15 miljoen liter water teisterde VUmcRampdag door gesprongen leiding

Een gesprongen waterleiding kan een fors probleem opleveren. Zeker als het een hoofddistributieleiding vlak voor de deur betreft. Het VU medisch centrum (VUmc) in Amsterdam kan erover meepraten. Op 8 september 2015 had een gesprongen waterleiding daar de evacuatie van ruim driehonderd patiënten tot gevolg.

Slagvaardig ingrijpenPieter de Vries, Hoofd Veiligheid van VUmc, benadrukt de noodzaak van een slagvaardige crisisorganisatie en korte communicatielijnen. “In tegenstelling tot het beeld dat soms in de media werd geschetst, was er wel degelijk een noodplan voor ontruiming”, zegt hij. “Ook wateroverlast is een bekend en gewogen risico, alleen niet op deze schaal. Bij een brand op een afdeling is horizontale evacuatie (= op dezelfde bouwlaag, red.) gebruikelijk, waarbij de brandcompartimentering ervoor zorgt dat een brand zich moeilijk of niet uitbreidt. Bij de wateroverlast werd het een complete evacuatie. Geen enkele calamiteit houdt zich aan jouw draaiboeken en ieder incident kan ook het ontstaan van andere noodsituaties in de hand werken. Je hebt dan meer aan een goede organisatie die vlot en weloverwogen ingrijpt dan aan heel veel papier.”

RI&E en crisisbeheersingDe Vries vervolgt: ”Ongeveer een jaar voor de wateroverlast hebben we onze risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) grondig herzien. Er is speciaal gelet op centrale voorzieningen zoals medische gasdistributie en elektriciteit op kritische afdelingen, waarvoor altijd back-up moet zijn. We hebben daarbij de hele ronde gedaan en alle kritische processen beschouwd met een multidisciplinair team. Ik was toen net werkzaam bij VUmc. Ik had binnen dat team de minste medische kennis en ik stelde dus onbevooroordeeld en ongegeneerd vragen. Mede daardoor heb ik een heel compleet beeld gekregen van de processen en behoeften op alle afdelingen. We hebben goed doorgevraagd en ons allerlei handelingen laten uitleggen

VUmc blikte precies een jaar na dato terug tijdens een speciaal georganiseerd symposium. Wat ging goed? Wat kon beter? En vooral: wat kan de sector als geheel hiervan leren?

Vanaf de dag van de ramp heeft Wouter Bos, bestuursvoorzitter van VUmc, de media open en eerlijk te woord gestaan. Oók waar het onvolkomenheden betrof. Op het brandweercongres in 2015 benadrukte hij dat het springen van de waterleiding voor het ziekenhuis

op een veel ongelukkiger moment had kunnen plaatsvinden. Nu waren om half acht ‘s ochtends, het tijdstip waarop de hoofdwaterleiding onder de Van der Boechorststraat knapte, de operatiekamers niet in gebruik. Er hoefden dus geen complexe operaties te worden onderbroken. Terwijl de kelders van VUmc volliepen werd besloten de elektriciteit uit te schakelen ter voorkoming van elektrocutie en kortsluiting. Die beslissing zou moeilijker zijn geweest als er op dat moment werd geopereerd.

In het voorwoord van de publicatie ‘Stromend water’ van VUmc vraagt Bos zich af of een ziekenhuis zich op alle calamiteiten kan voorbereiden. Noodscenario’s waren er in allerlei vormen, vooral die waarbij sprake is van een grote toevloed van slachtoffers of verplaatsing van patiënten. Een evacuatie van het complete ziekenhuis, terwijl geen enkele lift werkte, stond in geen enkel noodplan. Bos blijft van mening dat het onmogelijk is om elk scenario ‘op de plank’ te hebben liggen. De grootste valkuil van crisismanagement is, dat je je blijft voorbereiden op de vorige crisis.

