6e JAARGANG NUMMER 3 2010

Tijd voor……goed werkgeverschap 2.0!

P20OverheidEindelijk: het Principeakkoord CAO Gemeenten 2009-2011. De opvallende zaken kort op een rij.

P13OnderwijsDe beoordelaar beoordeeld.

P18Zorg & WelzijnBent u al goed bekend met de nieuwe ‘Wachtgeldregeling’ van de CAO Welzijn & Maatschap-pelijke Dienstverlening?

P16

Functiewaardering in Overheid, Onderwijs en Zorg & Welzijn. Rond de Tafel gesprek P6

P18

Driessen is, zoals u wellicht weet, een in Helmond gevestigd bedrijf. Helmonders staan in de volksmond bekend als ‘katten-meppers’. Naar verluidt at men hier vroeger mogelijk katten hetgeen op de toenma li-ge armoede is terug te voeren. We vinden het belangrijk dat de medewerkers van Driessen, afkomstig uit alle delen van het land, goed bekend zijn met deze historische stad in Noord-Brabant.

Vanuit deze gedachte hebben alle Driessen-medewerkers tijdens een creatieve schilder-workshop, met als thema ‘kat’, zich op het witte doek kunnen uitleven. Het resultaat was verbluffend. De schilderijen zijn aan-geboden aan diverse GGZ-instellingen in Noord-Brabant die zeer enthousiast hebben gereageerd op dit initiatief. d

Kunstige kattenBinnenkomer

P14

P16

P20

Links Petra Verhappen, communicatieadviseur bij DriessenRechts Thea Hoogervorst, facilitair coördinator bij ’t Warant in Helmond

p3

INHOUDSOPGAVE - driessen PERSoonlijk

Voorwoord

Het is begonnen! Het Nederlands Elftal heeft de eerste WK-wedstrijd achter de rug. Het zal u niet zijn ontgaan dat wij van Driessen echte voetballiefhebbers zijn (de meesten althans). We hebben dan ook allemaal voor het grote scherm gezeten. Hopelijk juichend…Onze sponsoring van PSV is nog een voorbeeld van onze liefhebberij. Natuurlijk is dit een prachtig marketing instrument dat veel naamsbekendheid oplevert, maar daarnaast beleven wij, met onze relaties, veel plezier aan het bezoeken van de wedstrijden. Het spreekt dus voor zich dat Driessen PERSoonlijk een vleugje Oranje heeft gekregen. Zo ontvangt u bijgevoegd een kalendertje met daarop het wedstrijdschema. Wilt u extra exemplaren? Stuur dan een e-mail naar communicatie@driessen.nl.Wij wensen iedereen, voetbalfan of niet, een mooie zomer toe. Weet dat u bij Driessen de gehele zomer terecht kunt voor al uw HR-aangelegenheden. Tot 1 september staan bijvoorbeeld uw vakantiekrachten voordelig bij ons op de payroll. U kunt dus met een gerust hart genieten van uw welverdiende vakantie.

Jan Driessen, Michaël Munnich, Jeroen DriessenDirectie Driessen

P.S. In alle Oranjegekte vergeten we bijna te vertellen dat u in dit magazine alles leest over o.a. het thema functiewaardering, de werkkostenregeling, de CAO Welzijn en Maatschappelijk en nog veel meer. Veel leesplezier! d

P6 InhoudDriessen

P04 DagdromenP12 Goed bekend met

ThemaP06 Rond de Tafel gesprek:

Functiewaardering in Overheid, Onderwijs en Zorg & Welzijn

Algemeen P05 Salaris up-to-dateP20 Tijd voor Goed

werkgeverschap 2.0!P23 Goed werkgeverschap

bij Driessen

OverheidP13 Principeakkoord CAO

Gemeenten 2009-2011P14 De werkkostenregeling

OnderwijsP18 De beoordelaar

beoordeeld

Zorg & WelzijnP16 Goed bekend met

de nieuwe ‘wacht-geldregeling’ van CAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

JEROEN DRIESSEN

Dagdromen DRIESSEN - Column

DRS. JEROEN DRIESSEN jeroen.driessen@driessen.nldirecteur

Doe uw ogen eens dicht en laat uw fantasie de vrije loop: u loopt morgenochtend het terrein van uw werkplek op en mensen juichen u toe. Liedjes worden ter ere van u gezongen en voordat u bij de ingang bent gearriveerd heeft u al een dozijn hand-tekeningen gezet op verschillende lichaamsdelen. U heeft een paar dikke zoenen gehad en u staat in stralende poses op de foto met een aantal fans. Ge-sterkt door zoveel positieve energie opent u met de borst vooruit en opgeheven kin de deuren van het gebouw waarin u werkzaam bent. Uw collega’s snellen richting u, geïnspireerd door uw stralende aanwezigheid en overweldigende capaciteiten, met een vers kopje koffie en nemen uw jas aan. Vervolgens wordt u begeleid naar uw werkplek, die voorzien is van alle gemakken die u zich maar kunt wensen. Vanzelfsprekend wordt deze, met confetti bezaaide en feestelijk versierde, weg naar uw werk-plek voorzien van schouderklopjes links en rechts. U ontvangt gracieus de lovende woorden over uw onmisbare bijdrage aan uw organisatie en de klanten waarvoor uw organisatie werkzaam is. En op het einde van uw ‘werkdag’ komt uw werkgever u per-soonlijk bedanken voor uw inzet met een riante vergoeding waar een gemiddelde Nederlander een heel jaar voor mag werken. Waardering alom!

Bent u er nog? Bang dat dit een utopie is? Nee hoor, het WK is weer begonnen! Voor de spelers van Oranje is bovenstaande geen droom, maar de realiteit. Als voetballer een land vol mensen massaal laten zingen, springen en hossen van geluk: hoeveel waardering kun je krijgen? Het lijkt me dan ook niet meer dan logisch dat voetballers die zo veel vreugde brengen er ook nog eens vorstelijk voor worden betaald. Toegegeven, als het niet goed gaat, dan krijg je het natuurlijk wel zwaar te verduren. Maar toch, gelukkiger kun je in je werkzame leven niet meer worden, zou je zeggen. Waarom lijkt dit in de prak-tijk dan vaak niet zo ervaren te worden? Waarom zien we ook in de voetballerij zo vaak ontevreden en ‘ondergewaardeerde’ medewerkers?

Een objectieve waardering van menselijk func-tioneren is onmogelijk. Je kunt je als werkgever nog zo ‘verschuilen’ achter zakelijke ‘semi-objectieve’ functiebeschrijvingen, -systemen en –waarderingen, er komt een moment dat je met de billen bloot moet. Een moment waarop je aan de mens achter de functie moet uitleggen waarom hij in uw ogen en die van uw organisatie niet meer waarde heeft dan hetgeen hij ontvangt. En aangezien hij daar waar-schijnlijk anders over denkt, zijn dit niet de meest motiverende gesprekken. Het wordt namelijk altijd persoonlijk als aan menselijk presteren een (gelde-lijke) waarde wordt gehecht. Het is de normaalste zaak van de wereld, maar het blijft wringen. Het woord ‘waardering’ heeft bij mensen een sterke gevoelswaarde. Het is een woord met emotionele lading. Juist dit gegeven staat haaks op de bijna kli-nische doelstellingen van financiële ordening van ieder functiewaarderingstraject. Zou dit wellicht een reden kunnen zijn waarom functiewaarde ringstra-jec ten meestal zoveel gedoe en frictie opleveren binnen organisaties? Misschien zou het helpen als we ophouden met functiewaarderingstrajecten en starten met functieordeningstrajecten. Toegegeven, het bekt niet echt lekker maar in het kader van het afstemmen van verwachtingen schept het wel duide-lijkheid: je bepaalt en ordent de waarde van functies, maar mensen waardeer je.

Dus, spelers van het Nederlands Elftal, ik stel de volgende deal voor. Als mijn blijk van waardering beloof ik plechtig jullie zo luid en eerlijk mogelijk aan te moedigen, vanzelfsprekend raar uitgedost in een oranje kostuum. Betalen jullie ons dan uit met een kampioenschap? d

p4

Uw collega’s snellen richting u, geïnspireerd door uw stralende aanwezigheid en overweldigende capaciteiten, met een vers kopje koffie en nemen uw jas aan.

p5

ALGEMEEN - Salaris up-to-date

Voortdurend veranderende wet- en regelgeving zorgt voor vele wijzigingen op het gebied van de personeels- en salarisadministratie. Up-to-date zijn is van groot belang. Vandaar dat in Driesssen PERSoonlijk op deze pagina praktische informatie is terug te vinden waar u direct mee aan de slag kunt.

GUUS LEENEN guus.leenen@driessen.nlsalarisconsultant

De vaste kostenvergoedingVoor medewerkers die veel kosten decla-reren, kan het handig zijn een vaste kos-tenvergoeding te verstrekken. Dit leidt tot minder administratieve lasten, omdat de kosten niet telkens gedeclareerd hoeven te worden, maar maandelijks in een vast bedrag worden betaald.

Het verstrekken van een vaste kostenver-goeding is gebonden aan strenge regels. Zorg er dus voor dat u de vaste kostenver-goedingen goed controleert op deze ver-eisten.

Een vaste kostenvergoeding moet naar aard en omvang gespecificeerd zijn. Dat wil zeg-

gen dat u vastlegt welke soort kosten er door de vergoeding wordt gedekt. Daarnaast moet per soort kosten worden vastgelegd hoeveel de kosten zullen bedragen. Deze specificatie moet worden gemaakt voordat de eerste betaling plaatsvindt. Achteraf spe-cificeren is fiscaal gezien niet toegestaan.

De inspecteur van de Belastingdienst kan verzoeken om een steekproef om te con-troleren of de vaste kostenvergoeding voor de juiste kosten, soorten en bedragen is toegekend. Het is niet verplicht als werk-gever om ook een steekproef te doen. Het is echter lastig om vooraf zonder steekproef te bewijzen dat een vaste kostenvergoeding

Verwerking teruggaaf inkomens afhankelijke bijdrage ZVW 2009

Een werkgever moet op het loon van een medewerker ZVW-premie inhouden en afdragen aan de Belastingdienst. Voor deze premie geldt een maximum bedrag. Als een medewerker meer dan één werkgever heeft, dan kan het zijn dat er in totaal over het loon van de dienstbetrekkingen meer premie wordt ingehouden en afgedragen dan het maximum.

De teveel betaalde premie wordt automa-tisch door de Belastingdienst na afloop van het kalenderjaar teruggegeven aan de werk-gever. De werkgever moet deze premie dan in de salarisadministratie opnemen.

Op 8 maart 2010 heeft staatssecretaris De Jager besloten dat de teveel betaalde pre-

daadwerkelijk de gespecificeerde aard en omvang heeft. Het is daarom aan te raden een steekproef te doen en deze regelmatig te herhalen.

Vanaf 2011 is het mogelijk de nieuwe werk-kostenregeling toe te passen en vanaf 2014 moet elke werkgever deze verplicht toe-passen. Onder de nieuwe regeling is het alleen mogelijk een vaste kostenvergoeding te geven voor de zogenaamde gerichte vrijstelling. Dit zijn o.a. reiskosten, ver-blijfskosten en studiekosten. Kosten die niet onder de gerichte vrijstellingen vallen, mogen slechts op declaratiebasis worden vergoed.

mie over 2009 niet in de salarisadministra-tie verwerkt hoeft te worden. Net als in 2007 en 2008 mag deze premie onbelast worden betaald aan de medewerker.

De teruggaaf van de teveel betaalde premie mag wél in de salarisadministratie worden verwerkt. Dat is de meest voor de hand liggende methode. De medewerker krijgt namelijk terug wat hij door het teveel af-dragen van de premie is misgelopen. Dat is de loonheffing over deze premie. Daar-naast is deze methode kostenneutraal voor de werkgever.

