2 Doelstellingen van de onderneminghoadd.noordhoff.nl/sites/7760/_assets/7760d01.pdfvoortdurende...

2

33© Noordhoff Uitgevers bv

2Doelstellingen van de onderneming

2.1 Wat is een onderneming?2.2 Ondernemingen als doelgerichte samenwerkingsverbanden2.3 Het belang van winst als doelstelling voor verschillende typen ondernemingen2.4 Aandeelhouderwaarde als doelstelling van de onderneming2.5 Levensvatbaarheid als hoofddoelstelling2.6 Een integrale hiërarchie van doelstellingen2.7 Kenmerken van en criteria voor goede doeleinden

Onderneming 36

Samenlevingsverbanden 36

Samenwerkingsverbanden 37

Persoonlijke ondernemingen 39

Besloten ondernemingen 40

Beursgenoteerde ondernemingen 41

Structuurvennootschappen 42

Corporate governance 43

Coöperaties en verenigingen 45

Not-for-profitorganisaties 45

Overheidsbedrijven 46

Aandeelhouderwaarde 46

Economische levensvatbaarheid 49

Sociale levensvatbaarheid 49

Maatschappelijke acceptatie van de

onderneming 50

Individuele acceptatie van de

onderneming 52

Groei, rentabiliteit en solvabiliteit 52

Onafhankelijkheid van de onderneming 53

Flexibiliteit van de onderneming 54

Goede doeleinden 55

02_Hoofdstuk_02_Enterprise.indd 3302_Hoofdstuk_02_Enterprise.indd 33 2/10/12 3:39 PM2/10/12 3:39 PM

2

34 DEEL 1 ANALYSE © Noordhoff Uitgevers bv

UVIT (Univé-VGZ-IZA-Trias) is een groep van coöperatieve verzekeringsmaatschappijen. UVIT is in 2007 ontstaan uit een fusie van Univé en VGZ-IZA-Trias.Univé heeft ruim 770.000 zorgverzekerden en heeft daarnaast brand-, levens- en schadeverzekeringen en hypotheekproduc-ten. Univé is vooral sterk in brand- en motorrijtuigverzekeringen. De zorgverzeker-den van Univé wonen vooral in Noord- Holland, Groningen, Friesland en Drenthe.VGZ is een van de grootse landelijke zorgverzekeraars met meer dan 1,83 miljoen zorgverzekerden. Vooral in Zuid-Nederland heeft VGZ een sterke positie. VGZ is eveneens sterk in collectieve contracten voor grote bedrijven en grote onderwijsinstellingen.IZA is een zorgverzekeraar voor ambtenaren die werkzaam zijn bij de lagere overheid (gemeenten, provincies en waterschappen). Bij IZA zijn ruim 610.000 zorgverzekerden aangesloten.Trias heeft ruim 400.000 zorgverzekerden en is vooral werkzaam in Midden-Nederland en Zuid-Holland-Zuid.

De coöperatie UVIT U.A. heeft twee leden: de Coöperatie VGZ-IZA-Trias-Groep U.A. en de Coöperatie Univé U.A. De twee

coöperaties hebben op hun beurt eigen leden. Deze worden vertegenwoordigd door afgevaardigden in de Ledenraden van deze twee coöperaties. Belangrijke onderwerpen zoals fusies, statutenwijziging, vaststelling van de jaarrekening en benoeming van leden van de raad van bestuur en de raad van commissarissen worden aan de Ledenraden ter instemming voorgelegd. Dit betekent dat de zeggenschap in belangrijke mate ligt bij de leden-verzekerden.Leden-verzekerden zien daarvoor positieve resultaten terug in de vorm van winstuitke-ringen, premiekortingen en verbetering van producten en diensten. Voorts worden positieve resultaten toegevoegd aan het vermogen om de continuïteit van de organisatie te versterken.Het ondersteunen van leden-verzekerden vertaalt zich niet alleen in kwaliteit, prijs en dienstverlening. Ook op het terrein van preventie en betrokkenheid bij projecten in de samenleving, trachten de in UVIT samenwerkende coöperatieve verzekerings-maatschappijen zich te onderscheiden.

In totaal telt UVIT ruim 3.800 medewerkers. Het brutopremie-inkomen bedroeg in 2010 11 miljard euro, de winst na belasting bedroeg 150 miljoen euro.

UVIT


2

DOELSTELLINGEN VAN DE ONDERNEMING 35© Noordhoff Uitgevers bv

De eerste stap in het proces van strategische planning bestaat uit het vaststellen van doelstellingen. Dat is een gecompliceerd onderwerp waarover auteurs, managers, ondernemers en organisatieadviseurs vaak van mening verschillen. Daarbij komt dat ook het begrip onderneming niet voor iedereen dezelfde betekenis heeft.

Dit hoofdstuk begint (in paragraaf 2.1) met het afbakenen van het begrip onderneming. Daarbij blijkt dat niet alle ondernemingen zijn gericht op het behalen van een zo hoog mogelijke winst.De onderneming kan worden gezien als een doelgericht samenwerkingsver-band, bestaande uit een coalitie van meerdere (groepen van) participanten. In dat geval is de belangrijkste doelstelling van de onderneming het voorzien in bepaalde maatschappelijke behoeften, zoals de behoefte aan bepaalde producten (goederen en diensten), maar ook de behoefte aan inkomen en werk. Deze opvatting wordt besproken in paragraaf 2.2.Het bovenstaande neemt niet weg dat ook het streven naar (een zo hoog mogelijke) winst of naar (een zo hoog mogelijke) aandeelhouderwaarde voor veel ondernemingen een belangrijke doelstelling is. Maar het belang van winst als doelstelling is niet voor alle ondernemingen gelijk. Voor sommige typen ondernemingen is het winststreven belangrijker dan voor andere. In paragraaf 2.3 bespreken wij verschillende typen ondernemingen samen met de vraag hoe belangrijk het streven naar winst voor die verschillende typen ondernemingen is. De mogelijkheden en beperkingen van het gebruik van de aandeelhouderwaarde als ondernemingsdoelstelling komen aan de orde in paragraaf 2.4.Vervolgens beschrijven wij, in paragraaf 2.5, de onderneming als een coalitie van (groepen van) participanten, waarbij de belangrijkste doelstel-ling wordt gevormd door het in stand houden van die coalitie. Dat geeft aanleiding tot het ontwikkelen van een integrale hiërarchie van doelstellin-gen. Die hiërarchie van doelstellingen is erop gericht om de onderneming in haar geheel levensvatbaar te maken c.q. te houden. De levensvatbaarheid van de onderneming wordt niet alleen bepaald door realisatie van haar economische doelstellingen, maar evenzeer door realisatie van haar sociale doelstellingen. Dat is het onderwerp van paragraaf 2.6. De daar genoemde basisdoelstellingen worden nader geconcretiseerd in paragraaf 2.7.

§ 2.1 Wat is een onderneming?

Het begrip onderneming wordt vaak gedefinieerd als ‘een organisatie die streeft naar het behalen van een zo hoog mogelijke winst’. Die definitie wordt door de meeste economen gehanteerd. Zij zien de onderneming als een verlengstuk van de eigenaren van de onderneming (de aandeelhou-ders). In die visie is de enige echt belangrijke doelstelling van een onderne-ming het streven naar een zo hoog mogelijke winst of een zo hoog moge-lijke aandeelhouderwaarde. Die opvatting is wellicht voor een deel gebaseerd op de uitgangspunten van de traditionele micro-economie. De theorie van de traditionele micro-economie veronderstelt dat consumenten streven naar een zo hoog mogelijk ‘nut’ (naar maximale bevrediging van hun behoeften) en dat producenten met hun onderneming streven naar een zo hoog mogelijke winst.


2


Wij gebruiken in dit boek een andere, ruimere definitie van het begrip onderneming. Onder een onderneming verstaan wij in dit boek een organisa-tie die voor haar voortbestaan afhankelijk is van de vraag of de inkomsten die zij verkrijgt door haar producten (goederen en diensten) te verkopen voldoende zijn om de leveranciers van de inputs te betalen. In deze definitie ontbreekt het streven naar een zo hoog mogelijke winst. Bij deze definitie kunnen er ook organisaties zijn die niet streven naar een zo hoog mogelijke winst, maar die we in dit boek desondanks toch ondernemingen noemen. Een voorbeeld daarvan is UVIT, de organisatie die in de openingscasus is beschreven. UVIT is een coöperatie die een onderneming drijft. Het doel van UVIT is niet het streven naar een zo hoog mogelijke winst, maar het aanbie-den van zo goed en zo goedkoop mogelijke verzekeringen aan haar leden-verzekerden. Maar UVIT moet wel haar producten (verzekeringen) verkopen op een afzetmarkt en UVIT is voor haar voortbestaan afhankelijk van de vraag of de inkomsten die zij uit de verkoop van verzekeringen ontvangt, voldoende zijn.Volgens onze definitie is een onderneming een organisatie die niet noodza-kelijkerwijs behoeft te streven naar een zo hoog mogelijke winst. Toch zijn er, ook volgens onze definitie, organisaties die niet voldoen aan de omschrijving van het begrip onderneming. Daarbij kan in het bijzonder worden gedacht aan onderdelen van de overheid die hun outputs niet aan afnemers verkopen. Een voorbeeld is het ministerie van Justitie. Een organisatie als het ministerie van Justitie verkrijgt vrijwel al zijn inkomsten uit de algemene middelen, die door het heffen van belasting worden bijeengebracht. Wij beschouwen het ministerie van Justitie niet als een onderneming, omdat deze organisatie voor haar continuïteit niet afhankelijk is van het verkopen van haar producten op een afzetmarkt.

Ondernemingen streven in het algemeen naar continuïteit. Daarvoor moeten de inkomsten ten minste even hoog zijn als de uitgaven. Zijn de inkomsten hoger dan de uitgaven, dan ontstaat er winst. Winst is nodig om financieel onafhankelijk van de omgeving te blijven en om bijvoorbeeld investeringen te verrichten en kapitaalverschaffers te belonen. Een onderneming streeft dus in het algemeen naar het behalen van winst, om de eenvoudige reden dat voortdurende verliezen uiteindelijk leiden tot het uiteenvallen van de onderneming. Maar dat wil zeker niet zeggen dat het streven naar een zo hoog mogelijke winst het enige doel van alle ondernemingen is.

