over te

brengen. Hangt af van technische eigenschappen, context, confrontatiesituatie en binding. - Eigenschappen :

Middel/Medium Geschikt voor… Centraal staat…

Televisie Reclame Product

Radio Reclame Product

Tijdschriften Reclame, direct marketing Product

Dagbladen Reclame, direct marketing, Organisatie of product

promoties, public relations

Mailings Promoties, direct marketing Product

Buitenmedia Sponsoring, reclame Organisatie of product

Verpakking/display Winkelcommunicatie Product

Internet/interactieve media Direct marketing, public relations

Doelgroep of organisatie

Telefoon Direct marketing, persoonlijke verkoop

Product of doelgroep

Verkopers, hostesses, demonstraties

Beurzen, tentoonstellingen, persoonlijke verkoop

Product of doelgroep

Huis-aan-huisbladen Direct marketing, reclame Product

Persberichten Public relations, marketing PR Organisatie

Recht H1 Week 1 – Reclame 3 niveaus van reclameregels: - Supranationaal - Nationaal Belangrijkste, deze zal ook behandeld worden! - Zelfregulering Het nationale reclamerecht heeft twee types: misleidend (art. 6:194 BW) en vergelijkend (art. 6:194a BW). Individuele reclame, dan wel zakelijke informatie, die voldoet aan de voorwaarden van vergelijkende/misleidende reclame is verboden! Misleiding Richtlijnen: belemmeringen voor consument wegnemen wanneer er sprake is van een incorrecte of onvolledige mededeling terzake van essentiële informatie die de consument er toe kan brengen een besluit over een transactie te nemen die hij anders niet had genomen. Met consument bedoelen we hier de redelijk oordelende consument. Wat is de maatstaf voor misleiding? Keuze uit of combinatie van feitelijke verwachtingen van de consument en het objectief, juridisch uit te leggen begrip. Omkering van bewijslast (art. 6:195 BW)!! Dit wil zeggen dat bij een rechtszaak de partij die aangeklaagd wordt, voor bewijslast moet zorgen. Normaal is dit namelijk niet zo. In normale zaken moet de aanklager namelijk met bewijzen komen. Wanneer de tegenpartij niet met bewijzen komt, heeft de tegenpartij de zaak gelijk verloren. Vier beperkingen aan de omkering van bewijslast: - Geldt niet bij een kort geding - Geldt niet voor alle gedaagden (het medium valt bv. buiten de bewijslastomkering) - Geldt niet wanneer het onredelijk zou zijn de gedaagde met de bewijslast op te zadelen - De bewijslast geldt alleen voor de juistheid en volledigheid van de gestelde feiten en niet voor de

vraag of er al dan niet sprake is van misleidende reclame De onrechtmatigheidscriterium worden behandeld in art. 6:194 sub a t/m i BW. Wanneer hier aan voldaan wordt, is er sprake van misleiding. Vergelijkend Richtlijnen: bij vergelijkende reclame is er sprake van merkinbreuk: wanneer er ongerechtvaardigd voordeel kan worden getrokken uit of afbreuk kan worden gedaan aan het onderscheidend vermogen of de reputatie van een merk waarmee wordt vergeleken. Een reclame is vergelijkend wanneer een concurrent dan wel door een concurrent aangeboden goederen of diensten uitdrukkelijk of impliciet worden genoemd. Er zijn echter wel zes algemene voorwaarden waaronder vergelijkende reclame is toegestaan. In het kort eisen van misleiding en vergelijking – Checklist! :

Misleiding (art. 6:194 BW) Vergelijking (art. 6:194a BW)

Goederen/diensten Elke vorm van reclame

Hem/degene t.b.v. wie hij handelt in uitoefening van beroep/bedrijf

Waarbij concurrent/dan wel door concurrent

Worden aangeboden Goederen/diensten

Mededeling Uitdrukkelijk/impliciet

Openbaar maken Duidelijk/onbezinnig

Wegens een ander

In 1 of meer opzichten

Week 2 – Consumentenkoop De algemene overeenkomst = boek 6 De bijzondere overeenkomst = boek 7 + 7A (koopovereenkomst = titel 1) Wanneer is er sprake van een koopovereenkomst (= wederkerige verbintenis)? Art. 7:1 BW - Zaak leveren - Prijs betalen Is er bij een overeenkomst sprake van ruil of van gift, dan is het dus GEEN koopovereenkomst! Voor de bescherming van de consument bestaat er een regeling voor de consumentenkoop: Wanneer is er dan sprake van een consumentenkoop? Art. 7:2 BW - Bij een roerende zaak - Die plaatsvindt tussen een verkoper die handelt in uitoefening van een beroep of bedrijf - En een koper, natuurlijk persoon, die dat niet doet Garantie = afkoperij. In principe houdt het in dat de consument voor een bepaalde periode geen moeite hoeft te doen om bij ontbrekende zaken, vervangende zaken te krijgen. Na de garantieperiode moet een consument namelijk het tegendeel bewijzen voordat hij vervangende zaken krijgt, wanneer er iets kapot gaat. De consument heeft namelijk in principe altijd recht op vervangende onderdelen!! Andere koopovereenkomsten: - Kopen van onroerende zaak (art. 7:2 + 7:3 BW) - Koop met eigendomsvoorbehoud (art. 7:9 lid 3 BW)

De verkoper blijft eigenaar van de afgeleverde zaak totdat de totale koopsom door de koper is voldaan.

- Koop op proef (art. 7:45 e.v. BW) - Koop op afstand (art. 7:46A e.v. BW)

Wordt gesloten door een consument die zich thuis bevindt en een leverancier die zich elders bevindt.

- Onderhandse en openbare verkoop Bij onderhandse verkoop bepalen partijen zelf de voorwaarden waaronder zij de koopovereenkomst willen aangaan. Bij openbare verkoop worden zaken bij opbod verkocht op een veiling

- Colportage Er is sprake van een bepaald persoon die roerende zaken of diensten te koop aanbiedt door persoonlijk bezoek aan particulieren of daartoe samengebrachte groepen personen. 3 soorten: o Afbetalingscolporteur o Contantcolporteur o Kredietcolporteur

Er kan ook sprake zijn van onterechte toezending. In zo’n geval mag de ontvanger de zaak op kosten van de verzender retourneren.

