VRIJE LEERGANGEN LIMBURG GENK

GRADUAAT IN HET BIBLIOTHEEKWEZEN EN DE DOCUMENTAIRE INFORMATIEKUNDE

BIBLIOTHEEKMANAGEMENT EN WERKPROCESSENLITERATUURONDERZOEK EN BELEIDSINSTRUMENT

Scriptie ingediend tot het verwerven van het diploma van: Gegradueerde in het bibliotheekwezen en de documentaire informatiekunde door: Maarten Geuns

Schooljaar: 2005 2006

Promotor: Ludo Holans

2 Woord vooraf

Petite histoire In september 2001stapte ik de bibliotheekschool binnen. Een beetje als vrijetijdsbesteding en vooral bedoeld om mijn eigen leeservaringen uit te diepen. Het was dus even schrikken van de ernst en de diplomagerichtheid van de opleiding. Maar de lessen waren boeiend en ik heb doorgezet. In oktober 2002 zocht de Stad Peer een nieuwe bibliothecaris. Ik nam ik deel aan de sollicitaties, eigenlijk als extraatje bij mijn opleiding. Dan kon ik al eens een sollicitatieprocedure meemaken. Een ervaring die me later zeker van pas zou komen. Tot mijn eigen grote verbazing werd ik aangenomen. Op 1 maart 2003 begon ik aan mijn job als bibliothecaris. Met een klein hartje, zonder ervaring en met mijn opleiding nog niet beindigd. Waarschijnlijk heb ik dus wel wat beginnersfouten gemaakt. Zonder fatale gevolgen echter: de bibliotheek van Peer bestaat nog en er zijn nog steeds klanten die er regelmatig over de vloer komen. In juni 2004 waren de lessen voorbij. Nu nog een scriptie schrijven om mijn opleiding echt helemaal af te ronden. Waarover had ik nog het meest te leren? Het beleidsmatige aspect van in een bibliotheek werken had voor mij nog het meeste geheimen. Daar zou ik dus mijn tanden inzetten. In 2005? Met heel veel goesting hard gewerkt in de bibliotheek, maar mijn scriptie te veel verwaarloosd. Wel veel informatie verzameld, maar te weinig geschreven. Komt dat nog wel goed? In 2006 is de deadline om mijn scriptie in te dienen al snel daar. De verzamelde informatie en de ideen in mijn hoofd moesten dringend gekneed worden tot een presentabel eindproduct. Hoogtijd om te beginnen met schrijven. En dan weer schrappen. En knippen en plakken. Het ziet er naar uit dat het gaat lukken. Vandaag, 11 juli 2006, eindelijk klaar. Met dank aan Veerle Jacobs, hoofd van de scriptiecommissie, die mij regelmatig heeft aangespoord om mijn scriptie in te dienen. Met heel veel dank ook aan Ludo Holans, promotor van mijn scriptie. Met zijn inhoudelijke inbreng heeft hij me op weg geholpen en bijgestuurd waar nodig. Tenslotte ook een woord van dank voor de mensen uit mijn directe omgeving. Zij hebben mijn scriptiestress moeten verdragen, als ik weer eens geen tijd had of humeurig was omdat mijn ideen niet zo vlot uit mijn pen rolden als ik had gewild. Maarten Geuns 11 juli 2006

3 Inhoudstafel

Woord vooraf Inleiding Onderwerp van de scriptie Probleemstelling Doelstelling Opzet van de scriptie Beknopte inhoud 6

Hoofdstuk 1: Strategisch management Inleiding 1.1 Basisdefinitie van een organisatie Formele organisaties Informele organisaties Commercile organisaties Niet-commercile organisaties 1.2 De systeembenadering Systeemkenmerken De organisatie 1.3 Elementen van strategisch management 1.3.1 Missie 1.3.2 Visie 1.3.3 Doelstellingen 1.3.4 Strategie Besluit

9

9

6

11

18

Hoofdstuk 2: De Balanced Scorecard Inleiding 2.1 De cyclus van beleid maken 2.2 Wat is de Balanced ScoreCard? Beknopte definitie Toelichting 2.3 De Balanced ScoreCard in niet-commercile organisaties 2.4 De vier perspectieven van de Balanced ScoreCard 2.4.1 Het perspectief markt 2.4.2 Het perspectief maatschappij 2.4.3 Het perspectief maken 2.4.4 Het perspectief middelen 2.5 Soorten indicatoren Besluit

19

19 20

22 23

26 28

4 Hoofdstuk 3: Werkprocessen Inleiding 3.1 Wat is procesmanagement? 3.2 Wat zijn werkprocessen? Beknopte definitie Toelichting 3.3 Soorten werkprocessen Kernprocessen Ondersteunende processen Managementprocessen Routineprocessen Creatieve processen Procesaspecten: de 6 Ws Het inventariseren en identificeren van werkprocessen Het beschrijven van werkprocessen Stroomdiagrammen Het beheersen en sturen van werkprocessen 29

29 30

30

3.4 3.5 3.6 3.7 Besluit

32 33 34 36 38

Hoofdstuk 4: Werkprocessen in het bibliotheekwerk Inleiding 4.1 De dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek 4.2 Personeel en werkprocessen in de openbare bibliotheek 4.3 Nood aan procesbijsturing 4.4 Balieautomatisering 4.4.1 Bestaande situatie 4.4.2 Functionele aspecten van zelfbedieningsbalies 4.4.3 Technologien Op basis van barcode Op basis van RFID 4.4.4 Financile impact 4.5 Impact op werkprocessen Personeelsformatie Openingstijden Besluit

39

39 41 42 43

48

50

Algemeen besluit

51

Geraadpleegde literatuur

53

Bijlagen 58 Bijlage 1: Lijst van de aanbevolen symbolen voor het maken van een stroomdiagram Bijlage 2: Het beslissingsmodel balieautomatisering

5 Lijst van tabellen en figuren

Figuur 1: De relatie tussen strategisch management, balanced scorecard en werkprocessen Figuur 2: De openbare bibliotheek als formele en niet-commercile organisatie Figuur 3: Het procesmodel (Kaplan & Cooper, 1998:49) Figuur 4: De SWOT-analyse (Kellens, 2002 aangepast) Figuur 5: SWOT-analyse openbare bibliotheek Peer (Beleidsplan 2003-2007) Figuur 6: De cyclus van beleid maken (Dreimller, 2002:7 aangepast) Figuur 7: De oorzaak gevolg hypothese van de BSC (Averson, 2003:10) Figuur 8: De perspectieven van de Balanced Scorecard (Dreimller, 2002:185 aangepast) Figuur 9: Vier soorten indicatoren met voorbeelden Figuur 10: Relatie tussen werkprocessen in een organisatie (Obbels, 2004:11 aangepast) Figuur 11: Stroomdiagram van het verwerken van een aankoopsuggestie in de bibliotheek Figuur 12: Algemeen schema voor procesbeheersing (Brandt, 2003:4 aangepast) Figuur 13: Klantendimensies (Berry, Parasumaran en Zeithaml, 1990; in Obbels, 2004:30) Figuur 14: De relatie tussen middelen, diensten en doelstellingen (Denayer, 2004b:7) Figuur 15: Werkprocessen als cyclus: gesloten kring (Denayer, 2004b:11) Tabel 1: Toewijzing personeelstijd in de openbare bibliotheek van Peer

Figuur 16: Zichtbare versus onzichtbare meerwaarde (Denayer, 2004b:24 aangepast) Figuur 17: De driehoek bibliotheek personeel - klant Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Collectie- en uitleengegevens openbare bibliotheek Peer Initile kosten voor de introductie van RFID in de openbare bibliotheek van Peer Jaarlijkse kosten voor de RFID-tags in de openbare bibliotheek van Peer Vrijgekomen arbeidstijd doormiddel van RFID Een voorbeeld van mogelijke openingstijden

6 Inleiding De openbare bibliotheek blijft een belangrijke plaats innemen in een steeds evoluerende samenleving. De wens en de noodzaak om de bibliotheek blijvend te laten mee evolueren met de samenleving komt in de bibliotheeksector uitgebreid aan bod (Denayer, 2002:4). Niet alleen om te komen tot een efficintere en dus professionelere bedrijfsvoering, maar vooral om een moderne en klantgerichte werkwijze tot stand te brengen, die appelleert aan het verwachtings- en behoeftepatroon van de bibliotheekgebruiker van de 21ste eeuw. Er is nood aan een actieve klantenbenadering (De Wit, 2004:7). Het doel is de klant beter van dienst te zijn (Kielema, 2005:22). Dit maakt het managen van een openbare bibliotheek steeds moeilijker, ook omwille van de vaak afnemende financile middelen en de snelle maatschappelijke veranderingen (Mayo, 2002:ix). Hierop adequaat reageren is een van de moeilijkste vraagstukken voor de huidige bibliothecarissen (Dreimller, 2002:xi). Het veronderstelt niet alleen begripsvorming maar ook de nodige vaardigheden om dit te kunnen doen (Quinn, 1994:22-23).

Algemeen studiedomein: bibliotheekmanagement Bibliotheken zijn organisaties met als hoofdtaak het bijeenbrengen, bewaren, toegankelijk maken en beschikbaar stellen van vastgelegde informatie, ook wel documentaire informatie genoemd (Storms, 2005:1.1/1). Net als andere organisaties hebben bibliotheken nood aan management. Ze kunnen niet zonder een managementfunctie. De bibliothecaris wordt meer en meer manager van een breed cultuur- en informatiepunt. Er is daarom grote behoefte aan Management Informatie Systemen (MIS), dat wil zeggen systemen die managementinformatie op een overzichtelijke wijze weergeven (Stueart, 1998:353). Deze managementinformatie kan onder meer gebruikt worden bij het opstellen van beleidsplannen en actieplannen, bij het organiseren en cordineren van de diverse werkprocessen, bij het uitwerken en toewijzen van de werkingskredieten, enz. De meeste bibliothecarissen kunnen er zich aan verwachten dat ze in hun professionele loopbaan geregeld managementstaken moeten opnemen. De studie van dit managementaspect moet dan ook een belangrijk onderdeel vormen van de initile opleiding en de verdere continue vorming van bibliothecarissen. Het is belangrijk dat zij vertrouwd worden met een aantal managementprincipes om op een adequate wijze te reageren op managementproblemen die zich stellen in de bibliotheek (Kraft & Boyce, 1991:ix).

Bijzonder studiedomein: werkprocessen In deze scriptie nemen we n aspect van deze managementproblematiek onder de loep, met name de werkprocessen. De bibliotheek wordt bekeken als een systeem waarbinnen de belangrijkste werkprocessen kunnen gedentificeerd worden. We bekijken hoe deze werkprocessen verlopen, hoeveel ze kosten, hoe ze geoptimaliseerd kunnen worden dankzij het inschakelen van de nieuwste evoluties inzake balieautomatisering op basis van radiofrequentie (RFID = Radio Frequency Identification). Door de werkprocessen te beschrijven en kritisch te bekijken, verbetert het functioneren van een bibliotheek en haar medewerkers. Ook de toenemende roep van externe partijen, zoals subsidieverstrekkers en lokale besturen, om betere verantwoording noopt bibliotheken tot meer kennis van hun werkprocessen (Slangen, 2006:25).