§ 2.2 Ondernemingen als doelgerichte

samenwerkingsverbanden

In onze maatschappij kunnen we veel groepen personen of gemeenschap-pen onderscheiden. We delen deze collectiviteiten in in samenlevingsver-banden en samenwerkingsverbanden. Bepalend voor dit onderscheid is de mate van doelgerichtheid van de groep.Samenlevingsverbanden zoals het gezin, de stam, een volk, clans en een vriendenkring hebben geen specifieke doeleinden. Het doel ligt in het samenleven zelf opgesloten. De leden behoren tot zo’n gemeenschap door geboorte of acceptatie. Er wordt niet direct een bepaalde prestatie van hen verwacht. Dit soort gemeenschappen wordt in stand gehouden door sterke onderlinge emotionele banden, waarden, ideologieën, statusverschillen en informele relaties.

Onderneming

Samenlevings-

verbanden


2


Samenwerkingsverbanden hebben echter specifieke doeleinden. Doelein-den zijn duidelijk omschreven resultaten die een samenwerkingsverband na afloop van een afgebakende periode wenst te hebben bereikt. Voor het bereiken van deze specifieke doeleinden zijn ze opgericht, worden middelen ingezet en activiteiten uitgevoerd waarbij deze middelen worden omgezet, getransformeerd in andere middelen, goederen of diensten.Samenwerkingsverbanden noemen we organisaties. De leden behoren tot zo’n organisatie door een afspraak of een contract en dergelijke. Er wordt van hen een prestatie verwacht in de vorm van een bijdrage tot de doelreali-satie. Maar naast deze specifieke doeleinden hebben organisaties, vooral organisaties die al enige tijd bestaan, ook ruimere doeleinden.

Specifieke doeleinden

Meerdere mensen richten gezamenlijk, al dan niet samen met andere organisaties, een nieuwe organisatie op om een bepaald doel te bereiken. Vaak is de basis van deze nieuwe organisatie voor een groot deel te vinden in de inbreng van één persoon die al enige tijd bezig is dit doel te realiseren. Deze persoon heeft ontdekt dat er in de omgeving behoefte bestaat aan een bepaald product (goed of dienst). Hij of zij is daar voor eigen risico in gaan voorzien. De voorziening in een dergelijke behoefte is het doel van zijn activiteiten. Hij wil dit op een zodanige wijze doen dat hij ervan kan bestaan. Hij is ondernemer geworden. Als deze voorziening voorspoedig verloopt, neemt het geheel van noodzakelijke activiteiten in de loop van de tijd toe. Er komt dan een moment waarop de ondernemer die activiteiten niet meer alleen kan verrichten. Hij neemt dan een of meer werknemers in dienst. De onderneming groeit uit tot een samenwerkingsverband: een organisatie die voor eigen risico voorziet in een bepaalde behoefte die in de omgeving bestaat. Het doel van de organisatie is het vervullen van die behoefte.De oriëntatie van de visie ligt dus in eerste instantie in de omgeving van de organisatie. De oprichter ziet een behoefte en denkt dat hij in staat is om die behoefte te bevredigen. De organisatie vertaalt die behoefte in een specifiek product: een goed of een dienst.

Ruime doeleinden

Een organisatie, eenmaal opgericht, krijgt echter een eigen identiteit en gaat vaak een eigen leven leiden, los van de bedoelingen van de oorspron-kelijke oprichter. De kans is groot dat zo’n organisatie doel in zichzelf wordt, zoals een leefgemeenschap. De organisatie kan dan ook typische leefge-meenschapskenmerken gaan vertonen. Omwille van het in stand houden van de organisatie worden dan andere specifieke doeleinden of doeleinden van meer algemene aard geformuleerd, zeker als de organisatie erin is geslaagd om de aanvankelijk gestelde specifieke doeleinden te realiseren of als de organisatie tot de conclusie komt dat zij daar nooit in zal of wil slagen. In dat laatste geval lijkt het logisch de organisatie op te heffen. In werkelijkheid gebeurt dat echter zelden vrijwillig en indien afgedwongen, in geval van bijvoorbeeld een faillissement, wordt dat meestal door de participanten sterk betreurd. De opheffing wordt als een verlies ervaren en roept dus weerstand op. Men gaat op zoek naar andere doeleinden om de organisatie te kunnen laten voortbestaan.

De oorspronkelijke specifieke doeleinden worden dan vervangen door ruimere doeleinden die zijn gericht op het streven naar het behouden van de organisatie, het streven naar continuïteit of nog liever naar levensvatbaarheid. Gezien deze overwegingen, lijkt het zinvol te stellen dat levensvatbaarheid als

Samen-

werkings-

verbanden

Organisaties


2


het meest algemene doel van organisaties is te beschouwen. We spreken van het hoofddoel van de organisatie. De oorspronkelijke specifieke doelen worden daarbij als een middel gezien om dat hoofddoel te bereiken. Deze specifieke doelen kunnen dan steeds weer een nieuwe specifieke inhoud krijgen. Deze inhoud is dus veranderlijk geworden en is daarmee tegelijkertijd een onderdeel van de strategie van de onderneming geworden.Regelmatig bezint het management van de organisatie zich op die speci-fieke inhoud. Vaak is de visie van het dan zittende management bepalend voor de omschrijving van die specifieke doelen. Het algemene doel biedt de ruimte voor de formulering van veranderlijke specifieke doelen. Wat wil het management in deze periode bereiken? Op welke wijze wil het management dat bereiken? En in welke omvang?In die visie komt vaak de wens tot uiting zich te onderscheiden van gelijk-soortige ondernemingen. In dat geval spreekt men wel van een missie of missieverklaring. Het is een veelal op papier gestelde beschrijving van de filosofie van de onderneming in termen van bijvoorbeeld de soort producten, goederen of diensten die de onderneming wenst te leveren, de belangrijkste groepen afnemers van deze producten en de technologie waarvan de onder-neming zich bedient. Een dergelijke missie omvat dus een omschrijving van wat de onderneming is en wenst te zijn, hoe zij dat wenst te bereiken, geeft aan hoe de eigen organisatie zich onderscheidt van andere gelijksoortige organisaties en biedt aldus een raamwerk voor het evalueren van huidige en toekomstige activiteiten. Zie box 2.1 waarin het ‘profiel’ van Koninklijke Ten Cate staat vermeld.

BOX 2.1

Het ‘profiel’ van Koninklijke Ten CateKoninklijke Ten Cate is een internationaal opererende onderneming die textieltechnolo-gie combineert met chemische processen bij de ontwikkeling en productie van functi-onele materialen. Rond deze technologische basis zijn markttoepassingen geformeerd. Wereldwijd neemt Ten Cate in haar kern-markten een leidende positie in.Ten Cate profileert zich binnen haar strategi-sche kernactiviteiten als ontwikkelaar en producent van materialen met onderschei-dende eigenschappen. De onderneming structureert producten procesontwikkeling en stimuleert technologische vernieuwing om blijvend leidende marktposities in te nemen. Samen met partners en eindgebrui-kers ontwikkelt Ten Cate klantspecifieke oplossingen. De systeemaanpak is daarbij leidend.De groei van Ten Cate is vooral gebaseerd op mondiale trends, te weten veiligheid/bescherming en duurzaamheid/milieu.

De materialen van Ten Cate worden hoofdzakelijk toegepast voor:• persoonlijke veiligheid en bescherming

van de leefomgeving;• modernisering van leger- en politie-

uitrusting;• lucht- en ruimtevaart (verlaging brandstof-

kosten door lichtere materialen);• watermanagement en zorg voor het milieu.

Bij Ten Cate werkten ultimo 2010 wereldwijd 4.271 medewerkers in vijfentwintig landen verdeeld over drie continenten. Ten Cate streeft een ethisch en maatschappelijk verantwoorde werkwijze na en stimuleert haar medewerkers ondernemend, flexibel en creatief te zijn. Daarin brengt de onderne-ming het streven naar vooruitgang en duurzaamheid voor alle belanghebbenden tot uitdrukking.

Bron: Jaarverslag 2010 Koninklijke Ten Cate

Missie-

verklaring


2


§ 2.3 Het belang van winst als doelstelling voor

verschillende typen ondernemingen

Ondernemingen zijn er in allerlei soorten. Voor sommige typen ondernemin-gen is het streven naar een zo hoog mogelijke winst tamelijk belangrijk, voor andere typen ondernemingen is het dat in het geheel niet.

Om u daar wat meer inzicht in te geven, beschrijven wij verschillende typen ondernemingen, waarbij we telkens aangeven hoe belangrijk het streven naar winst is voor dat type onderneming.

Wie een beschrijving wil geven van verschillende typen ondernemingen kan verschillende invalshoeken kiezen. Ondernemingen kunnen bijvoorbeeld worden ingedeeld naar grootte, naar juridische vorm of naar eigendoms -structuur.Bij een indeling naar grootte komt het verschil naar voren tussen het MKB (kleine en middelgrote ondernemingen) en grote ondernemingen. Het onderscheid tussen kleine en grote ondernemingen is voor ons doel zeker relevant. Het maakt veel uit of we praten over een onderneming die door één persoon wordt gedreven of over een onderneming als Philips met honderdduizenden werknemers.Bij een indeling naar rechtsvorm kunnen worden onderscheiden de een-manszaak, de maatschap, de vennootschap onder firma, de commanditaire vennootschap, de bv en de nv, de coöperatie, de stichting en de vereniging. Ook het onderscheid naar rechtsvorm is voor ons doel (het beschrijven van het belang van het streven naar winst) interessant.Ten slotte is ook het onderscheid naar eigendomsstructuur voor ons doel van belang. Als de aandelen van een nv of bv in handen zijn van de overheid of van een stichting, is het streven naar winst wellicht van minder belang dan wanneer de aandelen in handen zijn van een aantal partici -patiemaatschappijen.

Toch kiezen wij deze drie invalshoeken in deze paragraaf niet. Zouden wij dat wel doen, dan zou een bijzonder gecompliceerde structuur ontstaan, waarin de relatie met het doel dat ons voor ogen staat (het beschrijven van het belang van het streven naar winst bij verschillende typen ondernemin-gen) slecht zichtbaar zou zijn. Wij kiezen daarom voor een andere opzet. We beschrijven achtereenvolgens verschillende typen ondernemingen, waarbij steeds de vraag vooropstaat hoe belangrijk het streven naar winst is voor dat type onderneming. Aan de orde komen:• persoonlijke ondernemingen• besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom• besloten ondernemingen met scheiding van leiding en eigendom• open beursvennootschappen• structuurvennootschappen• coöperaties en verenigingen• ziekenhuizen• overheidsbedrijven.