De rechten van de koper zijn de verplichtingen van de verkoper! Wat kan de koper eisen? (art. 7:9 BW) : Eigendomsoverdracht; Aflevering; Conformiteit (de afgeleverde zaak moet aan de overeenkomst beantwoorden). Gevolgen voor niet nakomen van (consumenten)koopovereenkomst (art. 7:21 + 7:22 + 7:24 BW): - Afleveren van ontbrekende - Herstel van afgeleverde zaak kosten van nakoming zijn niet voor koper - Vervanging van afgeleverde zaak - Overeenkomst ontbinden - Prijs verminderen - Schadevergoeding Overgang van risico = vanaf de aflevering van de zaak, zelfs al is de eigendom nog niet overdragen. Oftewel wanneer de koper nog niet in bezit is van de zaak. Afwijkende regeling bij consumentenkoop = pas bij bezorging is het risico voor de koper. De rechten van de verkoper zijn de verplichtingen van de koper! Wat kan de koper eisen? (art. 7:26 BW) : betalen van de koopprijs, tenzij anders afgesproken. - Bij weigering moet de koper voor het behoud van de zaak zorgen - Wanneer dit niet mogelijk is, moet de koper de zaak verkopen Gevolgen voor niet nakomen van (consumenten)koopovereenkomst (art. 7:26 e.v. BW): - Dan gelden de algemene regels van het verbintenissenrecht. - Ontbindingsrecht (art. 7:33 + 7:34 BW) Week 3 – ICT en recht (zie OVERZICHT INFORMATIEPLICHTEN op blackboard) E-commerce = uiteenlopende vormen van handel die gemeenschappelijk hebben dat zij op elektrische wijze worden verricht. Onderscheid tussen directe en indirecte elektronische handel. - Direct = direct op internet diensten afnemen (bijvoorbeeld treinkaartje van NS) - Indirect = een partij bestelt via internet en het goed wordt vervolgens via de traditionele manier

geleverd (bijvoorbeeld per post) De E-commerce richtlijnen bestaan uit: - Algemene informatie (art. 3:15d en 3:15e BW) - Overige bepalingen – over totstandkoming van online overeenkomsten, vestiging van informatie

aanbieders, commerciële communicatie, aansprakelijkheid van tussenpersonen, gedragscodes, buitengerechtelijke geschillenregelingen en samenwerking tussen nationale autoriteiten (art. 6:227b en 7:46c BW)

Er zijn drie soorten overeenkomsten via internet: - B2C = business to consumer - B2B = business to business - C2C = cunsumer to consumer Iedere voorgaande soort overeenkomst bestaat uit drie fases: - Pre-contractuele fase – de webwinkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen

(zie informatieregels – art. 3:15d en 3:15e BW (algemeen); incl. verwijzingen naar bijvoorbeeld art. 6:227b BW). Dit vind je vaak in de algemene voorwaarden.

- Sluiten van overeenkomst – door aanbod en aanvaarding & wil en verklaring, onder iedere vorm geschieden. Echter, voor extra zekerheid kan de consument de overeenkomst ontbinden zolang

de aanvaarding niet door de webwinkelier is bevestigd. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van de elektronische handtekening. LET OP! Bij koop/overeenkomsten op afstand (art. 46a BW): o Overeenkomst op afstand = normale koop o Koop op afstand = consumentenkoop

- Nakoming van overeenkomst – in principe moet de verkoper binnen 30 dagen nakomen. De koper mag zonder opgave van redenen de overeenkomst binnen 7 werkdagen ontbinden, tenzij lid 4 anders bepaalt. Daarnaast mag de koper de overeenkomst ontbinden binnen 3 maanden wanneer niet is voldaan aan alle gestelde eisen in art. 46c BW.

Problemen die kunnen ontstaan bij E-commerce: - Grensoverschrijdende problemen - Juridische wirwar van regels - Technische problemen - Beveiligingsrisico’s

Reclame en marketing = denk hierbij aan websites, social media (reclame in je ‘timeline’), banners, links, E-mail (spam), etc. Welke regels gelden hier? - Algemene regels betreffende misleidende reclame (art. 6:194 e.v. BW) - Algemene regels betreffende elektronisch vermogensrechtelijk rechtsverkeer (art. 3:15a e.v. BW) - Art. 11.7 e.v. BW Telecommunicatiewet (publiekrecht – boek 2) LET OP!! De regels van consumentenkoop hebben geen invloed op de regels van koop op afstand. De bijzondere regels van koop op afstand gaan namelijk voor op de algemene regels consumentenkoop. Week 4 - Privacy Technologische ontwikkelingen bieden meer mogelijkheden om persoonsgegevens te verwerken. Positief: nieuwe diensten ontwikkelen waar de burger ook profijt van heeft. Negatief: bedreiging voor privacy van betrokkenen. Voor overzichtelijke schema’s hierover, zie Recht H1 Stroomdiagrammen Wet Bescherming Persoonsgegevens Bescherming privacy door regels te stellen ten aanzien van het verwerken van persoonsgegevens. Sleutelbegrippen Wbp zijn ‘persoonsgegevens’ en ‘verwerken’ (art. 1 WBP). Persoonsgegevens = iedere informatie betreffende een natuurlijk geïdentificeerde of identificeerbare persoon (bijv. adresgegevens, kentekens van voertuigen, IP-adressen van computers, telefoonnummers, etc.). Verwerken = Elke handeling of elk geheel van handelingen met betrekking tot persoonsgegevens. Ziet op alle mogelijke vormen van technische en gebruikshandelingen met persoonsgegevens (bijv. verzamelen, vastleggen, raadplegen, gebruiken, verspreiden, verkrijgen). Actoren die te maken hebben met het verwerken van persoonsgegevens: - De betrokkene - De persoon over wie persoonsgegevens worden verwerkt. - De verantwoordelijke - Degene die beslist of en welke gegevens worden verwerkt, met welk

doel en op welke wijze dat gebeurt. De wet bescherming persoonsgegevens is niet van toepassing op (art. 2 + 3 WBP): - Activiteiten met uitsluitend persoonlijke of huishoudelijke doeleinden. - Indien speciale wetten dat bepalen

bijv. Wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten, Wet politieregisters, Wet gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens, Kieswet.

- Journalistiek, artistiek of literair doel Voorwaarden wanneer persoonsgegevens verwerkt mogen worden (art. 8 WBP): - Noodzakelijk voor de uitvoering van een overeenkomst (bijv bezorgen krant). - Noodzakelijk ter uitvoering van een wettelijke plicht van de verantwoordelijke (bijv.

salarisadministratie). - Het verwerken van persoonsgegevens is noodzakelijk voor de behartiging van een

gerechtvaardigd belang.

