3.1 Belang van productiviteit voor de vrijetijdssector 3.2 ... · ook juist nuttig zijn om je...

15Doel en belang van productiviteitsverbetering

3.Doelenbelangvanproductiviteitsverbetering

3.1 Belangvanproductiviteitvoordevrijetijdssector

De productiviteitscijfers zijn belangrijke parameters voor een onderneming of sector. Zij geven aan of bedrijven en sectoren in staat zijn marktconforme prijzen te betalen voor locaties, gebouwen en arbeidskrachten. Zolang dat het geval is, kunnen zij in de concurrentiestrijd voldoende kwalitatief hoogwaardige middelen inzetten. Indien bedrijven of sectoren niet marktconform presteren, wordt de continuïteit bepaald door (lage) kosten en is het beleid noodzakelijkerwijs gericht op kostenbesparing. Een te lang voortdurend beleid van kostenbesparing leidt vaak tot ‘down grading’ van de kwaliteit en daarmee tot een verlies van de relatieve marktpositie. Denk aan een restaurant dat besluit om in het kader van kostenbesparing te verhuizen naar een pand in een achterafstraatje waar niemand langs komt lopen.

3.2 Productiviteitinvrijetijdssectorblijftachter

In veel Nederlandse toeristisch-recreatieve bedrijven blijft de productiviteit achter bij die van andere sectoren of (relatief) bij die van (internationale) concurrenten. Veel vrijetijdsbedrijven zijn dan ook sterk gefocust op kostenbesparingen in plaats van in-novaties naar de markt. Uiteindelijk loop je daarmee vast. Veel accommodaties (bun-galowparken, skibanen, congrescentra) zijn alleen haalbaar door desinvesteringen: op voorhand worden de activa verkocht aan particuliere beleggers, die met andere (vaak ook sterk emotioneel en niet zozeer economisch bepaalde!) normen werken dan professionele financiers. Deze aanpak is op korte termijn wellicht nog succesvol, maar op termijn toch wel erg kwetsbaar

reader productiviteit.indd 15 3-2-2011 10:05:35

16 NHTV Lectoraat Productiviteit

3.3 Achterblijvendearbeidsproductiviteithoreca

Vergelijk je de arbeidsproductiviteit van organisaties in de vrijetijdssector met de arbeidsproductiviteit in andere sectoren dan valt die vaak laag uit. Dat blijkt ook uit de onderstaande grafiek waarin de arbeidsproductiviteit van de horecasector wordt vergeleken met de arbeidsproductiviteit van alle bedrijfstakken. Deze lagere arbeids-productiviteit in de horecasector kan onder meer verklaard worden doordat het een zeer arbeidsintensieve sector is. Juist in deze sector waar het draait om persoonlijke dienstverlening is het lastiger om de arbeidsproductiviteit te verhogen. In het Engels spreken ze van ‘embodied services’, dienstverlening waarbij geen onderscheid ge-maakt kan worden tussen de productie en de consumptie van de dienst.

Een gebrek aan hoge arbeidsproductiviteit moet vaak gecompenseerd worden met hogere prijzen en dat komt de concurrentiepositie weer niet ten goede (Keller, 2007). Toeristen kunnen steeds gemakkelijker prijzen vergelijken van reizen, hotels en at-tracties. De stap naar een goedkopere buitenlandse bestemming is snel gemaakt.

70000

80000

90000

Totale economie

50000

60000

70000

80000

90000

Totale economie

Handel, horeca en reparatie

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Totale economie


0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Totale economie


0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Totale economie


0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Totale economie


Bron: CBS2009

Arbeidsproductiviteit naar bedrijfstak (euro) 1991 -

2009 Nederland



Ondernemersupdate: jachthavens

Jachthavens:meerwinstmogelijkmetbenchmarkenWatersportbedrijven laten nog kansen liggen als het gaat om de productiviteit en het rendement van hun bedrijf. Dat blijkt uit de Performance Index Watersport Industrie, een benchmarksysteem dat HISWA Vereniging en de Rabobank hebben ontwikkeld. Hiermee kunnen bedrijven hun prestaties met elkaar vergelijken.