7 Probleemstelling Bij het onderzoek en het uitschrijven van deze scriptie werd onderstaande probleemstelling als uitgangspunt genomen: Het is eigen aan de job van een bibliothecaris om beleidsbeslissingen te nemen, dit zowel op het strategische, het tactische als het operationele niveau (Hayes, 2001:xviii). Op basis waarvan worden deze beslissingen genomen? Dragen de genomen beslissingen bij tot de effectiviteit van de bibliotheek? Doen we de goede dingen? Wat kosten de werkprocessen en hoe zit het met de efficintie? Doen we de dingen goed? De scriptie heeft als uitgangspunt dat dit (vaak) niet zo is. Openbare bibliotheken leggen niet de juiste accenten in hun werkprocessen. De taken die belangrijk zijn voor de bibliotheekgebruiker en die worden benadrukt door het decreet van 13 juli 2001 en in de diverse beleidsplannen, krijgen onvoldoende gewicht (Denayer, 2005a:4). Het werk van het bibliotheekpersoneel bestaat voor een groot deel uit administratieve handelingen (het uitlenen en innemen van boeken en het weer terugzetten in de kast), terwijl er meer tijd zou moeten zijn om bibliotheekgebruikers te woord te staan en te helpen (De Wit, 2004:7).

Doelstelling Deze scriptie beoogt een dubbele doelstelling: 1. De scriptie is een persoonlijk leermoment. Ik werd bibliothecaris op 1 maart 2003, op een moment dat het eerste planningsjaar (2002) van het beleidsplan 2003-2007 reeds achter de rug was. Met het oog op het nieuwe planningsjaar (2007), ter voorbereiding van het nieuwe beleidsplan 2008-2013, wil ik met deze scriptie het onderwerp van beleidsplanning exploreren. 2. De scriptie is een beleidsinstrument. De scriptie is niet alleen een denkoefening. De scriptie kan gebruikt worden als een instrument om lokale beleidsmensen te overtuigen om te investeren in nieuwe technologie. Deze investeringen zijn noodzakelijk om als bibliotheek in te kunnen gaan op de nieuwe uitdagingen.

Opzet van de scriptie De scriptie vertrekt vanuit een literatuuronderzoek. Aan de hand van recente publicaties over diverse aspecten en onderdelen van bibliotheekbeleid en bibliotheekmanagement worden verschillende werkprocessen in een openbare bibliotheek gedentificeerd en beschreven. Daarnaast wordt via recente publicaties over RFID gezocht naar mogelijkheden om bepaalde werkprocessen te automatiseren. De bevindingen uit de literatuur worden dan getoetst aan de realiteit van een middelgrote openbare bibliotheek, met name de bibliotheek van Peer. Aan de hand van rele cijfers over personeelsbezetting, collectie- en uitleengegevens wordt gellustreerd welke impact balieautomatisering kan hebben op de werking van een openbare bibliotheek, met name op de mogelijkheid om de openingstijden te verruimen.

8 Beknopte inhoud In hoofdstuk 1 beschrijven we het strategisch management, als basis van het bibliotheekbeleid. Strategisch management omvat diverse activiteiten die betrekking hebben op het ontwikkelen van een missie, het formuleren van doelstellingen en het meten en evalueren van behaalde resultaten (punt 1.3). Om dit te kaderen geven we eerst een definitie van wat een organisatie is (punt 1.1) en schetsen we de systeembenadering (punt 1.2). In hoofdstuk 2 gaan we in op de vraag: hoe kunnen de uitgeschreven missie, visie, doelstellingen en strategie van een bibliotheek gerealiseerd worden? Om deze vraag te beantwoorden schetsen we eerst de cyclus van beleid maken (punt 2.1). Daarna definiren we wat de Balanced ScoreCard is (punt 2.2). Vervolgens bespreken we het gebruik van de Balanced ScoreCard in niet-commercile organisaties (punt 2.3). Tenslotte verduidelijken we de vier perspectieven van de Balanced ScoreCard (punt 2.4) en de vier soorten indicatoren (punt 2.5). In hoofdstuk 3 geven we een aanzet om werkprocessen in kaart te brengen. Eerst schetsen we het vakgebied van het procesmanagement (punt 3.1). Vervolgens definiren we wat een werkproces is (punt 3.2), waarna een overzicht volgt van een aantal verschillende soorten werkprocessen (punt 3.3). Daarna bekijken we zes belangrijkste procesaspecten (punt 3.4), om vervolgens in te gaan op het identificeren (punt 3.5) en het beschrijven van werkprocessen (punt 3.6). Tot slot gaan we in op het beheer van werkprocessen (punt 3.7). In hoofdstuk 4 beschrijven we eerst de dienstenportefeuille van de openbare bibliotheek (punt 4.1). Vervolgens benoemen we de belangrijkste werkprocessen zoals die vandaag bestaan in de openbare bibliotheek (punt 4.2). Daarna staan we stil bij de nood aan procesbijsturing in de openbare bibliotheek (punt 4.3) en schetsen we de mogelijkheden van balieautomatisering om deze procesbijsturing te realiseren (punt 4.4). Tenslotte gaan we in op de impact van deze innovatie op de werkprocessen (punt 4.5). Het verband tussen de verschillende hoofdstukken van de scriptie kan schematisch als volgt worden weergegeven:

Strategisch management

Balanced ScoreCard

Werkprocessen Input Output

Figuur 1: De relatie tussen strategisch management, balanced scorecard en werkprocessen

9 Hoofdstuk 1: Strategisch management Inleiding Nog nooit is het vermogen om het gedrag van organisaties te verklaren, te voorspellen en te beheersen zo belangrijk geweest als nu (Robbins, 1995:8). Het bibliotheekbeleid wordt daarom best op een rationele, systematische, objectieve en meer wetenschappelijke manier benaderd (Kraft & Boyce, 1991:1). Strategisch management vormt de basis van het bibliotheekbeleid. Strategisch management omvat diverse activiteiten die betrekking hebben op het ontwikkelen van een missie, het formuleren van doelstellingen en het meten en evalueren van behaalde resultaten (Stueart & Moran, 1998:31). De ervaring leert dat strategisch management niet vanzelf verloopt, er moet tijd en aandacht voor worden ingeruimd (Dreimller, 2002:1). In dit hoofdstuk definiren we een vocabularium met betrekking tot het strategisch management en beleidsplanning. Dit vocabularium is belangrijk voor een goed begrip van de theorie van de balanced scorecard die in hoofdstuk 2 aan bod komt.

1.1

Basisdefinitie van een organisatie

Vanaf het einde van de achttiende eeuw hebben onderzoekers op het terrein van leidinggeven zich beziggehouden met de ontwikkeling van theorien over organisaties (Robbins, 1995:209). Volgens deze onderzoekers is het ontstaan van organisaties onvermijdelijk in elke complexe samenleving, omdat organisaties voldoen aan veel individuele en collectieve behoeften (Broom, 1986:185). Er zijn vele soorten organisaties en hun grootte kan variren van twee personen tot enkele tienduizenden. Het is vrij duidelijk dat de grootte van een organisatie gevolgen heeft voor de werkprocessen (Robbins, 1995:227). Men kan een onderscheid maken tussen verschillende soorten organisaties op basis van volgende criteria: formele versus informele organisaties; commercile versus niet-commercile organisaties.

Deze verschillende soorten organisaties kunnen we als volgt omschrijven: Formele organisaties Een formele organisatie is een groep van mensen, samengesteld uit verschillende deskundigen. Deze worden doelbewust bij mekaar gebracht met het oog op het realiseren van de gemeenschappelijke doelstellingen van de organisatie (Drucker, 1993 in: Stueart & Moran, 1998:93). Deze formele organisaties ontstaan niet spontaan. Zij worden ontworpen om bepaalde activiteiten uit te voeren om aldus de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Er zijn duidelijke afspraken over de doelstellingen, de regels en de structuur die de onderlinge verhoudingen regelt (Broom, 1986:185). Werkprocessen vormen hier een onderdeel van (zie hoofdstuk 3). Informele organisaties Informele organisaties zijn veel losser georganiseerd en flexibeler. Zij ontstaan vaak spontaan. Informele organisaties kunnen op zichzelf bestaan, maar zijn vaak terug te vinden binnen de structuur van formele organisaties. Deze informele organisaties zijn niet terug te vinden in het organogram maar hebben toch een impact op de formele organisatie. Het begrijpen en verklaren van de manier waarop leden zich in een organisatie gedragen, vraagt zowel kennis van de informele als van de formele structuur (Broom, 1986:203).

10 Commercile organisaties Commercile organisaties zijn ondernemingen waar risico's worden gelopen en waar het streven naar winst noodzakelijk is voor het voortbestaan. Om klanten op een zo efficint mogelijke manier te bereiken en aan te spreken met hun diensten, wordt er nauwkeurig gelet op de marketing mix (de 4 P's): prijs, plaats, product en promotie. Voor dienstenorganisaties kan hier nog een vijfde P aan worden toegevoegd: proces, de stroom van activiteiten waardoor de diensten worden verbruikt. Niet-commercile organisaties Bij niet-commercile organisaties is dit winststreven niet het doel. Het doel van deze organisaties dient te worden gezocht in een nut of het welzijn van (een bepaald deel van) de bevolking. Bij deze organisaties kan in eerste instantie aan overheidsbedrijven worden gedacht. Op basis van deze criteria kunnen we een openbare bibliotheek typeren als een formele en niet-commercile organisatie (De Jong, 1988:508, Stueart & Moran, 1998:96). Binnen de formele structuur van een openbare bibliotheek is er ook een niet-formele component. In figuur 2 wordt dit schematisch weergegeven. Formeel Niet-formeel

Commercieel

Openbare bibliotheek- organogram - werkprocessen

Niet-commercieel

Niet-formele component

Figuur 2: De openbare bibliotheek als formele en niet-commercile organisatie De formele structuur komt tot uiting in de vormgeving van de organisatie: organogram en werkprocessen (Albrechts, 2004:18). De niet-formele component is minder zichtbaar maar heeft vaak een belangrijke invloed op het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie (Broom, 1986:203). Dit heeft te maken met de spanning tussen de individuele behoeften van de medewerkers en de doelstellingen van de organisatie (Argyris, 1996). Binnen het bestek van deze scriptie gaan we niet verder in op deze niet-formele component. Om in hoofdstuk 3 de werkprocessen in de bibliotheek beter te kunnen begrijpen, bekijken we in wat volgt de formele structuur van een organisatie doorheen het paradigma van de systeembenadering. Dit paradigma is gevolueerd uit de klassieke wetenschappelijke methode en is momenteel een wijdverspreide manier van kijken naar organisaties (Feather & Sturges, 2003:626).

11 1.2 De systeembenadering

Er zijn verschillende manieren om naar organisaties te kijken. De systeembenadering is op dit moment wijd verspreid, zowel bij theoretici die organisaties bestuderen en er over schrijven, als bij praktijkmensen die trachten de werking van een organisatie te verbeteren. De systeembenadering kijkt naar een organisatie als een totaal systeem (Stueart & Moran, 1998:19). De systeembenadering is een denkkader van waaruit men de werkelijkheid bestudeert. De verschijnselen in de werkelijkheid worden gezien als systemen, als gehelen, opgebouwd uit sterk met elkaar samenhangende componenten. Een object is geen deelaspect van een complex geheel dat als onafhankelijk van het geheel wordt gezien. Het wordt een gentegreerd deel van een samenhangend geheel. De systeembenadering is in essentie het bewust expliciteren van de wijze waarop een deel in het geheel gentegreerd is en van de manier waarop de onderling samenhangende componenten van een geheel met elkaar in verband staan (Feather & Sturges, 2003:626-627). De systeembenadering maakt het mogelijk om over organisaties te denken als complexe gehelen waarbinnen mensen samenwerken en streven naar een gemeenschappelijk resultaat. Het functioneren van organisaties wordt uitgedrukt in (Bouckaert, 1997:40-41): effectiviteit: het bereiken van doelen (zie hoofdstuk 2); efficintie: het omgaan met middelen (zie hoofdstuk 3).

