50 succesmodellen - managementboek.nl fileINHOUD 2 Gebruiksaanwijzing 5 HOE IK MIJZELF VERBETER De...

MIK AEL KROGERUS ROMAN TSCHÄPPELER

50 SUCCESMODELLEN

KLEIN HANDBOEK VOORSTRATEGISCHE BESLISSINGEN

MET ILLUSTRATIES VANPHIL IP EARNHART

HERZIENE UITGAVE

UITGE VERIJ PODIUMAMSTERDAM

50 succesmodellen.indd | Sander Pinkse Boekproductie | 18/10/17 / 10:40 | Pag. 1

2INHOUD

Gebruiksaanwijzing 5

HOE IK MIJZELF VERBETERDe Eisenhower-matrix 10De SWOT-analyse 12De BCG-matrix 14De projectportfoliomatrix 16De feedbackanalyse 20Het John Whitmore-model 22Het elastiekmodel 24Het feedbackmodel 26De ja/nee-regel 28De jamparadox 30Het gat-in-de-marktmodel 32Het morfologisch overzicht en SCAMPER 34Het cadeaumodel 38Thinking outside the box 40Het consequentiemodel 42De theorie van het onbewuste denken 44De stopregel 46Het aankoopbeslissingsmodel 48

HOE IK MIJZELF BETER BEGRIJPHet flowmodel 52Het Johari-venster 54Het cognitieve-dissonantiemodel 56


3

Het ondenkbare model 58Het Uffe Elbæk-model 60Het energiemodel 62Het politiek kompas 64Het personal-performancemodel 66Het ‘making-of’-model 68De potentieval 72Het hard-choicemodel 74De cognitieve vervorming 76De persoonlijke wegwijzer 78

HOE IK ANDEREN BETER BEGRIJPDe Rumsfeld-matrix 84Het Zwitserse-kaasmodel 88De Maslow-piramide 92Het Sinus-milieu- en het Bourdieu-model 94Het double-loop-learningmodel 98Het A.I.-model 102Het Pareto-principe 104Het long-tailmodel 106Het conflictoplossingsmodel 108Het black-swanmodel 112The chasm – het diffusiemodel 114Het black-boxmodel 118Het prisoner’s dilemma 120


4INHOUD

HOE IK ANDEREN VERBETERHet teammodel 126Het Hersey Blanchard-model (situationeel leiderschap) 128Het rollenmodel (Belbin & De Bono) 132Het resultaatoptimalisatiemodel 136De Project Management Triangle 138Het Drexler/Sibbet Team Performance Model® 140Het verwachtingspatroonmodel 144

Hoe zullen we in de toekomst beslissingen nemen? 146

AAN DE SLAGKleine tekenles 154Mijn modellen 160

APPENDIXBronnen 170Dankwoord 173Ten slotte 174Over de auteurs 175


5GEBRUIK SA ANWIJZING

WAAROM WE DIT BOEKJE GESCHREVEN HEBBENNegen jaar geleden deden we een ingrijpende constatering: we hebben moeite met beslissingen nemen. Niet alleen bij de grote, levensveranderende beslissingen, maar ook in het alledaagse leven: bij het boodschappen doen en bij het kiezen van muziek, in ons werk en aan de bar. Dus gingen we op zoek naar model-len en methodes die ons helpen bij het structureren, ordenen en afwegen – in het kort: bij het nemen van beslissingen.

Het resultaat is het boekje dat voor je ligt. We hadden het vooral voor onszelf geschreven. We dachten dat een oplage van 500 exemplaren genoeg zou zijn. Uiteindelijk werd het in 20 talen 1 miljoen keer verkocht. Blijkbaar waren er meer mensen met vergelijkbare problemen.

Door de jaren heen ontvingen we veel waardevolle tips voor andere, nieuwe modellen (en ook over een aantal fouten in het boek). En dus besloten we de 50 succesmodellen te herzien en uit te breiden met nieuwe beslismodellen.

WAAROM JE DIT BOEKJE MOET LEZENDit boek is voor iedereen die met mensen te maken heeft. Of je nu crècheleidster bent of hoogleraar, piloot of topmanager: we worstelen allemaal met dezelfde vragen. Hoe neem ik de juiste beslissing? Hoe motiveer ik mijzelf of mijn team? Hoe kan ik dingen veranderen? Hoe werk ik efficiënter?


6GEBRUIK SA ANWIJZING

WAT BIEDT DIT BOEKJEDe 50 beste – bekende en onbekende – modellen helpen je bij het beantwoorden van deze vragen. Verwacht van dit boekje geen volledigheid, verwacht wel verbluffende inzichten. Ver-wacht aansporingen.

HOE GEBRUIK JE DIT BOEKJEHet boekje is een werkboek. Je kunt de modellen overschrijven, invullen, doorstrepen of verder ontwikkelen. Of je nu een pre-sentatie maakt of een functioneringsgesprek voorbereidt, of er een belangrijke beslissing voor je ligt of een lange strijd achter je — dit boek is je handleiding. En het antwoord ben je zelf.

