Bestuurlijke aspecten van digitale persoonsgebonden dossiers: laat u niet verrassen! Inleiding Een groot deel van het werk dat de overheid uitvoert, heeft betrekking op individuele personen en bedrijven. Vanwege de vereiste transparantie (o.a. wet openbaarheid bestuur) is het belangrijk dat de hierop betrekking hebbende administratieve processen op een ordentelijke wijze plaatsvinden. Door de mogelijkheden die ICT biedt, worden de administraties binnen de overheid steeds meer digitaal georganiseerd. Dit betekent dat de bestaande dossiers die worden bijgehouden in elke organisatie, steeds meer worden vervangen door elektronische of digitale dossiers. De voordelen hiervan zijn evident: er raken geen dossiers meer zoek, de zoek- en terugvindtijd van aanwezige dossiers neemt af en men kan de informatie eenvoudig delen en hergebruiken. Aan bestuurders wordt (behalve aansturing van de eigen ICT) in toenemende mate gevraagd met andere organisaties samen te werken op het gebied van informatievastlegging, -gebruik en –uitwisseling. De belangrijkste reden hier achter is dat een aantal belangrijke beleidsdoelen van de overheid niet door de organisatie alleen kunnen worden bereikt. Dit kunnen doelen zijn die betrekking hebben op objecten, zoals adressen en gebouwen, maar ook op burgers. De digitale informatie die wordt vastgelegd over en ten behoeve van personen noemen we digitale persoonsgebonden dossiers. Als organisaties moeten samenwerken op basis van dezelfde gegevens, moeten hun digitale dossiers (gedeeltelijk) onderling uitwisselbaar zijn. Daarvoor is het noodzakelijk gebruik te maken van onderling afgesproken standaarden voor gegevensuitwisseling. Om tot een gezamenlijk "ketendossier" te komen, betekent het dat zij de structuur van uit te wisselen bestanden, hun koppelvlakken en mogelijk hun interne systemen zullen moeten aanpassen om deze interoperabiliteit mogelijk te maken. De technische uitwisselbaarheid is daarbij een noodzakelijke voorwaarde die georganiseerd moet worden, maar complementair daaraan zijn de politieke, organisatorische en semantische vraagstukken waaraan de betrokken bestuurders met elkaar aandacht moeten besteden. Dit artikel gaat nader op deze laatste categorieën in. De voordelen van dossiers in ketens Bij ketensamenwerking die is gericht op het gezamenlijk leveren van producten of diensten aan personen, is het delen van gegevens over die personen noodzakelijk. Indien dat niet of onvoldoende gebeurt kan dat tot grote problemen leiden. Zo belanden jaarlijks in Nederland ruim 19.000 mensen met spoed in het ziekenhuis wegens bijwerkingen na vermijdbare medicatiefouten door gebrekkige gegevens over medicijngebruik. Ook de schrijnende gevallen van falende hulp in de jeugdzorg zoals die voor het Maasmeisje1, hebben te maken met het onvoldoende afstemmen en uitwisselen van informatie. Digitale persoonsgebonden dossiers staan momenteel sterk in de belangstelling als middel om gegevens over personen te delen. In veel domeinen wordt er aan gewerkt: denk bijvoorbeeld aan het Elektronisch PatientenDossier (EPD) in de gezondheidszorg, het Elektronisch LeerDossier (ELD) in het onderwijs en het Digitaal KlantDossier (DKD) in de keten Werk en

1 Het Maasmeisje is de naam die gegeven werd aan een in eerste instantie onbekend persoon waarvan enkele lichaamsdelen gedurende een periode van enkele weken werden teruggevonden in de Nieuwe Maas. De 12-jarige Gessica, zoals het meisje later bleek te heten, was al langdurig onder behandeling van Bureau Jeugdzorg.