In de praktijk kan dit leiden tot vragen van medewerkers. De ene werkgever kan ervoor kiezen de ZVW-premie in de salarisadmi-nistratie te verwerken, terwijl de andere er voor kiest het bedrag onbelast uit te betalen.

Met de Wet Uniformering Loonbegrip komt op termijn een eind aan deze admi-nistratieve rompslomp. Als deze wet ingaat, wordt de ZVW-premie een werkgevers-

premie die niet meer terugkomt op de loonstrook. Als er teveel premie wordt geheven, hoeft de Belastingdienst deze premie alleen terug te betalen aan de werk-gever. De werkgever hoeft vervolgens geen actie meer te ondernemen.

De beoogde ingangsdatum van de Wet Uniformering Loonbegrip is 1 januari 2011 of 1 januari 2012. De afspraak was dat bij invoering in 2011, er in juni 2010 volledige duidelijkheid moest zijn voor werkgevers, Belastingdienst en softwareleveranciers. Door het vallen van het kabinet, is dit niet mogelijk en zal pas op zijn vroegst in 2012 deze regeling het licht zien.

Tot die tijd zullen we helaas elk jaar weer de teveel betaalde ZVW-premie moeten verwerken.

SAlAriS uP-TO-DATe

Functiewaardering is een populair personeels­instrument waardoor er in de loop der jaren een grote diversiteit aan verschillende functiewaarderings­systemen is ontstaan.

p7

Functiewaardering- Marktvisie

We bevinden ons in een prachtig monu-mentaal herenhuis, gelegen aan de rivier de Vecht. “Een inspirerende omgeving voor een discussie”, aldus de gastheer. Het onder-werp van vandaag is ‘Functiewaardering in Overheid, Onderwijs en Zorg & Welzijn’. Tijdens de discussie worden ideeën en meningen uitgewisseld tussen de volgen-de vakspecialisten:

Frans Mentjox• , senior beleidsadviseur Voortgezet Onderwijs Michiel Drucker• , senior beleidsmede-werker VNG Rogier Stout• , beleidsmedewerker VNG Jan Helmond• , directeur FWG Michaël Munnich• , directeur Driessen HRM_Payroll

Functiewaardering is een populair perso-neelsinstrument waardoor er in de loop der jaren een grote diversiteit aan verschillen de functiewaarderingssystemen is ontstaan. De methoden waarop functies worden ge-waardeerd kunnen onderling sterk verschil-len. Het doel is echter voor veel organisa-ties hetzelfde. Maar wat zijn nu verschillen tussen de sectoren en hun specifieke manier van functiewaarderen? Dat is de discussie die aan de hand van een aantal prikkelende stellingen werd gevoerd. Onder leiding van Michaël Munnich barst de discussie bij de eerste stelling direct al los.

Functiewaardering van toegevoegde waarde? “In het onderwijs wordt gebruik ge maakt van functiewaardering maar dit betekent niet dat functiewaardering auto-matisch van toegevoegde waarde is”, zo stelt Frans Mentjox (VO). “Functiewaarde-ring is pure rangordening. Ik merk dat de gedachte van vroeger, dat de waarde van je functie werd bepaald aan de hand van diploma’s, ervaring en het soort onderwijs waarin je les geeft, er soms nog steeds zit. Al moet ik wel zeggen dat hier steeds meer verandering in komt”. Rogier Stout (VNG) is het met hem eens. “Traditioneel gezien wordt functiewaardering door veel orga-nisaties gebruikt als basis voor het belo-nings- en formatiebeleid. Het is aan de organisatie hoe dit verder wordt ingevuld en of medewerkers de juiste prikkels uit functiewaardering halen”. “Meer aandacht voor het personeelsbeleid is hierbij van optimaal belang”, vult Frans Mentjox aan. De vakspecialisten zijn het duidelijk met elkaar eens. Functiewaardering creëert in eerste plaats draagvlak voor beloningsver-schillen binnen een organisatie. Het legt op een heldere en transparante manier vast hoe de interne verhoudingen op bezoldi-gingsgebied liggen. Om van toegevoegde waarde te zijn op het gebied van strategisch personeelsbeleid is dit echter niet genoeg. Jan Helmond (directeur FWG) merkt op:

“De essentie van functiewaardering is de manier waarop dit systeem binnen een organisatie wordt toegepast en wat de link met overige systemen en instrumenten binnen de organisatie is. Pas dan kun je spreken van strategisch HRM. Wil func-tiewaardering van toegevoegde waarde zijn dan dient het systeem niet op zich te staan. Een functiewaarderingssysteem dat los staat overleeft het niet binnen een or-ganisatie, de houdbaarheid van zo’n systeem zal dan ook van korte duur zijn”.

Eén sectoraal systeem? “Bij VNG vin-den wij dat het invoeren van een sectoraal systeem vele voordelen heeft voor gemeen-ten. Gemeenten kunnen zich vrijwillig aan-sluiten, waardoor niet iedere gemeente meer het wiel zelf hoeft uit te vinden. Een sectoraal systeem is bovendien veel trans-paranter dan de huidige lokale systemen die gemeenten momenteel gebruiken”, aldus Rogier Stout. Michiel Drucker (VNG) ver-volgt: “Onrechtvaardige beloningsverschil-len tussen gemeenten zorgen nog te vaak voor een nadelige positie van sommige gemeenten op de arbeidsmarkt. Een secto-raal systeem bevordert het streven naar gelijke behandeling en beloning van ver-gelijkbare functies”. In het VO wordt reeds gebruik gemaakt van één uniform functie-waarderingssysteem. Frans Mentjox: “De

Het is maandag 12 april 2010. Het is een tijd geleden dat ons laatste Rond de Tafel gesprek in Limburg heeft plaats gevonden. En dus is het tijd voor een nieuwe discussie! Dit keer in het midden van ons land. In Maarssen druppelen de eerste deelnemers van de discussie binnen.

rond de Tafel gesprek:FuncTieWAArDeringin Overheid, Onderwijs en Zorg & Welzijn

Functiewaardering- Marktvisie

p8

CAO schrijft voor dat alle functies worden beschreven en gewaardeerd met het systeem FUWASYS. Het VO wil daarmee actief vorm geven aan een identiteit die is geba-seerd op een duidelijke grondslag die geldt voor iedereen die werkzaam is in het VO. De manier waarop het systeem wordt toegepast is echter aan de organisatie zelf waardoor er niet van uniformiteit in zijn algeheel gesproken kan worden”. In de zorg wordt eveneens gebruik gemaakt van een uniform functiewaarderingssysteem. Om hier de juiste organisatiedoelen mee

te bereiken is echter meer nodig. “In de zorg wordt gebruik gemaakt van één uni-form functiewaarderingssysteem dat wordt voorgeschreven door de CAO. Een kop-peling met het personeelsbeleid, goede communicatie en goede leidinggevenden zijn echter van doorslaggevend belang en een vereiste als het gaat om een goed werkend systeem. Wanneer je hier niet over beschikt kan ook de invoering van één centraal systeem gedoemd zijn te misluk-ken”, aldus Jan Helmond. Dat uniformering van het systeem de flexibiliteit tussen or-

ganisaties vergroot is een feit. Het maakt het medewerkers makkelijker in identieke functies te verwisselen van organisatie. Jan Helmond: “Functiewaardering is niet alleen meer een instrument om te komen tot aan-vaardbare beloningsverhoudingen binnen de organisatie, maar ook een HR-instrument dat kan bijdragen aan de ontwikkeling, mobiliteit en loopbaanperspectieven van medewerkers. Wat je nu vooral terug ziet is een meer resultaatgerichte werkwijze met het uiteindelijke doel het optimaal motiveren van medewerkers. Een functie-

‘Ik merk dat de gedachte van vroeger, dat de waarde van je functie werd bepaald aan de hand van diploma’s, ervaring en het soort onderwijs waarin je les geeft, er soms

nog steeds zit. Al moet ik wel zeggen dat hier steeds meer verandering in komt.’

Frans Mentjox

Van links naar rechts: Michaël Munnich - Driessen, Jan Helmond - FWG , Michiel Drucker - VNG, Frans Mentjox - Voortgezet Onderwijs

p9

waarderingssysteem is hiervoor uitermate geschikt wanneer je het koppelt aan gene-rieke functieomschrijvingen en als aanvul-ling daarop aan persoonlijke jaarplannen per medewerker”.

Generiek of specifiek? Steeds meer organisaties zien de voordelen van het hebben van generieke functieomschrij-vingen. Dit leidt tot algemene beschrijvin-gen die vanuit de optiek van de functie-waardeerder makkelijk in te kaderen zijn. Maar herkent de medewerker zich nog wel in deze algemene beschrijvingen? Frans Mentjox reageert: “Het onderwijs kent grof gezegd twee soorten functiebeschrijvingen: voor onderwijzend personeel en voor niet onderwijzend personeel. In principe zou-den docenten met één en dezelfde functie-omschrijving kunnen volstaan. Deze wordt aangevuld met persoonlijke jaarplannen en specifieke werkzaamheden waarmee je jezelf onderscheidt en waar je dus ook jezelf in zou moeten herkennen”. Ook in de zorg werkt men met generieke functie-omschrijvingen. Jan Helmond licht toe: “Naast het voordeel dat het aantal functie-beschrijvingen flink kan worden terug gedrongen zijn generieke functiebeschrij-vingen onderhoudsarm omdat zij globaal beschreven worden met als aanvulling een persoonlijk plan. De koppeling met andere HR-instrumenten zoals competentiema-nagement wordt ook makkelijker gemaakt. Dat is van belang voor het goed integreren van het functiewaarderingssysteem in het strategisch personeelsbeleid van de orga-nisatie”. Ook gemeenten zijn steeds meer geïnteresseerd in het generiek beschrijven van functies. Rogier Stout: “ Veel kleinere gemeenten kunnen nog een verbeterslag maken met de omvang van hun functieboek; maar ook grotere gemeenten zijn hier zeker bij gebaat. Een kleine gemeente zou kunnen

volstaan met zo’n 20 tot 30 functiebeschrij-vingen. De herkenbaarheid van de functie zit hem dan in de jaarcyclus en afspraken met leidinggevenden. Dit sluit aan bij de huidige ontwikkelingen op het gebied van klant en resultaatgericht werken, iets wat bij de overheid steeds meer wordt benadrukt”.

Digitalisering leidt tot draagvlak Op de vraag van Michaël Munnich of digitali-sering van het functiewaarderingssysteem leidt tot meer draagvlak onder medewer-kers antwoordt Frans Mentjox kort maar krachtig: “Nee”. Zijn ervaring leert dat digitalisering kan leiden tot verwarring en onbegrip wanneer er volledig inzicht is en het systeem niet goed wordt begrepen. “Een specialist die alles kan vertellen over de manier waarop functiewaardering is toegepast en wat de normen zijn is hier van groot belang. Anders kan de indruk ontstaan dat het geen expertisesysteem meer is”. Jan Helmond knikt instemmend: “Functie-waarderen is een specialisme en niet door iedereen uit te leggen. Handiger is om alle medewerkers toegang tot het systeem te geven via een specialist. Vragen kunnen zo direct worden beantwoord en onduide-lijkheden worden meteen weggenomen”. Rogier merkt op dat vooral goede com-municatie een voorwaarde is voor draagvlak. “Iedereen dient van het begin af aan te worden betrokken bij het proces, mede-werkers willen weten waar zij aan toe zijn”. De groep is het er volledig over eens dat digitalisering wel van grote toegevoegde waarde is als communicatiemiddel.