Systeemkenmerken De systeembenadering hanteert geen eenduidige definitie van wat een systeem precies is, maar onderscheidt wel volgende kenmerken (Wielemans, 1986:33-38): Totaliteit: Een systeem is een geheel dat samengesteld is uit en kan opgedeeld worden in een reeks componenten, elementen of subsystemen. Samen maken ze de inhoud van het systeem uit. Interrelatie: De belangrijkste karakteristiek van een systeem is dat de verschillende delen in interrelatie staan. Dit heeft tot gevolg dat een systeem meer is dan de loutere som van de componenten en dat het gedrag van n element mede afhankelijk is van de relaties met andere elementen van het systeem. Planmatige ordening: De elementen van een systeem zijn geordend volgens een welbepaald plan. Doelgerichtheid: De activiteiten van een systeem en van de systeemelementen zijn gericht op het realiseren van een doel. Een systeem is teleologisch. Design: Een systeem is een constructie van de mens, die bewust en planmatig de elementen van een systeem kiest en structureert in functie van een bepaald doel.

-

-

-

De organisatie De systeembenadering definieert een organisatie als een systeem van mensen en middelen waarin op een coherente en gecordineerde wijze allerlei activiteiten worden verricht met het oog op het realiseren van bepaalde doelstellingen. Een organisatie is een doelgericht systeem met een functionele werkverdeling. Deze functionele werkverdeling vertaalt zich in het organogram, de beschrijving van de werkprocessen en de functieomschrijvingen in de organisatie (Stueart & Moran, 1998:15-19).

12 Een organisatie is per definitie een open systeem. Een open systeem staat in voortdurende wisselwerking met de omgeving en wordt gekenmerkt door een continue input, processing, output en feedback. Dit procesmodel kan schematisch als volgt worden weergegeven:

INPUT

PROCES

OUTPUT

FEEDBACK

Figuur 3: Het procesmodel (Kaplan & Cooper, 1998:49) We kunnen de elementen uit dit schema als volgt omschrijven (Colpaert, 2004:20-21): De input heeft te maken met de aangewende middelen: geld, arbeidsuren, materialen Een voorbeeld voor de bibliotheek: het jaarlijks budget om boeken mee te kopen. Het proces heeft betrekking op de activiteiten die de organisatie verricht, op haar werking. Een voorbeeld voor de bibliotheek: het gemiddeld aantal dagen tussen aankoop van een fictieboek en het verschijnen ervan in de rekken. De output wordt gevormd door de uiteindelijke producten, resultaten en prestaties waar de verschillende activiteiten of diensten toe leiden. Een voorbeeld voor de bibliotheek: het aantal ontleningen per jaar.

-

In hoofdstuk 3 grijpen we terug naar dit procesmodel als startpunt voor de bespreking van de werkprocessen in openbare bibliotheken. Bedoeling is om een beter inzicht te krijgen in de werkprocessen die een rol spelen bij de transformatie van input in output.

1.3

Elementen van strategisch management

Veel organisaties beschouwen strategisch management als een moeilijke opdracht. Dit hoeft echter niet noodzakelijk het geval te zijn. Een gedisciplineerde aanpak en een goed onderbouwde methodologie kunnen organisaties bij deze uitdaging een heel eind verder helpen. De weerstand tegen strategisch management is gebaseerd op de spraakverwarring met betrekking tot de verschillende elementen ervan (Bruggeman, 2003:59). Deze elementen zijn: missie, visie, doelstellingen en strategie (Dreimller, 2002:52). In wat volgt trachten we deze elementen duidelijk te definiren.

1.3.1

Missie

Letterlijk is een missie datgene wat een organisatie wil uitdragen naar buiten. De basis is het Latijnse woord 'mittere', dat 'uitzenden, van zich doen uitgaan, laten horen' betekent. In de literatuur vindt men een grote diversiteit aan definities en betekenissen. De missie is het fundamentele uitgangspunt, het overkoepelende concept dat een organisatie leidt bij het realiseren van de doelstellingen (Stueart & Moran, 1998:58). Uit een missie blijkt wat de organisatie nastreeft (Dreimller, 2002:35). In een missie wordt duidelijk wat de essentie

13 is van de organisatie. De medewerkers van organisaties hebben de behoefte om een organisatie te positioneren. Vraagstukken als Waar staan we voor, Waar doen we het voor dienen voor alle medewerkers in een organisatie een eenduidig antwoord op te leveren. Het is een verheldering van zingeving van een organisatie. Een goede missie is uniek en specifiek (Albrechts, 2004:34). Ze is de bestaansreden van de organisatie. Ze geeft aan welke rol de organisatie wil spelen in de maatschappij, maar ook op welke doelgroepen de organisatie zich richt en aan welke behoeften en wensen van deze doelgroepen de organisatie wil voldoen (Colpaert, 2004:15). Een missie is de basis voor het opstellen van de lange en middellange termijnplanning. Ze is een onmisbaar element in het toekomstgerichte, doelgerichte en strategisch beleid van de organisatie. Een missie is niet vrijblijvend. Een missie formuleren, staat gelijk met het maken van keuzes. De beschikbare middelen zijn verre van onuitputtelijk en worden best gericht op een beperkte set van doelstellingen. Een goede missie moet ook een goede boodschap, een duidelijke communicatie zijn. Met een goede missie kan iedereen in en buiten de organisatie eenvoudig kennis nemen van wat de organisatie uiteindelijk wil bereiken. Een duidelijke presentatie van de organisatie bevordert de herkenbaarheid en het begrip en daardoor de betrouwbaarheid van de organisatie (Dreimller, 2002:33). Het is belangrijk dat de missie toegankelijk is en eenvoudig te begrijpen en te onthouden. Het kan niet duidelijk en concreet genoeg zijn. Duidelijkheid is cruciaal (Matthews, 2004:30). En een duidelijke communicatie geeft een antwoord op de 5 Ws en de H: wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe. Als er een van deze elementen ontbreekt is er geen goede communicatie (Stueart, 1998:45). De missie moet niet om de haverklap veranderd worden (Albrechts, 2004:37). De missie is tot stand gekomen na een uitvoerige consultatie en heeft veel tijd en energie gekost. Toch kan te lang vasthouden aan een missie ook desastreus zijn. Een organisatie moet ook aandacht hebben voor de veranderende omgeving. Een praktische formulering van de missie kan hierbij helpen (Dreimller, 2002:33). De missie van een openbare bibliotheek moet de rol van de openbare bibliotheek in de samenleving duidelijk formuleren (Matthews, 2004:30). Het bestaan van een openbare bibliotheek moet een meerwaarde betekenen voor de bevolking (Colpaert, 2004:16). In de Vlaamse context wordt de bestaansreden van de openbare bibliotheken vastgelegd in het decreet inzake het lokaal cultuurbeleid van 13 juli 2001, artikel 2, paragraaf 5, waarin wordt gesteld: De openbare bibliotheek is een basisvoorziening waar elke burger terecht kan met zijn vragen over kennis, cultuur, informatie en ontspanning. De openbare bibliotheek bemiddelt actief bij het beantwoorden van deze vragen. De openbare bibliotheek is actief inzake cultuurspreiding en cultuurparticipatie en werkt in een geest van objectiviteit en vrij van levensbeschouwelijke, politieke en commercile invloeden. De missie van een openbare bibliotheek zoals geformuleerd hierboven is een zinvolle missietekst die zo kan overgenomen worden (De Kepper, 2002:86). Het is in de visietekst dat deze missie concreter wordt gemaakt en wordt aangepast aan de lokale situatie.

1.3.2

Visie

De visie vormt een belangrijk fundament van het strategisch management (Dreimller, 2002:24). De visie is het gewenste toekomstbeeld (De Kepper, 2002:41). De visie van een organisatie geeft een kort en helder antwoord op de vraag: hoe ziet de organisatie zichzelf

14 in de wereld van morgen? De visie is het idee dat een organisatie heeft over de ontwikkelingen in haar branche en welke kant directie en medewerkers willen dat het opgaat. Voor een organisatie is het van belang de visie en de beelden daarover binnen de organisatie op elkaar af te stemmen en te concretiseren. Het is belangrijk dat de visie gedeeld wordt door iedereen binnen de organisatie. Een goede visie: is gedurfd en staat los van de situatie van vandaag; is krachtig en inspirerend; wordt door iedereen gedragen; bevat een concreet en helder doel (zo is duidelijk wanneer je visie wordt bereikt); geeft het doel aan en niet de weg hoe de organisatie dat doel gaat bereiken.

Een visie is het beeld of de verwachting die men van de toekomst heeft. Het gaat bij een visie om een gezamenlijk toekomstbeeld, dat expliciet beschreven is. Het is een collectief beeld, gedeeld door alle betrokkenen, dat een verwachting geeft van de voor de organisatie relevante toekomst. Het formuleren van een visie is daarom een te organiseren proces van bewustwording (Dreimller, 2002:24). Het gaat daarbij om het nadenken, concluderen en vastleggen van de visie, zodat het mogelijk wordt die te evalueren en bij te stellen. De visie is gebaseerd op het beeld dat men heeft van de werkelijkheid. Een beeld, want het is de vraag of die werkelijkheid wel bestaat. Bovendien hangt alles met alles samen en is het geheel gecompliceerd. Informatie wordt benvloed door de (voor)oordelen van degene die verzamelt en beoordeelt. De informatie heeft betrekking op volgende themas (de 4 Ms): Markt: Het betreft hier de klanten, de doelgroepen. Demografische aspecten kunnen hier van belang zijn. Maken: Dit aspect heeft alles te maken met de dienstenportefeuille, de processen en activiteiten binnen de organisatie. Maatschappij: Dit aspect betreft de ontwikkeling van waarden en normen en de mate waarin organisaties daar rekening mee moeten houden. Middelen: Het betreft hier de financile en personele middelen waarover de organisatie kan beschikken.

Aangezien de kennis en ervaring binnen een organisatie de basis moeten zijn voor de visie, is deze benadering niet van gevaar ontbloot. De mensen binnen een organisatie kunnen blind zijn geworden voor de veranderingen in de omgeving en slechts oog hebben voor de eigen belangen, zoals werkgelegenheid of de inhoud van het werk. Daarom is het nodig en verstandig om de visie te toetsen (Dreimller, 2002:25).

1.3.3

Doelstellingen

Doelstellingen zijn resultaat gericht en beschrijven wat een organisatie wil bereiken in een komende beleidsperiode (Albrechts, 2004:85). Er kan een onderscheid gemaakt worden in twee soorten doelstellingen, namelijk (Quinn, 1994, Hayes, 2001; Kellens, 2002): doelstellingen op strategisch niveau (5 10 jaar); doelstellingen op operationeel niveau (1 jaar).