Inkomen. Door het toegankelijk maken en/of overdragen van dossiers in de keten heeft iedereen die te maken heeft met de desbetreffende persoon de beschikking over juiste en volledige gegeven. In dat geval spreken we van digitale ketendossiers. Hierdoor kan de efficiency en effectiviteit van de samenwerking worden verbeterd en kunnen, mits goed geregeld, eerdergenoemde problemen worden voorkomen. Wij verwachten dan ook dat digitale persoonsgebonden dossiers in de toekomst nog breder zullen worden ingezet bij allerlei ketensamenwerkingsprojecten. Belang voor bestuurders ? De belofte van keteninformatiserings-projecten voor maatschappelijke problemen is groot en persoonsgebonden digitale dossiers zijn daarin een belangrijke component. De inzet van een digitaal dossier in een keten lijkt soms een technisch-inhoudelijk feestje tussen beleidsmedewerkers, architecten en allerlei leveranciers maar vanwege de politieke, bestuurlijke, financiële en organisatorische aspecten is juist de bijdrage van de bestuurder van een individuele organisatie een belangrijke succesfactor. Waar veel publicaties zich concentreren op de keten vanuit een onpersoonlijk en alwetend ketenperspectief, gaat dit artikel in op de drie grootste risico's die de bestuurder van een individuele organisatie raken bij de inzet van een digitaal dossier en welke vragen hij adequaat beantwoord moet krijgen om goed te kunnen sturen. Wat zijn de risico's waarvan bestuurders zich bewust moeten zijn ? Het eerste risico is het feit dat het vastleggen, delen en aan elkaar koppelen van gegevens uit diverse bronnen gevoelig ligt bij burgers. Hoewel het veelal een betrekkelijk kleine groep is die zich actief bezig houdt met privacyaspecten van digitale persoonsgebonden dossiers, zullen bij incidenten en negatieve publiciteit bestuurders snel publiekelijk ter verantwoording worden geroepen. Denk bijvoorbeeld aan de "big brother award" die in 2007 is uitgereikt aan de minister van Jeugd en Gezin voor de ontwikkeling van het centrale Elektronische KindDossier (EKD). Het tweede risico is dat bestuurders, en overigens ook (landelijke) politici een verkeerd beeld van ICT hebben en uitdragen. Ze gaan er dan vanuit dat het vastleggen en voor ketenpartners breed toegankelijk maken van gegevens en signaleringen voldoende is om maatschappelijke problemen, zoals een gebrekkige samenwerking tussen hulporganisaties, op te lossen. Communicatie- en afstemmingsproblemen tussen samenwerkende organisaties worden door meer digitalisering juist niet opgelost. Het derde risico is dat bestuurders niet goed kunnen bepalen wanneer zij op de eigen autonome positie moeten blijven "zitten" en wanneer zij in beweging en in onderhandeling met anderen moeten komen. Hoewel er meer issues relevant zijn, zoals juridische aspecten, financieringsvraagstukken, ontsluiten van informatie via burgerportals etc. vinden wij dat deze in principe opgelost kunnen worden door de inzet van specialisten. Wij concentreren ons daarom verder op de drie eerder genoemde risico's. Privacy en het "big brother" effect Dat de computer steeds breder in organisaties wordt ingezet voor de ondersteuning van werkzaamheden is niets nieuws. Ook verwacht je als burger dat hulpverleners zoals bijvoorbeeld huisartsen bijhouden

Casus: het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) Het landelijk elektronisch patiëntendossier (EPD) is een virtueel dossier. Zorgverleners kunnen via een landelijke verkeerstoren gegevens opvragen uit de dossiers van andere zorgverleners. De zorgverlener krijgt de verzamelde gegevens vervolgens te zien op het scherm van zijn computer. In eerste instantie zal er een landelijk uitwisselbaar elektronisch medicatiedossier beschikbaar komen, evenals een landelijk uitwisselbaar waarneemdossier voor huisartsen. Naar verwachting zullen binnen afzienbare tijd nieuwe toepassingen, zoals het elektronisch spoeddossier en elektronisch diabetesdossier, op de infrastructuur worden aangesloten, Zoals bij alle elektronische dossiers is er veel discussie over de privacy. Het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) stelde in een advies aan het ministerie van VWS dat de privacy van patiënten bij het huidige ontwerp van het elektronisch patiëntendossier onvoldoende gewaarborgd is. Het CBP wil dat vooraf gecontroleerd wordt of een arts een behandelrelatie heeft met een patiënt voordat hij het dossier kan inzien. De huidige opzet van het EPD is echter dat achteraf gecontroleerd kan worden of een arts, die een dossier heeft geraadpleegd, een behandelrelatie heeft met de patiënt. De eis van het CBP dat elke arts die een EPD wil raadplegen eerst toestemming moet vragen van een patiënt, leidt volgens het ministerie van VWS tot een onwerkbare praktijk.