Consument kritischer en veeleisender

Uit gegevens van de benchmark blijkt dat 20% van de bedrijven verlies maakt, terwijl andere bedrijven juist prima winstcijfers boeken. Door de cijfers van deze bedrij-ven met elkaar te vergelijken, wordt meer duidelijk over de achtergronden van deze verschillen. Zo blijkt dat watersporters steeds kritischer en veeleisender worden. De groep bestaat in toenemende mate uit vijftigplussers, die steeds meer belang hechten aan de locatie van de haven en aan de kwaliteit van de voorzieningen die worden aangeboden.

(Rabobank Cijfers en Trends, juni 2009)

3.4 Oorzakenachterblijvendeproductiviteitsgroei vrijetijdssector

• De vrijetijdssector is een sector van mensenwerk. Waar je in een productiesec-tor de productiviteit soms flink kunt laten stijgen door mensenwerk te vervan-gen door een snelle machine, is dat in de vrijetijdssector nauwelijks mogelijk of het gaat direct ten koste van de kwaliteit.

• De vrijetijdssector heeft te maken met lage bezettingsgraden door seizoen- en weersinvloeden. In een productiesector probeer je leegstand van machines zoveel mogelijk te voorkomen. Bijvoorbeeld door de bezettingsgraad van dure machines te verhogen met behulp van ploegendiensten. Of vliegtuig-maatschappijen die in het hoog-seizoen toeristen vervoeren en in het laagseizoen vracht. In de vrije-tijdssector heb je te maken met attractieparken die maar een deel van het jaar open zijn, campings die een paar maanden per jaar geopend zijn, terrassen die alleen goed lopen bij mooi weer en een watersportbranche waar de om-zet sterk weersafhankelijk is.



Slaapplaatsbezettingsgraad in Nederlandse logiesaccommodaties (2007)

Hotels en pensions 47,8%

Jeugd en groepsaccommodaties 22,6%

Huisjescomplexen 38,6%

Kampeerterreinen 11,9%

CBS Toerisme en Recreatie in Cijfers 2008

• Human capital wordt gezien als belangrijke drijver van productiviteit, maar juist de vrijetijdssector kent problemen bij het aantrekken en behouden van goed personeel. De investeringen in trainingen zijn er laag en carrièreperspectieven zijn er minder. De sector heeft te maken met veel tijdelijk personeel en sei-zoenskrachten.

• Innovatie en technische vernieuwing worden als belangrijke drijvers van produc-tiviteit gezien. Maar juist door de kleinschaligheid van veel ondernemingen in de toeristische sector gaat de aandacht hier uit naar alledaagse problemen. De sector blijft achter als het gaat om technologische vernieuwing.

• Investeringen in materialen, gebouwen en infrastructuur worden genoemd als belangrijke drijvers van productiviteit, maar door de kleinschaligheid van veel bedrijven in de vrijetijdssector is het moeilijk om de benodigde investeringen te kunnen doen voor bijvoorbeeld modernisering en al helemaal grote innovaties.

• De toeristische sector heeft te maken met veel weten regelgeving en de daar-bij behorende administratieve lasten. Juist deze administratieve lasten drukken op de productiviteit van de organisatie.

• Wet- en regelgeving zorgt in bijvoorbeeld de verblijfsrecreatie voor een rem op de uitbreidingsmogelijkheden van de onderneming. In Nederland zijn de uitbrei-dingsmogelijkheden voor veel ondernemers niet mogelijk of zeer beperkt. Daar-door is een groei van de productiviteit door een uitbreiding van de capaciteit vaak niet mogelijk.



3.5 Denoodzaakvanproductiviteitsverhoging

Met een betere productiviteit wordt de positie van alle toeristisch-recreatieve onder-nemingen in het totale werkveld aanzienlijk verbeterd.

• Professionele financiers durven dan meer geld te lenen aan ondernemers in deze sector;

• Grote internationale ondernemingen kiezen Nederland dan als speerpunt voor expansie en innovatie in plaats van de Nederlandse vestigingen te beschouwen als ‘cash cows’;

• Verblijfsrecreatiebedrijven en hotels behouden hun feitelijke bestemming, waar-door de capaciteit en impact van de toeristische sector wordt behouden;

• De kwaliteit van accommodaties en attracties krijgt impulsen en concurreert dan sterker met zowel aanbod in andere landen als met substituten (bijvoor-beeld media en home-entertainment).

3.6 Instrumentenvoorproductiviteitsverhoging

Grofweg zouden we kunnen stellen dat productiviteitsverbetering op twee manieren te realiseren is. Enerzijds door het creëren van meerwaarde voor de klant en ander-zijds door kostenverlaging/efficiëntieverbetering.