931055-01_006_17-Nov-16_12:00:01_joke

77

(Foto Jeffrey Koper)

Netbeheerder WaternetTerwijl de inboedelverzekeraar van VUmc al overeenstemming heeft bereikt met cliënt over de geleden schade van 34,8 miljoen euro, zijn de onderzoeken bij en door Waternet, beheerder van de gesprongen leiding, nog gaande. Volgens de woordvoerder van VGA, de verzekeraar van Waternet, wordt het onderzoek naar verwachting begin 2017 afgerond. Tot dat moment valt geen uitspraak te doen over de oorzaak van de leidingbreuk. Op de vraag waarom het drie kwartier duurde tot de waterstroom werd gestopt, meldde de woordvoerder dat Waternet correct en conform de daartoe geldende protocollen heeft gehandeld: er is een zekere aanrijtijd nodig, waarna de leiding op een verantwoorde en veilige wijze langzaam moet worden afgesloten. Dat moet om problemen en verdere schade te voorkomen en om de kwaliteit van het drinkwater niet in gevaar te brengen.

931055-01_007_17-Nov-16_12:00:01_joke

en voordoen. Tijdens de rondgang stuit je toch op aandachtspunten. Zoals een kar met zuurstofflessen die in een kast staat die niet spanningsloos ontgrendelt. Je realiseert je dat je misgrijpt, als de spanning wegvalt. Door een dergelijke ronde weet je wat kritiek kan worden, waar een lokale gasvoorraad op kan raken, welke apparaten er aan welke netspanning hangen, hoe lang de UPS (= Uninterruptable Power Supply/batterijback-up van apparatuur, red.) het volhoudt en wat de behoeften zijn van het personeel. Ik ben de RI&E daardoor sterker gaan waarderen. Niet zozeer als document, maar omdat je gedwongen wordt voortdurend de vinger aan de pols te houden, zodat je weet welke bottlenecks er zijn en wie er waar met welke problemen geconfronteerd kan worden. Het maakt dat je als crisisteam niet onvoorbereid hoeft te opereren; het creëert een soort ‘comfortabel gevoel’. Crisisbeheersing vereist uitstekende kennis van de primaire processen.”

Elektriciteit afgeschakeldVUmc is net als ieder ziekenhuis zeer afhankelijkheid van elektriciteit. Daarom wordt het gebouw gevoed vanuit het normale elektriciteitsnet en vanuit een redundant net. Daarmee kan een centrale compleet afgeschakeld worden zonder de levering te onderbreken. Dat ‘preferente net’ is bovendien van noodaggregaten voorzien. Hoog kritische apparaten, zoals beademingsmachines, hartbewakingssystemen en couveuses hebben

dubbele voeding (twee netsnoeren) en/of UPS. Tijdens de wateroverlast werd weloverwogen besloten om zowel het preferente als het niet-preferente net in de B en de C toren af te schakelen. De Vries: “Dat hebben we gedaan vanwege het elektrocutierisico, maar ook om kortsluiting en beschadiging van de installatie te voorkomen.”

‘Gradaties’ in BHVDe bedrijfshulpverlening is in VUmc een zeer uitgebreide organisatie. De Vries: “Het nut staat buiten kijf. Je hoeft in een ziekenhuis niemand te overtuigen van de noodzaak van BHV. Alle VUmc-medewerkers vormen het eerste niveau. Zij moeten meteen melding maken van ontoegankelijke vluchtwegen, onbereikbare melders en uiteraard beginnende branden. Dat betreft de ‘koude kant’ van de BHV. Maar bij de ‘warme kant’, bijvoorbeeld de ontruiming is ook veel mankracht nodig. Op het tweede niveau hebben we iedereen die met de handen aan het bed staat. Zij krijgen allemaal een blusinstructie, zodat ze bij beginnende branden kunnen ingrijpen. Elk van de 150 afdelingen heeft een eigen locatiedraaiboek, waarin precies staat wat er gedaan moet worden bij welke calamiteit. Er is een locatiedeskundige, de zogenaamde CAMV’er (Coördinator Arbo, Milieu en Veiligheid), niveau drie. Die heeft een basis-BHV-opleiding en is het eerste aanspreekpunt voor veiligheidszaken. Op het vierde niveau zit de BHV+; de ademluchtdragers van het Rapid Intervention Team. Dat zijn mensen van de beveiliging en de technische continudienst; afdelingen die 24 uur aanwezig zijn. Ten slotte hebben we nog een ‘losse’ groep Eerste hulpverleners.”