wat je geschiedenis is, zodat zij daar rekening mee kan houden bij het vaststellen van diagnoses en bepalen van de meest adequate behandeling. Waarom dan toch de discussies over het gebruik van digitale persoonsgebonden dossiers en vooral van inzien en uitwisselen van de vastgelegde gegevens door andere hulpverleners ? Allereerst is er de zorg over de privacy: wie heeft er eigenlijk toegang tot mijn gegevens en kunnen die niet op straat komen te liggen of worden gebruikt voor doeleinden waarvoor geen toestemming is gegeven. Dit is een zeer terechte zorg. Als persoonsgegevens breed toegankelijk worden gemaakt binnen organisaties die samenwerken in ketens, wordt het risico op ongewenste effecten aanmerkelijk groter. Er zal dan ook veel aandacht uit moeten gaan naar het zoveel mogelijk beperken van de toegang tot die medewerkers die dit nodig hebben om hun werk goed te doen (“need to know”). Dit moet echter niet leiden tot omslachtige procedures en/of technische voorzieningen die in de praktijk onwerkbaar zijn. Vaak is daarom sprake van een compromis tussen beperken van de toegang en werkbaarheid in de praktijk. Het vertrouwen van het publiek kan hierbij worden verhoogd door naast het bieden van inzage in eigen gegevens ook inzichtelijk te maken wie toegang heeft gehad tot deze gegevens. Daarnaast speelt ook vaak de vraag over de noodzaak: is het eigenlijk wel nodig dat al die gegevens worden vastgelegd en gedeeld met ander organisaties. Dit werd bijvoorbeeld in de discussie over het EKD naar voren gebracht: “we gaan van alle kinderen in een elektronische kinddossier allemaal informatie verzamelen, ook van mensen voor wie dat helemaal niet nodig is.” Hoewel er geen generieke uitspraken zijn te doen over de noodzaak bepaalde gegevens wel of niet vast te leggen, willen we hier wel wijzen op een groot misverstand dat leeft bij zowel burgers als bestuurders. Bij het bepalen van een gegevensmodel voor een (keten) informatiesysteem moet rekening worden gehouden met alle gegevens die kunnen worden vastgelegd. Dit betekent niet dat ze moeten worden vastgelegd. Wel is het veelal efficiënt om in omgevingen waar veel verschillende medewerkers contact hebben met dezelfde persoon de gegevens die tijdens deze contacten over de persoon beschikbaar komen, vast te leggen in een dossier. Meer is niet beter Sommige bestuurders hebben een verkeerd beeld van ICT en informatieuitwisseling. Terwijl zij denken dat het digitaliseren en uitwisselen ("aan elkaar knopen") van systemen voldoende is, en meer informatieuitwisseling ("iedereen altijd overal toegang") dus altijd beter is, ontstaan er daardoor juist risico's. Uitwisseling is wel een noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarde voor succesvolle ketensamenwerking. Je moet de samenwerking tussen de organisaties zelf immers ook organiseren en dat kan alleen als de betrokken bestuurders er aandacht aan besteden. Dat betekent dat zij naast het regelen van financiële, juridische en bestuurlijke afspraken zich ook verdiepen in de eigen dynamiek van informatie en informatieverwerking. Het klakkeloos beschikbaar stellen van informatie aan de buitenwereld leidt anders tot extra communicatie- en afstemmingsproblemen. Dit heeft twee belangrijke oorzaken. Ten eerste is informatie en communicatie moeilijker dan zo op het eerste oog lijkt. Immers, informatie bestaat uit gegevens in een bepaalde context. Een medicus en een leerkracht kunnen aan hetzelfde gegeven in een leerlingdossier een andere betekenis toekennen (bepaalde slechte leerprestaties: dyslexie of niet?) en op basis daarvan ook verschillende acties ondernemen. Meldt een leerkracht een kind als risicojongere bij dezelfde waarnemingen als een sociaal-maatschappelijk werker? En zelfs binnen een zelfde sector of beroepsgroep is lang niet duidelijk wat er nu precies wordt bedoeld met een

gegeven. Zo is de Europese standaardisatieorganisatie CEN op dit moment bezig een methodiek te standaardiseren om medisch concepten tussen zorgverleners te kunnen delen door vast te leggen uit welke basis concepten deze zijn opgebouwd en welke waarden die concepten mogen aannemen. Een voorbeeld is het definiëren van een bloeddrukmeting. Een zorgverlener die toegang heeft tot de gegevens van een andere zorgverlener kan deze gegevens zo beter interpreteren zodat verkeerde diagnoses en behandelingen kunnen worden voorkomen. De specifieke context waarin gegevens betekenis krijgen, bestaat uit een samenstel van vele factoren, zoals opleiding, technologie, nationale- of bedrijfscultuur etc. Dit betekent dat als de gegevensset groter wordt (we gaan meer gegevenselementen uitwisselen), de problemen rond betekenisverlening en verwarring toenemen. Als tegelijkertijd ook het aantal partners toeneemt (bredere toegang), neemt de complexiteit exponentieel toe.