15 Strategische doelstellingen geven aan wat een organisatie binnen de planningsperiode door haar optreden wil bereiken. Missie en visie dienen als input voor het formuleren van deze strategische doelstellingen (De Kepper, 2002:86). Strategische doelstellingen worden geformuleerd als: een beschrijving van de gewenste output van de activiteiten die op touw worden gezet om de missie en visie van de organisatie te realiseren. Deze doelstellingen worden geformuleerd in termen van effecten op middellange termijn (periode van een meerjarenplan). De strategische doelstellingen worden gepreciseerd in operationele doelstellingen. Deze operationele doelstellingen zijn een concrete vertaling van de strategische doelstellingen. Ze geven aan wat een organisatie precies moet doen om haar strategische doelstellingen te realiseren. Ze zijn synoniem voor kritische succesfactoren (zie hoofdstuk 2). De operationele doelstellingen kunnen gezien worden als deeldoelstellingen van de strategische doelstellingen. De operationele doelstellingen hebben betrekking op een lager beleidsniveau en ze situeren zich op korte termijn (jaarplannen). Iedere doelstelling zou moeten voldoen aan het SMART-principe. Het SMART-principe geldt voornamelijk voor de operationele doelstellingen. Voor de strategische doelstellingen geldt dat deze zo SMART-gericht mogelijk geformuleerd worden (Kellens, 2002). Het SMART-principe bestaat uit een vijftal algemene aandachtspunten: Specifiek Een doelstelling vereist specifieke en herkenbare resultaten. Dit betekent dat de doelstelling slechts n richtfactor mag hebben. Het mag bovendien geen veralgemening zijn, want dit is moeilijk te implementeren. Het komt er dus op aan de doelstelling zo concreet mogelijk te formuleren. Meetbaar Een doelstelling beschrijft het resultaat dat bereikt moet worden. Het resultaat moet een directe, herkenbare verandering inhouden en is dus per definitie meetbaar of tenminste vaststelbaar. Aanvaard Een doelstelling vereist instemming en acceptatie van alle betrokken actoren. Doelstellingen moeten dus aansluiten bij de belevingswereld van de betrokkenen en daarover moet onderhandeld worden. Realistisch Een effectieve doelstelling houdt rekening met de realiteit, de mogelijkheden en de belemmeringen. Het gestelde doel moet haalbaar zijn. Toch moet de doelstelling ook nog een uitdaging inhouden. Tijdsgebonden Een effectieve doelstelling omvat altijd een tijdstip (of tijdseinde) waaruit moet blijken of de doelstelling al dan niet bereikt is.

-

-

-

-

Het SMART-principe wordt algemeen aanvaard als een goed uitgangspunt om de doelstellingen op hun degelijkheid te toetsen (Quinn, 1994:52-53). Maar het in praktijk brengen van deze SMART-voorwaarden is niet altijd even gemakkelijk. In elk geval moet vermeden worden dat doelstellingen verwijzen naar activiteiten die de organisatie uitvoert. Op die manier worden doelstellingen en activiteiten door mekaar gehaald. Bovendien geeft een dergelijke formulering van de doelstellingen te kennen dat het louter aanbieden van de activiteit het uiteindelijke doel is.

16 1.3.4 Strategie

De strategie maakt de doelstellingen die een organisatie wil bereiken, nog concreter. De strategie betekent: keuzes maken om de doelstellingen te realiseren (Albrechts, 2004:102). De strategie omvat de activiteiten die gericht zijn op het behalen van de doelstellingen (Dreimller, 2002:47). Strategie kan dan ook beschouwd worden als de geoptimaliseerde manier om de doelstellingen van een organisatie te realiseren (Bruggeman, 2003:61). Een organisatie heeft behoefte aan een strategie omwille van volgende redenen (Mintzberg, 1987 in: Bruggeman, 2003:61): om richting te geven; om inspanningen te cordineren; om de organisatie te definiren; om consistentie te verschaffen.

In haar strategie formuleert een organisatie een zekere werkwijze om haar vooropgestelde doelstellingen te kunnen realiseren. Daarbij dient men natuurlijk altijd rekening te houden met zowel de sterkte van de organisatie (interne omgeving) als de invloed vanuit de externe omgeving (Colpaert, 2004:16). Een methodiek om deze interne en externe omgeving door te lichten is de SWOT-analyse (Kellens, 2002). SWOT staat voor: Strengths (sterktes); Weaknesses (zwaktes); Opportunities (kansen); Threats (bedreigingen).

Het gaat om een analyse van enerzijds de sterktes en zwaktes binnen de organisatie en anderzijds de kansen en bedreigingen in de omgeving, voor zover deze een invloed hebben op de werking van de organisatie. De resultaten van die analyse verwerkt een organisatie dan in haar strategie. Onderstaand schema visualiseert de vertaling van doelstellingen in strategie doormiddel van een SWOT-analyse.

Missie & visie interne analyse

Positief

Negatief

S(sterktes)

W(zwaktes)

Doelstellingenomgevingsanalyse

Strategie O(kansen)

T(bedreigingen)

Figuur 4: De SWOT-analyse (Kellens, 2002 aangepast) Dit schema maakt duidelijk dat het belangrijk is voor een organisatie om permanent naar de omgeving te kijken. Als die verandert, kan ook de strategie wijzigen.

17 In de bibliotheek van Peer werd ook gebruik gemaakt van de SWOT-analyse bij de opmaak van het beleidsplan 2003-2007. Dat gaf volgend resultaat.

Positief Sterktes - De bibliotheek is gelegen in hetzelfde gebouw als het gemeenschapscentrum. - De organisatie van uitbreidingsactiviteiten. - 7 internetcomputers die gratis ter beschikking staan. - Via 6 webopacs is er toegang tot de collectie. - Goede samenwerking met de verschillende scholen. - De bibliotheek heeft klantvriendelijke openingstijden. - De bibliotheek beschikt over 6 bedieningspunten vlak bij de basisscholen in de kerkdorpen.

Negatief Zwaktes - Te weinig samenwerking tussen de verschillende diensten (gemeenschapscentrum, culturele dienst, bibliotheek). - Niet al het personeel kan gebruiker adequaat verder helpen in het ruime informatieaanbod. - De bibliotheek kampt met plaatsgebrek. - Het huidige bibliotheekprogramma is niet webgerinteerd waardoor er geen online catalogus mogelijk is. - De veelheid aan verschillende nieuwe media kan niet op de voet gevolgd worden. - De bewegwijzering naar de verschillende afdelingen en collectieonderdelen kan beter.

Interne analyse

- De aanwerving van een cultuurbeleidscordinator. - Er zijn heel wat verenigingen georganiseerd binnen verschillende Raden, zodat er een aanspreekpunt is voor de verschillende doelgroepen. - De ontwikkeling van een provinciaal bibliotheeksysteem. - Er is een werkwinkel in de buurt waarmee de bibliotheek kan samenwerken. - Er is een centrum voor basiseducatie in de buurt waarmee de bibliotheek kan salmenwerken.

Omgevingsanalyse

- De keuze in de vrijetijdsmarkt neemt gestaag toe. - De veelheid aan informatie en de snelle ontwikkelingen op gebied van nieuwe media. - Besparingen, zowel op Vlaams als op lokaal niveau.

Kansen

Bedreigingen

Figuur 5: SWOT-analyse openbare bibliotheek Peer (Beleidsplan 2003-2007)

18 Besluit Dit hoofdstuk maakt duidelijk dat een bibliotheek een organisatie is, waarin op een coherente en gecordineerde wijze allerlei activiteiten worden verricht met het oog op het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen. Daarom is het belangrijk dat missie, visie, doelstellingen en strategie duidelijk zijn. Eens de missie is bepaald, is het doel dat een organisatie wil bereiken duidelijk omschreven. De strategie maakt dit nog concreter en beschrijft een zekere werkwijze om de vooropgestelde doelstellingen te kunnen realiseren. Daarbij dient natuurlijk rekening gehouden te worden met zowel de sterkte van de organisatie als de invloed vanuit de omgeving. Dit kan op basis van een SWOT-analyse. De resultaten van die analyse moeten verwerkt worden in de strategie. Op basis van de elementen van het strategisch management (zie punt 1.3) is het mogelijk om van start te gaan. De bestemming van het vliegtuig is bepaald en er kan worden opgestegen. De vraag is of men de vooropgestelde missie en de daarvan afgeleide doelstellingen wel realiseert. Om dit te ontdekken is er nood aan een prestatiemeetsysteem, een cockpit, met allerlei instrumenten en metertjes die informatie geven over hoe het met het vliegtuig gesteld is en waar het zich bevindt ten opzichte van zijn bestemming (Colpaert, 2004:17). Een dergelijk prestatiemeetsysteem voor organisaties werd ontwikkeld door twee financile experts: Robert S. Kaplan en David P. Norton. Zij ontwikkelden een Balanced ScoreCard. In hoofdstuk 2 beschrijven we deze Balanced ScoreCard.

19 Hoofdstuk 2: De Balanced ScoreCard Inleiding Het maken van een beleidsplan is een eerste en noodzakelijke stap om een bibliotheek te kunnen leiden. De nadruk ligt daarbij op het strategisch management (zie hoofdstuk 1). De vraag is nu: hoe kunnen de uitgeschreven missie, visie, doelstellingen en strategie van een bibliotheek gerealiseerd worden? Meer en meer organisaties gebruiken daarvoor de Balanced ScoreCard (BSC) als basisraamwerk voor de realisatie van hun strategisch en doelgericht management (Bruggeman & Decoene, 2002:39). Via de BSC methodologie kunnen missie, visie, doelstellingen en strategie van een organisatie op een coherente en consequente manier geoperationaliseerd worden. In dit hoofdstuk schetsen we eerst nog even de cyclus van beleid maken (punt 2.1). Daarna geven we een definitie van wat de BSC is (punt 2.2). Vervolgens bepreken we het gebruik van de BSC in niet-commercile organisaties (punt 2.3). Daarna verduidelijken we de vier perspectieven van de BSC (punt 2.4). Tenslotte gaan we in op de verschillende soorten indicatoren (punt 2.5).

2.1

De cyclus van beleid maken

De cyclus van beleid maken bestaat uit vier delen: strategisch management balanced scorecard operationeel beleid implementatie

Schematisch kunnen we de cyclus van beleid maken als volgt voorstellen:

Beleidsplan

Strategisch managementMissie Visie Doelstellingen Strategie

Balanced ScorecardMarkt Maken Maatschappij Middelen

BSC

ImplementatieWerkprocessen

Operationeel beleidKritische succesfactoren

Actieplan

Figuur 6: De cyclus van beleid maken (Dreimller, 2002:7 - aangepast)

20 De elementen van het strategisch management werden in hoofdstuk 1 besproken. De BSC is een meetinstrument dat aansluit op het strategisch management. De BSC meet de verrichting van een organisatie en vertaalt de strategie in acties. Op deze wijze ontstaat het operationeel beleid van een organisatie. De kritische succesfactoren zijn hierbij van enorm belang. De implementatie van het operationeel beleid legt de verbinding met de problematiek van de werkprocessen (zie hoofdstuk 3).

2.2

Wat is de Balanced ScoreCard?

Organisaties moeten aantonen dat zij verantwoord werken. Dat kan niet meer door te vertellen hoe mooi de kleren van de keizer zijn, maar alleen door die kleren daadwerkelijk te maken en te tonen (Dreimller, 2002:4). Dit kan via de Balanced Scorecard. Beknopte definitie De BSC is een evenwichtige vertaling van de missie, visie, doelstellingen en strategie in concrete acties en maatregelen, gericht op het beheersen en verbeteren van de organisatie (Dreimller, 2002:63). Toelichting Deze beknopte definitie behoeft enige toelichting. De theorie over de BSC werd in het begin van de jaren negentig van de twintigste eeuw ontwikkeld door twee financile experts: Robert S. Kaplan en David P. Norton en is een reactie tegen de zwakheden en gebreken van eerdere managementsystemen. De BSC is daarom dan ook meer dan een meet- en verbeterinstrument, het is een strategisch managementsysteem. Het basisidee achter het systeem van de BSC is het vertalen van missie, visie, doelstellingen en strategie (zie hoofdstuk 1) naar concrete actie (Buytendijk & Brinkhuis, 2002). De benaming balanced moet blijken uit de balans tussen financile en niet-financile indicatoren, lange- en korte termijn doelstellingen en kwantitatieve en kwalitatieve prestatiemaatstaven die er binnen een organisatie dienen te bestaan. Dankzij de BSC blijft strategisch management van een organisatie geen academische oefening, maar wordt het precies het zenuwcentrum van een organisatie (Averson, 2003:4). De onderwerpen die de BSC meet, moeten een logisch geheel van oorzaken en gevolgen vormen en moeten resultaatprognoses en analyses mogelijk maken. De BSC gebruikt daarvoor de key performance indicators of KPIs. Deze prestatie-indicatoren zijn het hart van de BSC. Het effect van het werken met een BSC staat of valt met de kwaliteit van relevante en correcte prestatie-indicatoren (Dreimller, 2002:65). Het ontwikkelen en uitwerken van de prestatie-indicatoren moet daarom zorgvuldig gebeuren. Bij het ontwikkelen van een BSC worden, vertrekkende vanuit de missie, de doelstellingen en de strategie, de kritische succesfactoren bepaald. Voor deze kritische succesfactoren, soms ook verwoord onder de vorm van operationele doelstellingen, worden vervolgens de best passende prestatiemaatstaven of prestatie-indicatoren gekozen. De kritische succes factoren of operationele doelstellingen zijn prestatie- en impactgericht geformuleerd en geven aan wat een organisatie precies moet doen om haar strategische doelstellingen te realiseren (Kellens, 2002). Dankzij de BSC is het mogelijk om inzicht te hebben in de evolutie van de kritische succesfactoren (zie punt 2.5). In die zin kan BSC gezien worden als een meetinstrument dat bijdraagt tot een effectievere strategische besturing van een organisatie en tot de creatie van een strategy-focused organization (Kaplan & Norton, 2000).