Tot slot De discussie loopt tegen het eind. Er zijn tal van ervaringen uitgewisseld en door alle deelnemers wordt afgesloten met een positief gevoel. Michaël Munnich sluit af met een samenvatting: “Uit de discussie kunnen we opmaken dat functiewaardering

op de korte termijn voornamelijk voorziet in het verkrijgen van draagvlak voor indi-viduele beloningsverschillen. Een optima-le communicatie naar de medewerkers toe werd vaak genoemd als doorslaggevend bij het creëren van draagvlak en implemen-tatie van het systeem. Helderheid en dui-delijkheid zijn daarbij toverwoorden. Het uiteindelijke doel dat organisaties met het systeem voor ogen hebben is een uitge-balanceerd huis van beloningen waarbij verhoudingen op een juiste manier tot uitdrukking zijn gekomen. Als organisatie wil je dat verhoudingen tussen systemen herkenbaar zijn en kunnen worden uitge-legd. Opvallend is de toegenomen aandacht vanuit alle sectoren voor de toegevoegde waarde van functiewaardering. Functie-waarderen heeft steeds vaker betrekking op de organisatiestrategie en niet meer op het traditionele organisatiebeheer. Als gevolg zullen functiebeschrijvingen steeds generieker van aard zijn. Er wordt meer aandacht gevestigd op resultaatgerichtheid in plaats van op specifieke taken. Tot slot kunnen we concluderen dat een functie-waarderingssysteem altijd gekoppeld moet worden aan de overige HR-instrumenten. Het moet een onderdeel vormen van het strategisch personeelsbeleid van de orga-nisatie. Alleen dan zal een systeem het op de langere termijn overleven. Feit is dat steeds meer organisaties dit lijken te beseffen. Hoe dit vorm gaat krijgen binnen overheid, onderwijs en zorg en welzijn moet nog blijken. Misschien een leuk onderwerp voor een volgende discussie?” d

CARINA ESTéVEZ, MSc. carina.estevez@driessen.nlHRM-consultant

Rogier Stout - VNG, Frans Mentjox - Voortgezet Onderwijs

Instrumenteel

Werkgever

Medewerker

Gevoelsmatig

Collectief

Individueel

Functiewaardering is een onderwerp dat binnen organisaties de gemoederen flink bezig houdt. In oorsprong is functiewaardering bedoeld om draagvlak binnen de organisatie te creëren voor bestaande en beoogde beloningsverschillen. Op het punt van draagvlak wordt in de praktijk de plank nogal eens flink misgeslagen. Vanuit Driessen zien wij dat medewerkers functiewaardering vaak als bedreigend en negatief ervaren. Wat kan er gedaan worden om deze gevoelens weg te nemen of op z’n minst in goede banen te leiden? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat functiewaardering bijdraagt aan het doel waar het oorspronkelijk voor is bedoeld? In dit artikel zullen wij onze kijk hierop aan u voorleggen. Daarbij hanteren wij het verschil in perspectief tussen medewerker en werkgever als uitgangspunt. Tot slot geven wij u een aantal tips om functiewaarde-ringstrajecten binnen uw organisatie soepeler te laten verlopen.

Functiewaardering vanuit verschillend perspectief In essentie kan functiewaardering worden beschouwd vanuit ver-schillende perspectieven. In figuur 1 worden deze perspectieven visueel weergegeven. Hieruit valt af te lezen dat de werkgever vaak naar functiewaardering kijkt vanuit een instrumenteel collectief gerichte invalshoek. Dit betekent dat de werkgever functiewaardering ziet als middel om de beloningsverschillen binnen de organisatie vast te leggen. Dit gebeurt voor groepen medewerkers, los van het individu (de collectieve benadering). Voor de medewerker geldt een ander perspectief. Hij ziet func-tiewaardering als de gevoelsmatige waardering van de eigen functie; eigenlijk het individuele functioneren. Hoe vreemd het ook mag klinken. Zelfs na 40 jaar ervaring in het publieke domein met functiewaarderen zien we dat beide perspectieven nog steeds

als uitersten worden gehanteerd. Sterker nog de verschillen lijken alleen maar groter te worden! Als het om functiewaardering gaat functioneren medewerkers en werkgevers in de praktijk klaar-blijkelijk vaak nog steeds als uitersten van de in figuur 1 geschets-te stereotypen.

Functiewaardering: van waarderen totwaardering!

Figuur 1. Cirkel van balans

p11

Functiewaardering - Visie Driessen

Bovenal mist de medewerker de gevoelsmatige waardering voor zijn functioneren. En dat is nu juist waar de medewerker naar op zoek is.

Gevolg: een en al onbegrip over de werkwijze én de uitkomst.

Het perspectief van de werkgever Voor de werkgever is functiewaardering in eerste aanleg bedoeld om binnen de organisatie de bestaande en gewenste beloningsverschillen in algemene zin tot uitdrukking te brengen. Daarbij staan de interne beloningsverhoudingen centraal. De laatste jaren is er een nieuw perspectief bijgekomen. De werkgever wil meer dan ooit nu ook een organisatie bouwen op een fundament van abstracte en geobjecti-veerde functiebeschrijvingen. De behoef-ten en eisen van de organisatie staan centraal. De kwaliteiten van de medewerkers moe-ten hierop, als het even kan, volledig aan-sluiten. Deze situatie leidt regelmatig tot fricties waarbij de behoefte van de mede-werker bijna altijd ondergeschikt wordt gesteld. Vaak gaat dit gepaard met onbegrip over en weer. De medewerker wordt ge-confronteerd met een functie waarin hij zich niet herkent en bovenal als mens niet gewaardeerd voelt. De werkgever ervaart de medewerker als lastig en onwillig. Soms zelfs gefrustreerd door onbegrip. Het mag duidelijk zijn dat dit de sfeer binnen de organisatie niet ten goede komt. Met alle consequenties voor de arbeidsproductivi-teit van dien.

Het perspectief van de medewerker Zoals aangegeven wordt een van het indi-vidu geabstraheerde functie gewaardeerd. Na een vaak in de tijd uitgerekte waarde-ringsexercitie achter gesloten deuren volgt de langverwachte uitkomst. Voor mede-werkers is vaak het belangrijkste resultaat dat men zich in de uitkomst van de func-tiewaardering als mens voldoende gewaar-deerd voelt. Dit is vaak niet het geval. Waarom niet? Het antwoord hierop is veel eenvoudiger dan men vaak denkt. De func-tie is niet meer de eigen functie maar een functie die gemodificeerd is door de leiding-gevende. De persoonlijke herkenning en relatie met de functie is nagenoeg volledig verdwenen. Daarnaast is de toelichting die bij de waardering gegeven wordt summier en staat bol van functiewaarderingstermen waarbij het individuele functioneren (van-uit functiewaarderingsoogpunt terecht)

buiten beschouwing blijft. Voor de gemid-delde medewerker is het dus abracadabra wat er op papier staat. Daarbij komt dan ook nog dat de medewerker niet begrijpt dat een vergelijkbare functie bij een gro-tere organisatie leidt tot een hogere waar-dering. Iets wat in de praktijk vaak voorkomt. Voor de medewerker is het feit dat dit wordt veroorzaakt door de conversietabel abso-luut niet van belang. Bovenal mist de me-dewerker de gevoelsmatige waardering voor zijn functioneren. En dat is nu juist waar de medewerker naar op zoek is. Ge-volg: een en al onbegrip over de werk-wijze én de uitkomst.

Hoe verkleinen we de afstand tussen de perspectieven? Een algemeen toe-pasbare oplossing voor het bij elkaar bren-gen van de geschetste verschillen van inzicht bestaat niet. Sterker nog de afgelopen jaren lijken de verschillen alleen maar groter te zijn geworden. Enerzijds door de verzake-lijking van organisaties binnen het pu-blieke domein en anderzijds door de toe-genomen individualisering in de maatschappij. Wij zullen een aantal ideeën c.q. tips meegeven die kunnen bijdragen aan de verhoging van het draagvlak voor functiewaarderingstrajecten en de resul-taten daarvan. De drie belangrijkste zullen we hieronder benoemen.

Maak expliciet wat de doelstelling is. Bij 1. de start van het traject geeft het manage-ment een heldere toelichting op de doel-stelling van het functiewaarderingstraject. Daarbij moeten vragen als “waarom doen we het en wat willen we ermee bereiken” helder en inzichtelijk worden beantwoord. Als de medewerkers een scherp beeld hebben bij de oorspronkelijke doelstelling kan men in een latere fase de resultaten ook beter begrijpen en plaatsen. Temper de verwachtingen. Door vanaf 2. het begin helder aan te geven wat het doel is van het te doorlopen traject kun-nen individuele verwachtingen worden getemperd. Zorg ervoor dat de mede-werkers goed geïnformeerd zijn over de speelruimte in de uitkomsten. Als bij-voorbeeld de doelstelling is het forma-

liseren van de huidige (gegroeide) be-loningssituatie geef dat dan ook vooraf duidelijk aan. Daarmee wordt effectief aan verwachtingenmanagement invulling gegeven. Communiceer regelmatig en persoonlijk. 3. Een van de grootste problemen die medewerkers ervaren bij functiewaar-deringstrajecten is dat men pas nadat een besluit genomen is per brief wordt geïn-formeerd. Door medewerkers geduren-de het traject regelmatig te informeren over de stand van zaken en voortgang voelen zij zich meer betrokken bij het totale traject; het verkleint de afstand. Daarnaast is het goed om medewerkers persoonlijk te informeren over de uit-komsten van de functiewaardering. Dit kan individueel of wanneer het om alge-mene beschrijvingen gaat plenair. Het geven van een toelichting en het schetsen van de uitkomsten over de totale orga-nisatie heen neemt veel onrust en gevoe-ligheden weg.

De drie beschreven tips hebben één belang-rijke gemeenschappelijk noemer: com-municatie. Net als bij andere (veranderings)trajecten geldt ook voor functiewaarde-ringstrajecten dat goede, gerichte en afge-wogen communicatie met alle betrokkenen leidt tot meer draagvlak voor de gekozen oplossingen en uitkomsten. Door commu-ni catie optimaal in te zetten worden trajec-ten gerealiseerd die zich optimaal bewegen in de cirkel van balans (figuur 1). Dit zijn in de praktijk de meest succesvolle en effec-tieve functiewaarderingstrajecten. Natuur-lijk wordt hiermee het organisatiebelang gediend, maar uiteindelijk gaat het er ook om dat medewerkers gehoord en serieus genomen worden. Eigenlijk zijn medewer-kers net als u en ik gewoon mensen! d

DRS. ING. MICHAëL MUNNICH michael.munnich@driessen.nldirecteur

Figuur 1. Cirkel van balans

p12

DRIESSEN - Goed bekend met

goed bekendmetBas Verkerk

‘In een goed draaiend team kan iedereen uitblinken door die zaken

te doen waar ze goed in zijn.’