Persoonlijke ondernemingen

Onder een persoonlijke onderneming verstaan we een onderneming die feitelijk wordt gedreven door één persoon. Zo’n onderneming kan de


2


juridische vorm hebben van een eenmanszaak (zie box 2.2) of van een bv, mits alle aandelen van die bv in handen zijn van de directeur van de bv.

BOX 2.2

De eenmanszaakEen eenmanszaak is een onderneming zonder rechtspersoonlijkheid, waarbij een natuurlijk persoon eigenaar is van de onderneming. Deze onderneming kan uiteraard werknemers in dienst hebben, zodat bij de eenmanszaak meerdere personen kunnen werken. Bij een

eenmanszaak is er wel één persoon die, als eigenaar van de onderneming, recht heeft op alle door de onderneming gerealiseerde winsten. Deze persoon is met zijn gehele privévermogen aansprakelijk voor alle schulden van de onderneming.

Bij een persoonlijke onderneming vallen de doelstellingen van de onderne-ming en de doelstellingen van de eigenaar van die onderneming vrijwel samen. Dat is zeker het geval als de ondernemer alleen werkt en geen werknemers in dienst heeft. Het is dan niet zinvol een onderscheid te maken tussen de doelstellingen van de onderneming en van de eigenaar van de onderneming. Ook als er in een persoonlijke onderneming wel meerdere personen werkzaam zijn, zijn de doelstellingen van de eigenaar meestal dominant. De eigenaar van de onderneming heeft in het algemeen belang bij een zo hoog mogelijke winst. Toch zou het wel erg simpel zijn om te stellen dat het streven naar een zo hoog mogelijke winst in dit geval het enige doel is. Mensen hebben niet alleen behoefte aan en belang bij geld, maar ook bij niet in geld uit te drukken dingen, zoals plezier in het zelfstan-dig ondernemen, vriendschap, waardering van de omgeving en zelfrespect. Daarom zal de eigenaar van een persoonlijke onderneming ook rekening moeten en willen houden met de belangen van anderen. Bijvoorbeeld met de belangen van zijn werknemers, afnemers, leveranciers, buren en familieleden.

Besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom

Met een besloten onderneming bedoelen wij een onderneming die meer dan één eigenaar heeft en waarbij er geen sprake is van frequente verande-ringen in de eigendomsverhoudingen. Als alle eigenaren direct betrokken zijn bij de leiding van de onderneming, spreken wij over een besloten onderneming zonder scheiding van leiding en eigendom. Zulke ondernemin-gen hebben vaak de juridische vorm van een maatschap of een vennoot-schap onder firma, maar kunnen ook de vorm van een bv hebben (bijvoor-beeld twee broers die ieder 50% van de aandelen van de bv bezitten en beiden directeur van de bv zijn). In besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom zijn de belangen van de eigenaren meestal dominant.

Besloten ondernemingen met scheiding van leiding en eigendom

Als bij een besloten onderneming niet alle eigenaren direct zijn betrokken bij de leiding van de onderneming, spreken wij over een besloten onderne-ming met scheiding van leiding en eigendom. Zo’n onderneming kan de


2


juridische vorm hebben van een bv of nv, waarvan de aandelen in handen zijn van meerdere personen of instellingen en waarbij geen sprake is van regelmatige handel in die aandelen. Een voorbeeld is een familiebedrijf in de vorm van een bv, waarvan de aandelen voor een deel in handen zijn van de directeur en waarbij de overige aandelen worden gehouden door familieleden van de directeur of door een of meer participatiemaatschappijen.De aandeelhouders die niet direct betrokken zijn bij de leiding van de onderneming noemen wij de outside-aandeelhouders. Er kan nu een verschil ontstaan tussen de doelstellingen van de directeur en de doelstellingen van de outside-aandeelhouders. Conflicten tussen de directeur en de outside-aandeelhouders kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op het te voeren beleid, de winstverdeling (de outside-aandeelhouders willen een hoger dividend dan de directeur), op de door de directeur gemaakte kosten voor zaken die voor een deel ook een privékarakter hebben of op de wenselijkheid van bepaalde investeringen. Ook als de onderneming door een groter concern wordt benaderd over een mogelijke overname, kunnen de belangen van de directeur en de outside-aandeelhouders sterk uiteenlo-pen. In veel gevallen hecht de directeur aan het behoud van de zelfstandig-heid van de onderneming meer waarde dan de outside-aandeelhouders. Hij of zij kan immers plezier ontlenen aan het zelfstandig ondernemen.In hoeverre de directie van een besloten onderneming rekening moet houden met de belangen van de outside-aandeelhouders is onder meer afhankelijk van de vraag of de besloten onderneming een structuurvennoot-schap is (zie box 2.3). Als de onderneming geen structuurvennootschap is, berust de zeggenschap uiteindelijk bij de algemene vergadering van aandeelhouders. Als de outside-aandeelhouders daarin de meerderheid hebben, moet de directie met de belangen van deze outside-aandeelhou-ders terdege rekening houden. Als de onderneming wel een structuurven-nootschap is, dan berust de zeggenschap grotendeels bij de raad van commissarissen.

Aangezien de commissarissen door de aandeelhouders worden benoemd, en ook collectief door de aandeelhouders kunnen worden ontslagen, houden zij met de belangen van de aandeelhouders meestal terdege rekening. Participatiemaatschappijen benoemen vaak één van hun eigen medewerkers of bestuurders tot commissaris bij de ondernemingen waarin zij een belang hebben.

Beursgenoteerde ondernemingen

Beursgenoteerde ondernemingen kenmerken zich door het feit dat hun aandelen op een of meer effectenbeurzen zijn genoteerd. De aandelen van deze ondernemingen verwisselen frequent van eigenaar. Dat sluit overigens niet uit dat een deel van de aandelen zich in vaste handen bevindt. Het gevolg is dat de ondernemingsleiding de namen van (een deel van) de aandeelhouders niet kent. Kleine particuliere aandeelhouders hebben meestal, buiten de algemene vergadering van aandeelhouders, geen direct contact met de raad van bestuur van de onderneming waarvan zij enkele aandelen bezitten. Vaak zijn op de algemene vergadering van aandeelhou-ders, die meestal eenmaal per jaar wordt gehouden, lang niet alle aandeel-houders aanwezig of vertegenwoordigd. Bovendien zijn er ondernemingen waarbij niet de aandelen zelf op de beurs worden verhandeld, maar certificaten van aandelen. De aandelen zelf zijn dan in handen van een daartoe opgerichte stichting. Het gevolg van deze constructie is, dat het

Outside-aan-

deelhouders

Structuur-

vennootschap


2


aan de aandelen verbonden stemrecht wordt uitgeoefend door het bestuur van de stichting, en niet door de houders van de certificaten. De houders van de certificaten ontvangen wel het op de aandelen uitgekeerde dividend.

Structuurvennootschappen

Beursgenoteerde ondernemingen zijn onderworpen aan verschillende regels inzake goed ondernemingsbestuur, of met een Engelse term goede ‘corpo-rate governance’. Grote ondernemingen die aan bepaalde eisen voldoen (zie voor deze eisen box 2.3) vallen onder de zogenaamde structuurrege-ling. Vennootschappen die daaronder vallen worden structuurvennootschap-pen genoemd. Een structuurvennootschap heeft altijd een raad van commissarissen die tot taak heeft toezicht te houden op de raad van bestuur. De leden van de raad van commissarissen worden benoemd door de algemene vergadering van aandeelhouders op voordracht van de raad van commissarissen. De algemene vergadering van aandeelhouders kan individuele commissarissen niet ontslaan, maar kan wel de gehele raad van commissarissen naar huis sturen.Bij een structuurvennootschap heeft de raad van commissarissen belang-rijke wettelijke bevoegdheden. De raad van commissarissen moet zich daarbij laten leiden door het belang van de vennootschap als geheel. In die formulering komt tot uitdrukking dat niet alleen de belangen van de aandeelhouders maar ook bijvoorbeeld die van de werknemers een rol behoren te spelen.

Voor ondernemingen die het grootste deel van hun activiteiten buiten Nederland ontplooien geldt een andere regeling. Lang niet alle van oor-sprong Nederlandse beursondernemingen zijn dus structuurvennoot -schappen.

BOX 2.3

De structuurvennootschapEen naamloze of besloten vennootschap is een ‘structuurvennootschap’, indien zij voldoet aan de volgende drie voorwaarden:1 Het eigen vermogen bedraagt ten minste

16 miljoen euro.2 Zij heeft krachtens wettelijke verplichting

een ondernemingsraad ingesteld.3 Het aantal werknemers (werknemers bij

dochterondernemingen meegeteld) in Nederland bedraagt ten minste honderd.

Een structuurvennootschap heeft een bij wet verplichte raad van commissarissen. Commissarissen worden benoemd door de algemene vergadering van aandeelhouders op voordracht van de raad van commissaris-sen. Deze voordracht dient gebaseerd te zijn op een profielschets. Bij het opmaken van de voordracht hebben zowel de alge -

mene vergadering van aandeelhouders als de ondernemingsraad het recht van aanbeveling. De ondernemingsraad heeft daarbij, voor een derde deel van het aantal leden van de raad van commissarissen, een versterkt aanbevelingsrecht. Dat houdt in dat de raad van commissarissen en de ondernemingsraad overleg moeten plegen als de raad van commissarissen de aanbeveling van de ondernemingsraad afwijst. De ondernemingsraad krijgt dan de gelegenheid een andere aanbeveling te doen. Als de raad van commissarissen en de ondernemingsraad geen overeenstem-ming kunnen bereiken, beslist uiteindelijk de rechter. Voor de overige commissarissen heeft de ondernemingsraad een gewoon aanbevelingsrecht.

Structuur-

regeling

Raad van

commis-

sarissen


2


De algemene vergadering van aandeelhou-ders kan de voordracht van de raad van commissarissen afwijzen. Dat geldt ook als het gaat om iemand die door de onderne-mingsraad is aanbevolen. Als de algemene vergadering van aandeelhouders de voordracht om iemand tot commissaris te benoemen afwijst, moet de raad van commissarissen een nieuwe voordracht opmaken.