Gegevensverwerking moet vermeld worden (art. 27 e.v. BW)! - Melden bij het College bescherming persoonsgegevens (Cbp) - Melden voordat wordt begonnen met gegevensverwerking - Melding niet vereist indien vrijstellingsbesluit van toepassing is (bijv. verwerkingen door

verenigingen en verwerkingen in verband met salarisadministratie). Enkele overige artikelen: - Gegevens niet langer bewaren dan noodzakelijk (Art. 10 Wbp). - Maatregelen tegen verlies of onrechtmatige verwerking gegevens (Art. 13 Wbp). - Betrokkene moet geïnformeerd worden over verwerking (Art. 33 en 34 Wbp). Recht van verzet (art. 40 WBP) = betrokkene heeft onder meer een recht van verzet als het verwerken van zijn persoonsgegevens geschiedt voor direct marketingdoeleinden. Indien het verzet gerechtvaardigd is, moet de verwerking altijd onmiddellijk worden gestaakt. Ook: recht van correctieverzoek (art. 36 Wbp). Rechtsbeschermingsmogelijkheden: - Een burger kan stappen ondernemen (schade). Art. 49 Wbp. - Het openbaar ministerie kan vervolgen (straf). Art. 75 Wbp. - Het Cbp kan actie ondernemen (bestuursdwang/dwangsom). Art. 65 Wbp.

H2

Administratieve Organisatie

Week 1 Introductie bedrijfsprocessen en organisaties Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hiërarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risico’s. Administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken. Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ? Ontwikkelingen in organisaties Ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft zijn: Globalisering – landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt. Afstanden in de

wereld worden steeds ‘kleiner’ en organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd.

Internettechnologie en internetbedrijven – opmars van internet. Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen. Internettechnologie is daarbij van groot belang!

Samenwerking in de keten – strategische allianties. Voordelen van samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg. Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom.

Organisatieontwikkelingen – door concurrentiedruk zijn organisaties constant bezig met het analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook door de druk vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden binnen organisaties veranderen voortdurend.

Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze bedrijfsprocessen.

Typologie van organisaties Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld: Definitie markt Waarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan één of meer afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën: Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële bedrijven, sommige

dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven). Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven. Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het functioneren van organisaties.

Week 1 Bedrijfsprocessen Bedrijfsproces Een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Deze activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de activiteiten terug te vinden. Primaire, ondersteunende en besturende processen – beschrijft de kernactiviteiten van een

organisatie. Processen op verschillende niveau´s: Bedrijfsprocessen bestaan uit hoofd- en subprocessen. Belangrijk! Waar begint een proces en waar houdt het op? Bv. binnen de muren van de winkel. In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risico’s te maken. Bv: Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen Dat je geen goede verantwoording kan afleggen Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang stelt Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risico’s en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!

Administratieve organisatie is:

Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie: Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren. Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie. Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in eindproducten. Uitgaande logistiek – het product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht. Marketing en verkoop – behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan kopen. Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan gebruiken Infrastructuur – ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel management en andere processen. Human resources management – personeelsproces Technologie ontwikkeling – producten en bijbehorende productieprocessen worden ontwikkeld. Inkoop – voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt. Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar zal er voor verschillende typen verschillend uitzien. Typologie van bedrijfsprocessen Processen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid gemaakt in besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen bestaan weer uit Strategische beslissingen – lange termijn, door top, over de gehele organisatie. Tactisch – middellange termijn, door subtop, over afdeling. Operationeel – korte termijn, door medewerkers, over medewerkers zelf. Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het cruciale begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ? Procesbeheersing Het beheren van processen kan op drie manieren: 1. Toevoegen van het ontbrekende – foutieve uitvoer in orde maken. 2. Feedback – achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in productieproces. 3. Voorwaartskoppeling of feedforward – invoer corrigeren.

Week 2 Processen (1) Inkoopproces In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden: Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) – een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit

wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen.

Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld: o Programma van eisen o Longlist van potentiële leveranciers o Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in offerteregister o Beslissing definitieve leverancier maken Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen).

Uitvoering (contract en afroep) – belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen: o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een

bepaalde periode. Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling.

Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) – de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst: o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco o Kwaliteitscontrole

Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden. Voorraadproces Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen: Technisch open OF gesloten – of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet. Administratief open OF gesloten – of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet. Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger maakte

men gebruik van andere voorraadadministraties: stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering. Manieren om de voorraad te controleren: Integrale inventarisatie – tellen van gehele voorraad = winkel dicht Partieel roulerend – elke maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties: In totalen – totale voorraad ligt vast in één bedrag Per soort – per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde Per stuk – elk artikel staat individueel geregistreerd Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een stappenplan: Marketing (vijf p’s) – Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een

actief beheer van het artikelenbestand. Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) – verkooptransactie, waarbij verkopers

actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren.

Uitvoering (levering en facturering) – verschil tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld.

Week 2 Processen (2) Personeelsproces Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces: Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de

organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat

hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –beloning ook heel belangrijk.

Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie).

Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.

Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.

Financieel-administratief proces In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in:

Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en grootboekadministratie.

Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.

Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn verschillende controllers: o Financial controller – voor de financiële invulling o Business controller – voor het adviseren van het (top)management o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak

Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten. Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen: Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat

mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde

hoeveelheid producten te gaan maken. Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten. Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het

magazijn. Nacalculatie – verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft.

Week 3 Beheersing van processen Administratieve organisatie Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model: 1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?

Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten) b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten) c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse

activiteiten) d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen

(gebeurd periodiek) 2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?

Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen: a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie:

het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang. b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt

vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen. c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen

functioneren. Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!

3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden? Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie:

a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets b. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker

Interne controle

Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle: 1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet

toegeven. 2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel

repressief (onderdrukkend). 3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst, etc. Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld dat bij handelingen en transacties meerdere functionarissen betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen hebben. Dus, er is sprake van een essentiële maatregel van interne controle tussen de beherende functie, bewarende functie en de registrerende/controlerende functie. Beheersing van processen, management control Het systeem van management control valt sterk vereenvoudigd te definiëren als ‘het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen. In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven: 1. Financieel perspectief (financiën) 2. Klantenperspectief (klanten) 3. Intern perspectief (efficiency) 4. Innovatieperspectief (vernieuwing) Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt. De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer. De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving – cultuur binnen onderneming Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar

mogelijke risico’s het grootst zijn = risicomanagement. Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en handelingsniveau (uitgebreid); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schema’s.

Week 3 Principes van administratieve organisatie

Bouwstenen administratieve organisatie Bestaan uit: Randvoorwaarden Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies:

o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich

Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal

bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.

o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van velden

Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.

Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties. Informatie

Opgedeeld in: Strategische informatie – voor de topleiding van belang Tactische informatie – gaat over primair besturen van organisatie Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de organisatie te ‘doen functioneren’. Processen Wie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en waarmee (informatie)? belangrijke elementen hierbij zijn: efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden.

Verbanden Expliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf als op de administratie door middel van verbandcontroles.

Verbandcontroles waardekringloop: Inkoop voorraad bij = crediteuren Betaling crediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge) Incasso debiteuren af = geld bij Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen – eindvoorraad = verkopen Typologie

Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie week 1). Risico’s Beheersen van risico’s, zowel extern als intern.