naam:Bas Verkerkleeftijd:52 jaarBeroep:Burgemeester

Waar kennen we u van? Sinds 2004 ben ik burgemeester van de gemeente Delft. Daarvoor was ik zes jaar wethouder in Den Haag. Vanaf 1998 ben ik namens VNG onderhande-laar voor de arbeidsvoorwaarden voor ambtenaren, sinds 2001 als voorzitter van de onderhandelings-delegatie. P&O: personeel of organisatie?Personeel. Je kan nog zo’n mooie organisatiestruc-tuur hebben, zonder goede mensen komt er niets voor elkaar. Theorie of praktijk?Praktijk. Theoretische modellen zijn mooi als richt-lijn. Iedere dag kom ik situaties tegen waar je met theorie niet uitkomt. In de praktijk kom je de echte problemen tegen die opgelost moeten worden.einzelgänger of teamspeler? Teamspeler. Alleen maak je niets klaar. In een goed draaiend team kan iedereen uitblinken door die zaken te doen waar ze goed in zijn. Vaste beloning of prestatiebeloning?Prestatiebeloning. Iemand die extra goed werk heeft geleverd mag van mij best extra worden beloond. Het moet echter wel binnen de perken blijven en het moet gaan om het belonen van een uitzonder-lijke prestatie. resultaat telt of het gaat om de weg ernaar toe?Een mooie gedachte om een filosofisch verhaal te houden. Uiteindelijk blijft het resultaat bepalend of en hoe je verder kan.Top down of bottom up?Bottom up. In een politiek-bestuurlijke organisatie wordt er veel top-down gewerkt. Toch zou het mij

een lief ding waard zijn als de ideeën van onderaf komen. Laat inwoners meepraten over datgene wat in hun stad gebeurt. Daarna kan het bestuur beslissing-en nemen, dat is dan wel weer top-down overigens.Personeel: lust of last?Zonder twijfel een lust. Zonder hen gebeurt er niets. uitbesteden of zelf doen? Binnen de overheid raakt deze vraag de kerntaken-discussie. Je zal een goede balans moeten zoeken voor beide. Kerntaken dien je uit te voeren. Daarnaast zal een gemeente ook kennis en ervaring zelf in huis moeten hebben. Daaromheen kan je op projectbasis gaan uitbesteden.grootste succes? Het realiseren van een uitdagende werkomgeving voor ambtenaren binnen een financieel verantwoord kader.grootste misser? Vanuit pure gedrevenheid werk ik vaak aan veel dingen tegelijk zonder dit voor de stad zichtbaar te maken. Waar wordt u heel blij van? Van mensen die hart voor hun werk hebben en mede daardoor anderen met enthousiasme op sleeptouw nemen.Waar wordt u heel kribbig van? Mensen die niet geïnteresseerd zijn in hun vak en werkomgeving.Waar bent u over 5 jaar?In ieder geval nog werkzaam in het openbaar be-stuur. Spreuk van de dag? Werk, en de vreugde komt vanzelf. d

Burgemeester van de gemeente Delft Bas Verkerk is een actieve en ervaren man in de gemeentesector. Naast burgemeester is hij voorzitter van de onderhandelingsdelegatie Gemeentelijke werkgevers bij de landelijke CAO-onderhandelingen. Hoe denkt hij over de inmiddels goed bekende vragen?

p13

OVERHEID - CAO Gemeenten

Koopkracht De eindejaarsuitkering (eju) wordt in 2010 verhoogd met 0,5%. Hierdoor komt de eju zoals bedoeld in artikel 3:6 CAR uit op 5,5%. Daarnaast wordt de bodem zoals bedoeld in het eerste lid van artikel 3:6 CAR met ingang van 2010 verhoogd van € 836,- naar € 1750,-. In 2011 wordt de eju opnieuw verhoogd met 0,5%. Dit betekent dat de eju uitkomt op 6% van het salaris op jaarbasis.

Vervolgens zijn partijen twee eenmalige uitkeringen overeengekomen:

0,5% van het jaarsalaris ter compensatie • van het uitblijven van een salarisverhoging in 2009. De berekeningsgrondslag voor deze eenmalige uitkering is 12 maal het maandsalaris van april 2010.1% van het jaarsalaris waarbij de bere-• keningsgrondslag eveneens 12 maal het maand salaris van april 2010 is. Het gros van de gemeenteambtenaren heeft deze een-malige uitkering inmiddels ontvangen.

Laatstgenoemde uitkering van 1% wordt op termijn, naar verwachting in 2011, om-gezet in een gelijkwaardige structurele loonsverhoging. Dit is afhankelijk van het feit of partijen overeenstemming bereiken over de nog op te stellen leidraad met betrekking tot modernisering en flexibili-sering, het terugdringen van externen, het terugdringen van de bureaucratisering en het begeleiden van werk naar werk met als doel gedwongen ontslagen te voorkomen.

Werkzekerheid De partijen zijn van mening dat in deze tijd werkzekerheid van

groot belang is. Geen gedwongen ontsla-gen is dan ook het uitgangspunt.

Wijziging grondslag tegemoetkoming ziektekosten De hoogte van de tegemoet-koming in ziektekosten is niet langer af-hankelijk van de bezoldiging maar van het salaris (schaalbedrag x deeltijdfactor).

Wijziging verplaatsingskostenrege-ling verhuisplichtige ambtenaren Voor heen waren de verplaatsingskosten voor verhuisplichtige ambtenaren gekop-peld aan de Rijksregeling. Deze koppeling wordt nu losgelaten. Het LOGA heeft daarom voor 2009 de bedragen vastgesteld en indexeert de bedragen jaarlijks. Deze wijziging heeft consequenties voor de be dragen zoals bedoeld in de artikelen 18:1:5 en 18:1:6 UWO. Met name de bedoel-de vergoeding in het vierde lid van artikel 18:1:6 UWO is opmerkelijk. Het vast stellen van de maandelijkse vergoeding gebeurt niet langer aan de hand van een tabel met reisafstanden. Vanaf 2010 ontvangt de me dewerker een tegemoetkoming van € 0,15 per afgelegde kilometer, met een maximum van 20 kilometer enkele reisafstand.

Wijziging opbouw vakantiedagen vanaf datum indiensttreding Bij in-diensttreding gedurende het jaar bouwt de medewerker uitsluitend over hele maan-den vakantie op. Artikel 6:2:3 UWO wordt dusdanig aangepast dat de medewerker vanaf de feitelijke datum van indiensttreding vakantie opbouwt.

Overlijdensuitkering bij arbeidson-geschiktheid in en door de dienst De overlijdensuitkering bij arbeidsongeschikt-heid in en door de dienst werd fiscaal gezien steeds vaker als bovenmatig aangemerkt. Om die bovenmatigheid te voorkomen zijn partijen een nieuwe regeling overeenge-komen. Deze houdt in dat nabestaanden van een ambtenaar die overlijdt vanwege een ongeval in en door de dienst, een uitkering ontvangen ter hoogte van één jaarbezoldiging. Over deze uitkering is vervolgens belasting verschuldigd. Let op! Deze uitkering komt bovenop de regu-liere belastingvrije overlijdensuitkering van drie keer de maandbezoldiging (artikel 8:16:2 UWO).

Indien de werkgever een ongevallenbe-schermingspolis heeft afgesloten die bij het overlijden vanwege een ongeval in en door de dienst tot uitkering komt, dan hebben de nabestaanden recht op de uitkering voortvloeiend uit deze polis in plaats van op de uitkering van één jaarbezoldiging.

Dit is een eerste samenvatting van de opval-lende punten van het principeakkoord. Uiteraard houden wij u op de hoogte van alle ontwikkelingen. d

Op 14 mei jongstleden hebben het College voor Arbeidszaken en de vakbonden een principeakkoord gesloten rondom de arbeidsvoorwaarden binnen de sector gemeenten. Dit akkoord omvat afspraken rondom koopkracht, werkzekerheid en over het terugdringen van het aantal externen, het tegengaan van agressie en geweld, levensfasebewust personeelsbeleid, het bevorderen van de inzetbaarheid en het verbeteren van de balans werk-privé. In dit artikel zetten wij de meest opvallende wijzigingen op een rij.

PrinciPeAkkOOrD cAO gemeenten 2009-2011

MR. MANON TIJSSENS manon.tijssens@driessen.nl jurist

p14

OVERHEID - Werkkostenregeling

De W€rkkostenregelingOp Prinsjesdag heeft het kabinet een omvangrijk pakket nieuwe fiscale maatregelen be-kendgemaakt, waaronder de Fiscale vereenvoudigingswet 2010. In ons december- en februarinummer heeft u kunnen lezen hoe de regeling is opgebouwd en welke gevolgen de fiscale maatregelen hebben voor het cafetariasysteem. In dit artikel informeren wij u over de laatste ontwikkelingen rondom de Werkkostenregeling.

CAR-UWO De Vereniging van Neder-landse Gemeenten (VNG) heeft eind maart een overzicht gepubliceerd waarin is weer-gegeven op welke manier de vergoedingen en verstrekkingen uit de CAR-UWO onder de werkkostenregeling vallen. Wij zullen een aantal van deze vergoedingen en ver-strekkingen nader toelichten1.

Vergoeding kosten geneeskundige verzorging bij arbeidsongeschiktheid in en door de dienst Artikel 7:7 van de CAR bepaalt dat de werkgever de kosten van geneeskundige behandeling en verzor-ging kan vergoeden, die de medewerker heeft gemaakt in verband met de arbeids-ongeschiktheid in en door de dienst en die

voor rekening van de medewerker blijven. Het feit dat de kosten voor rekening van de werkgever blijven, maakt dat een even-tuele vergoeding ten laste van het algemeen forfait komt. Het is vervolgens de werkgever die beoordeelt of de kosten, waarvoor de vergoeding wordt gevraagd, noodzakelijk zijn geweest. Kosten die niet door de ziek-tekostenverzekeraar van de medewerker worden vergoed, kunnen voor vergoeding door de werkgever in aanmerking komen.

let op! Het gaat hierbij dus niet om de aansprakelijkheid van de werkgever op het moment dat hij tekort is geschoten in zijn plicht om voor een veilige werkomgeving te zorgen.

Re-integratieplan en re-integratie-inspanningen Voor de medewerker die wordt ontslagen op grond van reorganisa-tie en ongeschiktheid/onbekwaamheid geldt een opzegtermijn: de re-integratie-fase (artikel 10d:9 CAR). Hiertoe dient een re-integratieplan te worden opgesteld waarin onder andere afspraken worden gemaakt over scholing. De maximale kos-ten voor de activiteiten uit het re-integra-tieplan zijn voor de werkgever gemaximeerd tot € 7.500,-. Deze kosten komen niet ten laste van het algemeen forfait daar het een gerichte vrijstelling betreft.

Dragen van uniform of dienstkleding Het dragen van een uniform of dienstkle-

p15

OVERHEID - Werkkostenregeling

De W€rkkostenregelingding is enerzijds een uiting van representa-tiviteit en herkenbaarheid van de medewer-ker en is anderzijds bedoeld als bescherming op grond van de Arbeidsomstandigheden-wet. Een uniform of werkkleding dat uit-sluitend of nagenoeg uitsluitend geschikt is om tijdens het werk te dragen en werkkle-ding die op het werk achterblijft, is welis-waar een post binnen het forfait, echter vanwege de nihilwaardering komt het niet ten laste van de forfaitaire ruimte.

Levensloopbijdrage en tegemoet-koming ziektekosten De levensloop-bijdrage zoals bedoeld in artikel 6a:7 CAR en de tegemoetkoming in de ziektekosten zoals bedoeld in artikel 7:24a van de CAR vallen niet onder het algemeen forfait van de werkkostenregeling. Voor de levens-loopbijdrage geldt dat het een belonings-element is dat bij inleg op een levensloop-product niet tot het loon van de medewerker wordt geteld2, de medewerker betaalt er uitsluitend sociale premies over. Indien het niet wordt ingelegd op een levensloop-product hoort het wel tot het loon van de medewerker en dient hij er loonbelasting en sociale premies over te betalen.

De tegemoetkoming in de ziektekosten is ook geen vergoeding of verstrekking in het kader van de dienstbetrekking.

Persoonlijk budget en Meerkeuze-systeem Arbeidsvoorwaarden De eerste vragen over de nieuwe systematiek in relatie tot een persoonlijk budget hebben inmiddels onze Helpdesk HRM bereikt. Doordat de nieuwe systematiek een gro-tere vrijheid biedt om afspraken te maken kan het interessant zijn het huidige meer-keuzesysteem in arbeidsvoorwaarden dus-

danig in te richten dat alle posten binnen het forfait als bestedingsdoel worden aan-gewezen. Als bestedingsbron kan dan een persoonlijk budget afgeleid van het for-faitpercentage uitkomst bieden.

Een dergelijke uitruil neemt, tenzij het gaat om uitruil van gerichte vrijstellingen, immers de forfaitaire ruimte van de werkgever in. Heeft u nog geen meerkeuzesysteem op het gebied van arbeidsvoorwaarden? Vraag ons dan vrijblijvend naar de mogelijkheden.