WAT IS EEN MODEL1. Modellen vereenvoudigen

Ze bevatten niet alle aspecten van de werkelijkheid, slechts de elementen die relevant zijn.

2. Ze vatten samenHet zijn executive summaries van complexe verbanden.

3. Ze zijn visueelZe verklaren met beelden wat moeilijk in woorden te van-gen is.

4. Het zijn methodenZe geven geen antwoorden, ze stellen vragen. Pas wanneer je een model invult en ermee werkt, ontstaan antwoorden.


7

WAAR HEB JE MODELLEN VOOR NODIG?Wanneer ons brein op chaos stuit, ontwikkelen we systemen om die chaos te structureren, te doorzien of op zijn minst te overzien. Modellen helpen ons complexiteit te reduceren, door-dat we het meeste weglaten en we ons alleen concentreren op de belangrijkste elementen. Critici wijzen er graag op dat modellen niet de werkelijkheid weerspiegelen. Dat klopt. Maar het is onjuist te beweren dat modellen ons verleiden gestan-daardiseerd te denken. Modellen bepalen niet hoe we moeten nadenken, ze zijn juist het gevolg van actief nadenken.

Je kunt dit boek op een Amerikaanse of een Europese manier lezen. Amerikanen neigen naar trial-and-error: ze doen iets, stranden, leren daarvan, maken zich de theorie eigen en pro-beren het opnieuw. Spreekt deze aanpak je aan, begin dan met het hoofdstuk ‘Hoe ik mijzelf verbeter’. Europeanen zijn geneigd eerst de theorie tot zich te nemen, daarna pas iets te doen en dan te stranden. Vervolgens maken ze een analyse, brengen verbeteringen aan en herhalen de poging. Als zo’n benadering je bevalt, dan begin je met het hoofdstuk ‘Hoe ik mijzelf beter begrijp’.

Een model is altijd even precies als zijn waarnemer.


HOE IK MIJZELF VERBETER


10

DRIN

GEND

BELA

NGRI

JK

bela

ngrij

k, m

aar n

iet d

ringe

nd

BESL

UIT

WAN

NEER

JE H

ETGA

AT D

OEN

niet

bel

angr

ijk, n

iet d

ringe

nd

LATE

R DO

EN

drin

gend

en

bela

ngrij

k

MET

EEN

DOEN

drin

gend

, maa

r nie

t bel

angr

ijk

DOOR

IEM

AND

ANDE

RSLA

TEN

DOEN

DE EISENHOWER-MATRIX

HOE JE LEERT EFF IC IËNTER TE WERKEN

‘De dringendste beslissingen zijn zelden de belangrijkste’, moet de vroegere Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower ge-zegd hebben. Hij gold als de meester van het timemanagement: de kunst alles op het juiste moment te doen. Met de Eisenho-wer-methode leer je belangrijke taken van dringende taken te onderscheiden. Het maakt niet uit welke klus op je bureau ligt: vul die altijd eerst in het Eisenhower-model in, en beslis dan wat je wanneer moet doen. Vaak richten we ons te zeer op het veld ‘dringend en belangrijk’, op die dingen die meteen gedaan moeten worden. Vraag je af: wanneer doe ik dan de dingen die belangrijk zijn, maar niet dringend? Wanneer geef ik mezelf de tijd belangrijke taken te doen, voordat ze dringend worden? In dit kwadrant liggen de strategische langetermijnbeslissingen.

Een andere methode waarmee je je tijd beter kunt indelen, wordt aan de multimiljardair Warren Buffett toegeschreven: maak een lijst van alles wat je vandaag wilt doen. Begin met de taak boven aan de lijst, en ga pas verder met de volgen-de taak als je daarmee klaar bent. Afgeronde taken op de lijst doorstrepen.

Better late than never. But never late is better.


DRIN

GEND

BELA

NGRI

JK

bela

ngrij

k, m

aar n

iet d

ringe

nd

BESL

UIT

WAN

NEER

JE H

ETGA

AT D

OEN

niet

bel

angr

ijk, n

iet d

ringe

nd

LATE

R DO

EN

drin

gend

en

bela

ngrij

k

MET

EEN

DOEN

drin

gend

, maa

r nie

t bel

angr

ijk

DOOR

IEM

AND

ANDE

RSLA

TEN

DOEN

Vul i

n w

elke

tak

en je

de

kom

ende

tijd

moe

t do

en.