Week 3 Ontwikkelingen in administratieve organisatie Korte historie Algemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159.. Automatisering Wordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Korte historie automatisering: 1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers. 2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk. 3. Vanaf 1995 de interneteconomie. Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt zijn: Organisatie / beheer van de ICT

Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen Integratie van gegevens Continuïteit van de ICT Internettoepassingen Globalisering Een andere belangrijke ontwikkeling in het bedrijfsleven is globalisering = de wereld wordt steeds kleiner doordat de afstanden vervagen. Gevolg: grensoverschrijdend ondernemen wordt steeds gemakkelijker. Onderliggende krachten die aan globalisering ten grondslag liggen zijn: Onderliggende krachten Gevolgen bedrijfsleven Gevolgen administratieve organisatie Regelgeving Corporate governance – het integer en goed managen van een bedrijf (ook wel riskmanagement) SOx (Sarbanes Oxley Act) – Amerikaanse wetgeving waarin is vastgelegd dat bedrijven, die aan

de Amerikaanse effectenbeurs genoteerd zijn, een deugdelijk intern financieel controlesysteem moeten hebben.

Algemene Economie (MESO)

Week 1 Bedrijfstak Voor de analyse van de concurrentie tussen ondernemingen zijn de volgende begrippen van groot belang: Markt

Het geheel van betrekkingen tussen vragers en aanbieders van producten. Belangrijk hierbij is vraag, aanbod en communicatie. Deze communicatie kan heel direct plaatsvinden, maar ook heel afstandelijk. De belangrijkste functie van markten is de prijsvorming. Echter, bij de beschrijving van markten stuiten we op twee problemen: Geografische begrenzing van de markt –wereldmarkt (prijzen op wereldschaal), lokale markten,

nationale markten of markten die zich beperken tot een groep landen. Daarnaast is de term relevante markt van belangrijk: het deel van de markt dat ondernemingen bedienen. Let op: markten krijgen steeds meer een internationaal karakter.

Definitie van het product – wat wordt er bedoeld met product? Soms één product, soms een productgroep. Theoretisch bestaat een markt uit product(variant)en die dezelfde behoefte kunnen bevredigen. o Homogene producten – als er geen verschillen in producten te onderkennen zijn. o Heterogene producten – als er op een markt producten aangeboden worden die in de ogen

van afnemers onderlinge verschillen vertonen. Bedrijfstak

Ondernemingen die dezelfde soort producten maken mbv dezelfde soort productieprocessen. Gevolg: deze bedrijven concurreren om te kunnen voorzien in dezelfde behoeften van hun afnemers. Het begrip bedrijfstak wordt overigens erg ruim genomen en voorziet meestal in het aanbod op een groep van markten. Individuele ondernemingen kunnen tot verschillende bedrijfstakken behoren. Bedrijven die dezelfde soort producten maken en dezelfde productieprocessen toepassen, worden gegroepeerd in de NACE. Alle productieve activiteiten van organisaties worden daarbij verdeeld in 21 secties, die elk met een letter aangeduid worden. Daarnaast krijgt ieder zelfstandig bedrijfsonderdeel een codering, die aangeeft welke activiteit dit onderdeel als hoofdactiviteit uitoefent. Zie tabel 1.1 in het boek voor specificatie! Ook het CBS maakt gebruik van deze indelingen. Het CBS deelt ondernemingen in volgens een bepaalde systematiek: G.47.19.1 De letter van de codering geeft aan tot welke sector het bedrijf hoort. Elke sector bestaat uit afdelingen, die weer bestaan uit groepen. De groepen zijn dan weer onderverdeeld in klassen. Ook bij bedrijfstakken is het van belang rekening te houden met de geografische begrenzing van de markt en het internationale karakter van de markt. Bedrijfskolom

Wanneer een product een aantal opeenvolgende bedrijfstakken doorloopt. Denk hierbij aan van oerproducent tot consument. Elke bedrijfstak in een bepaalde bedrijfskolom voegt waarde toe aan producten. Het geheel van waardetoevoeging in een bepaalde bedrijfskolom noemt men een waardesysteem. Voor een voorbeeld van een bedrijfskolom zie figuur 1.1 in het boek. De onderlinge verwevenheid in een bedrijfstak is vaak zeer ingewikkeld. Bedrijfskolommen zijn onder te verdelen in verschillende sectoren. Er zijn vier sectoren:

1. Primaire sector – grondstofproducenten; de agrarische bedrijfstakken behoren tot deze sector. Er is sprake van homogene producten en de agrarische sector is afhankelijk van natuurlijke omstandigheden. Hierdoor zijn er vaak grote verschillen in het aanbod, wat leidt tot scherpe prijsfluctuaties. Daarnaast horen ook de mijnbouwondernemingen tot deze sector. Dit zijn zeer grote ondernemingen die vaak het alleenrecht hebben op de winning van grondstoffen. Hun vestiging is dan ook afhankelijk van de vindplaats van grondstoffen. Ondernemingen binnen deze sector hebben weinig last van concurrentie.

2. Secundaire sector – grondstoffen worden verwerkt tot eindproducten. Het gaat hier om basisindustrieën: procesindustrieën die zeer grote kapitaalinstallaties vergen om efficiënt te kunnen produceren. Ligging ivm transportmogelijkheden is hierbij zeer belangrijk. Het zijn vaak grote ondernemingen die massaal produceren en transporteren (bulkproducten en bulktransport). De afzet binnen de basisindustrieën is erg conjunctuurgevoelig. Hierdoor is er vaak sprake van onder- en overbezetting. Tot de verwerking van industrieën behoort een heel scala aan verschillende productiemethoden, te onderscheiden in: a. Procesindustrie – grote kapitaalinstallaties met daarmee samenhangende

toetredingsbarrières, schaalvoordelen, wisselende bezettingsgraad, prijsfluctuaties en harte internationale concurrentie. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van productdifferentiatie.

b. Assemblerende industrie – stelt producten samen uit verschillende onderdelen. Hiertoe behoren verschillende industrieën, variërend van grote ondernemingen tot kleine bedrijven.

3. Tertiaire sector – bevat dienstverlenende bedrijfstakken. Bestaan uit zeer veel en zeer verschillende bedrijfstakken. Dienstverlenende bedrijven onderscheiden zich van de industrie door het geringe beslag op kapitaalgoederen. De productie is daarnaast erg arbeidsintensief.

Concurrentiepositie Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:

Interne concurrentie – invloeden: Aantal ondernemingen Grootte verschillen Productieproces (efficiency?) Productdifferentiatie of ontwikkelen van nieuwe producten & klantenbinding Kostenstructuur Technische ontwikkelingen Externe concurrentie – invloeden: Onderhandelingsmacht Aantal en grootte van afnemers Aantal en grootte van leveranciers Potentiële concurrentie – invloeden: Aantal toe- en aftreders Substituutproducten Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te maken met omgevingsfactoren: Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de mededingingswetgeving en onderlinge

concurrentie. Daarnaast staat ze voor een open/transparante economie. Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking tot het

economisch handelen (waarden leiden tot normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv wetgeving.

Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de levensfase waarin het product zich bevindt.

Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals wisselkoers-aanpassingen en extreme klimaatomstandigheden.

Concurrentie- intensiteit Ondernemingen streven naar winst. Met concurrentie- intensiteit wordt bedoeld, de hevigheid van de concurrentie. Doordat ondernemingen zo naar winst streven, moeten ze goed weten hoever ze gaan in hun concurrentiestrijd. Ondernemingen kunnen hier een afweging/ vergelijking van maken en in een grafiek verwerken. Positieve invloeden op concurrentiepositie: Groot marktaandeel en veel marktmacht – incl gebruikmaken van schaalvoordelen en

specialisatie, waardoor productdifferentiatie sneller mogelijk is. Ondernemingsgrootte – heeft ook te maken met de mogelijkheden die een groot bedrijf meer

heeft dan een klein bedrijf (zie groot marktaandeel en veel marktmacht). Beschikking over speciale verworvenheden – concurrentiekracht = de mate waarin de

onderneming op lange termijn in staat is alle belanghebbenden, zoals eigenaren en werknemers, maar ook afnemers, leveranciers en de overheid, tevreden te stellen.

Week 2 Vraag & aanbod Behoeften en consumentenvoorkeuren De belangrijkste reden voor het aankopen van bepaalde goederen en diensten is het bevredigen van behoeften. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen basisbehoeften en overige behoeften. De samenstelling van het consumentenpakket ter bevrediging van behoeften wordt het consumptiepatroon genoemd. Ook goederen en diensten kunnen opgedeeld worden in basisgoederen en luxegoederen. Het belangrijkste verschil hierin is dat basisbehoeften en –goederen gericht zijn op het fysieke voortbestaan en dat overige behoeften en luxe goederen gericht zijn op veiligheid, sociale relaties, waardering en zelfontplooiing (denk hierbij aan de piramide van Maslow). Individuele consumptiepatronen kunnen sterk verschillen. Dit komt met name door het verschil in inkomens van individuen. Consumentenvoorkeuren, ook wel preferenties, bepalen de prioriteiten in het aankoopgedrag van consumenten. Veranderingen rondom consumentenvoorkeuren hangen samen met ontwikkelingen in de samenleving. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: Demografische trends – leeftijd, bevolkingsopbouw, gezinssamenstelling en opleidingsniveau. Trends in levensstijlen – levensstijlen zijn min of meer samenhangende normen- en waarden-

patronen, die invloed uitoefenen op het (koop)gedrag van individuen. Belangrijkste trends hierbinnen zijn: (maatwerk door) individualisering, geëmancipeerde man-vrouwrelaties en de nadruk op lichaamsverzorging en gezondheid

Seizoen en klimaat – seizoensveranderingen rondom de afzet zien organisaties altijd wel aankomen, klimatologische veranderingen daarentegen komen vaak onverwacht.

Overheidsmaatregelen – overheidsmaatregelen zorgen voor aanmoediging of ontmoediging van bestedingen van consumenten. Daarnaast zorgen de maatregelen bij organisaties voor extra aandacht op het gebied van bijvoorbeeld milieu en veiligheid.

Prijs De prijs is een belangrijke vraagbepalende factor. Voor de meeste producten blijkt de gevraagde hoeveelheid van een product omgekeerd evenredig te zijn aan de prijs. Het verband tussen vraag en prijs kan weergegeven worden in een vergelijking = vraagfunctie. Zo’n vraagfunctie kan weer worden weergegeven in een vraagcurve. Het dalende verloop van de vraagcurve vloeit voort uit het substitutie- en het inkomenseffect van een prijsverandering: Substitutie-effect – de prijsdaling heeft verdringing van substituutproducten tot gevolg. Inkomenseffect – bij een gelijkblijvend nominaal inkomen neemt de koopkracht van het inkomen

door de prijsverlaging toe. De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de prijselasticiteit genoemd: % verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij

prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscoëfficiënt is kleiner dan 1). Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij prijsverhoging zal

de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen. (elasticiteitscoëfficiënt is groter dan 1).

Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve (totstandkoming vraag en prijs) en van de helling van de curve (verandering). Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die naar luxe goederen. Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen: % verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk. Invloed van substituutgoederen Het verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer te geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit: % verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscoëfficiënt Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als de prijs van een

ander goed veranderd = substitutiegoederen of productafhankelijke goederen. Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = –) de gevraagde hoeveelheid van een goed zal met een

tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed = complementaire goederen.

Kruislingse elasticiteit van 0 – twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van elkaar. Inkomen en bevolkingsomvang De hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de vraag naar goederen en diensten; kan geïllustreerd worden met behulp van de inkomenselasticiteit: % verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscoëfficiënt Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen genoemd. Inkomensontwikkelingen zijn te onderscheiden in : Conjuncturele ontwikkelingen – korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met

conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en minder hoge groei van het nationaal inkomen.

Trendmatige ontwikkelingen – lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een stijging van de productiecapaciteit.

Vraag op producentenmarkten

De consumptie is een belangrijke factor die de vraag op producentenmarkten op directe of indirecte wijze bepaalt. De directe wijze hangt samen met het keteneffect: wanneer conjunctuurgevoelige eindproducten grote schommelingen veroorzaken in de afzet van de bedrijfstakken in de hele bedrijfskolom. Kosten Kosten kun je in verschillende kostensoorten onderscheiden: Totale en gemiddelde kosten – kosten die een onderneming maakt bij een bepaalde

productieomvang noem je de totale kosten. De gemiddelde kosten worden bepaald door de totale kosten te delen door de productieomvang. Kosten kunnen weergegeven worden in een kostenfunctie. De kosten per eenheid product geven uiteindelijk weer of een organisatie winst of verlies maakt.

Marginale kosten – kosten van het laatste product (???) Constante en variabele kosten – kosten die onafhankelijk zijn van de productieomvang noemt

men vaste kosten. Kosten die afhankelijk zijn van de productieomvang zijn variabele kosten. Verloop van vaste kosten = gedurende lange tijd vaste kosten opbrengen ongeacht de omvang van de productie. Hierbij komt onderbezetting en overbezetting regelmatig voor. Bij vaste (arbeids)kosten komt heterogeen arbeid voor. Verloop van variabele kosten = kosten die variëren met de productieomvang. Bij variabele (arbeids)kosten komt homogeen arbeid voor. Variabele kosten kunnen op verschillende manieren toenemen bij een stijging van de productie: Proportioneel variabele kosten - Per product kunnen de variabele kosten een vast bedrag zijn.

Wanneer je meer produceert nemen de totale variabele kosten steeds met eenzelfde bedrag toe. Degressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten dalen bij de toename van de

productie (kortingen). Progressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten stijgen bij de toename van de

productie (overwerk).