21 De BSC vertaalt missie, visie, doelstellingen en de te volgen strategie in een omvattend geheel van prestatiemetingen die tezamen het kader vormen voor een strategisch systeem van meten en managen (Kaplan & Norton, 1999:16). Op deze wijze verplicht de BSC leidinggevenden binnen een organisatie om hun focus te verleggen, met name om niet alleen te kijken naar de (goede) resultaten uit het verleden, maar om ook aandacht te besteden aan wat moet gedaan worden om ook in de toekomst dezelfde of betere resultaten te behalen (Moore, 2003:4). Het is in elk geval zo dat het voor organisaties onmogelijk is om hun strategische doelstellingen te bereiken zonder rekening te houden met de verwachtingen van hun klanten (Averson, 2003:23). De BSC kijkt naar een organisatie vanuit vier perspectieven die alle vier even belangrijk zijn (Kaplan & Norton, 1999:10): het financieel perspectief; het afnemersperspectief; het interne procesperspectief (het perspectief van interne bedrijfsprocessen); het leer- en groeiperspectief.

Bovendien gaat de BSC uit van een oorzaak gevolg hypothese. Gecombineerd met de vier perspectieven kunnen we dit als volgt schematisch weergeven:

4 Meer tevredenheid bij de klanten leidt tot betere resultaten.

Resultaten

3 Verbeterde werkprocessen leiden tot meer tevredenheid bij de klanten.

Klanten

2 Goed opgeleide werknemers verbeteren de wijze waarop ze werken.

Interne processen

1 Kennis en vaardigheden van de werknemers zijn de basis van alle innovatie en verbeteringen.

Competentie en leren

Figuur 7: De oorzaak gevolg hypothese van de BSC (Averson, 2003:10) Het is omwille van deze veronderstelde causaliteit dat we in hoofdstuk 3 onze focus richten op de interne werkprocessen. We gaan er vanuit dat betere werkprocessen leiden tot meer tevreden klanten en betere resultaten. Dit kan vooral door te focussen op werkprocessen die een zichtbare meerwaarde opleveren voor de bibliotheekgebruikers. We denken hierbij vooral aan de mogelijkheden die er zijn inzake balieautomatisering. Op deze wijze kan er meer aandacht geschonken worden aan informatiebemiddeling (zie ook hoofdstuk 4).

22 2.3 De Balanced ScoreCard in niet-commercile organisaties

De ontwikkeling van de BSC was oorspronkelijk bedoeld voor commercile organisaties. Het financieel perspectief verschaft deze organisaties duidelijke doelstellingen op de lange termijn. Voor organisaties zonder winstoogmerk en overheidsinstellingen, zoals openbare bibliotheken, fungeert dit financieel perspectief eerder als een rem op bestedingen. Zij moeten hun bestedingen strikt beperken tot de gebudgetteerde bedragen. Hun succes kan echter niet worden afgemeten aan de mate waarin hun uitgaven binnen de grenzen van het budget blijven (Kaplan & Norton, 1999:201) . Zo zegt het feit dat de feitelijke bestedingen van een openbare bibliotheek minder dan 0,01 procent afwijken van de gebudgetteerde bedragen, niets over de vraag of deze bibliotheek gedurende de budgetperiode effectief of efficint heeft gefunctioneerd (zie hoofdstuk 3). Voor niet-commercile organisaties is het vooral belangrijk dat zij er in slagen om hun missie te realiseren (Moore, 2003:6). De BSC heeft dus een aantal kenmerken die moeilijk te verzoenen zijn met het management van niet-commercile organisaties. Toch zijn de ideen uit de BSC belangrijk voor het management van niet-commercile organisaties (Moore, 2003:4): Ten eerste: niet-financile maatstaven zijn belangrijk. Financile maatstaven alleen zijn inadequaat om de prestaties van organisaties te meten en om beleidskeuzes te maken. Dit is een belangrijk inzicht voor niet-commercile organisaties. Zij moeten vooral aandacht hebben voor waardevolle sociale resultaten. Voor openbare bibliotheken kan dit bijvoorbeeld zijn: het versterken van het sociale en culturele weefsel in de samenleving. Dit is de dimensie van de effectiviteit (de goede dingen doen). Ten tweede:werkprocessen zijn belangrijk. Niet alleen de uiteindelijke resultaten zijn belangrijk. Er moet ook aandacht geschonken worden aan de werkprocessen waarvan wordt verwacht dat ze bijdragen tot de realisatie van de gewenste resultaten. Voor openbare bibliotheken kan dit bijvoorbeeld zijn: ruimere openingstijden creren door te investeren in balieautomatisering, zodat meer personeelstijd kan besteed worden aan activiteiten met een zichtbare meerwaarde voor de bibliotheekgebruikers. Dit is de dimensie van de efficintie (de dingen goed doen).

-

Mits enkele aanpassingen van de BSC kunnen deze inzichten toegepast worden in nietcommercile organisaties. Deze aanpassingen hebben vooral betrekking op het enigszins anders definiren van de vier perspectieven van de BSC (Dreimller, 2002:40). Rekening houdend met de dimensies effectiviteit en efficintie, kunnen de aangepaste vier perspectieven van de BSC als volgt geordend worden: Effectiviteit (extern): het perspectief markt (klant en product); het perspectief maatschappij (samenleving en wetgeving);

Efficintie (intern): het perspectief maken (werkprocessen); het perspectief middelen.

23 Schematisch kunnen we dit als volgt weergeven:

EFFECTIVITEIT

EFFICIENTIE

Markt

Maken

Balanced Scorecard

Maatschappij

Middelen

Figuur 8: De perspectieven van de Balanced Scorecard (Dreimller, 2002:185 - aangepast) Deze vier perspectieven zijn de kapstok om alle relevante aspecten van een organisatie te ordenen. In wat volgt gaan we dieper in op deze vier perspectieven.

2.4

De vier perspectieven van de Balanced ScoreCard

De strategie van een organisatie wordt in de BSC vanuit vier verschillende perspectieven bekeken en in corresponderende strategische doelstellingen omgezet. Deze perspectieven liggen in vier uiteenlopende prestatiegebieden: markt en maatschappij (extern), maken en middelen (intern). Deze prestatiegebieden weerspiegelen wat voor een organisatie belangrijk is (Van Iperen, 2001). In de volgende paragrafen gaan we hier dieper op in. 2.4.1 Het perspectief markt

Dit perspectief stelt de klant centraal en het meet hoe de organisatie wordt gezien door de klanten. Hiervoor kan onder andere gebruik worden gemaakt van volgende indicatoren (Kaplan & Norton, 2004:53): klantenacquisitie; klantenbehoud; klantentevredenheid; marktaandeel.

De belangrijkste indicator is de tevredenheid van de klanten. Als de klanten niet tevreden zijn, gaan ze op zoek naar andere leveranciers die wel tegemoet komen aan hun behoeften. In de Vlaamse openbare bibliotheken wordt veel aandacht geschonken aan dit perspectief. In de eerste helft van 2004 hebben ruim 32.000 bezoekers van 165 Vlaamse openbare bibliotheken deelgenomen aan een grootschalig sociaal-wetenschappelijk gebruikersonderzoek, georganiseerd door het Vlaams Centrum voor Openbare Bibliotheken (VCOB).

24 Hiervoor werd samengewerkt met de onderzoeksgroep TOR van de Vrije Universiteit Brussel (VUB). De bevraging gebeurde bij een aselecte steekproef van de volwassen leners van elke deelnemende bibliotheek. De uitgebreide vragenlijst peilde onder meer naar het bibliotheekgebruik, naar de tevredenheid en verwachtingen van de klanten, hun uitleengedrag en vrijetijdsbesteding. Van alle deelnemers aan het onderzoek werden gedurende dezelfde periode ook alle uitgeleende materialen geregistreerd. Uit het onderzoek bleek dat de bibliotheekgebruikers zeer tevreden zijn over de geleverde dienstverlening. Bovendien levert de combinatie van sociodemografische profielen en de uitleengegevens een schat aan informatie op. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om een aantal typegebruikers te onderscheiden. Deze vormen de basis voor het uitwerken van een marketingstrategie om de bibliotheek te promoten. Dit moet bijdragen tot klantenacquisitie en klantenbehoud. Bijvoorbeeld: een marketingplan voor de bibliotheek kan bestaan uit twee pijlers: nieuwe jonge gezinnen aantrekken; voorkomen dat de bestaande bibliotheekgebruikers afhaken.

Meer informatie over het gebruikersonderzoek in de Vlaamse openbare bibliotheken vind je op de website van het Vlaams Centrum voor Openbare Bibliotheken (www.vcob.be).

2.4.2

Het perspectief maatschappij

Dit perspectief handelt over de maatschappij en de wettelijke context waarin bibliotheken trachten hun missie te realiseren. Voor de Vlaamse openbare bibliotheken is de Vlaamse Regering de bevoegde overheid. Sinds 1 januari 2002 is het decreet houdende het stimuleren van een kwalitatief en integraal lokaal cultuurbeleid van kracht (Kellens, 2002). Dit decreet vertrekt vanuit een visie op cultuur als cement van de samenleving. Cultuur kan een bijdrage leveren aan het behoud, het herstel of het versterken van het sociale weefsel (De Kepper, 2002:11). In het decreet staan drie centrale doelstellingen vermeld waarop het cultuurbeleid zich richt (Colpaert, 2004:38): cultuurspreiding; cultuurparticipatie; gemeenschapsvorming.

Dit decreet op het lokale cultuurbeleid formaliseert de verwachtingen van de samenleving ten opzichte van de lokale openbare bibliotheek. De openbare bibliotheek wordt gezien als een actor in de maatschappelijke context (Kellens, 2002). Daardoor draagt het decreet bij tot de actualisering van de taken van de openbare bibliotheken met betrekking tot de volgende beleidsdomeinen (De Keyser, 2002:4): Cultuurparticipatie: meer burgers participeren aan cultuur; Informatie en kennis: laagdrempelige en makkelijke toegang tot informatie en kennis; Educatie: levenslang leren ondersteunen en bevorderen voor alle bevolkingsgroepen; Ontmoetingsplaats: versterken van het sociale en culturele weefsel in de samenleving.

De realisatie van deze doelstellingen vereist uiteraard middelen en beschikbaarheid, niet in het minst inzake personeel. Nieuwe taken opnemen impliceert dat het personeel zich hiervoor kan vrijmaken. Bestaande taken moeten dan anders worden ingevuld.