De raad van commissarissen benoemt en ontslaat de leden van de raad van bestuur

en stelt, binnen het kader van een door de algemene vergadering van aandeelhouders goedgekeurd bezoldigingsbeleid, de arbeidsvoorwaarden van de leden van de raad van bestuur vast. Verschillende belangrijke besluiten van de raad van bestuur behoeven de voorafgaande goed-keuring van de raad van commissarissen. Dat geldt bijvoorbeeld voor investeringsbe-slissingen die een bepaald bedrag te boven gaan, overnames van andere bedrijven, uitgifte van aandelen en collectief ontslag van een groot aantal werknemers.

Corporate governance

Nederlandse beursondernemingen zijn, ongeacht de vraag of het structuur-vennootschappen zijn, onderworpen aan de Nederlandse Corporate Governance Code. Deze code bevat regels voor goed ondernemingsbestuur. De code gaat ervan uit dat de vennootschap een langetermijnsamenwer-kingsverband is van verschillende partijen: werknemers, aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, toeleveranciers, afnemers en ook de overheid en maatschappelijke groeperingen. Het bestuur en de raad van commissa-rissen zijn verantwoordelijk voor de afweging van de belangen van deze partijen, doorgaans gericht op de continuïteit van de onderneming. Daarbij streeft de vennootschap naar het creëren van aandeelhouderswaarde op lange termijn. In dit uitgangspunt van de code komt een zekere tweeslach-tigheid naar voren. Enerzijds moeten het bestuur en de raad van commis-sarissen streven naar een goede afweging van de belangen van alle partijen; dat komt overeen met het Rijnlandse model, waarin de onderne-ming wordt gezien als een samenwerkingsverband van werknemers en aandeelhouders. Anderzijds moet men streven naar het creëren van aandeelhouderwaarde; dat komt overeen met het Angelsaksische model, waarin de onderneming wordt beschouwd als eigendom van de aandeelhou-ders en waarbij de ondernemingsleiding allereerst de belangen van de aandeelhouders heeft te behartigen. Door deze code schuift Nederland, waarin voordien het Rijnlandse model het denken domineerde, op in de richting van het Angelsaksische model.

De code bevat verschillende bepalingen waardoor de zeggenschap van aandeelhouders wordt vergroot en het belang van de aandeelhouders zwaarder weegt dan voordien het geval was. Daarnaast beoogt de code vooral het vertrouwen in een goed ondernemingsbestuur en een goed toezicht op het bestuur te bevorderen. Box 2.4 geeft meer details over de Nederlandse Corporate Governance Code.

Rijnlandse

model

Angelsak-

sische model


2


BOX 2.4

De Nederlandse Corporate Governance CodeDe Nederlandse Corporate Governance Code is op 1 januari 2004 van kracht geworden. De code is daarna eenmaal op enkele punten aangescherpt. De code bevat 21 principes. Deze principes beschrijven in algemene termen de eisen die aan goed ondernemings-bestuur worden gesteld. Deze principes zijn nader uitgewerkt in ‘best practice’-bepalin-gen. De code is, met alle principes en best practice-bepalingen, gemakkelijk te vinden op internet. De belangrijkste principes vatten we zeer beknopt samen:• Naleving van de code. Het bestuur en de

raad van commissarissen (rvc) zijn verantwoordelijk voor de naleving van de code en leggen daar verantwoording over af aan de algemene vergadering van aandeelhouders (ava). Als de onderne-ming besluit een bepaalde best practice-bepaling niet op te volgen, legt zij uit waarom zij dat doet. Dit principe noemt men het ‘pas toe of leg uit’-principe.

• Taak en werkwijze van het bestuur. Het bestuur is verantwoordelijk voor de strategie en de resultaten. Het bestuur legt verantwoording af aan de rvc en de ava. Het bestuur is ook verantwoordelijk voor de naleving van wetten en voor het beheersen van de risico’s verbonden aan het ondernemen.

• Bezoldiging van het bestuur. De bezoldiging kan bestaan uit een vast en een variabel deel. Het variabele deel moet gekoppeld zijn aan vooraf bepaalde, beoordeelbare en beïnvloedbare doelen, die overwegend een langetermijnkarakter hebben.

• Vaststelling en openbaarmaking van de bezoldiging. Het bezoldigingsbeleid wordt vastgesteld door de ava, de rvc stelt de beloning van individuele bestuurders vast binnen het kader van het bezoldigingsbe-leid. De hoogte en de structuur van de bezoldiging van individuele bestuurders worden openbaar gemaakt.

• Tegenstrijdige belangen van bestuursle-den. Als een bestuurslid een transactie wil aangaan met de vennootschap, behoeft dat de voorafgaande goedkeuring van de rvc.

• Taak en werkwijze van de rvc. De rvc houdt toezicht op het bestuur en staat het bestuur met raad ter zijde.

• Onafhankelijkheid van commissarissen. Commissarissen zijn onafhankelijk van elkaar en van het bestuur.

• Deskundigheid en samenstelling van de rvc. Elke commissaris is in staat de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen. Elke commissaris beschikt daarnaast over de specifieke deskundigheid die volgens de profielschets van de rvc nodig is voor het vervullen van zijn taak.

• Kerncommissies van de rvc. Als de rvc meer dan vier leden heeft, worden ten minste drie commissies ingesteld: een auditcommissie, een remuneratiecom-missie en een selectie- en benoemings-commissie. Deze commissies bestaan uit leden van de rvc.

• Bezoldiging van commissarissen. De bezoldiging wordt vastgesteld door de en is niet afhankelijk van de resultaten van de vennootschap.

• Bevoegdheden van de ava. Het bestuur maakt het de aandeelhouders zo gemak -kelijk mogelijk om aan de ava deel te nemen, onder meer door stemmen op afstand mogelijk te maken. Bepaalde ingrijpende besluiten zijn aan de goed-keuring van de ava onderworpen.

• Certificering van aandelen. Certificering is alleen toegestaan als certificaathouders te allen tijde, als zij dat willen, zelf het stemrecht kunnen uitoefenen.

• Informatieverschaffing aan aandeelhou-ders. Alle koersgevoelige informatie wordt gelijktijdig aan alle aandeelhouders verstrekt.

• Financiële verslaggeving. De financiële verslaggeving is een verantwoordelijkheid van het bestuur; de rvc houdt toezicht.

• Benoeming van de accountant. De accountant wordt benoemd door de ava op voordracht van de rvc.

• Communicatie van de accountant met de vennootschap. De accountant rapporteert zijn bevindingen gelijkelijk aan het bestuur en aan de rvc.


2


Coöperaties en verenigingen

Coöperaties en verenigingen hebben als ze een onderneming drijven meestal ten doel het behartigen van de belangen van de leden. Een voorbeeld daarvan hebben we gezien in de openingscasus. UVIT heeft, als coöperatieve verzekeringsmaatschappij, ten doel het aanbieden van zo goed en zo goedkoop mogelijke verzekeringen aan zijn leden-verzekerden. Dat is uiteraard iets anders dan het streven naar een zo hoog mogelijke winst. Wel is het voor UVIT noodzakelijk te streven naar continuïteit. Dat is vanzelfsprekend ook in het belang van de leden-verzekerden. Om te kunnen voortbestaan, moet een onderneming als UVIT er ten minste voor zorgen dat er geen structurele verliezen worden gemaakt. Als de onderneming groeit en onafhankelijk wil blijven, moet het eigen vermogen gelijke tred houden met de groei van het totale vermogen en/of met de groei van het premie-inkomen. Voor het aantrekken van eigen vermogen kan de coöpera-tieve vereniging een beroep doen op haar leden. Als ze dat niet wil doen, dan is de enige andere mogelijkheid om het eigen vermogen te vergroten het inhouden van (een deel van) de winst. Daarom probeert een groeiende coöperatieve onderneming vaak toch een zeker winstniveau te bereiken. Maar ook dat is uiteraard iets anders dan het streven naar een zo hoog mogelijke winst.Coöperatieve ondernemingen komen veel voor in de landbouw en in de landbouwveredeling (zoals zuivel, suiker en zetmeel) en in het bank- en verzekeringswezen.

Not-for-profitorganisaties

Not-for-profitorganisaties zijn organisaties die uitdrukkelijk niet beogen winst te maken. Zulke organisaties komen veel voor in de gezondheidszorg en in het maatschappelijk werk. Zij hebben vaak de juridische vorm van een stichting. Er zijn verschillende not-for-profitorganisaties die voor hun voortbestaan voornamelijk afhankelijk zijn van overheidssubsidies of van giften van particulieren en bedrijven. Maar er zijn ook verschillende not-for-profitorganisaties die voor hun voortbestaan afhankelijk zijn van de inkomsten die zij verkrijgen door aan afnemers goederen of diensten te leveren. Een ziekenhuis bijvoorbeeld is voor zijn voortbestaan aangewezen op de inkomsten die het ziekenhuis verkrijgt door aan patiënten (of aan hun zorgverzekeraars) nota’s voor bewezen diensten te sturen. Het ziekenhuis blijft alleen bestaan indien die inkomsten voldoende zijn om alle uitgaven die voor het realiseren van die diensten nodig zijn te dekken. In dat opzicht verschilt een ziekenhuis niet van een ‘gewone’ onderneming. Tussen ziekenhuizen bestaat er ook een zekere mate van concurrentie om de gunsten van patiënten (of van de artsen die patiënten naar het ziekenhuis verwijzen). Ook in dat opzicht verschilt een ziekenhuis niet van een ‘gewone’ onderneming. Maar bij de ziekenhuizen in Nederland is het streven naar winst van ondergeschikt belang, omdat er geen eigenaren zijn aan wie een eventuele winst zou kunnen worden uitgekeerd. Overigens zijn er in de gezondheidszorg ook instellingen die wel uitdrukkelijk streven naar winst. Een voorbeeld wordt gegeven in box 2.5.


2


BOX 2.5

MedinovaDe algemene ziekenhuizen in Nederland hebben geen winstdoelstelling. Naast de algemene ziekenhuizen zijn er privéklinie-ken, die wel een winstdoelstelling hebben. Ongeveer de helft van de privéklinieken heeft van de overheid een vergunning gekregen voor het verlenen van zorg die wordt vergoed door de zorgverzekeraars; een privékliniek met een dergelijke vergun-ning wordt aangeduid als een zelfstandig behandelcentrum. Privéklinieken die een dergelijke vergunning niet hebben, voeren meestal alleen cosmetische ingrepen uit waarvoor geen medische noodzaak bestaat

en die dus door de patiënt zelf moeten worden betaald.Medinova is een netwerk van vier zelfstan-dig behandelcentra voor onderzoeken en behandelingen op het gebied van orthope-die, plastische en cosmetische chirurgie, neurochirurgie, oogheelkunde en heelkunde. De klinieken van Medinova verzorgen uitsluitend dagbehandelingen, het zijn dus geen ziekenhuizen waarin patiënten voor meerdere dagen kunnen worden opgeno-men. In de klinieken van Medinova vindt zowel verzekerde als niet-verzekerde zorg plaats.