Hoe nu verder? De werkkostenregeling is volop in beweging. Het is dan ook ver-standig om de ontwikkelingen op dit gebied te blijven volgen zodat er tijdig keuzes kunnen worden gemaakt over wat de rege-ling voor uw organisatie betekent.

Verder zal het College voor Arbeidszaken binnenkort met informatie komen over de ruimte die werkgevers hebben om vergoe-dingen en verstrekkingen die in de CAR-UWO zijn genoemd aan te wijzen. Daarnaast zullen zij de rol van het Georganiseerd Overleg (GO) of de Ondernemingsraad (OR) nader toelichten. Het is immers han-dig om te weten welke rol zij hebben bij het aanwijzen van vergoedingen en ver-strekkingen.

Tot slot zit ook het Ministerie van Financiën niet stil. Het oorspronkelijke forfaitpercen-tage van 1,5% is in de Fiscale vereenvoudi-gingswet 2010 verlaagd naar 1,4%. Reden hiervoor is dat er een aantal posten is over-geheveld van het algemene forfait naar de gerichte vrijstellingen. Op grond van het nog aanhangige wetsvoorstel Wet unifor-mering loonbegrip vervalt de belaste werk-geversvergoeding voor de inkomensafhan-

kelijke bijdrage Zorgverzekeringswet. Dit verlaagt het loon van medewerkers en dus ook de grondslag voor de forfaitaire ruimte van de werkkostenregeling. Staatssecre-taris De Jager geeft aan dit te willen com-penseren door de forfaitaire ruimte weer op 1,5% van de fiscale loonsom te stellen.

Inwerkingtreding De werkkostenrege-ling gaat in op 1 januari 2011. Er is echter sprake van een overgangstermijn waarbij de werkgever kan kiezen om in 2011, 2012 en 2013 nog het huidige regime van ver-goedingen en verstrekkingen toe te passen. Deze periode biedt werkgevers de tijd maat-regelen te treffen voor het nieuwe regime. Per 1 januari 2014 geldt de Werkkostenre-geling verplicht voor alle werkgevers.

Het is belangrijk dat de werkgever het doel van een cafetariaregeling aanwijst. Indien de werkgever dit achterwege laat levert die regeling de medewerker geen fiscaal voor-deel op. De medewerker kan dan niet van-uit zijn brutoloon het gekozen doel uit de cafetariaregeling krijgen. De cafetariarege-ling biedt dan alleen keuzevrijheid. d

1 Het volledige overzicht van de manier waarop

vergoedingen en verstrekkingen uit de CAR-UWO

onder de werking van de werkkostenregeling

vallen kunt u terugvinden op de website van de

VNG - Aan de slag met de werkkostenregeling.

2 Artikel 11 lid 1, onderdeel j, sub 5 van de Wet op

de Loonbelasting 1964.

MR. MANON TIJSSENS manon.tijssens@driessen.nljurist

Al jaren is er een wachtgeldregeling voor medewerkers die wegens bedrijfseconomische omstandigheden worden ontslagen. Vanaf 1 januari 2009 is deze ‘oude’ wachtgeldregeling voor de sector Welzijn & Maatschappelijke dienstverlening door een nieuwe regeling vervangen.1 In de nieuwe regeling wordt de bovenwet-telijke uitkering aan de Werkloosheidsuitkering gekoppeld.

Waar vinden we de nieuwe regeling terug? De wacht-geldregeling was voorheen te vinden in hoofdstuk 3 van de CAO Welzijn & Maatschappelijke dienstverlening 2007-2008. Als u in de huidige CAO in dat hoofdstuk gaat zoeken, zult u de regeling niet vinden. Voor de nieuwe regeling rond de financiële aanspra-ken van een ex-medewerker moet u in hoofdstuk 11 kijken, in artikel 11.6 om precies te zijn.

De ontslagvergoeding Een medewerker ontvangt een ont-slagvergoeding, indien deze wegens bedrijfseconomische om-standigheden wordt ontslagen. Er wordt echter wel op basis van leeftijd onderscheid gemaakt in de hoogte van de ontslagvergoe-ding. Wanneer een medewerker op het moment van ontslag 50

jaar of ouder is, ontvangt hij een ontslagvergoeding van 1/4 maandsalaris per dienstjaar.2 Is de medewerker, ten tijde van het ontslag, jonger dan 50 jaar, dan ontvangt de medewerker een ontslagvergoeding van 1/6 maandsalaris per dienstjaar.

Voorbeeld

Dhr. Klaassen is 35 jaar en heeft 5 jaar bij de organisatie 1. gewerkt. De hoogte van de ontslagvergoeding bedraagt in dit geval: 5 x 1/6 maandsalaris.

Mevr. Blok is 55 jaar en heeft 25 jaar bij de organisatie 2. gewerkt. De hoogte van de ontslagvergoeding in dit geval: 25 x 1/4 maandsalaris.

Aanvullende uitkering Naast een ontslagvergoeding ontvangt de medewerker tevens een aanvulling op zijn WW-uitkering.

Duur aanvullende uitkering De duur van de aanvulling is gerelateerd aan de duur van de WW-uitkering. De duur van de

In dit vakblad Driessen PERSoonlijk informeren wij u regelmatig over allerlei actuele en interessante onderwerpen op het totale HR-vakgebied. Daarbij proberen wij altijd onze arti kelen voor alle lezers op een toegankelijke en interessante manier te schrijven. Af en toe lopen wij tegen een onderwerp aan dat nogal technisch en inhoudelijk van aard is. Een onderwerp dat niet echt sexy is en dat niet neergezet kan worden als een roman of luchtige column. De nieuwe ‘wachtgeldregeling’ uit de CAO Welzijn & Maat-schappelijke Dienstverlening 2008-2011 is zo’n onderwerp. Een onderwerp dat vooral geschikt is voor experts en geïnteresseerden op het gebied van wachtgeld en dan vooral in de Welzijnsector. Toch willen wij dit onderwerp voor eenieder toegankelijk maken. Daarom hebben wij dit artikel opgebouwd als combinatie van een theoretische be schou-wing van de CAO-tekst en een aantal praktische voorbeelden.

goed bekend met de nieuwe ‘WAchTgelDregeling’

van de cAO Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

ZORG & WELZIJN - Wachtgeldregeling

p17

aanvulling is daarnaast gemaximeerd op 38 maanden. Vervalt het recht op een WW-uitkering, dan vervalt tevens het recht op de aanvulling.

Voorbeeld

Dhr. de Boer heeft volgens de berekeningen recht op een 1. aanvulling gedurende 20 maanden. De Boer heeft echter volgens het UWV slechts recht op 15 maanden WW-uitkering. In dit geval zal meneer gedurende 15 maanden een aanvulling ontvangen, omdat de duur van de aanvul-ling gekoppeld is aan de duur van de WW-uitkering.

Mevr. de Vries heeft volgens de berekeningen recht op 1. een aanvulling gedurende 40 maanden. Zij ontvangt daarnaast een WW-uitkering gedurende de maximale wettelijke periode van 38 maanden. In dit geval zal me-vrouw slechts gedurende 38 maanden een aanvulling ontvangen, omdat de aanvulling volgens de regeling is gemaximeerd op 38 maanden.

Berekening duur van de aanvulling De duur van de aanvul-ling op de WW-uitkering wordt berekend aan de hand van de oude wachtgeldberekening. De berekening vindt als volgt plaats: standaard bedraagt de aanvulling 3 maanden. Bij deze drie maan-den wordt een aantal maanden opgeteld. Het aantal maanden dat bij de drie maanden wordt opgeteld is afhankelijk van de leeftijd en de diensttijd3 van de medewerker. Is de medewerker op het moment van ontslag jonger dan 21 jaar dan wordt 18% van de diensttijd opgeteld. Is de medewerker op het moment van ontslag 21 jaar of ouder dan wordt 19,5% van de diensttijd opgeteld. Voor elk levensjaar dat een medewerker ouder is dan 21 jaar (tot een maximum leeftijd van 60 jaar) op het moment van ontslag wordt 1,5% opgeteld.

Voorbeeld

Dhr. Jansen is op het moment van ontslag 45 jaar en heeft 1. een diensttijd van 20 jaar. Meneer heeft standaard recht op 3 maanden aanvulling. Hierbij wordt het volgende opgeteld: 19,5% (want hij is op het moment van ontslag ouder dan 21 jaar) + 36% (45 jaar – 21 jaar = 24; 1,5 x 24 = 36) De diensttijd bedraagt 20 jaar (= 240 maanden). Jansen heeft recht op 55,5% (19,5+36 = 55,5) van 240 maanden = 133,2 maanden. In totaal heeft dhr. Jansen gedurende 136,2 maanden* recht op een aanvulling op de WW-uitkering.

Mevr. Pieters is op het moment van ontslag 20 jaar en 2. heeft een diensttijd van 2 jaar. Mevrouw heeft standaard recht op 3 maanden aanvulling. Hierbij wordt het vol-gende opgeteld: 18% (want zij is op het moment van ontslag jonger dan 21 jaar). De diensttijd bedraagt 2 jaar (=24 maanden). Pieters heeft recht op 18% van 24 maan-den = 4,32 maanden. In totaal heeft mevrouw Pieters gedurende 7,32 maanden* recht op een aanvulling op de WW-uitkering.

*Let op: de duur van de aanvullende uitkering kan de duur van de WW-

uitkering niet overschrijden en is gemaximeerd op 38 maanden!

Hoe hoog is de aanvulling? De hoogte van de aanvulling is ten opzichte van de oude wachtgeldregeling veranderd. Gedu-rende verschillende perioden wordt de WW-uitkering aangevuld tot een x% van het laatstverdiende salaris. De hoogte van de aanvulling bedraagt:

de eerste 6 maanden: een aanvulling op de WW-uitkering tot • 100% van het laatstverdiende salaris;de volgende 12 maanden: een aanvulling op de WW-uitkering • tot 90% van het laatstverdiende salaris;daarna wordt de WW-uitkering aangevuld tot 80% van het • laatstverdiende salaris.

let op! Wellicht kan met betrekking tot de aanvulling enige verwarring ontstaan. Op het moment dat een ex-medewerker een sanctie door het UWV Werkbedrijf krijgt opgelegd, kan zich een vervelende situatie voordoen. De formulering van artikel 11.6 lid 4, waarin de hoogte van de aanvulling is geregeld, laat name-lijk ruimte open voor een verschil in interpretatie. Indien men kiest voor een zuiver taalkundige uitleg van deze CAO-bepaling, komt men tot de conclusie dat een aanvulling op de WW-uitkering te allen tijde plaatsvindt. Hetgeen betekent dat een eventuele sanc-tie wordt vergoed door de werkgever en dat de werkgever in feite wordt getroffen door de sanctie. Het is niet waarschijnlijk dat CAO-partijen een dergelijke bedoeling hebben gehad bij het opstellen van de CAO. De onbedoelde ruimte in de CAO-bepaling zou negatieve gevolgen kunnen hebben voor u als werkgever, indien een ex-medewerker zich in een procedure op de tekst van de CAO beroept.

Is het wellicht verstandig er eens goed bij stil te staan hoe uw organisatie hiermee om kan gaan? d

1 Let op: de CAO bevat een overgangsregeling, deze zal echter in dit artikel

niet worden behandeld.

2 Dienstjaren: aantal jaren gewerkt bij de huidige werkgever.

3 Diensttijd: aantal dienstjaren doorgebracht onder de werkingssfeer van de

CAO Welzijn, dit kan bij verschillende werkgevers zijn.