25 2.4.3 Het perspectief maken

Bij dit perspectief draait het om de werkprocessen van een organisatie. Hierin zit onder meer de efficintie van werkprocessen. Dit is belangrijk want voor een organisatie is het noodzakelijk om klantgericht te werken en om rekening te houden met de veranderingen in de maatschappij (Van Bakel, 2006:1). Er wordt niet uitsluitend gekeken naar de output, maar men hecht ook veel belang aan hoe die output tot stand komt (Obbels, 2004:5). Het decreet op het lokale cultuurbeleid (zie 2.4.2) verplicht de openbare bibliotheek tot het schrijven van een beleidsplan. De grote peilers en prioriteiten voor de volgende jaren worden hierin afgebakend (zie ook hoofdstuk 1). Het implementeren van het vooropgestelde beleid is de volgende stap. Dit gebeurt door middel van werkprocessen, waarbij input wordt getransformeerd tot een zekere output (zie figuur 3). Werken aan werkprocessen is geen doel op zich, maar een hulpmiddel om de doelstellingen van het beleidsplan te bereiken en om een aanbod te leveren dat in overeenstemming is met de verwachtingen van de klanten en met de geleverde inspanningen. Het identificeren van werkprocessen is niet gemakkelijk (Nickols, 2003). Als voorbeelden van werkprocessen in openbare bibliotheken kunnen we de volgende processen opsommen (Denayer, 2002:5): collectievorming (acquisitie en afvoer); collectieverzorging en herstellingen; catalogisering; uitleendienst; informatiebemiddeling;

In hoofdstuk 3 diepen we dit perspectief theoretisch verder uit. In hoofdstuk 4 illustreren we de theorie aan de hand van een voorbeeld uit de Stedelijke Openbare Bibliotheek van Peer.

2.4.4

Het perspectief middelen

Dit perspectief handelt over de beschikbare middelen. Het realiseren van het vooropgestelde beleid is onmogelijk zonder middelen. Het betreft in hoofdzaak personeel en financile middelen. De Vlaamse regering voorziet in een forfaitaire subsidie voor het personeel dat tewerkgesteld is in een gemeentelijke openbare bibliotheek. Het bedrag is afhankelijk van het aantal inwoners. Gemeenten tot 10.000 inwoners ontvangen 50.000 euro, grotere gemeenten 6 euro per inwoner, met uitzondering van een vijftiental centrumsteden die 500.000 euro ontvangen. Daarnaast krijgt elke gemeente een subsidie van 0,6 euro per inwoner voor de deelname aan het streekgericht bibliotheekbeleid (Kellens, 2002). Deze middelen worden opgenomen in de gemeentelijke begroting. De begroting van de bibliotheek maakt deel uit van de gemeentelijke begroting. Deze wordt jaarlijks opgesteld en goedgekeurd door de gemeenteraad. De gemeentelijke begroting is verdeeld in verschillende begrotingsposten. In de begroting wordt vastgelegd over welke middelen de bibliotheek kan beschikken. De belangrijkste begrotingsposten zijn: personeel, aankoop collecties, verzorging collecties, uitbreidingsactiviteiten, enz.

26 Ter illustratie de begroting 2006 (gewone dienst) voor de Stedelijke Openbare Bibliotheek van Peer: uitgaven personeel: 169.800,00 euro (voor 4,3 voltijdse equivalenten); werkingskosten: 70.000,00 euro.

Deze 70.000,00 euro werkingskosten zijn verdeeld als volgt: 767/01 124/02: 767/02 124/02: 767/01 122/04: 767/02 124:12: 767/01 123/02: aankoop van collecties: 55.800,00 euro; benodigdheden inzake uitbreidingsactiviteiten: 5.600 euro; honoraria en auteursrechten: 500 euro; onderhoudskosten inzake de verzorging van collecties: 5.500 euro; kantoorbehoeften: 2.600 euro.

Deze financile middelen bepalen de mogelijkheden van de bibliotheek. Het is de taak van de bibliothecaris om jaarlijks voldoende middelen te bedingen bij het lokale bestuur.

2.5

Soorten indicatoren

De vier vermelde perspectieven helpen bij het bepalen van de onderwerpen die cruciaal zijn voor een organisatie. Goede resultaten met betrekking tot deze vier perspectieven zijn belangrijk om de missie van een organisatie te realiseren. Om te weten of je goede resultaten behaalt, moet een organisatie kunnen aantonen dat de doelstellingen bereikt werden (Albrechts, 2004:94). Daarvoor zijn indicatoren nodig. Voordelen van indicatoren zijn dat ze compacte informatie bieden, inzicht geven in de trends en signaleren waar er correctie nodig of verbetering mogelijk is (Colpaert, 2004:17). Indicatoren zijn vaak objectief meetbare of zichtbare gegevens. Maar ook subjectief bevraagde gegevens (zoals via een gebruikersonderzoek) kunnen relevante indicatoren opleveren (De Kepper, 2002:75). Aan de hand van indicatoren kan een organisatie nagaan: - of de doelstellingen dichterbij komen; - of de gewenste resultaten daadwerkelijk gehaald worden; - of de werkelijke prestaties overeenstemmen met wat vooropgesteld was. Voorwaarde is dat de doelstellingen geformuleerd worden volgens het SMART-principe (zie hoofdstuk 1, punt 1.3.3). Voorbeeld (Colpaert, 2004:45) Concrete doelstelling: - Zoveel mogelijk mensen maken gebruik van de diensten van de bibliotheek. Indicator: - Het aantal leden gedeeld door het aantal inwoners in de gemeente. Er zijn honderden mogelijke indicatoren, maar dat zijn er veel te veel. Het is belangrijk te focussen op de kritische succesfactoren. Kaplan en Norton (1999) stellen dat de meeste organisaties voldoende hebben aan 16 tot 25 indicatoren om de resultaten met betrekking tot de kritische succesfactoren te meten. Misschien kan men per kritische succesfactor wel 10 indicatoren bedenken, maar als er iedere keer zoveel indicatoren zijn om op te volgen en te meten, dan heeft men geen zicht meer op de globale doelstellingen van een organisa-

27 tie. En of misschien enkele bevestigingen, onder de vorm van goede scores van de indicatoren, volstaan om na te gaan in welke mate de organisatie een bepaalde doelstelling haalt (Colpaert, 2004:19). Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen vier grote types indicatoren: input-, throughput-, output- en outcome-indicatoren (De Kepper, 2002:75; Colpaert, 2004:20): Inputindicatoren hebben te maken met de aangewende middelen: geld, arbeidsuren, materialen enz. Throughputindicatoren (prestatie-indicatoren) hebben betrekking op de activiteiten die de organisatie verricht, op haar werking: prestatievolumes, kwaliteit van de prestaties, het halen van een streefdatum, enz. De throughput is in principe beheersbaar en duidelijk evalueerbaar. Outputindicatoren (resultaatindicatoren) meten de uiteindelijke producten, resultaten en prestaties waar de verschillende activiteiten of diensten toe leiden. Resultaten kunnen niet rechtstreeks geproduceerd worden, maar zij zijn wel het onmiddellijk gevolg van de geleverde prestaties. Outcome-indicatoren (effectindicatoren) geven informatie over de realisatie van de gewenste maatschappelijke resultaten. Hier wordt getracht de effectiviteit of doeltreffendheid van een organisatie te meten.

-

-

In de praktijk is het moeilijk om het verband vast te leggen tussen de activiteiten van een bibliotheek en de effecten van deze activiteiten op de samenleving. De feitelijke effecten zijn enkel in te schatten door middel van omvangrijk en duur onderzoek. Daarom is het beter om de aandacht te richten op de eerste drie types indicatoren. (De Kepper, 2002:74). Figuur 9 zet de vier types nog eens op een rijtje (Colpaert, 2004:21):

Indicator

Voorbeelden - Jaarlijks budget om boeken mee aan te kopen.

Input

Throughput (prestatie-indicatoren)

- Gemiddeld aantal dagen tussen aankoop van een fictieboek en het verschijnen ervan in de rekken.

- Aantal ontleningen per jaar. Output (resultaatindicatoren) - De mate waarin een bibliotheekbezoek de carrirrekansen verhoogt.

Outcome (effectindicatoren)

Figuur 9: Vier soorten indicatoren met voorbeelden Het komt er in de gebruikte indicatorenset op aan een evenwicht te vinden tussen deze types van indicatoren (Colpaert, 2004:21).

28 Besluit Organisaties, en dus ook bibliotheken, hebben een missie en een visie. Vanuit dit gegeven formuleren ze doelstellingen, waarin resultaten en (maatschappelijke) effecten worden geformuleerd. Hoe deze resultaten en effecten te bereiken, wordt verwoord in een strategie. Deze strategie legt vast hoe de vooropgestelde doelstellingen bereikt kunnen worden (zie hoofdstuk 1). Nagaan of deze vooropgestelde doelstellingen echt gerealiseerd worden, kan maar door middel van te meten. De Balanced ScoreCard is n van de meest gebruikte prestatiemeetsystemen. De BSC is een holistisch instrument dat organisaties ondersteunt bij een strategisch en doelgeorinteerd management, door de strategie te vertalen naar indicatoren. De strategie van een organisatie wordt hierbij vanuit verschillende perspectieven bekeken en in corresponderende strategische doelstellingen omgezet. De BSC is een strategisch stuurinstrument, waarbij indicatoren een antwoord geven op de vraag : Wat moeten we meten om te weten of de doelstellingen werden verwezenlijkt? (Albrechts, 2004:95). Het nut van de indicator moet altijd groter zijn dan de last die er mee gepaard gaat. Dit betekent dat een bibliotheek met de indicatoren alleen die zaken meet die echt belangrijk zijn, die echt cruciaal zijn voor de uitvoering van haar opdracht (Colpaert, 2004:36). In dit hoofdstuk werden de vier perspectieven van de BSC verduidelijkt. Er werd ook ingegaan op de vier types van indicatoren. Het zijn vooral het perspectief van het maken en de throughputindicatoren die onze aandacht focussen op het belang van de werkprocessen. In het volgende hoofdstuk gaan we in op deze thematiek van de werkprocessen.

29 Hoofdstuk 3: Werkprocessen Inleiding Werkprocessen zijn van ongekend belang voor het (goed) functioneren van een organisatie. Elke organisatie streeft daarom naar effectievere en efficintere werkprocessen (van Bakel, 2005:3). Men kijkt niet uitsluitend naar de output die een organisatie levert, maar men hecht ook veel belang aan hoe die output tot stand komt. Het doel is een aanbod leveren dat in overeenstemming is met de verwachtingen van de klant en met de geleverde inspanningen. Het uiteindelijke doel is om het vooropgestelde beleid te concretiseren of waar te maken en meer te bereiken met dezelfde inspanning (Brandt, 2003:1). Daarom schenken organisaties veel aandacht aan het identificeren, beschrijven, sturen en eventueel verbeteren van hun werkprocessen (Obbels, 2004:5). Dit is echter een moeilijke opdracht, omdat de werkprocessen in de veel organisaties vaak nog niet gekend zijn (Nickols, 2000). Dit hoofdstuk geeft een aanzet om werkprocessen in kaart te brengen. Eerst schetsen we het vakgebied van het procesmanagement (punt 3.1). Vervolgens definiren we wat een werkproces is (punt 3.2), waarna een overzicht volgt van een aantal verschillende soorten werkprocessen (punt 3.3). Daarna bekijken we zes belangrijke procesaspecten (punt 3.4), om vervolgens in te gaan op het identificeren (punt 3.5) en het beschrijven van werkprocessen (punt 3.6). Tenslotte komt het beheer van werkprocessen aan bod (punt 3.7).

3.1

Wat is procesmanagement?