Overheidsbedrijven

Er zijn verschillende ondernemingen met de vorm van een nv of bv, waarvan de aandelen geheel of voor het grootste deel in handen zijn van de overheid. Voorbeelden zijn elektriciteitsbedrijven, gasdistributiebedrijven, waterleiding-bedrijven, bedrijven die zich bezighouden met openbaar vervoer, kringloopbe-drijven en luchthavens (waaronder Schiphol). Sommige daarvan zijn voor hun voortbestaan bovendien afhankelijk van subsidies (dat geldt bijvoorbeeld voor de meeste bedrijven in het openbaar vervoer). Sommige van deze bedrijven hebben in de eerste plaats een maatschappelijk doel (zoals het op milieu-vriendelijke manier verwerken of beperken van afvalstromen in het geval van kringloopbedrijven); het streven naar een zo hoog mogelijke winst speelt dan niet of nauwelijks een rol. Er zijn echter ook overheidsbedrijven die zich in dit opzicht niet of nauwelijks onderscheiden van particuliere ondernemingen.

§ 2.4 Aandeelhouderwaarde als doelstelling van

de onderneming

In de financieringstheorie gaat men er gewoonlijk van uit dat de onderne-ming als doelstelling heeft het streven naar een zo hoog mogelijke aandeel-houderwaarde. Voor een beursgenoteerde onderneming is de aandeelhou-derwaarde gelijk aan het aantal uitstaande aandelen maal de koers (de prijs per aandeel). Voor een beursgenoteerde onderneming noemt men dit ook wel de beurswaarde van die onderneming. Men kan aantonen dat de aandeelhouderwaarde onder bepaalde voorwaarden (als beleggers over perfecte informatie beschikken) gelijk is aan de contante waarde van de toekomstige kasstromen van de onderneming.

Wie de onderneming ziet als een verlengstuk van de aandeelhouders, kan het streven naar een zo hoog mogelijke winst of het streven naar een zo

Aandeel-

houderwaarde


2


hoog mogelijke aandeelhouderwaarde als doelstelling kiezen. Aan het gebruik van een zo hoog mogelijke winst kleven twee bezwaren. In de eerste plaats is winst een begrip dat in sterke mate wordt beïnvloed door de gekozen waarderingssystemen en boekhoudkundige conventies. Dat geldt niet voor het begrip kasstroom (althans niet voor het kasstroombegrip dat wordt gebruikt voor het berekenen van de aandeelhouderwaarde). In de tweede plaats ontbreekt bij het streven naar winst de dimensie tijd. Gaat het om een zo hoog mogelijke winst in het komende kwartaal, het komende jaar of de komende vijf jaar? Het ligt bij het maken van strategische keuzes voor de hand om een langetermijnperspectief te kiezen. Dan moet men tevens aangeven hoe belangrijk winst over vijf jaar is in vergelijking met winst over een jaar. In het begrip aandeelhouderwaarde worden alle toekomstige kasstromen, in principe zonder begrenzing in de tijd, contant gemaakt. Hier wordt de tijdsdimensie dus expliciet meegenomen.

Het begrip aandeelhouderwaarde geeft in principe de mogelijkheid om strategische alternatieven door te rekenen. Daarvoor zijn prognoses van kasstromen en een schatting van de vermogenskostenvoet nodig (zie ook box 2.6).

BOX 2.6

Gebruik van het begrip aandeelhouderwaarde voor het rangschikken van strategische alternatievenStel dat de CFO (Chief Financial Officer, het voor financiële zaken verantwoordelijke lid van de raad van bestuur) van Accell Group NV (zie box 1.3) een aantal strategische alternatieven zou willen rangschikken. Die alternatieven zouden kunnen zijn:1 sterk inzetten op het bevorderen van de

groei van een bepaalde dochteronderne-ming door middel van export;

2 afstoten van een minder winstgevende dochteronderneming;

3 overnemen van een andere fietsenproducent.

Om de aandeelhouderwaarde van die

alternatieven te berekenen, heeft de CFO nodig:• schattingen van de kasstromen beho-

rende bij ieder strategisch alternatief, bij voorkeur gedurende een zeer lange periode; in de praktijk zal de onderne-ming vaak schattingen maken van de kasstromen gedurende een periode van bijvoorbeeld tien jaar;

• de vermogenskostenvoet, liefst specifiek per dochteronderneming;

• een schatting van de ‘continuing value’, dat is de contante waarde van de kasstromen gedurende de periode na de eerste tien jaar.

Een fundamenteel probleem bij het gebruik van het begrip aandeelhouder-waarde is dat het geen rekening houdt met de waarde die is verbonden aan de mogelijkheid om op toekomstige kansen in te spelen. Een voorbeeld kan duidelijk maken wat daarmee wordt bedoeld. Stel dat onderneming A door nu op kleine schaal toe te treden tot een nieuwe markt de mogelijkheid verkrijgt om later, als die nieuwe markt zich erg gunstig ontwikkelt, de


2


capaciteit uit te breiden teneinde van de gunstige marktontwikkeling te profiteren. De kleinschalige toetreding sec heeft een negatieve contante waarde, maar door toch toe te treden verkrijgt de onderneming wel de mogelijkheid om, als blijkt dat de markt zich gunstig ontwikkelt, later een lucratieve vervolginvestering te doen. Menig ervaren manager zegt in een dergelijke situatie: de investering met betrekking tot de kleinschalige toetreding is op financiële gronden niet te rechtvaardigen, maar uit strategi-sche overwegingen wel wenselijk. In feite krijgt de onderneming door middel van de kleinschalige toetreding de mogelijkheid, maar niet de plicht, om later een vervolginvestering te doen. Dat is vergelijkbaar met het kopen van een optie op die vervolginvestering. Iets soortgelijks doet zich voor bij het verrichten van fundamentele research. Dat genereert ook allerlei opties voor het doen van mogelijk zeer lucratieve vervolginvesteringen. Het probleem is nu dat het meestal niet mogelijk is om de waarde van die opties te berekenen, alleen al omdat het vaak niet goed mogelijk is om die mogelijke vervolginvesteringen concreet te benoemen. Bij gebruik van het ‘traditionele’ begrip aandeelhouderwaarde (zoals is omschreven in box 2.6) ziet men de waarde van deze opties, in meer gewoon taalgebruik de waarde van strategische flexibiliteit, over het hoofd.

§ 2.5 Levensvatbaarheid als hoofddoelstelling

In paragraaf 2.2 hebben we al gesteld dat het streven naar levensvatbaar-heid als de hoofddoelstelling van de onderneming kan worden beschouwd. Teneinde wat preciezer aan te geven wat we onder levensvatbaarheid verstaan, beschouwen we de onderneming als een coalitie van (groepen van) participanten, zoals werknemers, managers, aandeelhouders, ver-schaffers van vreemd vermogen, leveranciers, en afnemers. Deze groepen van participanten zijn alle min of meer direct bij de onderneming betrokken. Andere groepen, zoals omwonenden, milieuactiegroepen, de overheid (overheidsinstellingen op verschillende niveaus, zoals gemeente, provincie, Rijk en Europese Unie) zijn minder direct bij de onderneming betrokken, maar kunnen toch vaak als participanten worden beschouwd. Iedere groep van participanten levert aan de onderneming bepaalde bijdragen en ontvangt in ruil daarvoor vergoedingen. De bijdrage van de werknemers bestaat uit de arbeidsprestaties die zij inbrengen. In ruil daarvoor ontvan-gen zij een loon of salaris en een pakket van secundaire arbeidsvoorwaar-den (zoals opname in een pensioenfonds of de mogelijkheid om gebruik te maken van kinderopvang). De onderneming is levensvatbaar zolang alle participanten bereid zijn deel te blijven uitmaken van de coalitie. Een bepaalde participant is bereid deel te blijven uitmaken van de coalitie zolang hij de vergoedingen die hij ontvangt hoger waardeert dan de bijdra-gen die van hem worden gevraagd.Bij de begrippen bijdragen en vergoedingen moet niet alleen worden gedacht aan in geld uit te drukken grootheden. Een werknemer ‘ontvangt’ niet alleen een salaris en een pakket secundaire arbeidsvoorwaarden, maar ook de mogelijkheid om zich te ontplooien en om sociale contacten te onderhouden. De ‘bijdragen’ en de ‘vergoedingen’ van een milieuactiegroep kunnen ook niet op een eenvoudige manier in geld worden uitgedrukt. Daarom is het zinvol om onderscheid te maken tussen de economische en de sociale levensvatbaarheid van de onderneming.

Optie

Coalitie van

participanten

Bijdrage

Vergoedingen


2


De economische levensvatbaarheid heeft in de eerste plaats betrekking op de vraag of de onderneming in staat is aan alle participanten een adequate financiële vergoeding te betalen. Voor verschillende participanten is de hoogte van de financiële vergoeding vastgelegd in een contract. Dat geldt voor de (meeste) werknemers en managers, voor de leveranciers van grondstoffen en componenten en voor de verschaffers van vreemd vermo-gen. Hoe groter het bedrag is dat overblijft nadat aan alle participanten de contractueel met hen overeengekomen vergoeding is betaald, des te beter de onderneming in staat is aan de overige participanten (onder wie de aandeelhouders) een adequate vergoeding te betalen. Als men wil vaststel-len in hoeverre de onderneming economisch levensvatbaar is, zal men dus allereerst willen kijken naar de winstgevendheid van de onderneming. Daarbij moet men zich niet beperken tot de in het verleden gerealiseerde winstgevendheid, maar ook en vooral kijken naar de toekomstige winstge-vendheid van de onderneming. Een prognose van de toekomstige winstge-vendheid van de onderneming is echter niet genoeg. Sommige ondernemin-gen zijn heel sterk afhankelijk van één afnemer of van één leverancier en zijn daardoor erg kwetsbaar. Daarom moet men bij het bepalen van de economische levensvatbaarheid ook de mate van onafhankelijkheid betrekken. Voorts is een prognose altijd gebaseerd op aannamen over toekomstige, maar moeilijk te voorspellen ontwikkelingen. Hoeveel tijd en moeite men ook besteedt aan het doen van voorspellingen, onverwachte gebeurtenissen kunnen nooit helemaal worden uitgesloten. Daarom is het voor de economische levensvatbaarheid van de onderneming ook van belang vast te stellen hoe flexibel de onderneming is.