KIERAN MUNNICH LL.B. kieran.munnich@driessen.nljurist

p18

ONDERWIJS - De beoordelaar beoordeeld

De beoordelaar De Wet BIO (beroepen in het onderwijs) is in het leven geroepen om de kwaliteitszorg voor onderwijs te bevorderen. Dit betekent dat diegenen die werkzaam zijn in het onderwijs moeten voldoen aan de gestelde bekwaamheidseisen. Van elke leerkracht wordt verwacht dat er een bekwaamheidsdossier wordt bijgehouden. Hierin moet worden opgenomen welke opleidingen en cursussen de leerkracht heeft gevolgd en welke relevante activiteiten zijn ondernomen die bijdragen tot kwaliteitsbevordering.

De bekwaamheidseisen staan opgenomen in de Wet BIO. Behalve de kennis en erva-ring die elke leerkracht op HBO-niveau moet beheersen, worden er ook 7 compe-tenties genoemd die essentieel zijn om het vak leerkracht kwalitatief goed uit te kunnen voeren.Het gaat om de volgende competenties:

inter-persoonlijk; • pedagogisch; • vakinhoudelijk en didactisch; • organisatorisch; • samenwerken met collega’s; • samenwerken met de omgeving• reflectie en ontwikkeling¹.•

Functiemix Een nieuwe ontwikkeling die vanaf 1 augustus 2010 wordt ingevoerd in het onderwijs is de functiemix. Dit is de ver deling van leerkrachten over verschil-lende salarisschalen. Schoolbesturen krijgen extra geld van het ministerie om hogere functieschalen in te voeren binnen het onder-wijs. Leerkrachten kunnen zich hierdoor ontwikkelen naar een hoger functieprofiel, met bijbehorende beloning. Naast de be-kwaamheidseisen die aan de “normale” leraarfunctie (functieprofiel LA) wordt gesteld, heeft deze hogere leraarfunctie (functieprofiel LB) bijvoorbeeld:

een rol bij de begeleiding en coaching • van startende leerkrachten; een rol in de beleidsontwikkeling op • verschillende onderwijsterreinen voor de hele schoolorganisatie; een adviserende rol naar de directie op • het gebied van ontwikkeling en vernieu-wing van onderwijsprocessen.

Gesprekscyclus Veel scholen hebben al een start gemaakt met de gesprekscyclus in het kader van de Wet BIO. In deze ge-sprekscyclus wordt vooral aandacht besteed aan de ontwikkeling van leerkrachten zo-dat ze voldoen aan de bekwaamheidseisen die aan de leraarfunctie worden gesteld. Dit houdt in dat er concrete afspraken ge-maakt worden die zijn getoetst aan de bekwaamheidseisen en competenties die in de Wet BIO zijn vastgelegd. Ontwikke-ling in het kader van de kwaliteitszorg staat dus voorop.

Beoordeling binnen het onderwijs Een ander aspect binnen de gesprekscyclus is de beoordeling. Om een goede beoorde-ling op te kunnen stellen is het van belang richtlijnen op te stellen die organisatie-breed worden gehanteerd. Ook is het van belang de componenten waarop wordt beoordeeld heel concreet te beschrijven. Dit is niet alleen van belang om een objec-tieve beoordeling mogelijk te maken, maar ook om te waarborgen dat de hele organisa-tie dezelfde beoordelingscriteria hanteert.

In de gesprekscyclus wordt in eerste instan-tie gesproken over de eigen functie. Voldoet de leerkracht aan de bekwaamheidseisen die aan de eigen functie worden gesteld? Zo nee, dan moet er heel gericht worden ontwikkeld op die onderdelen die nog niet volledig worden beheerst. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de doorontwikkeling naar een hoger functieprofiel. Op deze wijze wordt zichtbaar gemaakt welke leer-kracht geschikt is om door te groeien naar

een hoger functieniveau. Uiteraard is daar wel de voorwaarde aan verbonden dat het functioneren in functieprofiel LA goed moet zijn. Het is belangrijk met de betref-fende leerkracht te bespreken wat er van hem of haar wordt verwacht bij doorgroei naar een hoger functieprofiel. De rol die deze leerkracht binnen de organisatie krijgt is een andere dan die van groepsleerkracht in functieprofiel LA. Het is niet alleen de vraag of iemand deze rol waar kan maken, maar ook of deze wordt geambieerd.

Natuurlijk is het ook de vraag of er binnen de eigen schoolorganisatie formatieruim-te is voor een leerkracht LB. Een dooront-wikkeling maken naar dit functieprofiel betekent anders niet automatisch dat men binnen de eigen schoolorganisatie geplaatst kan worden. Het biedt uiteraard wel de mogelijkheid om elders een verdere car-rièrestap te maken. Mijn ervaring is dat beoordeling binnen het onderwijs niet altijd vanzelfsprekend is. Uiteraard zijn er schoolorganisaties die het fenomeen “be-oordelen” kennen.

Ik ben als HRM-consultant gedurende het afgelopen half jaar betrokken geweest bij de opzet van een nieuwe gesprekscyclus in het kader van de functiemix bij zowel het Voortgezet Onderwijs als het Primair Onderwijs. Dat wil zeggen dat, uitgaand van de bekwaamheidseisen en competen-ties vanuit de Wet BIO, een objectief in-strument is ontwikkeld om te toetsen of de leerkrachten voldoen aan de bekwaam-heidseisen die aan de verschillende func-

beoordeeld

tieprofielen worden gesteld. Wat mij is opgevallen, is de enorme weerstand tegen de jaarlijkse beoordeling. Dit geldt zowel voor diegenen die beoordeeld worden als diegenen die moeten beoordelen en ver-volgens uiteraard zelf ook worden beoor-deeld. Termen als “afgerekend worden”, “ik doe dit werk al 30 jaar, dan krijg ik zeker ineens te horen dat ik het al die jaren niet goed heb gedaan” tot “wie ben ik om te kunnen beoordelen of iemand anders zijn werk wel of niet goed genoeg doet” zijn allemaal de revue gepasseerd. Uiteindelijk, na alles bespreekbaar te hebben gemaakt, komt de kern van het verhaal te voorschijn.

Op zich vinden de meeste leerkrachten het niet eens zo erg om te worden beoordeeld, als het maar rechtvaardig en reëel is. Als ze zich realiseren dat je niet alles perfect hoeft te doen en dat het er om gaat dat je de mogelijkheid krijgt om je te ontwikke-len, ook binnen je huidige functieprofiel, dan krijgen de gesprekken een andere dimensie en worden er andere vragen gesteld en aandachtspunten naar voren gebracht. Vragen die heel belangrijk zijn, want die raken de professionaliteit van diegenen die anderen moeten beoordelen.

Daarom is het zo belangrijk om een ge-spreksformulier te ontwikkelen met heel concrete uitgangspunten. Zo concreet dat iedereen dezelfde uitgangspunten han-teert bij de ontwikkelingsafspraken en, nog belangrijker, bij de scores die worden ge-hanteerd bij de beoordeling. Daardoor wordt organisatiebreed elke medewerker vanuit eenduidige afspraken en gezichts-punten beoordeeld, zo objectief mogelijk en binnen de bekwaamheidseisen die worden gesteld voor het eigen functieprofiel.

Wat heel belangrijk is bij de implementatie van het instrument “beoordeling” is dat de-genen die beoordelen daar goed in worden getraind. Niet alleen op de vaktechnische beoordeling, maar zeker op gespreksvaar-digheden. Een beoordelingsgesprek staat of valt met de wijze waarop het gesprek plaatsvindt en het onderlinge vertrouwen zodanig is dat er openhartig en constructief met elkaar gesproken kan worden. Alleen dan levert een gesprekscyclus het gewens-te resultaat op. Zoals de titel al weergeeft: ook de beoordelaar wordt beoordeeld. Niet alleen op het functioneren in de eigen functie maar ook op de wijze waarop hij een ander beoordeelt.

Vreemde ogen… Omdat er zoveel weer-stand is tegen het fenomeen “beoordelen” kan het een oplossing zijn om gebruik te maken van de expertise van anderen. Het HRM-instrument dat wordt ingezet om de gesprekscyclus, en met name de beoorde-lingscomponent, te implementeren binnen de organisatie dient zo objectief mogelijk te zijn. Als een organisatie gebruik maakt van expertise van anderen is er al sprake van “vreemde ogen”. Het instrument wordt zo niet alleen ontwikkeld vanuit het ge-zichtsveld van de eigen organisatie, maar er wordt ook iets nieuws aan toegevoegd vanuit ervaringen van anderen. Zo blijft de organisatie in ontwikkeling en is er ruimte voor nieuwe ideeën. d

¹ De uitwerking van deze competenties met ge-

dragsvoorbeelden zijn te vinden op internet:

www.lerarenweb.nl.

MIRIAM TEUNISSEN miriam.teunissen@driessen.nlHRM-consultant

Op zich vinden de meeste leerkrachten het niet eens zo erg om te worden beoordeeld, als het maar rechtvaardig en reëel is.

p20

ALGEMEEN - Goed werkgeverschap 2.0

Goed werkgeverschap in de markt-sector Artikel 7:611 van het Burgerlijk Wetboek luidt: “De werkgever en de werk-nemer zijn verplicht zich als een goed werk-gever en een goed werknemer te gedragen.” Het artikel formuleert zogenaamde open normen. Open normen geven de rechter de mogelijkheid om de betekenis aan te passen aan de door de tijd heen gewijzigde maat-schappelijke opvattingen. Goed werkgever-schap brengt met zich mee dat de werkge-ver bij het nemen van besluiten rekening moet houden met een aantal beginselen, zoals het zorgvuldigheidsbeginsel, even-redigheidsbeginsel, gelijkheidsbeginsel, motiveringsbeginsel en vertrouwensbegin-sel. De meeste geschillen waarin een beroep wordt gedaan op artikel 7:611 BW hebben betrekking op arbeidsongevallen, de re-integratieverplichting bij ziekte, schending van het recht op privacy en het recht op arbeid. Opvallend is dat deze geschillen zich vaak afspelen wanneer er nog sprake is van een dienstverband. De periode rich-ting het einde van het dienstverband en de periode daarna lijken hierin onderbelicht te zijn.

Goed werkgeverschap bij de overheid De private sector kent het begrip goed werkgeverschap al geruime tijd. In de sec-toren overheid en onderwijs kent men pas sinds 2005 een artikel dat het goed werk-geverschap wettelijk regelt. Artikel 125ter van de Ambtenarenwet is sinds 2005 van kracht. De bewoording van artikel 125ter AW is nagenoeg identiek aan artikel 7:611 BW en luidt: “Het bevoegd gezag en de ambtenaar zijn verplicht zich als een goed werkgever en een goed ambtenaar te ge-dragen.” Helemaal nieuw is het begrip “goed werkgeverschap” overigens niet voor de ambtenarij. Voordat het begrip “goed werkgeverschap” in de ambtenaren-wet werd opgenomen, werd het beginsel van goed werkgeverschap in de jurispru-dentie wel al enkele malen erkend.1 Kortom ook voor werkgevers in de publieke sector geldt dat zij zich dienen te gedragen als “goed werkgever”.