Om gezamenlijke doelstellingen te kunnen bereiken, moet een bestuurder goed het doel van de informatie en de werking van het gezamenlijke proces doorgronden. Dat betekent dat hij zowel de context van zijn partners moet kunnen duiden, als zijn eigen context goed voor het voetlicht moet kunnen brengen. Hij moet inschatten wat de ketenpartners uit zijn proces en organisatie kunnen en moeten begrijpen om hun processen in de keten uit te kunnen voeren. Daarnaast is het belangrijk de effectiviteit van de professionals in de keten in ogenschouw te nemen. Een mens kan maar zoveel informatie per tijdseenheid verwerken. En zoals Herbert Simon al zei: een overvloed aan informatie creëert een gebrek aan aandacht [Simon, 1971]2. Hoe weet een professional met al die gegevens ter beschikking welke gegevens hij of zij in dit specifieke geval nodig heeft? In de documentaire wereld lost men dit op door de eerste 'hit' die voldoet aan de zoekcriteria als oplossing te kiezen. We noemen dit ook wel 'satisficing' (ook een begrip van Simon). Als we echter kijken naar bijvoorbeeld probleemjongeren, is niet het eerste gesignaleerde probleem waarvoor men als zorgverlener een oplossing heeft noodzakelijk datgene waaraan nu aandacht besteed moet worden. Zoveel mogelijk gegevens aan zoveel mogelijk mensen ter beschikking stellen, kan dus juist contraproductief werken. De bestuurder zal kritisch moeten beoordelen welke hoeveelheid de professionals in de eigen organisatie eigenlijk aan kunnen, alsmede waarvoor zij verantwoordelijk kunnen worden gehouden in termen van het trekken van de juiste conclusie uit deze brij aan gegevens die ter beschikking staan.

2 Computers, Communications and the Public Interest, pages 40-41, Martin Greenberger, ed., The Johns Hopkins Press, 1971.

Casus: het Elektronisch Kinddossier (EKD) Het Elektronisch Kinddossier in de jeugdgezondheidszorg (EKD JGZ) is bedoeld voor het vastleggen van kindgegevens door Thuiszorg en GGD, de organisaties die zijn belast met de jeugdgezondheidszorg. Juist bij het EKD is er veel discussie geweest over vorm en breedte van het EKD. Zo schreven vorig jaar de ‘jeugdwethouders’ van de vier grote steden aan minister Rouvoet van Jeugd en Gezin, dat ze zich ‘ernstig zorgen maken over de voorgestelde scope van het EKD’. Ze menen dat het EKD minsten ook gegevens moet bevatten en toegankelijk worden gemaakt ‘vanuit het schoolmaatschappelijk werk, de (bureaus) jeugdzorg en de geestelijke jeugdgezondheidszorg’. Ook in de Tweede Kamer is daar door bepaalde fracties op aangedrongen. Hoe kun je met elkaar samenwerken als je niet in elkaars keuken mag kijken?’‘, vroeg een kamerlid zich af. De minister hield vast aan een medisch dossier waarin alleen jeugdartsen mogen kijken: Hulpverleners van diverse pluimage kunnen binnen de Centra voor Jeugd en Gezin al informatie uitwisselen. Hij hecht daar meer waarde aan dan aan het uitwisselen van bestanden. ,,Een Big Brother-dossier gaat niet werken. Als Jan en alleman erin kan, raken we veel meldingen kwijt.’‘