De sociale levensvatbaarheid van de onderneming heeft betrekking op de vraag in hoeverre de onderneming in staat is de andere, niet in geld uit te drukken vergoedingen te leveren. Voor sommige groepen van participanten zijn niet in geld uit te drukken vergoedingen niet of nauwelijks van belang. Zo zullen bijvoorbeeld de meeste mensen die een paar aandelen IBM bezitten vrijwel uitsluitend geïnteresseerd zijn in het rendement dat zij in de vorm van dividend en koerswinst ontvangen. Maar voor andere groepen van participanten ligt dat duidelijk anders. Daarbij maken we onderscheid tussen individuen enerzijds en de maatschappij als geheel anderzijds. Voor een individuele werknemer is niet alleen de hoogte van het salaris belang-rijk. Andere elementen, zoals de bevrediging in het werk, de ontplooiingsmo-gelijkheden, de sfeer tijdens het werk, de sociale contacten met collega’s en anderen en de waarderende woorden voor geleverde prestaties spelen ook een rol. Voor de maatschappij als geheel is het van belang dat de onderneming werkgelegenheid biedt, belasting betaalt, het milieu zo weinig mogelijk aantast, en wellicht daarnaast andere maatschappelijke doelen (financieel) steunt. Sociale levensvatbaarheid kan dan ook worden onder-scheiden in individuele acceptatie van de onderneming en maatschappe-lijke acceptatie van de onderneming.

§ 2.6 Een integrale hiërarchie van doelstellingen

Vrijwel altijd zal het management van een onderneming het streven naar of het veiligstellen van de levensvatbaarheid van de onderneming beschouwen als de hoofddoelstelling van de onderneming. Dat impliceert, gegeven wat daarover in de vorige paragraaf is gezegd, dat de ondernemingsleiding vijf

Economische

levensvat-

baarheid

Sociale

levensvat-

baarheid

Vijf basis-

doelstellingen


2


basisdoelstellingen hanteert. Deze vijf basisdoelstellingen moeten ook weer verder worden uitgewerkt en geconcretiseerd. Zo ontstaat een integrale hiërarchie van doelstellingen (zie figuur 2.1). De vijf basisdoelstel-lingen zijn:a twee sociale of maatschappelijke doelstellingen: de maatschappelijke

acceptatie van de onderneming en haar maatschappelijke functie in de vorm van haar activiteiten, haar producten en haar productieprocessen, en de individuele acceptatie van de interne werkzaamheden en werkom-standigheden in de onderneming;

b drie economische doelstellingen: financieel-economische prestaties, onafhankelijkheid en flexibiliteit.

Het op voldoende niveau nastreven van deze basisdoelstellingen waarborgt grotendeels de realisatie van de hoofddoelstelling, namelijk levensvatbaar-heid van de onderneming in haar totaliteit, zie figuur 2.1.

FIGUUR 2.1 Integrale hiërarchie van doelstellingen

Totale levensvatbaarheid

Socialelevensvatbaarheid

Maatschappelijkeacceptatie van

de onderneming

Subdoelstellingen Subdoelstellingen Subdoelstellingen Subdoelstellingen Subdoelstellingen

Individueleacceptatie van

de onderneming

Economischelevensvatbaarheid

Groei,rentabiliteit

en solvabiliteitOnafhankelijkheid Flexibiliteit

Deze vijf genoemde basisdoelstellingen zijn nog onvoldoende operationeel om een richtsnoer te kunnen zijn voor het strategisch handelen van de ondernemingsleiding. De onderneming moet daarom deze vijf basisdoelstel-lingen nader concretiseren door een aantal subdoelstellingen te onder-scheiden waarvan men veronderstelt dat een hoge waarde daarvan positief zal bijdragen tot de realisatie van die basisdoelstellingen.

De maatschappelijke acceptatie van de onderneming

De eerste basisdoelstelling van de onderneming is maatschappelijke acceptatie. Deze wordt bereikt als de omgeving de onderneming en haar maatschappelijke functie in de vorm van haar activiteiten, haar producten en productieprocessen accepteert. Onder omgeving verstaan we dan het geheel van invloedrijke groepen participanten. Afhankelijk van de onderha-vige probleem- of doelstelling kan dat weer een andere groep participanten zijn. Daarbij moet de onderneming proberen met de opvattingen van alle groepen van participanten rekening te houden. Als er bij verschillende groepen van participanten verschillende opvattingen leven, kan de onderne-ming in een lastig parket komen te verkeren. Een voorbeeld van zo’n situatie staat in box 2.7.


2


BOX 2.7

Sterigenics Holland BVSterigenics Holland BV is een dochteronder-neming van het Amerikaanse Sterigenics International, Inc.Sterigenics Holland BV was tot eind decem-ber 2010 gevestigd in Zoetermeer. Zij was gespecialiseerd in de sterilisatie van medische apparatuur en medisch materiaal door middel van ethyleenoxide. Ethyleenoxide is een giftige stof. Voor de uitstoot van deze stof was een vergunning nodig, die door de gemeente Zoetermeer was verleend. In 2009 kwamen bij de gemeente Zoetermeer mel dingen binnen dat Sterigenics meer ethyleenoxide had uitgestoten dan volgens de vergunning was toegestaan. De gemeente schakelde daarop een extern onderzoekbu-reau in. Dat bureau kwam tot de conclusie dat in de jaren 2007, 2008 en 2009 inderdaad (veel) meer dan de toegestane hoeveelheid ethyleenoxide was uitgestoten. Dat meldde de gemeente aan de bewoners en de oud-bewoners van de wijk waar Sterigenics was gevestigd. Daarop besloot de gemeenteraad een extern onderzoek te laten doen naar de vergunningverlening en de handhaving van de aan de vergunning

verbonden voorwaarden door de gemeente. Dit onderzoek werd uitgevoerd door een commissie onder leiding van Frank de Grave. De commissie De Grave kwam tot de conclusie dat de gemeente nooit een vergunning had mogen afgeven en dat het toezicht op de aan de vergunning verbonden voorwaarden had gefaald. Inmiddels wilde de gemeente het bedrijf sluiten omdat het bedrijf in juni 2010 opnieuw te veel ethyleen-oxide zou hebben uitgestoten. Sterigenics ging tegen die beslissing in beroep bij de Raad van State. De Raad van State vond dat onvoldoende vast stond dat in juni 2010 te veel ethyleenoxide was uitgestoten en bepaalde dat het bedrijf binnen de korte termijn van een spoedprocedure niet mocht worden gesloten. Daarop kwamen Sterigenics en de gemeente Zoetermeer overeen dat het bedrijf voor eind december 2010 Zoetermeer zou verlaten in ruil voor een bijdrage van 450.000 euro aan de verhuiskosten.

Bronnen: Wikipedia; website van gemeente Zoetermeer;

NRC Handelsblad, 19 juli 2010

Het op een juiste wijze vervullen van de maatschappelijke functie om een bepaalde maatschappelijke behoeftebevrediging tot stand te brengen betekent dat:• leveranciers en werknemers het zinvol achten om de gewenste bijdragen

aan de organisatie te blijven leveren in de vorm van grondstoffen, machines, arbeidskracht, energie, halffabricaten;

• de afnemers (andere organisaties en consumenten) bereid zijn om de producten af te nemen die in de vorm van goederen en diensten worden voortgebracht door het productieproces;

• overheden, actiegroepen, consumenten en omwonenden de nadelige effecten van het productieproces en de wijze van neutralisatie ervan aanvaarden;

• overheden, andere organisaties, actiegroepen en consumentenorganisa-ties, de wijze van consumeren van de voortgebrachte producten en de ermee gepaard gaande reststoffenproductie, -opslag, -verwerking en -vernietiging acceptabel vinden.


2


Het is van belang dat het management periodiek de mate van maatschappe-lijke acceptatie vaststelt. Het management kan dat doen door een inventari-satie te maken van het aantal, de aard en de ernst van de problemen die het in het kader van die acceptatie in de planperiode kan verwachten.

Individuele acceptatie van de onderneming

De tweede basisdoelstelling van de onderneming is individuele acceptatie door de werknemers. Deze wordt bereikt als de werknemers de interne werkzaamheden en werkomstandigheden in de onderneming waarderen en aanvaarden. De individuele leden van de onderneming zijn gemotiveerd om hun capaciteiten, kennis en creativiteit in te zetten voor het bereiken van het hoofddoel totale levensvatbaarheid. De mate van individuele acceptatie is ten dele meetbaar aan:• de bereidwilligheid om bij de onderneming te solliciteren en er bij te

werken;• de loyaliteit jegens de onderneming;• de inzet door het personeel;• de frequentie en omvang van conflicten, stakingen, werkonderbrekingen,

bezettingen, stiptheidsacties, ziekteverzuim en verloop van personeel.

Het management van de onderneming doet er goed aan periodiek de mate van individuele acceptatie vast te stellen. Het kan dat doen door zelf scores te geven voor bovenstaande factoren, door de eigen onderneming te vergelijken met andere ondernemingen (bijvoorbeeld in termen van ziekte-verzuim of stakingen) of door periodieke, onafhankelijke en anonieme enquêtes onder haar werknemers te laten houden.

Groei, rentabiliteit en solvabiliteit

De derde basisdoelstelling van de onderneming heeft betrekking op bevredigende financieel-economische prestaties. In paragraaf 2.3 en 2.4 schonken we aandacht aan de beloning van een bepaalde groep participan-ten, namelijk de eigenaren of aandeelhouders. Zij zien graag dat de onderneming streeft naar een zo hoog mogelijke winst en/of aandeel -houderwaarde.Het management van de onderneming heeft echter meestal ook te maken met de ‘beloning’ van andere groepen participanten. Daarom kijkt het niet alleen naar de aandeelhouderwaarde, maar ook naar andere financieel-economische grootheden.Het management zal in het algemeen streven naar groei (van belang voor de aandeelhouders, maar ook in verband met carrièremogelijkheden voor de werknemers), naar rentabiliteit (van belang voor de aandeelhouders, maar ook voor de overige participanten in verband met de continuïteit), en naar solvabiliteit (als voorwaarde voor continuïteit).Deze drie subdoelstellingen (groei, rentabiliteit en solvabiliteit) moeten verder worden geconcretiseerd, bijvoorbeeld als volgt.