12

STRE

NGTH

S(s

terk

ten)

WEA

KNES

SES

(zwa

kten

)TH

REAT

S(b

edre

igin

gen)

OPPO

RTUN

ITIE

S(k

anse

n)

DE SWOT-ANALYSE

STRE

NGTH

S(s

terk

ten)

WEA

KNES

SES

(zwa

kten

)TH

REAT

S(b

edre

igin

gen)

OPPO

RTUN

ITIE

S(k

anse

n)

HOE JE DE PASSENDE OPLOSSING V INDT

Met de SWOT-analyse probeer je de sterkten (strengths), zwakten (weaknesses), mogelijkheden (opportunities) en be-dreigingen (threats) van een plan te benoemen. Het model is afkomstig uit een onderzoek van de Stanford-universiteit in de jaren zestig van de vorige eeuw. Hierin werden de succesvolste Amerikaanse bedrijven onderzocht. De uitkomst: het verschil tussen dat wat de ondernemingn gepland hadden en dat wat daadwerkelijk uitgevoerd was, bedroeg 35 procent. Het pro-bleem was niet de competentie van het personeel, maar de onduidelijke doelstelling. Veel werknemers wisten überhaupt niet waarom ze deden wat ze deden. Als resultaat van de stu-die ontwikkelden de wetenschappers de SWOT-analyse, opdat projectmedewerkers plannen beter zouden begrijpen.

Het is aan te raden de SWOT-analyse niet slechts in te vullen, maar je ook af te vragen: hoe kunnen we onze sterkten be-nadrukken en onze zwakten compenseren (of verbergen). Hoe kunnen we onze mogelijkheden beter benutten? Hoe kunnen we ons tegen bedreigingen beschermen?

Het interessante van de SWOT-analyse is haar veelzijdigheid: ze is net zo goed voor zakelijke beslissingen te gebruiken als voor persoonlijke.

If you’re not failing, you’re not trying hard enough. Gretchen Rubin


STRE

NGTH

S(s

terk

ten)

WEA

KNES

SES

(zwa

kten

)TH

REAT

S(b

edre

igin

gen)

OPPO

RTUN

ITIE

S(k

anse

n)

Denk

aan

een

gro

ot p

lan

waa

r je

ooi

t m

ee r

ondl

iep.

Bed

enk

hoe

je t

oent

erti

jd e

en S

WO

T-an

alys

e in

gevu

ld z

ou h

ebbe

n. V

erge

lijk

met

hoe

je d

it n

u zo

u do

en.

STRE

NGTH

S(s

terk

ten)

WEA

KNES

SES

(zwa

kten

)TH

REAT

S(b

edre

igin

gen)

OPPO

RTUN

ITIE

S(k

anse

n)


14

MAR

KTAA

NDEE

L

groo

t

MAR

KTGR

OEI

klei

n

hoog

laag

PROB

LEEM

KIND

EREN

(q

uest

ion

mar

ks)

LUIE

HON

DEN

(dog

s)

WON

DERK

INDE

REN

(sta

rs)

MEL

KKOE

IEN

(cas

h co

ws)

DE BCG-MATRIX

HOE JE KOSTEN EN BATEN GOED INSCHAT

In de jaren zeventig van de vorige eeuw ontwikkelde de Boston Consultancy Group een methode om de waarde van investe-ringen in de portefeuille van een onderneming te toetsen. De vierveldenmatrix toonde vier verschillende ‘typen’:1. Cash cows

‘Melkkoeien’ hebben een hoog marktaandeel maar groeien nauwelijks meer. Dat betekent dat ze weinig kosten en veel opleveren. Adviseurs zeggen: uitmelken.

2. StarsHoog marktaandeel + grote marktgroei = ‘wonderkind’. Niettemin verslindt de groei geld. Het is te hopen dat de ‘wonderkinderen’ veranderen in ‘melkkoeien’. Adviseurs zeg-gen: investeren.

3. Question marksDeze ‘probleemkinderen’ hebben een hoge groeipotentie, maar slechts een klein marktaandeel. Met veel (financiële) ondersteuning en vriendelijk toespreken kunnen er Stars uit groeien. Adviseurs zeggen: moeilijke beslissing.

4. DogsDivisies met een klein aandeel in een verzadigde markt. ‘Luie honden’ moet je alleen behouden als je ernaast een financi-eel ook een ander voordeel van verwacht (een imagoproject of een vriendendienst). Adviseurs zeggen: mee stoppen.

Miljardairs zijn mensen die ooit begonnen zijn als gewone miljonairs. Jerry Lewis


MAR

KTAA

NDEE

L

groo

t

MAR

KTGR

OEI

klei

n

hoog

laag

PROB

LEEM

KIND

EREN

(q

uest

ion

mar

ks)

LUIE

HON

DEN

(dog

s)

WON

DERK

INDE

REN

(sta

rs)

MEL

KKOE

IEN

(cas

h co

ws)

Vul j

e fin

anci

ële

prod

ucte

n, in

vest

erin

gen

of p

roje

cten

in d

e m

atrix

in. D

e as

sen

staa

n vo

or

mar

ktgr

oei e

n m

arkt

aand

eel.


50 succesmodellen - managementboek.nl fileINHOUD 2 Gebruiksaanwijzing 5 HOE IK MIJZELF VERBETER De...

Documents

Transcript of 50 succesmodellen - managementboek.nl fileINHOUD 2 Gebruiksaanwijzing 5 HOE IK MIJZELF VERBETER De...