Artikel 72a WW: Goed werkgever-schap 2.0? Ontslag heeft voor de mede-werker vaak grotere gevolgen dan voor de werkgever. Vaak gaat het vinden van een

nieuwe baan niet eenvoudig en eindigt de medewerker in de WW. Niet alleen is dit nadelig voor de medewerker, ook betekent dit een financiële belasting voor de BV Nederland. Immers, de WW-uitkering vindt plaats uit collectieve middelen. Tegen deze achtergrond is artikel 72a WW inge-voerd. Artikel 72a WW bepaalt dat de verantwoordelijkheid voor de re-integra-tie van ambtenaren, die op of na 1 juli 2005 werkloos zijn geworden, bij de overheids-werkgever zelf ligt. Het UWV heeft hierin geen enkele inhoudelijke rol meer, be-halve het uitbetalen van de WW-uitkering. Deze uitkering wordt vervolgens bij u als overheidswerkgever in rekening gebracht. Uit de memorie van toelichting blijkt dat artikel 72a WW is ingevoerd om ervoor te zorgen dat overheidswerkgevers zelf invloed kunnen uitoefenen op de werkloosheids-duur van de ambtenaren. Op deze manier worden overheidswerkgevers optimaal geprikkeld om snel en effectief werkloze ambtenaren te re-integreren.2

Wanneer men artikel 72a WW leest, zou men tot de conclusie kunnen komen dat de

Al meer dan honderd jaar bevat het Nederlandse arbeids-recht een enigszins vage regeling. Al sinds jaar en dag dienen werkgever en medewerker zich als goed werk ge ver en goed medewerker tegenover elkaar te gedragen. Sinds 2005 kent ook het ambtenarenrecht eenzelfde bepa ling. Deze zogenaamde open norm wordt door de jurispru-dentie ingevuld volgens de op dat moment geldende opvattingen van de maatschappij. Geschillen waarin het begrip “goed werkgeverschap” een rol speelt zien vaak op situaties gedurende de periode van het dienstverband. Maar speelt “goed werkgeverschap” niet ook juist een rol in de aanloop naar het einde van het dienstverband? Wordt het niet tijd voor “Goed werkgeverschap 2.0”?

Tijd voor.

goed werk-

gever-schap

2.0!

p22

ALGEMEEN - Goed werkgeverschap 2.0

strekking van het artikel is ontstaan vanuit het beginsel van “goed werkgeverschap”. Maar is dat ook zo? Helaas lijkt artikel 72a WW ontstaan vanuit een louter financiële overweging. De overheidswerkgever is eigenrisicodrager voor de WW en moet zelf zorgdragen voor de re-integratie van haar werklozen. Indien het UWV hiervoor, net zoals voor de marktsector, verantwoor-delijk zou blijven, leidt dit tot een situatie waarin de overheidswerkgever wel moet betalen voor de uitkeringen maar zelf geen invloed heeft op de re-integratie. Deze financiële overweging voor het invoeren van artikel 72a WW is op zich gerechtvaar-digd. Het is echter opvallend dat artikel 72a WW, wellicht onbedoeld, ook een ander doel dient. Past het namelijk niet heel goed bij het beginsel van goed werkgeverschap dat je je als (overheids)werkgever maxi-maal inspant om medewerkers die ontslag krijgen, te helpen met het zoeken naar een nieuwe baan?

De inspanningsverplichting aan het werk Het is interessant om te zien dat deze ‘inspanningsverplichting’ binnen het Primair Onderwijs al een rol van betekenis speelt. Binnen het Primair Onderwijs speelt het Participatiefonds een belangrijke rol. Eén van de belangrijkste doelstellingen van het Participatiefonds is het ‘bieden van waar-borgen voor de kosten van werkloosheids-uitkeringen’. Dit betekent simpel gesteld dat de kosten van WW-uitkeringen voor ex-medewerkers van een Primair Onder-wijsinstelling voor rekening komen van het collectieve Participatiefonds. Om als Primair Onderwijsinstelling hiervoor in aanmerking te komen, dien je echter wel aan de voor-waarden van het Participatiefonds te voldoen.

De belangrijkste voorwaarden zijn vastge-legd in artikel 4 van het Reglement Parti-cipatiefonds voor het Primair Onderwijs, beter bekend als de ‘instroomtoets’. Kernele-ment van de ‘instroomtoets’ is de inspan-ningsverplichting die je als Primair Onder-wijsinstelling hebt om te voorkomen dat een ex-medewerker een beroep moet doen op een werkloosheidsregeling. Deze in-spanningsverplichting is belangrijk voor de financiële gevolgen van het voorgeno-men ontslag. Voldoe je als Primair Onder-wijsinstelling namelijk aan de ‘instroomtoets’, dan worden de kosten van de WW-uitke-ring vergoed door het Participatiefonds. Voldoe je niet, dan komen de kosten voor je eigen rekening.

Activerende werkloosheidsregeling: luchtkasteel of realiteit? Het is een terugkerend fenomeen: rond de verkie-zingstijd duiken links en rechts in de media innovatieve plannen op. Deze keer is het niet anders. In het verkiezingsprogramma van het CDA wordt in het licht van boven-staande gesproken over de zogenaamde activerende werkloosheidsregeling.3 Het CDA pleit voor een loondoorbetalingver-plichting voor de werkgever in het geval van werkloosheid. Door deze verplichting, die afhankelijk is van de duur van het dienst-verband, worden werkgevers vroegtijdig mede verantwoordelijk voor het vinden van een nieuwe baan voor de voormalig medewerker. Op het moment dat de me-dewerker een andere baan heeft gevonden, eindigt de loondoorbetalingperiode. Werk-gevers worden in dit voorstel financieel geprikkeld om actief te zoeken naar een oplossing voor de dreigende werkloosheid van hun medewerker. Hiermee lijkt ook

deze zogenaamde activerende werkloos-heidsuitkering een ‘financiële stimulans’ te zijn voor werkgevers om het begrip ‘goed werkgeverschap’ uit te breiden naar de periode richting het einde van een dienst-verband.

Tijd voor Goed werkgeverschap 2.0! Al met al lijken alle signalen dezelfde kant op te gaan: de tijd waarin Goed Werkgever-schap uitsluitend betrekking had op de periode van het dienstverband is voorbij. In tijden waarin het economisch minder gaat, de collectieve potten slinken en ie-dere arbeidskracht hard nodig is om de oplopende kosten van onze verzorgingsstaat op te vangen, lijkt het onomkeerbaar dat “goed werkgeverschap én goed werkne-merschap” zich uitstrekken tot én zelfs voorbij de grenzen van het dienstverband. Goed werkgeverschap gaat, in de ogen van Driessen, betekenen dat je als werkgever in zekere mate je voormalig medewerker begeleidt naar een nieuwe baan. Dat is pas ‘Goed Werkgeverschap 2.0’!

Benieuwd hoe Driessen invulling geeft aan Goed Werkgeverschap 2.0? Kijk dan snel op de volgende pagina!

1 Zie o.a. CRvB 8 mei 2002, TAR 2002, 140

en CRvB 9 december 2004, TAR 2005, 33.

2 Kamerstukken II 2004/05, 30 016, nr. 3

3 Concept verkiezingsprogramma 2010

“Slagvaardig en samen”, CDA.

KIERAN MUNNICH, LL.B. kieran.munnich@driessen.nljurist

Driessen HRM_Payroll behoort tot de top-5 payroll-dienstverleners in Nederland. Jaarlijks verzorgen wij het formeel werkgeverschap van zo’n 6.000 payroll-krachten, die werkzaam zijn bij onze opdrachtgevers. Payroll heeft zich binnen Driessen ont-wikkeld tot een bredere dienstverlening. Waar payroll in het verleden met name het verlonen van medewerkers betrof, heeft payroll zich binnen Driessen ontwikkeld tot wat we noemen ‘goed werkgeverschap’. Want als (formeel) werkgever van al die duizenden payroll-krachten, wordt tegenwoordig meer van ons verwacht dan het correcte regelwerk tijdens het dienstverband. En dat vinden we zelf ook. Goed werk-geverschap heeft ook juist betrekking op de periode daarna.

p23

ALGEMEEN - Goed werkgeverschap bij Driessen

Instroom, doorstroom, uitstroom Werkgeverschap kan worden onderver-deeld in drie hoofdcomponenten; instroom, doorstroom en uitstroom. Het payroll-gedeelte bevindt zich van oudsher voor-namelijk in de doorstroomfase. In deze doorstroomfase zijn de payroll-krachten formeel bij Driessen in dienst. Naast de salarisverwerking zijn de afgelopen jaren diverse onderdelen ontwikkeld, die bijdra-gen aan goed werkgeverschap. Zo kunnen we payroll-krachten de pensioenvoorzie-ningen aanbieden die horen bij de gel-dende CAO van de organisatie waar ze werkzaam zijn. Een ander voordeel uit de financiële invalshoek is de mogelijkheid tot collectieve verzekeringen. Daarnaast valt te denken aan verzuimbegeleiding, een handige online Payroll Portal en is Driessen bezig met de opzet van opleidings-mogelijkheden voor payroll-krachten.

DriessenJobs Bovengenoemde onder-delen van de payroll-dienstverlening zijn voordelen voor payroll-krachten in de

periode dat ze bij ons in dienst zijn. Instroom en uitstroom komt hierbij echter nog niet in beeld. Om de fases van instroom, door-stroom en uitstroom dichter bij elkaar te brengen, heeft Driessen een eigen jobboard ontwikkeld; DriessenJobs. DriessenJobs is een uitgebreide CV- en vacaturebank, specifiek gericht op de sectoren overheid, onderwijs en zorg & welzijn. Payroll-krach-ten waarvan de lopende overeenkom sten beëindigen, worden gewezen op de moge-lijkheden van DriessenJobs. Men kan gratis hun CV op de website www.driessenjobs.nl zetten en zo gevonden worden door werk-gevers uit de publieke sector. Anderzijds kunnen werkgevers hun vacatures plaatsen. Hierdoor ontstaat er een unieke ‘ontmoe-tingsplek’ die, naast werkgevers, ook kandi-daten / payroll-krachten de mogelijkheid biedt om zo snel mogelijk weer een ge-paste baan te vinden.

Core business Driessen Door de opzet van DriessenJobs, wordt de dienstverlening meer uitgebreid dan voorheen het geval

was. Echter, de kernactiviteiten van Dries-sen zullen zich altijd blijven concentreren op, in dit geval, payrolling in de breedste zin van het woord. DriessenJobs biedt een extra service, waar werkgevers en werk-zoekenden gebruik van kunnen maken. Driessen stelt hier verder geen voorwaar-den tegenover.

In de toekomst zal Driessen blijven luiste-ren naar de vragen uit de markt en kijken naar de ontwikkelingen. “Goed Werkge-verschap 2.0” verliezen we hierbij niet uit het oog. Ruimte voor innovatieve ideeën heeft constant een hoge prioriteit. Enerzijds richting onze opdrachtgevers. Anderzijds, en niet minder belangrijk, richting onze duizenden collega’s per jaar. d

Werkgeverschap

bij Driessen

MEER WETEN?Wilt u meer weten over DriessenJobs of payrolling in het algemeen? Neemt u dan geheel vrijblijvend contact op met Michel van Hoeij, manager payroll.

tel: 0492 - 50 66 66 of michel.vanhoeij@driessen.nl

p23goed

p24

ALGEMEEN - Wist u dat...

Wist u dat...

Artikel 59 lid 2 van de Wet algemene herindeling (Wet Arhi) stelt dat ‘de eden en beloften, in verband met hun ambt door de in het eerste lid bedoelde ambtenaren afgelegd, worden geacht mede op die voorlopige dienstvervulling betrekking te hebben’.

Met andere woorden: de eed hoeft niet opnieuw afgelegd te worden aangezien de ambtenaar dit reeds bij de opgeheven gemeente heeft gedaan en er sprake is van een doorlopend dienstverband.

…het vakantiegeld en de levensloop bijdrage bij arbeidsongeschiktheid over de formele arbeidsduur worden berekend?

De hoofdregel voor wat betreft de loon-doorbetaling bij ziekte is geregeld in artikel 7:3 van de CAR. Lid 4 van dit artikel stelt dat de medewerker die bij voortduring van zijn arbeidsongeschiktheid na 24 maanden (dus in het derde ziektejaar) tot einde dienstverband recht heeft op een loon-doorbetaling van 70% van zijn bezoldiging. Artikel 7:21 van de CAR regelt vervolgens de samenloop van bezoldiging bij ziekte met de uitkering op grond van de WIA. Lid 1 van dit artikel stelt dat de WIA-uitkering in mindering wordt gebracht op het bedrag

dat de medewerker ontvangt op grond van artikel 7:3 (70% van zijn bezoldiging).