Het verstrekken van gegevens aan partijen buiten de eigen informatiehuishouding moet met de nodige prudentie plaatsvinden. Meer is zeker niet beter! Een krachtig voorbeeld van waar een beperking van de informatie en de inzet van ICT leidt tot samenwerking en uitwisseling, is de verwijsindex risicojongeren. Het centrale systeem, waarop alle samenwerkende partijen (al dan niet via hun eigen systeem) zijn aangesloten, werkt op basis van meldingen (4 gegevenselementen: identificatiegegevens van de jongere, identificatiegegevens van de instelling, datum van de melding en contactgegevens van de professional). Een professional die een risico bij een jongere signaleert, meldt dat in de verwijsindex. Als een andere professional eerder een melding heeft gedaan, worden de professionals door het systeem "gematcht" en kunnen zij via telefoon, e-mail of face-to-face contact met elkaar opnemen om de casus en mogelijke acties te bespreken. Omdat er direct contact tussen professionals plaatsvindt, kunnen zij in de menselijke communicatie direct toetsen "of ze elkaar goed begrijpen". De context wordt live gecontroleerd, immers, de reactie van de gesprekspartner bepaalt de volgende uiting.We noemen dit "warme" overdracht, in tegenstelling tot "koude" overdracht van gegevens door computers (dus grotendeels contextloos). Op deze manier doen zowel mensen en computers in samenhang de taak waar ze zelf erg goed in zijn. Impact van ketendossiers op de interne organisatie Digitale ketendossiers brengen altijd de discussie over ketenbesturing op tafel. Wie bepaalt welke gegevens en voorzieningen waar worden geregeld? Immers, het gezamenlijk met anderen organiseren van een deel van de informatiehuishouding (dossier) in de keten, maar buiten de eigen organisatiegrenzen, kan een grote impact hebben op de interne organisatie-inrichting van de voorheen "autonome" organisatie . Bij het zich intern aanpassen op wat er elders in de keten gebeurt, bestaat het risico dat de bestuurder teveel of te weinig interne beweging creëert. Het is daarom belangrijk dat een bestuurder voor zichzelf tijdig de lange-termijn impact en scope van voor hem relevante ketendossiers bepaalt. Als men ervoor kiest met ketendossiers aan de slag te gaan, start men meestal met een pilot. In deze fase kan de impact op de interne organisatie beperkt blijven, omdat er een "stekker" aan de bestaande systemen wordt gebouwd. Een succesvolle pilot maakt vaak transparant waar knelpunten in de keten optreden en geeft beelden van verbeterde informatie-inrichting door de keten heen. De bestaande informatiestructuren van individuele organisatie (die gericht zijn op de eigen processen) komen daarbij meestal niet overeen met de informatiestructuur van het ketendossier (dat gericht is op de keten). De bestuurder kan nu voor het gezamenlijk met anderen organiseren van een structurele samenwerking in de keten grofweg uit drie scenario's kiezen:

- Perifere samenwerking: de gebouwde stekkers uit de pilot blijven functioneren, er vindt geen verdere systeemintegratie plaats, elke speler in de keten heeft zijn eigen vertaalmachine om met de anderen te kunnen uitwisselen. De baten in de keten blijven dan overigens meestal beperkt;

Casus: de verwijsindex risicojongeren (VIR) De VIR is een landelijke applicatie die risicomeldingen van jongeren tot 23 jaar registreert. Het gaat daarbij om jongeren bij wie zich problemen voordoen waardoor hun persoonlijke ontwikkeling wordt bedreigd en waardoor zij buiten de maatschappij dreigen te vallen. Hulpverleners uit de jeugdketen die jongeren helpen, melden het risico. Bij twee of meer meldingen ontstaat er een match en gaat er een signaal naar de betrokken instanties. Op deze wijze kunnen hulpverleners effectief en doelgericht samenwerken om de betreffende jongere te helpen. Het project VIR realiseert dit systeem als centrale voorziening op landelijk niveau en ondersteunt de (proces)inrichting door instellingen en professionals op lokaal niveau. Het project is onderdeel van het programmaministerie Jeugd & Gezin

- Efficiency- en professionaliseringsslagen: De taken (producten) van de organisatie blijven gelijk, maar de organisatie zelf wordt heringericht (gekanteld) op proces- en systeemgebied om de gevraagde output als ketenschakel goedkoper of sneller te kunnen leveren. Omdat dossiers als informatie-eenheid in principe procesonafhankelijk zijn, biedt een dergelijk instrument de bestuurder de kans om zijn organisatie (gedeeltelijk) te "ontschotten", dus om de processen op de schop te nemen of verder te professionaliseren. De bestuurder kan hierin zelf keuzes maken en als autonome partij afspraken maken met externe partijen.;

- Effectiviteitsverbetering: de taakstelling van de organisatie rondom dossiervorming staat ter discussie: er komen taken bij of er gaan taken af. Zo leidt de implementatie van het DKD bijvoorbeeld tot het wegvallen van werk op "administratieve intake"-gebied, omdat het vullen van de basisgegevens van een dossier al door de persoon zelf of door een andere organisatie in de keten zijn gedaan. In dit geval ontstaat er altijd een onderhandelingssituatie tussen de bestuurders van de afzonderlijke organisaties. Bij de vraag "wie krijgt wat" zal een bestuurder duidelijk moeten positioneren waarin zijn organisatie goed is (kerncompetenties). Hij zal intern tevens zijn missie, visie en strategie tegen het licht houden (waarom groeien of krimpen, wat zijn de gevolgen daarvan).