Productiviteitsverbetering door meer klanten Veel vrijetijdsbedrijven hebben te maken met overcapaciteit. De meest extreme voor-beelden zijn voetbalstadions en discotheken waar het bezoek vaak maar een paar keer per week plaatsvindt. Maar ook restaurants, bioscopen en hotels kennen veel stille momenten. De activa in de rustige perioden zijn dan volledig onproductief. Het bevorderen van het bezoek tijdens gemiddeld drukke momenten kan de arbeidspro-ductiviteit sterk bevorderen en het opvullen van leegloop kan de activaproductiviteit stimuleren.

Productiviteitsverbetering

Verhoging van de omzet Verlaging van de kosten

Meer klanten Meer omzet per klant

Lagere materiaal-kosten

Lagere arbeids-kosten



In de praktijk zijn talloze voorbeelden te vinden van manieren waarop bedrijven een verhoging van de omzet weten te realiseren door meer klanten aan te trekken. Daar-bij valt te denken aan het oprekken van het seizoen, langere openingstijden, verkoop-bevordering, innovatie, marketing en het vergroten van het aanbod door samenwer-king/strategische allianties.

1. Langere openingstijden. Een van de methodes om meer klanten binnen te halen is door het verlengen van de openingstijden. Denk daarbij aan pretparken die in de zomer langer open zijn: de “Zeven Mijls Zomer” van de Efteling met 7 avondopeningen tot middernacht, de multimediashow “Madurodam by Light”, avondsafari’s in de Beekse Bergen en avondopenstellingen van dierentuinen (ING - sectorstudie Strijd om Vrije Tijd, november 2008).

2. Oprekken van het seizoen. Door invloed van het weer zijn campings, pretpar-ken, dierentuinen, jachthavens vaak een deel van het jaar gesloten, waardoor omzet wordt misgelopen. Steeds vaker zie je dat ondernemers proberen om het seizoen op te rekken. De Efteling is sinds 2010 het gehele jaar geopend. Dit kan dankzij onder meer musicals, de komst van Droomrijk (bungalowpark), de Winter Efteling en de organisatie van zakelijke activiteiten (congressen, e.d.). Toverland in Sevenum heeft ervoor gekozen om de attracties grotendeels over-dekt te maken, waardoor deze het gehele jaar gebruikt kunnen worden (ING - sectorstudie Strijd om Vrije Tijd, november 2008). Campings rekken het sei-zoen op door het plaatsen van onder meer chalets en tenten met luxe voorzie-ningen zoals een ligbad. NB Het kan in het kader van productiviteitsverbetering ook juist nuttig zijn om je organisatie open te stellen op de momenten dat daar vraag voor is. Waardoor je er als ondernemer bewust voor kiest om (delen van) je bedrijf te sluiten op momenten dat er weinig vraag is.

3. Verkoopbevordering. Het bedenken van kortingsacties is nog steeds een veel gebruikte methode om meer klanten te trekken. Voorbeelden van kortingsac-ties zijn bijvoorbeeld: korting bij herhalingsbezoek, abonnementen, 3-Parken-Pas (ING - sectorstudie Strijd om Vrije Tijd, november 2008). Ook het vergroten van het aantal verkooppunten van kaarten en de mogelijkheid om via internet kaarten te bestellen dragen bij aan het verhogen van de bezoekersaantallen.

Volopmetkortingnaarattracties

Opvallend veel mensen melden zich dit jaar met een kortingsbon bij de kassa's van attractie-parken en kermissen in Nederland. Dat con-stateren onder meer Walibi, dierenpark Emmen, de Efteling, Beekse Bergen en de Bond van Kermisex-ploitanten. "Mensen willen wel, maar het liefst voor een paar euro minder'', zegt directeur Bart de Boer van de Efteling. Dierenpark Emmen meldt "veel respons'' op een spaaractie met Super de Boer. Walibi zegt dat opvallend veel mensen zich melden met kortings-bonnen. Zelfs op de Nederlandse kermis-sen zijn kortingsacties de trend. (ANP, 23 juli 2009)



4. Nieuw aanbod. Het aanbieden van nieuwe attracties, accommodaties, activitei-ten is een veelgebruikte manier om meer klanten aan te trekken. De Efteling investeerde in 2010 50 miljoen euro in het park. Het geld ging naar nieuwe attracties waaronder: Joris en de Draak, Raveleijn en de sprookjesboom in het sprookjesbos (NRIT, juli 2009). Dat investeren loont, blijkt uit het volgende cij-fer: in 2006 stegen de bezoekersaantallen wereldwijd met 2,2%, maar bij par-ken met nieuwe attracties bedroeg de groei 4 tot 5% (ING - sectorstudie Strijd om Vrije Tijd, november 2008).