Week 3 Marktstructuur Marktmodel Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies: Qv = –Ap + B Qa = Ap + B De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk: 1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering,

automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen.

2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren. Structuur, gedrag en resultaat Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model: Structuurkenmerken Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet.

Ondernemingsgedrag Winstmaximalisatie – streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang. Toe- en uittreding – toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen. Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen. Resultaat Winstgevendheid – belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden. Groei van toegevoegde waarde – geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer. Afzetontwikkeling – bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen. Werkgelegenheid – belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie. Innovatief resultaat – belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen.

Week 4 Overheidsinvloed & bedrijfstakken Economische orde Het geheel van waarden, normen en instituties; het geheel van wensen en regels ordent het economisch gedrag. Waarden – nastrevenswaardig, dingen die we proberen te bereiken, zo men wil: doelstellingen van het gedrag. Verschillende soorten waarden: Collectieve waarden – als grote groepen individuen in een samenleving bepaalde waarden

aanhangen. Economische waarden – resultaatvariabelen, zoals winstgevendheid en werkgelegenheid. Zedelijke waarden – hebben te maken met opvattingen over het menszijn. Normen – regels die afgeleid zijn van waarden. Verschil tussen basisnormen en situationeel bepaalde normen Internalisatie – het proces dat ertoe leidt dat individuen waarden en normen als een deel van zichzelf gaan ervaren. Sancties – beloningen en straffen; begeleiden individuen en ook organisaties zoals ondernemingen bij vrijwel al hun gedragingen. Instituties – wet- en regelgeving en instellingen die ze opstellen en uitvoeren. Kenmerken economische orde: Wijze waarop transacties tussen producenten en afnemers plaatsvinden Wijze waarop informatie over behoeften, prijzen en producten tussen verschillende

belanghebbenden uitgewisseld wordt. Soorten marktmechanismen: Planeconomie – indien de overheid zeer veel markten met regelgeving beheerst. Prijsmechanisme / markteconomie – een economie waarin het prijsmechanisme de overhand

heeft. Verschillen planeconomie en markteconomie:

Planeconomie Markteconomie

Gedrag wordt bepaald door regels Gedrag wordt bepaald door prijzen

Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en –imperfectie

Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans

Mogelijkheid van collectieve beslissingen Beslissingen sterk individualistisch

Informatie gecentraliseerd Informatie gedecentraliseerd

Rekening houden met niet-koopkrachtige vraag Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag

Ineffectieve productie Effectieve productie

Inefficiënte productie Efficiënte productie

Overheidsbeleid: marktfalen Men spreekt van marktfalen als de markt goederen en diensten in het geheel niet kan voortbrengen. Deze goederen worden ook wel collectieve goederen en diensten genoemd. Reden voor collectieve goederen en diensten: niemand is van het gebruik ervan uit te sluiten. Positieve externe effecten – wanneer meerdere mensen voordeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van prijsprikkels en subsidies probeert de overheid deze te bevorderen.

Negatieve externe effecten – wanneer meerdere mensen nadeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van accijnzen en andere heffingen probeert de overheid deze tegen te gaan. Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum prijzen. Bijv. minimumprijs:

Regulerende functie van overheid: marktimperfecties Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren De belangrijkste aspecten hierbij zijn: Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt

- Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud

Ordening van bedrijfsleven – mededingingswetgeving, winkeltijdenwet en vestigingswetgeving Zorg voor milieu – zaken omtrent het milieubeleid Regelgeving omtrent producten – productnormen, normen in het algemeen belang en keurings-

en certificatieprocedures. Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek

marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren. Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag: Verlaging van kosten Productdifferentiatie

Vergroten van overige toetredingsbelemmeringen

Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is samenwerken: 1. Binnen bedrijfstak concentratie stijgt interne concurrentie neemt af. 2. Binnen bedrijfskolom marktmacht beperken, prijzenfluctuaties grondstoffen beperken,

kwaliteit leveranciers controleren. Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken

Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale en verticale concentratie: Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijven

Redenen concentratie: 1. Vergroten marktaandeel 2. Verwerven schaalvoordelen 3. Uitbannen overcapaciteit 4. Opkopen technologie

Logistiek

Week 1 Het KOOP Logistieke grondvorm – KOOP-concept

KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico. Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek) Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) 1. Grondvorm productielogistiek hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2) Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan

centraal Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal;

De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.

3. Informatiesysteem productielogistiek Productterminologie Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.

Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct. Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:

MRP I systeem

Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in

buckets ▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de

behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).

Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. MRP II systeem

Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding ERP systeem

Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: - productie - financiële activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM

- verkoop/marketing - distributie - verslagleggingsactiviteiten

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie. 4. Personele organisatie productielogistiek Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit? Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie.

Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen) Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de

productievloer (het verlenen van autonomie).

JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.

Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart.

Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij

volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en

transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.

Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP

Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): (= boek)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, zoals: – overproductie; seriegrootte mag 1 zijn – nodeloos wachten – nodeloos transport tussen bewerkingen – processen die niet optimaal functioneren – excessieve voorraden; moeten echt

minimale voorraden zijn! – overbodige bewegingen medewerkers – defecte producten

Verbetermethodieken Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act):

regelkring Voortdurend meten van deelprocessen

en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine

groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Standpunten Imai-filosofie: 1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats 4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele

beslissingen worden genomen. Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd: Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7) Muri – optimale inspanning Mura – beperken afwijkingen Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375). 5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen: Seiri – selecteren en scheiden Seiton – schikken en sorteren Seiso – schoonmaken en schrobben Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken Lean – kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem.

Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt. Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiële resultaten. Theory Of Constraints (TOC): – Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit – In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste

bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)

– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s: 1. Analyseren – wat te veranderen?

Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen) 2. Creëren – naar wat te veranderen?

Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek: De 5 stappen tot continue verbetering drum-buffer-rope scheduling Buffermanagement VAT analyse

3. Implementeren – hoe de verandering te implementeren? Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v. logisch denken

Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen:

Samenvattend overzicht verbetermethodieken:

Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek) Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1. Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal. Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van

capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:

Distribution requirements planning (DRP-I) DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over voorraadaanvulsystemen. Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:

Functies van een distributiecentrum zijn: Opslaan van goederen (voorraadfunctie) Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)

Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter

© Wolters-Noordhoff

Week 3 Supply Chain Management Tot nu toe: telkens inzicht in één schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist. Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM):

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.

Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken: – Hyperconcurrentie – Groot aantal nieuwe producten – Consumentengedrag (zie schema hieronder!)

Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke

goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers).

2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.

3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-planningtaken.

Kwaliteit

Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend. Evolutie in het denken over kwaliteit 1. Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel (1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin met

steekproeven 3. Na WII (1945-1960) – grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten

en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling, productie, opslag, transport, output.

- Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te verbeteren).

- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg. 4. Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar

organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek.

Klantdenken in historisch perspectief 1. Tot 1960 – aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van

schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept. 2. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer

vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.

3. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.

4. Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.

Het begrip kwaliteit Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken: 1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld;

gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.

2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten

3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of eisen.

4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval.

5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.

Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden

geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen.

2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing.

3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.

Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: 1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te

ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.

2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.

3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet

investeren. 5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden

verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.

Toepassen van een kwaliteitssysteem 1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

Week 2 Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het

realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product.

Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen:

ISO-normen Absolute normen

Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.

Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.

Voorbeelden van ISO-normen zijn: - ISO 9001:2008: generieke standaard - ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement - ISO 19011: uitvoeren van audits - ISO 14000: milieuzorgsystemen

INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeoriënteerd – output staat centraal 2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal 4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten 5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen: - Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT! - Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren, innovatieprocessen,

effectiviteit en efficiency. - Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden

Denkers over kwaliteitsmanagement Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring,

veertien verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten.

Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: - Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen - Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind - Stellen van streefdoelen - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van erkenning en waardering - Consolideren van bereikte verbeteringen Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum: - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken - regelkringen, interne klant belangrijk - doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen - afrekenen op kosten en prestaties

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder

ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring - Voortdurend meten van

deelprocessen en terugkoppelen - Werken met kwaliteitskringen -

kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” : - Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar

beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van

variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een

eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling - Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de

ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare

variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen

een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden

toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Te hoge voorraden - Fouten - Wachten

- Onbenutte capaciteit - Transport en material handling - Verplaatsen van iets

Daarom, twee verbetertechnieken: 1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren),

shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.

2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt.

Six Sigma – raamwerk om

kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger: Scheiding tussen denken en doen Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie) Bij massafabricage: uitsorteren van missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Nadelen: - Controle is niet 100% betrouwbaar - Is een afgekeurd product ook “afval”? - Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.

Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces

Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

Steekproeven moeten voldoen aan: • Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd

worden, ook de gemeten fouten. • Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. • Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij voorkomen. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.

Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld: 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie,

management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram:

2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. één

verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart

4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon:

5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een

relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.

7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.

Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd. Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering: 1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland,

LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen

sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument

Drie certificering programma’s: 1. first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens

eigen maatstaf. 2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door

afnemer.

3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier.

Soorten certificatie: product- en dienstencertificatie – initiële keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CE-

merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en procedures (ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet. Interne audit Externe audit

Week 4 Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening Klassieke organisatiestructuur 1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise

(zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber)

2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces

7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en

verantwoordelijkheden - Eenheid van leiding - Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf - Specialisatie (Fayol)

8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber) * Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

Markt- en klantgerichte organisatie-structuur 1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174

Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar

Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart. Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie) Verbetermodellen in de dienstverlening 1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de consument

verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan. - Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant - Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de

te leveren dienst - Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst - Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst - Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de

resultante van 1 t/m 4

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven naar een hogere

kwaliteit van een dienst: - Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals

het moet? - Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich

gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?

Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas: Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het

dienstbetoon. Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een

tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed

gescoord.

3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende

organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie: - Service quality control – procedurele dimensie - Behavior quality control – menselijke dimensie

Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen:

Recht

Week 1 Onrechtmatige daad (GEEL) Schema rechtsfeiten:

Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt. rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg. Art. 6:162 BW Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is voldaan: 1. Onrechtmatige daad (lid 2) – een OD ontstaat wanneer een van de volgende zaken voorkomt:

a. Inbreuk op een recht van een ander b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid gaat over

gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria: ▪ Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent ▪ Kans op een ongeval ▪ Ernst van de mogelijke gevolgen ▪ Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen

De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is van: a. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr b. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr c. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr d. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr

2. Toerekening (lid 3) – een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt. Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid) of risico(aansprakelijkheid). Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee gevallen: als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming; als iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Kwalitatieve risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde kwaliteit, namelijk als: ouder of voogd, werkgever of opdrachtgever, vertegenwoordiger, etc.

3. Schade (lid 1) – als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden. Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er zijn twee soorten schade: vermogensschade en ander nadeel (o.a. immateriële schade, rechterlijk verbod of bevel en rectificatie).

4. Causaal verband ( lid 1) – slechts die schade hoeft vergoed te worden die het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als “dientengevolge”. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98 BW).

5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) – het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen?

Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat. Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn: ▪ Natuurlijke personen ▪ Rechtspersonen ▪ Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk) Art. 6:170 BW Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits: ▪ In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)

– Fout van een ondergeschikte – Kans op fout vergroot door opgedragen taak – Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad

▪ In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) – Fout van een ondergeschikte – Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak

= schade GEMAAKT door werknemer Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer).

Week 2 Onrechtmatige daad (ROZE) Verbintenissen

Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen. Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van een verbintenis zijn: Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) – verbintenis tot betalen van schadevergoeding. Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) – zaakwaarneming (pakketje aannemen) en

doorgeven aan gerechtigde eigenaar. Overeenkomst (art. 6:213 BW) – Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarbij

een of meerdere partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan. De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt prestatie genoemd. Pluraliteit van schuldenaren = als er bij één en dezelfde verbintenis één schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zo’n geval: elk van de schuldenaren is hoofdelijk aansprakelijk voor een gelijk deel. Dat wil dus zeggen dat iedere schuldenaar op het complete bedrag aangesproken mag worden. Echter, na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Hoofdelijkheid ontstaat uit: 1. De wet – voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of echtgenoten. 2. Een overeenkomst – als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken. 3. Als de prestatie ondeelbaar is – meerdere mensen zijn bij overeenkomst of proces betrokken. Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten overeenkomsten: Wederkerige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; tussen partijen vloeien

verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer. Eenzijdige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; slechts één verbintenis roept

één verplichting in het leven. Bijzondere verbintenissen: Voorwaardelijke verbintenissen – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het voldoen

aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in: – Verbintenis onder opschortende voorwaarde – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van

voorwaarde. – Verbintenis onder ontbindende voorwaarde – verbintenis verloopt na plaatsvinden van

voorwaarden. Verbintenissen onder tijdsbepaling – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het

aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in: – Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van

voorwaarde. – Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling – verbintenis verloopt na plaatsvinden van

voorwaarden. Natuurlijke verbintenis – een crediteur van een verbintenis kan de schuldenaar niet (meer) in

rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit: – De wet – door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden.

– Een rechtshandeling – door overeenkomst. – Een dringende verplichting van moraal en fatsoen – zie arrest De Goudse Bouwmeester.

Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een overeenkomst sluiten. Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van contractoverneming. Wijzen van overgang: Rechtsopvolging onder algemene titel – rechtsopvolger volgt in een geheel vermogen of een

evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de plichten gaan op hem over (bv. erfopvolging , fusie of splitsing).