Elk werkproces moet gemanaged worden, niet alleen op operationeel niveau, maar gedurende de hele levenscyclus van het werkproces. Dat wil zeggen dat werkprocessen moeten worden genventariseerd en gedentificeerd, ontworpen, ingericht, bestuurd, beheerst, verbeterd en vernieuwd. Dit is procesmanagement. Procesmanagement omvat dus meer dan het beschrijven van werkprocessen en het werken volgens deze beschrijvingen. Procesmanagement omvat alle activiteiten die ervoor zorgen dat werkprocessen ontworpen, gedentificeerd, bestuurd, beheerst en verbeterd kunnen worden. Het is een integrale visie op de werking van werkprocessen in de organisatie. Werkprocessen verbinden met het beleid, de strategie, de medewerkers en de beschikbare middelen aansturen door te werken aan werkprocessen, dat is de uitdaging. Procesmanagement is een middel om de doelstellingen van een organisatie te bereiken, het is geen doel op zich (Brandt, 2003:2). Procesmanagement is een gentegreerde aanpak die vertrekt vanuit een strategie, teneinde een geformuleerde strategie te concretiseren (Brandt, 2003). Het is een hulpmiddel, een mogelijke werkwijze om deze geformuleerde strategie te concretiseren. Dit kan bijvoorbeeld in een beleidsplan, waarin een bibliotheek de grote peilers en prioriteiten voor de volgende jaren afbakent en vertaalt naar een aantal strategische en operationele doelstellingen (zie hoofdstuk 1). Om de geformuleerde doelstellingen te realiseren zal elke bibliotheek activiteiten ontwikkelen. Het is belangrijk zicht te hebben op de activiteiten en hun onderlinge samenhang. Een aaneengesloten reeks van activiteiten die leiden tot een meerwaarde (tevreden klanten), noemt men een proces (zie punt 3.2). Aangezien werkprocessen steeds complexer worden en sneller veranderd moeten kunnen worden, wordt het ook steeds belangrijker of noodzakelijker om te beschikken over goede en actuele procesbeschrijvingen ter ondersteuning van het procesmanagement. Bij procesmanagement wordt een procesgerichte aanpak gehanteerd. Werkprocessen staan daarbij centraal. Alle aspecten die bij werkprocessen van belang zijn worden in be-

30 schouwing genomen. Werkprocessen bestaan uit activiteiten en beslissingen, waarbij input verwerkt wordt tot output in de vorm van producten en diensten, die uitgevoerd worden door mensen met functies, rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, met gebruikmaking van middelen als informatiesystemen, formulieren, documenten en dergelijke en die moeten voldoen aan de gestelde doelstellingen en de daaraan verbonden prestatiecriteria. In wat volgt definiren we wat werkprocessen zijn.

3.2

Wat zijn werkprocessen?

Werkprocessen vormen het hart van een organisatie. Alles wat er in een organisatie gebeurt, staat in relatie met een werkproces (Brandt, 2003). Toch is het niet gemakkelijk om een eenduidige definitie te vinden van wat een werkproces is. Zowel in woordenboeken als in managementliteratuur worden verschillende definities gebruikt (Nickols, 2000). Vanuit de systeembenadering (zie hoofdstuk 1) wordt in deze scriptie geopteerd voor de volgende definitie: Beknopte definitie Een werkproces is letterlijk een aaneenschakeling van activiteiten waarbij een zekere input verwerkt (getransformeerd) wordt tot een bepaalde output in de vorm van producten en diensten (Obbels, 2004:8). Toelichting Deze beknopte definitie behoeft enige toelichting. Een werkproces is de transformatie van een input tot de gewenste output. Elk werkproces heeft een input, dat is wat men inbrengt, waaraan men via het doorlopen van het werkproces toegevoegde waarde wil bieden. De input wordt omgevormd tot output in een transformatie. Het resultaat van een werkproces is de output, met name een ander vooraf vastgelegd resultaat dat een meerwaarde zou moeten hebben. Om deze transformatie te laten slagen zijn vaak (vele) middelen nodig, zoals geld, (vakbekwame, ervaren, gediplomeerde) personeelsleden en een aangepaste infrastructuur. Een werkproces maakt zichtbaar via welke routines het werk verloopt: een aantal taken die in samenhang worden uitgevoerd, waardoor een product of dienst wordt voortgebracht die de klant tevreden stelt. Het is uiteraard erg belangrijk dat de verschillende activiteiten in het werkproces op elkaar afgestemd zijn om een efficinte werking te bekomen.

3.3

Soorten werkprocessen

In de literatuur worden verschillende soorten werkprocessen onderscheiden. Hier volgt een omschrijving en mogelijke voorbeelden van enkele veel voorkomende termen. Kernprocessen (primaire werkprocessen) In een primair werkproces gaat het om activiteiten die nodig zijn om een product of dienst voor een (externe) klant te produceren en te leveren. Het zijn die werkprocessen waarin de kernactiviteiten van een organisatie plaatsvinden. Een organisatie kan meerdere primaire werkprocessen hebben, het aantal kernprocessen dat benoemd wordt is mede afhankelijk van de gebruikte methode om werkprocessen te identificeren (zie later). Voorbeeld: informatie verspreiden.

31 Ondersteunende processen (secundaire werkprocessen) Dit zijn werkprocessen die indirect een invloed uitoefenen op de primaire werkprocessen. Voorbeeld: opstellen van brochure, aanwerven van medewerkers Managementprocessen (tertiaire werkprocessen) Dit zijn werkprocessen die nodig zijn om de primaire werkprocessen aan te sturen. Voorbeeld: opstellen van een beleidsplan, uitwerken van een jaarplan. De relatie tussen deze verschillende soorten werkprocessen kan schematisch als volgt worden weergegeven:

Managementprocessen

Input

Proces

Output

Kernprocessen

Ondersteunende processen

Figuur 10: Relatie tussen werkprocessen in een organisatie (Obbels, 2004:11 - aangepast) Een andere indeling, die voor het bibliotheekwerk relevant is omdat ze aanleunt bij een professionele organisatie, is de volgende: Routineprocessen Dit zijn werkprocessen die gestandaardiseerd (kunnen) verlopen omdat ze zich steeds op ongeveer dezelfde wijze herhalen. Voorbeeld: uitleenadministratie, leneradministratie, website actualiseren, ontvangen van lidgelden.

32 Creatieve processen (professionele, improvisatie, speciale, ambachtelijke processen) Dit zijn werkprocessen waarvoor de uitvoerder(s) moet(en) terugvallen op principes, attitudes, technieken en deskundigheid. De kwaliteit zal bij deze processen gegarandeerd worden door de professionele competentie van de medewerker(s). Voorbeeld: bibliotheekgids ontwerpen, website vernieuwen, ludieke acties (uitbreidingsactiviteiten) ontwikkelen. In elke organisatie, ook in de bibliotheek, zijn alle types aanwezig. Voor sommige taken hebben de werkprocessen overwegend een routinekarakter (bijvoorbeeld in de uitleendienst). Het uitvoeren van andere taken steunt dan weer op de professionele capaciteiten van de medewerkers. Routine en professionaliteit zijn twee extremen op een continum. Een werkproces kan beide elementen bevatten. Niet alle werkprocessen moeten gestandaardiseerd worden, wel kunnen ze gedentificeerd en bespreekbaar gemaakt worden. Routine vraagt standaardiseren en beheersen van werkprocessen en het trainen van mensen in het uitvoeren van deze werkprocessen. Routineprocessen kunnen vaak geautomatiseerd gebeuren, bijvoorbeeld: balieautomatisering. Professionaliteit vraagt opleiden, vormen en motiveren van mensen. Het decreet op het lokale cultuurbeleid legt sterk de nadruk op het belang van de professionaliteit van de bibliotheekmedewerkers. Ook permanente vorming is belangrijk. Professionaliteit draagt bij tot het creren van zichtbare meerwaarde voor de bibliotheekgebruikers (zie hoofdstuk 4). De indeling in verschillende soorten processen moet vooral gemaakt worden om het de organisatie zo gemakkelijk mogelijk te maken. Het is aangewezen te starten met het in schema brengen van de werkprocessen in de organisatie (zie verder).

3.4

Procesaspecten: de 6 Ws

Zoals gezegd is een werkproces een keten van activiteiten. Elk werkproces heeft vele relevante aspecten, welke benoemd kunnen worden met de 6 Ws: wat, wie, waarom, wanneer, waarmee en waar (van Bakel, 2006). Tussen deze 6 Ws is een samenhang. Hierna wordt elk van deze aspecten kort omschreven. Wat Wat er gedaan moet worden, een specificatie van de acties of handelingen. Dit is het eigenlijke werkproces: de keten van opeenvolgende acties en beslissingen. Dit vormt de kern, de inhoud. Wie Wie zijn er betrokken bij een werkproces? Hoe is het werkproces georganiseerd? Dit betreft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van mensen voor bepaalde acties van een werkproces. Van elke actie of beslissing moet duidelijk zijn wie die uitvoert en wie verantwoordelijk is. Waarom Waarom wordt een proces uitgevoerd? In de eerste plaats om te voldoen aan de eisen van de klant en daarmee ook aan de doelstellingen van de organisatie. In het werkproces moeten maatregelen genomen zijn om aan deze organisatiedoelstellingen te kunnen voldoen. Het moet daarom duidelijk zijn waar, in welke processtap, elk van die doelstellingen gerealiseerd wordt.

33 Wanneer Wanneer wordt een bepaald werkproces uitgevoerd? Veel werkprocessen hebben een input als "trigger". Andere werkprocessen zijn niet afhankelijk van een input, maar worden met een vaste frequentie en/of op een vast tijdstip uitgevoerd. Van elk werkproces moet duidelijk zijn wat de aanleiding is om het proces te starten. Waarmee Waarmee wordt het werkproces uitgevoerd? Wat is er zoal nodig bij het uitvoeren van werkprocessen, processtappen, acties en het nemen van beslissingen? Altijd is input nodig, welke in het proces wordt getransformeerd tot output. Dat spreekt voor zich bij het maken van fysieke producten, maar bij informatieproducten is dat minder zichtbaar. Naast de input en output zijn vaak andere (hulp)middelen nodig die gebruikt worden bij het proces, zoals ondersteunende informatiesystemen, documenten, dossiers, enz. Waar Waar, op welke locatie, wordt het werkproces uitgevoerd? Als het werkproces op n locatie plaats vindt dan is dit aspect niet zo relevant. Virtuele werkprocessen, waarbij alleen een telefoon en/of een computer nodig is, kunnen overal worden uitgevoerd. De locatie is zeker wel van belang indien een werkproces over meerdere vestigingen is verdeeld en de fysieke aanwezigheid van een persoon of zaak daarbij van belang is.