Groei:• groei van de omzet• groei van de toegevoegde waarde• groei van het marktaandeel• groei van het aantal afnemers• groei van het aantal producten• groei van het aantal technologieën


2


Rentabiliteit:• nettowinstmarge (nettowinst/omzet)• rentabiliteit eigen vermogen• rentabiliteit totaal vermogen• (groei van) nettowinst per aandeel• aandeelhouderwaarde• toegevoegde waarde/loonsom• omzet/loonsom• omzet per werknemer• toegevoegde waarde per werknemer

Solvabiliteit en risicoreductie:• eigen vermogen/totaal vermogen• interest dekking• variantie van cashflow

Het relatieve gewicht dat een onderneming aan deze drie subdoelstellingen wil geven, is afhankelijk van de omstandigheden en kan in de loop van de tijd veranderen. Een onderneming in moeilijkheden zal een hoge prioriteit geven aan herstel van de rentabiliteit en verbetering van de solvabiliteit en minder de nadruk leggen op groei. Maar een gezonde onderneming geeft in het algemeen aan elke van de drie subdoelstellingen enig gewicht. Zo ook Koninklijke Ten Cate, zoals blijkt uit box 2.8.

BOX 2.8

Financiële doelstellingen Koninklijke Ten Cate NVKoninklijke Ten Cate heeft de volgende financiële doelstellingen:• een bedrijfsresultaat voor amortisatie

(EBITA) dat ten minste 15% van het gemiddeld netto geïnvesteerde vermogen bedraagt;

• een verhouding tussen de netto rentedra-

gende schuld en het bedrijfsresultaat voor afschrijvingen en amortisatie (EBITDA,) die structureel lager is dan 2,5;

• een jaarlijkse winstgroei (gebaseerd op EBITA) van 10%;

• een EBITA-marge van ten minste 10%.

De onafhankelijkheid van de onderneming

De vierde basisdoelstelling van de onderneming is de onafhankelijkheid van de omgeving. In de paragrafen 2.2 en 2.3 zijn we tot de conclusie gekomen dat een onderneming ervoor moet waken dat zij niet te zeer een speelbal van de omgeving wordt. We hebben daarvoor de term onafhankelijkheid gebruikt. Een levensvatbare onderneming kenmerkt zich door een geringe mate van afhankelijkheid ten opzichte van de omgeving waarin zij opereert. Bij het ontwikkelen en formuleren van een strategisch plan moet zij expliciet aan deze basisdoelstelling aandacht schenken. Een eerste stap is het vaststellen van de huidige mate van afhankelijkheid. Vervolgens moet zij weten ten aanzien van welke activiteiten zij deze afhankelijkheid wil verminderen gedurende de planperiode.


2


Het management van een onderneming heeft bepaalde operationele maatstaven ter beschikking om de mate van afhankelijkheid van de onderneming ten opzichte van de omgeving kwantitatief vast te stellen.Als een onderneming een bepaalde input betrekt van een leverancier, dan is zij in zekere zin altijd afhankelijk van die leverancier. De mate van afhankelijkheid kan echter sterk variëren. Deze wordt onder meer bepaald door de volgende drie vragen:1 Hoe belangrijk is die input voor de onderneming? Om een indruk van het relatieve belang van een bepaalde input te

krijgen, zou men kunnen nagaan in welke mate omzet, toegevoegde waarde en winst zou afnemen als men die input niet meer zou kunnen verkrijgen. Ook zou men kunnen kijken naar de extra kosten die men zou moeten maken, als men die input niet meer zou kunnen verkrijgen.

2 Zijn er andere leveranciers, die ook in staat zijn om die input te leveren? Zijn zij daartoe onmiddellijk in staat of hebben zij een bepaalde aanloop-periode nodig (bijvoorbeeld om bepaalde kennis te verkrijgen of om bepaalde fysieke activa te verwerven)? Hoeveel alternatieve leveranciers zijn er? Kan van die alternatieve leveranciers dezelfde prijs, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en service worden verwacht?

3 Als er weinig of geen andere leveranciers zijn, is de leverancier dan net zo afhankelijk van ons als wij van hem? Met andere woorden: zijn wij zijn enige of althans verreweg grootste klant? Als er sprake is van weder-zijdse afhankelijkheid zijn wij natuurlijk minder kwetsbaar dan wanneer er sprake is van eenzijdige afhankelijkheid.

De flexibiliteit van de onderneming

De vijfde basisdoelstelling van de onderneming is flexibiliteit. Het topma-nagement streeft in het algemeen naar flexibiliteit, omdat de toekomst altijd met veel onzekerheden gepaard gaat. Hoeveel moeite men ook doet om de toekomst te voorspellen, er doen zich altijd onverwachte kansen en bedreigingen voor. De onderneming wil een goede uitgangspositie hebben om snel op niet-verwachte nieuwe marktkansen te kunnen inspelen. Zij kan dat doen door een inzet van flexibele middelen te bevorderen. De onderne-mingsleiding probeert, gelet op de hoofddoelstelling van continuïteit, mogelijke negatieve gevolgen van plotselinge bedreigingen te voorkomen. Zij kan dat doen door een inzet van flexibele middelen te bevorderen en risico’s te spreiden.

De onderneming kan haar risico’s spreiden door meerdere activiteiten, mogelijk in meerdere landen, te ontplooien. Als de kasstromen van deze activiteiten niet perfect positief zijn gecorreleerd, bereikt zij door de sprei-ding van risico’s een zekere stabilisatie van de totale kasstromen en verkleint ze daardoor de kans op faillissement. Voorbeelden zijn onderne-mingen, die zowel vrachtwagens als personenauto’s produceren, zoals Daimler, Fiat en Renault. Zulke ondernemingen kunnen hun risico’s verder verkleinen, als een deel van de productiemiddelen voor beide productgroe-pen (vrachtwagens en personenauto’s) kan worden ingezet. Bij Daimler is dat inderdaad het geval. Deze onderneming wordt door de inzet van flexibele productiemiddelen minder kwetsbaar voor fluctuaties in de afzet van vrachtwagens of van personenauto’s. In deel 3 over concernstrategie komen we daar uitgebreid op terug.


2


§ 2.7 Kenmerken van en criteria voor goede

doeleinden

De in de voorgaande paragraaf genoemde basisdoelstellingen zijn in tamelijk algemene termen geformuleerd. Om er in de praktijk mee te kunnen werken, moeten de basisdoelstellingen nader worden geconcreti-seerd. Daarbij is het van belang aandacht te besteden aan de volgende vier kenmerken: de inhoud, de maatstaf, het niveau en de tijdsperiode.De inhoud heeft betrekking op de sociale en economische aspecten van de organisatie; dat houdt in dat het management ernaar streeft de basisdoel-stellingen die bijdragen tot realisatie van de hoofddoelstelling levensvat-baarheid, zo concreet mogelijk weer te geven in subdoelstellingen die weer bijdragen tot realisatie van de basisdoelstellingen. Subdoelstellingen kunnen onder meer zijn: bijdragen aan de afnemers, aan de werknemers, aan de bescherming van het milieu, de groei van de omzet, de efficiëntie, de bezetting van het productieapparaat, de kosten, de rentabiliteit of de toegevoegde waarde.De maatstaf vormt de index waarmee de leiding de bijdragen tot de doelstellingen kan meten, zoals euro’s, percentages, uren, eenheden, kilogrammen en meters.Het niveau houdt in dat het management concreet aangeeft hoeveel euro’s, percentages, uren enzovoort.Ten slotte geeft het management de tijdsperiode weer waarbinnen het de doelstellingen wil realiseren, in een week, maand, jaar of in meerdere jaren.Als doelstellingen deze vier kenmerken vertonen, kunnen we zeggen dat ze voldoende specifiek zijn. Ze kunnen dan goed worden begrepen door de verantwoordelijke managers. Het management kan hen dan ook aanspre-ken op de mate van realisatie ervan.Goede doelstellingen kenmerken zich bovendien door het voldoen aan de volgende criteria.Zo moeten de doelstellingen intern consistent zijn. Dat betekent dat de doelstellingen individueel en gezamenlijk bereikbaar zijn. Als ze inconsis-tent zijn, moet het management deze herzien of aanpassen door prioriteiten te stellen, compromissen te sluiten of door een afweging te maken.Doelstellingen moeten voldoende flexibel zijn om ze te kunnen veranderen als de omstandigheden plotseling veranderen door oorzaken die niet waren te voorzien, zoals een oliecrisis, de Golfoorlog of het vallen van de Berlijnse muur, de financiële crisis, de eurocrisis.

Doelstellingen moeten bereikbaar zijn voor de managers die daarvoor verantwoordelijk zijn: dat is motiverend en uitdagend tegelijk. In dat geval accepteren de verantwoordelijke managers de gestelde opdrachten eerder dan wanneer zij deze onhaalbaar achten.

Wie stelt doelen vast?

Tot dusver hebben we een aantal benamingen gebruikt voor het door de organisatie gewenste resultaat, zoals doel, doelstelling, doeleinde: deze drie termen gebruiken we door elkaar, we bedoelen daarmee steeds hetzelfde. Daarnaast hebben we hoofddoel, basisdoelstellingen en subdoel-stellingen onderscheiden. Deze verschillen wel degelijk in betekenis en belang. Daar zijn we dieper op ingegaan toen we een hiërarchie van doelstellingen onderscheidden.