Rechtsopvolging onder bijzondere titel – alleen de rechten gaan over (bv. overdracht). Subrogatie – overgang van vordering op een derde die de schuld van de schuldenaar voldoet (bv.

borgtocht). Teniet gaan van verbintenissen kan op verschillende manieren: Nakoming Verrekening Vervulling van ontbindende voorwaarde Afstand

Nietigheid, vernietiging, ontbinding of rechterlijke wijziging van overeenkomst waaruit verbintenis is ontstaan

Vermenging Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij om kwalitatieve aansprakelijkheid: Gebrekkige zaken – moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten:

Gebrekkige zaken Gebrekkige producten

Bezitter is aansprakelijk Producent is aansprakelijk

Viertal vereisten voor gebrekkige zaken: – Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in de gegeven

omstandigheden aan mag stellen; – Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken; – In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een

bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen; – Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken.

Opstallen – gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. Drietal vereisten voor opstallen: – Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; – Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken; – Het gevaar bedreigt personen of zaken.

Dieren – de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht zijn door het dier, behalve als het dier wordt ‘bestuurd’, dus als instrument wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader.

Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid. De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen op van toepassing: Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk. Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de verkrijger; deze is dan

geen bezitter, maar een houder. Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar.

Productaansprakelijkheid Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Vereisten: 1. Schade 2. Gebrek 3. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt: De fabrikant en de importeur van een eindproduct Producent van onderdelen en grondstoffen Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander

onderscheidingsteken op het product aanbrengt. Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk. Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent. Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is vervaardigd (met een aantal uitzonderingen dan), ook indien het een bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. een product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Vereisten: Presentatie van product Redelijkerwijs te verwachten gebruik ervan Tijdstip waarop product in verkeer is gebracht De producent is aansprakelijk voor schade bij: Letselschade – dood of lichamelijk letsel. Zaakschade – beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product. Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten; producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van de mate van hun aansprakelijkheid. Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen. Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Product (art. 6:187 lid 1 BW) Gebrek (art. 6:186 BW) Schade (art. 6:190 BW) Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW) Werkgeversaansprakelijkheid (Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens art. 7:658 BW: - Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee

hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.

- Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde

verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.

- Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.

- Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid

Jurisprudentie m.b.t. art. 7:658 BW: Psychiatrisch ziekenhuis Dienstongeval militair Dakbedekkers-arrest

Verankerde ladder Hydraulische ketel

Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid: 1. Zorgverplichting van de werkgever – schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of

onvoldoende in acht genomen. 2. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. 3. Opzet of bewuste roekeloosheid – is er sprake van schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risico-

aansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast? Waarbij de werknemer bewijst: schade causaal verband

tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen) tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)

Bedrijfsongeval En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat: zorgverplichting is nagekomen er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer = schade GELEDEN door werknemer ARBO wetgeving Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).

Week 3 Arbeidsrecht (ROOD) Beroepsbevolking Zelfstandigen

- Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) – aannemer verbindt zich voor aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Geen arbeidsovereenkomst 2. Tot stand brengen werk van stoffelijke aard 3. Betalen bepaalde prijs

- Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) – opdrachtnemer verbindt zich tot verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Verrichten werkzaamheden 2. Geen arbeidsovereenkomst 3. Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard

Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) – betreft bijna alle gevallen, die niet onder vorige manieren vallen.

Werklozen De werknemer is in verschillende opzichten afhankelijk van de werkgever; in beginsel is hij verplicht instructies van werkgever op te volgen, daarnaast is de uitgekeerde loon bijna altijd de enige financiële bron voor de werknemer om in zijn levensonderhoud te voorzien. Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een arbeidsovereenkomst bij: 1. Gedurende zekere tijd zelf verrichten van arbeid 2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid 3. Betalen van loon 4. ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie:

a. continuïteit b. bedoeling van de contracterenden

c. eindverantwoordelijkheid d. regelmatige loonbetaling

Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer) Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO Semi-dwingend: afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is schriftelijke overeenkomst Aanvullend: afwijking is mogelijk Verplichtingen van werkgever Het betalen van loon (art. 7:616 BW)

Afhankelijk van wat is afgesproken op basis van CAO en minimumloon / minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden uitgekeerd (geld, auto, woning)

Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW) Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de dienstbetrekking heeft geduurd.

Zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW) Het geven van vakantie (art. 7:634 BW) Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW)

Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2. Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW)

Verplichtingen van werknemer Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW) Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW) In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW) geheimhoudingsplicht Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen: Ambtenarenverhouding – vallen onder ambtenarenrecht. Uitzendovereenkomst – in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding en toezicht, en niet

de formele werkgever. Verhoudingen:

Uitzendkracht Uitzendbureau (uitlener) Arbeidsovereenkomst

Opdrachtgever (inlener) Uitzendkracht Geen overeenkomst; puur feitelijk

Uitzendbureau (uitlener) Opdrachtgever (inlener) Opdracht

Rechtsvermoedens m.b.t. arbeid: art. 7:610 BW Minimale garantie: art. 7:628a BW

Week 4 Omgevingsrecht (GROEN) Omgevingsrecht gaat over bescherming fysieke leefomgeving. Het belang voor het bedrijfsleven: gebonden aan regels, maar ook beschermd door regels Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet algemene

bepalingen omgevingsrecht (WABO), Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (BOR) en Ministeriële regeling omgevingsrecht (MOR)

Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar één omgevingsvergunning voor alle deelactiviteiten

WABO betreft bestuursrecht: Bestuursrecht Vergunningstelsel (en handhaving) Aanvraag indienen bij bevoegd gezag Procedure afhankelijk van aanvraag

Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep Derde-belanghebbenden

Vergunningplichtige activiteiten: Bijvoorbeeld omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een project wat bestaat uit een of meer activiteiten. - Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten

Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit gemeente en provincie Vergunning voor activiteit ‘Milieu’ Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorieën van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht Toetsingskader voor activiteit ‘Milieu’ – toetsingskader in artikel 2.14 WABO: Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te

voorkomen. Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot) Vergunning voor activiteit ‘Bouwen’ Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen. ‘Kleine’ bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in BOR. Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a WABO Toetsingskader voor activiteit ‘Bouwen’ – toetsingskader in artikel 2.10 lid 1 WABO: Strijd met bouwbesluit – technische toets bouwplan op gebied:

- Veiligheid - Gezondheid - Bruikbaarheid - Energiezuinigheid

Strijd met bouwverordening - bijv parkeergelegenheid

Strijd met bestemmingsplan - Bestemmingsplan bevat ‘goede ruimtelijke ordening’ - is het bouwplan op locatie toegestaan? - Ontheffingsmogelijkheden

Redelijke eisen van welstand - Betreft uiterlijk bouwplan - Welstandscommissie adviseert