3.5

Het inventariseren en identificeren van werkprocessen

In alle organisaties wordt met werkprocessen gewerkt, alleen vaak te weinig systematisch of gentegreerd. Het inventariseren en identificeren van werkprocessen is een eerste stap om hier iets aan te doen en dient om overzicht en inzicht te verschaffen (Denayer, 2005a; Slangen, 2006:25). De discussie over welke zijn onze werkprocessen precies? kan moeizaam verlopen, zeker als je ook wil komen tot eenduidigheid over waar een werkproces begint of eindigt en hoe de verschillende werkprocessen samenhangen. Het inventariseren en identificeren van werkprocessen is een strategische stap waarbij de werking van een organisatie gegoten wordt in een processchema. Een processchema is een grafische weergave van de samenhang van alle activiteiten binnen een werkproces en welke hulpmiddelen daarbij van toepassing zijn. Elke organisatie maakt natuurlijk een eigen processchema op maat (Obbels, 2004:22). Tip bij het inventariseren en identificeren van werkprocessen Verzamel als start alle beschikbare beschrijvingen van werkprocessen: procedures, procesresultaten, klantenklachten, verslagen In wat volgt beschrijven we enkele methoden die gehanteerd kunnen worden bij het inventariseren en identificeren van werkprocessen. De aangeboden methoden kunnen gebruikt worden als hulpmiddel. Methode A: vanuit missie en doelstellingen Wat is de missie en welke zijn de doelstellingen van de organisatie? Door terug te grijpen naar de missie en de doelstellingen (zie hoofdstuk 1) van een organisatie kunnen de kernprocessen (zie punt 3.3) genventariseerd en gedentificeerd worden. De kernprocessen geven weer waar de organisatie voor staat, ze laten als het ware de missie en de doelstellingen van een organisatie zien. Door de beleidsdiscussie hierover te voeren worden de verschillende kernprocessen uitgeklaard: elk kernproces eindigt in n output. Kritische

34 succesfactoren kunnen een hulpmiddel zijn: deze geven aan welke activiteiten feilloos moeten verlopen om een goede interne werking te verkrijgen. Methode B: vanuit een externe norm Een decreet kan als externe norm worden beschouwd. In het decreet op het lokale cultuurbeleid staat een actualisering van het takenpakket van de openbare bibliotheken (Kellens, 2002). De algemene beleidsnota cultuur (1999-2004) van minister Anciaux gaf de openbare bibliotheken een driedubbele opdracht (Puype, 2002:4): centrum van informatieverstrekking; centrum van cultuurspreiding (leesplezier); ontmoetingsplaats tussen mensen.

Deze nieuwe opdrachten moeten vertaald worden naar werkprocessen. Voordeel van een bestaande norm is dat werkprocessen duidelijk afgebakend zijn en dat ze de volledige organisatie overspannen. Methode C: vanuit het proces van de klant Een andere methode om werkprocessen te identificeren is het proces van de klant als uitgangspunt te nemen (Slangen, 2006:25). Men beschrijft het proces dat de klant doorloopt als hij beroep doet op de diensten van de organisatie. Hiertegenover zet men de interne kernprocessen en ondersteunende processen. Belangrijk is vooraf te bepalen waar het werkproces begint en eindigt. Deze methode is niet alleen relatief gemakkelijk, ze garandeert ook dat de klant als referentiepunt wordt genomen. De werkprocessen, gevonden met behulp van een van deze drie methoden, kunnen in een processchema weergegeven worden. Dit processchema kan zowel kernprocessen als ondersteunende processen bevatten.

3.6

Het beschrijven van werkprocessen

Het beschrijven van een werkproces is het visueel voorstellen van dit werkproces aan de hand van een gebruiksvriendelijke format. De beschrijving is, voor iedereen die met het werkproces te maken heeft, een concrete neerslag waarbij ieders verantwoordelijkheden duidelijk worden. Daardoor vergemakkelijkt de beschrijving de communicatie over de werking van de organisatie (Slangen, 2006:25). Dit is relevant om knelpunten efficinter op te sporen, maar dient ook compleet andere doeleinden, zoals het inwerken van nieuwe medewerkers. Beschrijvingen van werkprocessen geven weer hoe de werkprocessen binnen een organisatie nu verlopen. De beschrijvingen van deze werkprocessen kunnen op velerlei wijzen worden weergegeven. In sommige organisaties is het de cultuur om geschreven teksten te gebruiken, in andere zijn stroomdiagrammen de huisstijl, nog andere houden een tabelschema aan. In wat volgt gaan we in op het gebruik van stroomdiagrammen. Het gebruik van stroomdiagrammen is een dankbare techniek om werkprocessen te beschrijven. Stroomdiagrammen Een stroomdiagram geeft op een visuele manier een voorstelling van de inhoud, de opeenvolging en de timing van de stappen in een werkproces, om het werkproces te plannen, te analyseren, te verbeteren en te standaardiseren, zodat het gestelde doel bereikt wordt en

35 fouten voorkomen worden. Een stroomdiagram kan dus voor verschillende doeleinden, in verschillende fasen, gebruikt worden (Obbels, 2004:36). Bij wijze van voorbeeld beschrijven we hier het verwerken van een aankoopsuggestie in de bibliotheek aan de hand van een stroomdiagram.

Aankoopsuggestie

Openen suggestiebus

Doorgeven suggestie aan verantwoordelijke

Ja Aankoop?

Nee

Bestellen

IBL?

Levering

IBL

Stop

Uitleenklaar maken

Feedback klant

Feedback klant

Feedback klant

Figuur 11: Stroomdiagram van het verwerken van een aankoopsuggestie in de bibliotheek Het gebruik van stroomdiagrammen bij het beschrijven van werkprocessen heeft een aantal voordelen: duidelijk en overzichtelijk, in een oogopslag; geheugensteun (interessant voor medewerkers); werkproces uitzuiveren en begrijpen geeft kans op de juiste output; gemakkelijk controleerbaar; verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden duidelijk afgebakend.

Een lijst van de aanbevolen symbolen voor het maken van een stroomdiagram is in bijlage opgenomen. Deze lijst is gebaseerd op het Microsoft menu Autovormen/Stroomdiagram dat zelf een korte verklaring van het symbool weergeeft en dus een handig instrument is om mee te werken.

36 3.7 Het beheersen en sturen van werkprocessen

Het is niet voldoende om de werkprocessen in kaart te brengen, ze moeten ook bewaakt en waar nodig verbeterd worden. Het zijn de Check en Act kwadranten van het Deming wiel (Brandt, 2003:4). Procesbeheersing is een overkoepelende term voor het sturen, meten en corrigeren van werkprocessen. Hier komt het erop aan de vastgelegde indicatoren te meten en op basis van deze gegevens bij te sturen. Figuur 12 stelt deze cyclus schematisch voor. Men kan er de PDCA-cirkel (Plan, Do, Check en Act) van Deming in herkennen.

Strategisch management Balanced ScoreCard Aansturen Opvolgen

Opleiding

Procesbeschrijving Procesindicatoren Ontwikkelen

Procesmetingen Analyse en verbeteren Analyse en verbeteren

Uitvoeren Figuur 12: Algemeen schema voor procesbeheersing ( Brandt, 2003:4 aangepast) Het beheersen van werkprocessen betekent het regelmatig opvolgen van de procesindicatoren (zie hoofdstuk 2). Bij professionele of creatieve processen is het vaak moeilijk procesindicatoren te gebruiken omdat veel processtappen steunen op professionele deskundigheid en beslissingsvrijheid. Het is dan moeilijk te toetsen wanneer welke beslissingen zijn genomen en op basis van welke argumenten. Om een professioneel proces te beheersen zijn overleg, opleiding, intervisie of interne audits aangewezen methodieken. Het is belangrijk dat professionelen eenduidig kunnen communiceren over de creatieve processen. Men kan in dit geval natuurlijk ook gebruik maken van kwaliteitseisen die aan de output gesteld worden (klantentevredenheid, kost). Daarnaast kunnen inspanningsindicatoren hier eveneens een uitweg bieden. Een inspanningsindicator geeft weer hoeveel inspanningen er geleverd zullen worden, zonder de output te definiren. Voorbeelden van inspanningsindicatoren: aantal uren per dag dat er aan catalogisering wordt gedaan of het aantal uren dat we spenderen aan de voorbereiding van een activiteit. Indien de metingen van de indicator afwijken van de norm, wordt het proces bijgestuurd, zodat de kwaliteit van de output constant is. Het gaat hier om het regelmatig nagaan of er nog gewerkt wordt volgens het uitgeschreven proces, of het proces nog aan zijn doelstelling beantwoordt, of de afgesproken normen gehaald worden.

37 Hulpmiddelen bij het beheersen van werkprocessen zijn: uitgeschreven procedures; periodieke auditing (zelfevaluatie of externe audit); instructies, checklists, formulieren, standaarddocumenten, gebruiksaanwijzingen; software-applicaties;

Een proces sturen betekent er zorg voor dragen dat een proces voortdurend voldoet aan de vereisten en verwachtingen van de doelgroep, de organisatie en alle betrokkenen. Het betekent ervoor zorgen dat het werkproces zijn doel bereikt. Eerste voorwaarde is dat het doel duidelijk is (zie hoofdstuk 1). Om een toestand te sturen moet men weten wat de huidige toestand is en wat de gewenste situatie is: welke eisen worden aan de output gesteld? Aan de hand van de indicatoren zal kunnen worden vastgesteld of het bereikte resultaat overeenkomt met het gewenste resultaat. Om de vereisten en verwachtingen van de klanten te detecteren en te kennen is goed onderzoek nodig. Berry, Parasumaran en Zeithaml (1990; in Obbels, 2004:30) onderscheiden 10 dimensies die de klant hanteert bij het beoordelen van dienstverlening. Deze dimensies kunnen worden gebruikt bij het opstellen van een onderzoek waarbij de klanten gevraagd wordt naar hun verwachtingen. Op basis van deze gegevens kunnen indicatoren vastgelegd worden zodat werkprocessen kunnen gestuurd worden. Schematisch kunnen we dit als volgt weergeven:

Verwachtingen van de klant

Proces

Ervaringen van de klant

Verschil bepaalt tevredenheid

Betrouwbaarheid Responsiviteit Competentie Toegankelijkheid Vriendelijkheid

Dimensies: Communicatie Geloofwaardigheid Veiligheid Begrijpen van de klant Materile aspecten

Figuur 13: Klantendimensies (Berry, Parasumaran en Zeithaml, 1990; in Obbels, 2004:30) Indien er een verschil is tussen de verwachtingen en de ervaringen van de klant, is de klant ontevreden en is het noodzakelijk de bestaande werkprocessen bij te sturen.

38 Besluit In beleidsplannen worden de grote peilers en prioriteiten voor de volgende jaren afgebakend. Het implementeren van het vooropgestelde beleid en het uitwerken van een goed draaiende werking is de volgende stap (Obbels, 2004:5). Hier komt de aandacht en de zorg voor werkprocessen op de proppen. Werkprocessen houden verband met de efficintie van een organisatie. Er wordt niet uitsluitend gekeken naar de output die een organisatie levert, maar er wordt ook belang gehecht aan hoe die output tot stand komt. In dit hoofdstuk werd, vanuit de literatuur, de aandacht voor werkprocessen uitgewerkt tot een begin van theorievorming. We definieerden wat een werkproces is en maakten een onderscheid tussen een aantal verschillende soorten werkprocessen. Vervolgens benoemden we zes procesaspecten. Er werd ingegaan op het belang van het identificeren, inventariseren en beschrijven van werkprocessen. Tenslotte vestigden we de aandacht op het beheersen en sturen van de werkprocessen. Dit is essentieel, zeker met betrekking tot de tevredenheid van de klanten. De aandacht en de zorg voor werkprocessen is daarom ook geen doel op zich, maar een hulpmiddel, een mogelijke werkwijze om de doelstellingen uit het beleidsplan te bereiken. Op deze wijze wordt de zorg voor efficintie verbonden met het belang van effectiviteit. Levitt (1976; in Neijzen, 1995:85) is van mening dat het resultaat van een organisatie beter beheerst kan worden door het automatiseren van een aantal werkprocessen. In het volgende hoofdstuk werken we deze gedachte verder uit. We toetsen welk impact nieuwe technologien kunnen hebben op de werkprocessen in een openbare bibliotheek.

39 Hoofdstuk 4: Werkprocessen in het bibliotheekwerk Inleiding Onder invloed van het decreet van 13 juli 2001 betreffende het lokale cultuurbeleid hebben de Vlaamse openbare bibliotheken verschillende algemene doelstellingen geformuleerd met betrekking tot volgende beleidsdomeinen: cultuurparticipatie, informatievoorziening, educatie en ontmoeting (Denayer, 2004b:3). Deze algemene doelstellingen worden