Vakantietoelage wordt berekend over de oorspronkelijke bezoldiging (artikel 6:3 CAR). Tijdens ziekte blijft de oorspronke-lijke bezoldiging immers in stand. Deze wordt gedurende een langere ziekteperi-ode gekort. De levensloopbijdrage wordt berekend over het salaris (artikel 6a:7 lid 1 van de CAR). Alles dient over het for-mele dienstverband (36 uur) te worden berekend.

…een gepensioneerde medewerker geen recht heeft op een tegemoet­koming in de ziektekosten maar wel in aanmerking komt voor een extra korting op de premie bij IZA?Postactieven en inactieven komen niet in aanmerking voor een tegemoetkoming, maar kunnen wel in aanmerking komen voor een extra korting op de premie bij IZA. Deze korting bedraagt op jaarbasis (2010) € 109 euro (per maand € 7,83 euro). Op grond van de tijdelijke compensatieregeling ontvangen postactieven een extra korting op hun aanvullende verzekering als ze aan de onderstaande voorwaarden voldoen:

de oud-medewerker is niet meer werkzaam bij een gemeente of een gemeenschap-• pelijke regeling waarvan de deelnemers gemeenten zijn; de oud-medewerker was direct voorafgaand aan de uitkeringssituatie in dienst van een • gemeente of heeft voor de uitkeringssituatie een FLO- of FPU-uitkering ontvangen vanwege en direct volgend op een dienstverband bij een gemeente; de oud-medewerker was op 31 december 2005 verzekerd op grond van de IZA-regeling; • de oud-medewerker sluit naast een basisverzekering tevens een IZA Classic of IZA • Perfect aanvullende verzekering af bij IZA Zorgverzekeraar N.V.

…de ambtseed of de belofte bij een herindeling niet opnieuw hoeft te worden afgelegd?

HELPDESK HRM helpdesk@driessen.nl

p25

DRIESSEN - Uitgelicht

UitgelichtDe werkkostenregeling:twee praktische hulpmiddelen

1. Toolkit werkkostenregelingOnze consultants helpen u met een ana-lyse van uw situatie ge koppeld aan een duidelijk advies omtrent de invoering van de werkkostenregeling. Met dat advies kunt u een zo aantrekkelijk mogelijk se-cundair arbeidsvoorwaardenpakket reali-seren. Wel zo prettig als dat is geregeld. Daarnaast is de prijs ook erg prettig. De toolkit werkkostenregeling bieden we aan tegen een vaste lage prijs van € 600,- voor bestaande klanten en € 750,- voor nieuwe klanten. Wilt u meer informatie over de toolkit? Neem dan contact op met Nico op de Laak, manager consultancy via 0492 - 50 66 66 of nico.opdelaak@driessen.nl.

2. In-house bijeenkomsten Werk-kostenregelingOm onze klanten en relaties zo snel moge-lijk goed bekend te maken met de nieuwe werkkostenregeling en alles wat daarbij komt kijken hebben wij inmiddels 24 bij-eenkomsten met dit onderwerp georgani-

seerd door heel Nederland. In totaal zijn op die manier ruim 340 HRM’ers en sala-risadministrateurs helemaal bijgespijkerd. Tot tevredenheid van de deelnemers die de bijeenkomst gemiddeld met een 7,8 waardeerden. Vooral de kleine setting en interactiviteit werd door de deelnemers positief beoordeeld. Wilt u meer informatie over wat er allemaal is besproken, download dan de presentatie op www.driessen.nl/opleidingen.

Bijeenkomst gemist?Wij organiseren op verzoek, de bijeenkomst werkkostenregeling bij u op locatie.

Neem voor meer informatie contact op met Dian van Baal, coördinator opleidingen, via tel: 0492 - 50 66 66 of dian.vanbaal@dries-sen.nl.

kortom, met Driessen is uw organisatie binnen de kortste keren helemaal ‘werk-kostenregelingproof’.

nu downloaden: Whitepaper keuze hrM-systemenIs uw organisatie zich aan het oriënte-ren op een nieuw HRM-systeem? Download dan gratis de whitepaper “Keuze HRM-systemen” op www.driessen.nl/whitepaper.

In deze whitepaper delen wij onze ervaringen met u en voorzien u van praktische informatie, nuttige tips, aandachtspunten en waarschuwen u voor mogelijke valkuilen. Doe er uw voordeel mee!

Het kan u niet zijn ontgaan: de nieuwe werkkostenre ge-ling komt eraan. Dat deze heel wat voeten in de aarde heeft, is inmiddels bij de meeste mensen wel bekend. En zo niet dan adviseren wij u het artikel op bladzijde 14 en 15 van dit magazine erop na te lezen. Dat artikel beschrijft de theorie, maar hoe gaat u er in de praktijk mee aan de slag? Wij bieden u hiervoor de volgende twee hulpmiddelen:

p26

Als dé HRM-dienstverlener voor de over-heid, onderwijs en zorg & welzijn heeft Driessen het initiatief genomen jaarlijks de HR Awards voor Professionals uit de non-profit sector uit te reiken. Ook HR Talenten die nu al een vliegende start maken worden beloond.

Na een succesvolle eerste editie afgelopen jaar, is dezelfde des-kundige en onafhankelijke jury bereid gevonden om de finalisten van de HR Awards te beoordelen en uiteindelijk de winnaars te kiezen. Mr. drs. Bas Verkerk, Burgemeester van gemeente Delft en voorzitter College van Arbeidszaken VNG ‘vertegenwoordigt’ de sector overheid. De heer drs. Aad Schouten, Directeur HR in het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis, jureert vanuit het perspectief van zorg en welzijn. Voorzitter College van Bestuur ROC ter AA, mevrouw Antoinette Knoet-Michels, beoordeelt vanuit de invals-hoek van onderwijs, evenals prof. dr. Marc Vermeulen, directeur IVA Beleidsonderzoek en Advies. De directeur van Driessen, drs. ing. Michaël Munnich is de voorzitter van de jury.

De winnaars worden bekend gemaakt tijdens een feestelijke bij-eenkomst in november van dit jaar. De prijs bestaat naast de titel uit een trofee en een geldbedrag van € 5.000 voor de professional en € 2.500 voor het talent ter besteding aan een zelfgekozen doel voor de eigen HR-professionalisering of die van de organisatie.

Dit alles gebeurt onder het motto: “Je organisatie is non-profit, jij gaat voor de winst!”. Kandidaten kunnen zich tot 1 augustus aan-melden via de website www.hrawards.nl. Een collega voordragen kan ook.

Vorig jaar rond deze tijd legden wij de laatste hand aan RAP VO: hét complete digitale HRM-kennissysteem op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Dit hebben we gedaan in samenwerking met VO-scholen die ons voorzagen van deskundig advies en tips. Nu we bijna een jaar verder zijn maken al meer dan 50 VO-koepels gebruik van RAP VO.

VO Congres Als nieuwe speler in het veld moet je na-tuurlijk ook je gezicht laten zien. Dat heb-ben we gedaan op het VO-congres op

donderdag 18 april jl. Het was een posi-tieve ervaring om nu al door veel mensen te worden herkend als belangrijke speler in het HRM-veld.

ALGEMEEN - Weetjes

Weetjes

2010

Inschrijvingen weer in volle gang: HR Awards 2010!

MEER WETEN?Kijk eens op www.driessen.nl/onderwijs of neem contact op met Paul van Tiggelen, manager RAP.

tel: 0492 - 50 66 66 of paul.vantiggelen@driessen.nl

Persoonlijkp27

DRIESSEN - Opleidingen

ACTUELE AANBOD

colofonDriessen PERSoonlijk is een uitgave van en door Driessen. Het verschijnt 5 keer per jaar in een oplage van 7000 exemplaren.

hoofd- en eindredactiedrs. Josine Verschuren-Driessen

redactiedrs. Jeroen DriessenMichel van Hoeijdrs. Fenny Meulendijksdrs. ing. Michaël Munnichir. Nico op de Laakmr. Leffert Snackersdrs. Josine Verschuren-Driessendrs. Ad van Zutphen

Art Direction & DesignCrossmarks bv

DrukwerkDrukkerij van Stiphout

SecretariaatDriessen HRM_PayrollAfdeling Communicatie & PRPostbus 7485700 AS HelmondTel: 0492 - 50 66 66communicatie@driessen.nl

Driessen PERSoonlijk is met grote zorg samengesteld voor de relaties van Driessen HRM_Payroll. Desondanks kunnen aan dit magazine geen rechten worden ontleend.

Digitaal? U kunt Driessen PERSoonlijk ook geheel vrijblijvend digitaal ontvan-gen. Om u hiervoor aan te melden gaat u naar www.driessen.nl en klikt u op Driessen PERSoonlijk. Als u zich heeft aangemeld ontvangt u iedere uitgave voortaan in uw mailbox.

Driessen Opleidingen

Moet u ook steeds meer werk verzetten met minder mensen? De huidige bezuinigingen vragen veel van u en uw collega’s. Dat hoeft geen probleem te zijn, mits iedereen is opgewassen tegen de toegenomen werkdruk en variatie in taken. Een ideaal instrument om uzelf en uw collega’s tools te geven om al het werk op een goede manier gedaan te krijgen is opleiden. Maar waar kunt u terecht voor een op maat gemaakte opleiding met aandacht voor de mens en het resultaat? Bij Driessen Opleidingen.

Waarom Driessen Opleidingen?

Persoonlijk maatwerk met hoog rendement Al jarenlang verzorgen wij cursussen, workshops, trainingen, actualiteitendagen en coachingstrajecten. De overkoepelende visie is dat wij opleiden zien als het HR-instrument bij uitstek om te investeren in het kapitaal van een organisatie: de mensen. Goed opge-leide medewerkers zorgen voor een hoog rendement en daar is iedereen bij gebaat. Bovendien zijn opleidingen een geschikt middel om invulling te geven aan uw organisa-tiedoelstellingen. Maar dit is de zakelijke kant. Minstens zo belangrijk is de menselijke kant. Wij besteden bij alle opleidingsvormen uitgebreid aandacht aan de behoeften van de cursist en de organisatie. Persoonlijke aandacht, op maat gemaakt cursusmateriaal, een praktijkgerichte trainer uit uw sector waarmee een klik is, bij u op locatie: dit zijn allemaal aspecten waarmee rekening wordt gehouden. En dat tegen scherpe prijzen.

kortom, met een opleidingsvorm van Driessen kiest u voor maatwerk met oog voor zowel de mens als de organisatie. Dit alles om een zo hoog mogelijk rendement voor alle partijen te verwezenlijken: zakelijk én persoonlijk.

Voor het actuele opleidingsaanbod verwijzen wij u naar www.driessen.nl/opleidingen. Ook infor-meren wij u graag persoonlijk over alle mogelijk-heden. Neemt u voor meer informatie dan ook gerust contact op met Dian van Baal, coördinator opleidingen, via dian.vanbaal@driessen.nl of tel: 0492 - 50 66 66. Zij kan u alles vertellen over de opleidingen van Driessen.

Werkkostenregeling meteen regelen?Onze consultants helpen u graag met de verdere invoering of bijscholing op het

gebied van de Werkkostenregeling. Daarom bieden wij de toolkit Werkkosten-

regeling en in-house opleidingen aan. Kijk voor meer informatie op bladzijde 25

van dit magazine of neem contact op met Nico op de Laak via 0492 - 50 66 66 of

nico.opdelaak@driessen.nl.

U kunt onze consultants uiteraard ook inzetten als u deskundige, flexibele onder-

steuning nodig heeft vanwege bijvoorbeeld ziekte of zwangerschap. Daarnaast

kan een complex project zo nu en dan om aanvullende expertise vragen. De

HRM- en salarisconsultants en juristen van Driessen gaan graag mét en vóór u

aan de slag.

www.driessen.nl