Diakonessenhuis 2011

‘Mensenwerk’

21 april 2011R. FlorijnPresentatie Flevum

22

Feiten & cijfers

• Vestigingen: Utrecht, Zeist, Doorn

• Erkende bedden: 627

• polikliniekbezoeken: 406.000

• Opnames: 60.329

• Geopende DBC’s 231.260

• Medewerkers: 2.733

• Bedrijfsopbrengsten: 175.200.000

44

Diakonessenhuis 2011 ‘Mensenwerk’

• Status quo begin 2008

• Effecten fusie 2001

• Belangrijkste doelstellingen 2008 e.v.

• Resultaten 2011

• Krachtenveld anno 2010

• Lessons learned

5

66

Status quo begin 2008 - 1

• Goede en betrokken zorg

• Goed opleidingsziekenhuis

• Goede specialisten

• Groei ingezet

• Bloedgroepen nog steeds herkenbaar

77

Status quo begin 2008 - 2

• Veel bestuurs- en managementwisselingen

• Discrepantie gecommuniceerde nieuwe bestuursstijl en –cultuur en beleefde werkelijkheid

• RVE eist drastische aanpassing administratie en besturingsinformatie

• Discrepantie gecommuniceerde ambities en financiële werkelijkheid

• Strategische samenwerking met UMCU in de maak

• Wantrouwen in verschillende geledingen

8

Status quo begin 2008 - 3

ondersteboven

binnenstebuiten

achterstevoren

Ingezette cultuurverandering dreigt te verzanden door aanstaande vertrek voorzitter Raad van Bestuur / “geestelijk vader”

9

Naweeën fusie: bestuurlijk perspectief

• Bestuurlijke discontinuïteit

• Wantrouwen: veel plannen …..

• Zelfredzaamheid en afdelingsdenkend

• Veel vrijheid, weinig verantwoording en controle

• Specialisten stabiele machtsfactor

• Gewenste cultuur goed ingezet maar nog niet afgehecht

• Nog top-down geleid vanuit de Raad van Bestuur/directie

1010

Diak 2008: dorp en eilandenrijk

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

ORStaf

Management

Medewerkers Medewerkers

11

locatieoverstijgend werken

vitaal bedreigde patiënt

resultaatverantwoordelijk

winkelformulestwee locatiebeleid

11

coachend leiderschap

bottom up

Integraal verantwoordelijk zorgondernemer

taak(on)volwassen

kernwaardenwinkelformules

Naweeën fusie: bestuurlijk perspectief

RVE

12

Naweeën fusie: bedrijfsmatig perspectief

• Vakgroepen ondanks structuur de dominante bouwsteen

• Veel bereikt in nieuwe diensten, zorgconcepten, dagbehandeling en kraamsuites, logistiek, etc.

• Maar ook: veel begonnen, nog veel af te maken

• Begin van hernieuwd elan

• Onvoldoende zicht op volledigheid van opbrengsten

• Planning&control aanpassen aan RVE denken en marktwerking

• Management onder Raad van Bestuur instabiel en onzeker

• Financiële resultaten zwak (6,8% solvabiliteit)

• Beheersing van inkomsten en uitgaven te verbeteren

13

14

Doelstellingen 2008 e.v. • Door voorganger ingezette beweging doorzetten en

verankeren

• Bestuursstructuur en werkwijzen borgen

• Betrouwbare managementinformatie

• Verantwoording afleggen

• Nieuwbouw realiseren

• Financieel solide

• Nieuwe generatie leidinggevenden uit “eigen kweek”

15

Resultaten 2010• 2x “outperformer”van NVZ – Gupta Strategists• 3x “bovengemiddeld” PWC, E&Y, ISIS• Nieuwbouw Zeist en Utrecht• Grootschalig geïnvesteerd in nieuwe medische apparatuur, ICT en

innovatie• Alle predikaten en erkenningen die er zijn• Nieuwe opleidingen en medische speerpunten• ICT: EPD, EVD, EMD, Zorgdomein• BIV: Diakboard, fabricageboekhouding, “slimste organisatie 2009”• Staf: meer betrokken, maar nog steeds verwijzend naar verleden• Sterkste groeier in de regio (gemiddeld 5 – 7% per jaar)• Financieel solide (15,2% solvabiliteit)

16

Krachtenveld anno 2011

StafbestuurRaad van

BestuurOR

Staf/Vakgroep Ziekenhuis

17

Lessons learned1. Cultuurverandering kost (veel) tijd

2. Financiën zijn kritische randvoorwaarden èn doel op zich

3. Professionele autonomie, RVE en verantwoording afleggen “bijten” elkaar in de praktijk

4. Zorgprofessionals zijn “onverzadigbaar”

5. Een ingesleten top-down cultuur is voor velen gemakkelijk

6. Bestuurlijk krachtig bijsturen vergroot het effect van “aangeleerde hulpeloosheid” en “vacante verantwoordelijkheden”