5. Innovatie. De sectorstudie Verblijfsrecreatie geeft aan dat productiviteitsverho-ging een van de kritische succesfactoren is die bepaalt of de recreatieonder-nemer de toekomst heeft. Om de opbrengst per hectare te verhogen zal een kwaliteitsimpuls voor de accommodaties nodig zijn en een upgrading van de faciliteiten. Daarnaast willen gasten veel meer een unieke beleving meemaken.

Het is opvallend dat een groeiende groep Nederlanders luxer op vakantie wil. Ondernemers zijn daar al eerder op in-gesprongen door ook ludieke woonvormen aan te bieden, zoals boomhutten, huisjes half onder de grond of canvastenten met ligbad. De trend was wel al eerder gecon-stateerd, maar lijkt nu ook door te zetten bij de grotere campings en vakantieparken. (NRIT, juli 2009)

Maandag 3 augustus vindt de of-ficiële opening plaats van de speciale vakantiehuisjes in themapark Archeon in Alphen aan den Rijn plaats. "Het eerste gezin gaat dan proefslapen'', liet een woordvoerster weten. Tijdens de vakantie in de veertiende eeuw maken de vakantiegangers onderdeel uit van de middeleeuwse samenleving (NRIT, juli 2009)

Op camping Buitengewoon Groenhoff in het Groningse Vriescheloo worden op dit moment vijftien rioolbuizen met een lengte van 2,5 meter en een doorsnede van 1,8 meter ingegraven en omgebouwd tot slaapplek (NRIT, juli 2009)



6. Marketing. De sectorstudie Verblijfsrecreatie van de ING gaat in op het belang van innovatie op het gebied van marketing. Doelgroepensegmentatie is een belangrijk element in de marketing. Goede customer service pakketten kunnen ondernemers helpen om diverse doelgroepgerichte aanbiedingen te bedenken. Bezoekers van Disneyland Parijs ontvangen direct na een bezoek persoonlijke e-mails met daarin nieuwe aanbiedingen.

7. Vergroten van het aanbod door samenwerking/strategische allianties. Door sa-men te werken met andere partners kunnen ondernemers ervoor zorgen dat ze klanten een groter aanbod aan activiteiten kunnen bieden. Verblijfsrecreatie en dagrecreatie kunnen nog meer van elkaar profiteren. Een voorbeeld van een goede samenwerking is te vinden bij Roompot’s Marinapark in Volendam, waar een jachthaven, hotelkamers, wooneenheden en plaatsen voor campers te vin-den zijn in de nabijheid van een cultureel aantrekkelijke stad. (ING - sectorstudie verblijfsrecreatie: februari 2007).

ProductiviteitsverbeteringdoorhogereopbrengstperklantUit onderzoek in de USA en de UK (Best Practice Forum) is gebleken dat inspan-ningen die resulteren in hogere klantbestedingen bij gelijkblijvende capaciteit van arbeid en activa de grootste effecten sorteren. Daarna volgen pas de inspanningen die het aantal klanten vergroten (hoewel de meeste bedrijven juist hierop hun inspan-ningen concentreren). Het is niet voor niets dat succesvolle hoteldirecties focussen op hoge netto-opbrengsten per kamer en minder op een hoge kamerbezetting. Als in een hotel de nettobestedingen (door bijvoorbeeld happy hour, fietsverhuur, tijd-schriftenverkoop, etc.) per gast stijgen met 3 euro per gast per nacht, dan neemt de arbeidsproductiviteit (receptie, schoonmaak, e.d.) in een doorsnee hotel (100 kamers, 200 nachten bezet, 100 euro nettoprijs) toe met 5%! Dat geeft extra loon-ruimte en/of extra marge.


3.1 Belang van productiviteit voor de vrijetijdssector 3.2 ... · ook juist nuttig zijn om je...

Documents

Transcript of 3.1 Belang van productiviteit voor de vrijetijdssector 3.2 ... · ook juist nuttig zijn om je...