Digitale dossiers bieden een individuele organisatie dus zowel kansen (maatschappelijke bijdrage, politieke profilering, interessanter werk, lastenreductie) als bedreigingen (taakverarming, banenverlies, verlies politieke impact). Wij pleiten ervoor dat de bestuurder het evenwicht zoekt tussen de bijdrage in de keten en de interne kansen en bedreigingen. De bestuurder moet daarvoor naast de keten-business case ook zijn interne business case bouwen. In welke mate de bestuurder bereid is met de eigen organisatie investeringen te doen en risico's te nemen, is daarbij afhankelijk van de bestuurdersinschatting van succes- en faalkansen, timing van veranderingen, inzicht in onderlinge afhankelijkheden, bewustwording van de eigen positie in het ketenproces, attitude t.a.v. kennisdeling, verandervermogen van de eigen organisatie, het vertrouwen in collega-bestuurders etc. En van de durf in het tonen van leiderschap door de bereidheid een gedeelte van de eigen autonomie aan te passen ten bate van het grotere geheel. Conclusie Digitale dossiers zijn lastig. Ze zijn zowel vakinhoudelijk als technisch ingewikkeld, vaak politiek gevoelig en kunnen grote gevolgen hebben voor de eigen organisatie. Toch zijn ze nodig om een aantal belangrijke maatschappelijke doelstellingen te kunnen adresseren. En het gaat niet vanzelf goed. Elke bestuurder moet zich daarom afvragen in welke mate hij de toegang tot het dossier wil beperken in het kader van privacy, in welke mate hij het aantal gegevenselementen en het aantal gebruikers wil beperken in het kader van effectiviteit en in welke mate hij zijn eigen organisatie wil aanpassen om zich goed te positioneren in een relevante keten. Hij zal voor de kwaliteit van de antwoorden moeten bouwen op professionals

Casus: het Elektronisch Leerdossier (ELD) Het ELD bevat digitale informatie over leergegevens, studieresultaten, begeleidingsgegevens, competenties, stages etc. van een leerling/student. Het ELD is gericht op het ondersteunen van de doorlopende leerlijn van een leerling/student die naar een andere school gaat. Bij aanmelding van een nieuwe leerling kan een school met het ELD in een vroeg stadium elektronisch beschikken over de leergegevens van die nieuwe leerling/student. Dit maakt dat intake en plaatsing efficiënter kunnen verlopen. Er kan snel gestart worden met begeleiding-op-maat, omdat de leergegevens direct beschikbaar zijn. Het ELD wordt gebruikt door primair onderwijs, voortgezet onderwijs, middelbaar beroepsonderwijs en hoger onderwijs. Leerlingen/studenten (of ouders van minderjarige leerlingen) kunnen hun leerdossier via internet inzien en eventueel bezwaar maken tegen doorgifte. Bij de opzet van het ELD is ervoor gekozen alleen in beperkte mate eisen te stellen aan de inrichting van de bedrijfsprocessen en informatievoorziening binnen een school en de focus vooral te leggen op het op beveiligde wijze uitwisselen van dossiers tussen de scholen.

van binnen en buiten de organisatie en op zijn eigen professionele inschatting. Als op al deze vragen een evenwichtig antwoord is geformuleerd, kan de bestuurder bepalen wat hij met de collega-bestuurders en in de eigen organisatie moet gaan regelen om te zorgen dat de gezamenlijke cliënten er echt iets aan hebben. Kenschets van de auteurs Merijn van der Zalm is bij Verdonck, Klooster & Associates (VKA) adviseur op het gebied van investeringsvraagstukken, procesherontwerp en architectuur. Hij speelt een sturende en verbindende rol bij complexe verandertrajecten op het snijvlak van organisatie, processen en informatisering binnen en tussen overheidsorganisaties. Merijn is auteur van diverse boeken en artikelen over investeringsvraagstukken, procesmanagement, standaardisatie en digitale dossiers. Frans van den Dool is partner bij Verdonck, Klooster & Associates (VKA), onafhankelijk adviesbureau met ruime ervaring op het snijvlak van strategie, procesinrichting en ICT. Hij is principal consultant van VKA's Informatie Strategie, Architectuur & Governance praktijk en richt zich met name op ketensamenwerkingsprojecten. Hij heeft hierover veelvuldig gepubliceerd.