Inhoud

Maatstaf

Niveau

Tijdsperiode

Specifiek


2


Het is duidelijk dat naarmate de doelstellingen belangrijker zijn voor de gehele organisatie, de inbreng van het topmanagement, zoals directie of raad van bestuur en raad van commissarissen groter is. De inbreng van het middelmanagement en lager geplaatste managers is groot als de doelstel-lingen bedoeld zijn voor delen van de organisatie waar zij voor verantwoor-delijk zijn. Toch is er wel een fundamenteel verschil in de benaderingswijze van het formuleren van doelstellingen te onderscheiden, namelijk het centraal vaststellen van doelstellingen en het decentraal vaststellen van doelstellingen. Als het topmanagement de doelstellingen vaststelt voor de organisatie in haar geheel en voor de diverse delen van de organisatie, dan spreken we van centraal vaststellen van doelstellingen. De doelstellingen vormen dan weliswaar meestal wel een consistent geheel, maar tegelijker-tijd kan dat de aanpassingssnelheid verminderen in geval van verande-rende omstandigheden omdat topmanagers zicht op de dagelijkse gang van zaken ontberen. Bovendien kan het centraal vaststellen van doelstellingen negatief inwerken op de motivatie van de lager geplaatste managers. Decentraal vaststellen van doeleinden betekent dat binnen een algemeen kader of geheel van richtlijnen van het topmanagement, de managers op de verschillende niveaus, zoals divisies, business units en functionele afdelin-gen zelf bepalen welke doelen zij willen realiseren. Dat gebeurt dan wel in overleg met het hogere niveau van leidinggevenden om de consistentie van de doeleinden te bewaren.

Problemen bij het vaststellen van doeleinden

Bij het vaststellen van doelstellingen kunnen verschillende problemen ontstaan. Er is veelal sprake van meerdere ten dele strijdige doeleinden.Alternatieve activiteiten die moeten bijdragen tot de doeleinden, hebben veelal verschillende uitkomsten onder verschillende omstandigheden. Het management kent vaak niet de waarschijnlijkheid van het optreden van die omstandigheden in de toekomst. Het management wil rekening houden met het feit dat er alternatieve activiteiten, omstandigheden en doelen zijn die niet in het beslissingsproces zijn opgenomen, dus eigenlijk onbekend zijn.Doelen veranderen, worden vervangen door andere en verdwijnen in de loop der tijd: het doelencomplex is variabel, zo ook de omstandigheden en de kansen van optreden daarvan en de uitkomsten van de gekozen activitei-ten. Keuze uit meerdere activiteiten is vaak een eenmalige zaak: vaak is geen waarschijnlijkheidsverdeling van de uitkomsten bekend. Lang niet alle variabelen zijn kwantificeerbaar. Ten slotte is het zo dat de samenhang tussen doelen, activiteiten en omstandigheden vaak vaag is.

Planning van doeleinden

De bedrijfsvoering van ondernemingen vindt in belangrijke mate planmatig plaats. Planning draagt meestal bij tot een grotere mate van succes. Planning is daardoor een basistechniek van het topmanagement van de organisatie geworden. Het is in eerste instantie een weloverwogen denken beslissingsproces. De inhoud en het doel ervan zijn gericht op de beant-woording van de volgende vragen: wat wordt voor de organisatie wenselijk geacht voor de toekomstige perioden en hoe kunnen deze wensen het beste worden vervuld? Als resultaat van dit proces ontstaat een plan. Een plan is een samenhangend geheel van nastrevenswaardig geachte doelstel-lingen en besluiten met betrekking tot de inzet van personen en middelen. Deze besluiten neemt het management aan de hand van zo veel mogelijk expliciete beslissingsmethoden en -regels. De besluiten hebben betrekking


2


op de in de komende periode uit te voeren activiteiten gericht op de realisatie van de doelstellingen.

De planperiode

De periode waarvoor de plannen gelden, varieert met het hiërarchisch niveau waarvoor de plannen en dus de doelen zijn opgesteld. Het hoofddoel van de organisatie, levensvatbaarheid, kent eigenlijk geen bepaalde afgebakende periode. Het is immers de bedoeling om de organisatie zo lang mogelijk levensvatbaar te houden zodat ze kan blijven bestaan. Lang niet alle organisaties slagen daarin. Ondergang van ondernemingen is vaak moeilijk te voorkomen of af te wenden. Jaarlijks worden vele ondernemingen opgeheven omdat zij niet meer levensvatbaar of zelfs failliet zijn. Daartegen-over staat dat er jaarlijks ook veel ondernemingen worden opgericht.

Op het niveau van de basisdoelstellingen is wel een bepaalde periode aan te geven waarvoor deze gelden. Die periode wordt beïnvloed door de activiteiten die de onderneming verricht. Een staalfabriek, een automobiel-fabriek of een luchtvaartmaatschappij kent een andere planperiode voor haar strategische beleid dan een meubelfabriek, een transportbedrijf of een detaillist in drogisterijwaren. De periode waarover men de geïnvesteerde middelen, fabrieken, processen, installaties en gebouwen wenst af te schrijven, is veelal bepalend voor de periode die het management wenst te overzien. In dit verband wijst men wel op de zogenoemde beslissingscyclus: de tijd die nodig is om een beslissing voor te bereiden, te nemen en uit te voeren. Het ontwikkelen en op de markt brengen van een nieuw model auto duurt ongeveer ten minste drie jaar en kost miljarden guldens aan research- en ontwikkelingswerk en investeringen in het productieapparaat. De bedoeling is dat zo’n nieuw model gedurende ten minste vier jaar wordt geproduceerd en afgezet. De beslissingscyclus beslaat daardoor ten minste zeven jaar. De beslissingscyclus wordt korter als de leiding subdoelstellin-gen formuleert die moeten bijdragen tot de realisatie van een basisdoel-stelling. Verfmachines in een automobielfabriek, bijvoorbeeld, worden na enkele jaren vervangen als er efficiëntere machines worden aangeboden. De kosten per eenheid product worden aldus lager. Dat draagt bij tot de realisatie van de basisdoelstelling financieel-economische prestaties. Die beslissingscyclus is korter.


2

© Noordhoff Uitgevers bv58

▶ Uit de definitie van strategie, gegeven in hoofdstuk 1, blijkt dat de formulering van doelstellingen daarvan een essentieel onderdeel vormt. De activiteiten die de onderneming verricht en gaat verrichten, zijn bedoeld om uiteindelijk een bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van die onderneming. Wij hebben in dit hoofdstuk de doelstellin-gen van de onderneming ter discussie gesteld en deze meer expliciet geformu-leerd. Dat brengt ons tot de conclusie dat het niet eenvoudig is om aan te geven welke doelstellingen de onderne-ming wil bereiken.

▶ De discussie gaat vaak over het hoofd-doel van de onderneming, de invulling van de verschillende niveaus van de onderscheiden doelstellingen afgeleid van het hoofddoel en over de vraag op welke wijze het management deze doelstellingen concreet kan afbeelden, kan meten en kan gebruiken als beoordelingscriteria.

▶ Wij hebben in dit hoofdstuk de stelling verdedigd dat voor de meeste organisa-ties het veiligstellen van de levensvat-baarheid de belangrijkste doelstelling is.

Dat leidt tot twee sociale en drie econo-mische basisdoelstellingen. De sociale basisdoelstellingen zijn maatschappelijke acceptatie en individuele acceptatie. De drie economische basisdoelstellingen zijn financieel-economische prestaties, onafhankelijkheid en flexibiliteit. Deze vijf basisdoelstellingen hebben we verder uitgewerkt in een aantal subdoelstellin-gen. De hoofddoelstelling totale levens-vatbaarheid vormt samen met de vijf basisdoelstellingen en de daarbij beho-rende subdoelstellingen een integrale hiërarchie van doelstellingen.

▶ De indeling van doelstellingen die we in dit hoofdstuk beschreven, is dus niet de enig mogelijke indeling. We menen evenwel dat met het formuleren van twee maatschappelijke of sociale basisdoel-stellingen en drie economische basis-doelstellingen een groot deel van wat ondernemingen nastreven, wordt afgedekt. Het management heeft in een concreet geval natuurlijk een grote mate van vrijheid ten aanzien van de wijze waarop het voor zijn onderneming deze vijf basisdoelstellingen in subdoelstellin-gen uitwerkt.

Samenvatting


2

59© Noordhoff Uitgevers bv

Vragen

2.1 Wat is het verschil tussen samenlevingsverbanden en samenwerkingsver-banden? Geef van beide een voorbeeld.

2.2 Waarom kan voor een not-for-profitorganisatie, zoals UVIT, het streven naar winst toch behoren tot de doelstellingen?

2.3 Leg uit waarom het moeilijk is om de waarde van strategische flexibiliteit te incorporeren in het begrip aandeelhouderwaarde.

2.4 Waarom is het zinvol om te stellen dat levensvatbaarheid als het meest algemene doel van organisaties is te beschouwen?

2.5 a Wat is de betekenis van het begrip sociale levensvatbaarheid van de onderneming?

b Welke twee dimensies zijn daarin te onderscheiden?

2.6 Voor een onderneming die opereert in een veranderende omgeving, is een bepaalde mate van onafhankelijkheid en flexibiliteit een vereiste. Waarom?

2.7 a Goed geformuleerde doelstellingen voldoen aan vier kenmerken. Welke zijn dat?

b Geef van alle vier een voorbeeld.

2.8 Geef een toelichting op het fundamentele verschil in de benaderingswijze van centraal, respectievelijk decentraal vaststellen van doelstellingen.

2.9 Welke problemen kunnen bij het vaststellen van doeleinden ontstaan?

2.10 Hoe kunnen we vaststellen of de onderneming erin slaagt haar maatschap-pelijke functie om een bepaalde maatschappelijke behoeftebevrediging tot stand te brengen op de juiste wijze weet te vervullen?

2.11 a Geef een definitie van de basisdoelstelling individuele acceptatie. b Hoe kan men realisatie van deze doelstelling meetbaar maken?

2.12 a Hoe kan men de financieel-economische prestaties van de onderneming nader concretiseren?

b Geef enkele financiële verhoudingscijfers die een indicatie kunnen geven van de financiële levensvatbaarheid op langere termijn.

Vragen/opdrachten


2


2.13 Hoe kan de onderneming vaststellen in hoeverre zij de basisdoelstelling onafhankelijkheid realiseert?

2.14 Op welke wijze kan de onderneming de basisdoelstelling flexibiliteit realiseren?

Opdracht

1 Probeer de integrale hiërarchie van doelstellingen toe te passen op een organisatie die u van zeer nabij kent, bijvoorbeeld omdat u erin werkzaam bent. Geef daarbij aan in welke mate de organisatie erin slaagt deze doelstellingen te realiseren.

Als de hiërarchie van doelstellingen niet als geheel adequaat is te beschou-wen, welke veranderingen zou u dan daarin willen voorstellen?


2 Doelstellingen van de onderneminghoadd.noordhoff.nl/sites/7760/_assets/7760d01.pdfvoortdurende...

Documents

Transcript of 2 Doelstellingen van de onderneminghoadd.noordhoff.nl/sites/7760/_assets/7760d01.pdfvoortdurende...