Veel bereidheid tot hulpIn een acute situatie zijn snel veel handen nodig. De Vries: “Die wateroverlast was wel grootschalig, maar er was geen sprake van acuut gevaar voor gezondheid en veiligheid. Wij hebben dus heel veel BHV’ers in kunnen zetten als bewakers, als gidsen om alle aanwezigen het gebouw uit te begeleiden en zelfs als verkeerregelaars voor de deur. Dat ging prima. Ook het kantoorpersoneel en management stonden met een geel hesje aan op straat. Ik heb geen wanklank gehoord en heb geen moment verlegen gezeten om hulp. Medewerkers die thuis het nieuws hoorden, kwamen spontaan opdraven. Ze stonden uren bij een lift met een portofoon om contact te houden met de teams die in de handbediende liften patiënten evacueerden. Tijdens reguliere oefeningen loop ik nogal eens te mopperen, als er niet direct op een pieperoproep wordt gereageerd. Daarvan was nu geen sprake. Tijdens

Overleg tussen politie, brandweer en medische staf bij de Commandopost Plaats Incident. Links Pieter de Vries, hoofd Veiligheid VUmc.

De grootste valkuil van crisismanagement is, dat je je blijft voorbereiden op de vorige crisis

NIBHV VEILIGHEID 67 I 20168

931055-01_008_17-Nov-16_12:00:01_joke

9

deze echte calamiteit bleek de bereidheid, discipline en soepelheid geweldig.”Dat geldt volgens De Vries ook voor externe bedrijven en hun inzet. “Toen de spanning wegviel, wisten we welke hoog kritische apparatuur op accu’s draaide. We hebben met haspels en paddenstoelen (= verplaatsbare verdeelkasten, red.) vanuit toren D een klein noodnet uitgerold naar de Intensive Care. Dat werd begeleid door de technische dienst en gebeurde met materialen die her en der vandaan kwamen, zonder dat er eerst formulieren moesten worden ingevuld of toestemming verleend door een budgetverantwoordelijke. In een groot ziekenhuis is altijd wel voorraad en er wordt ook wel ergens verbouwd. Dus we hadden de benodigde spullen. Soms lijk je een calamiteit nodig te hebben om nog meer vertrouwen te krijgen in de zelfregulerende mechanismen die er zijn. Een van de dingen die we nu, na deze ervaring, zelf hebben geregeld is een ‘noodkar’ met verlengkabels en paddenstoelen, zodat we dergelijk materieel niet meer bijeen hoeven te sprokkelen.”

Inzet militairenOok defensie krijgt een pluim van De Vries: “De mariniers die ons hielpen, hebben de ontruiming enorm versneld. Ik zou overigens over een dergelijke inzet graag tevoren afspraken willen maken met de overheid, maar dat is niet of nauwelijks mogelijk. De overheid bepaalt bij calamiteiten haar eigen prioriteiten en doet geen toezeggingen over inzet van militairen als ondersteuning. Begrijpelijk, want wij kunnen het nationaal belang niet overzien en geen rechten of voorrang claimen. Vanuit mijn functie vind ik wel dat ik het toch moet proberen: ik regel dingen graag aan de voorkant.”

RampbestendigheidHelemaal aan de ‘preventieve voorkant’ zit het gebouw zelf, de plaats ervan, het ontwerp en de ‘rampbestendigheid’ van bouwkundige en technische voorzieningen. Planologen, architecten en bouwkundigen hebben allen hun invloed op die rampbestendigheid. Ook overheden zijn via vergunningen en een handhavingsapparaat betrokken. Bijvoorbeeld via het Bouwbesluit en andere al dan niet bindende richtlijnen, zo mag een drempel maximaal twee centimeter hoog zijn, enzovoort. Tijdelijke waterberging kan – in deze tijd van toenemende hoosbuien en ‘verstening’ van stedelijk gebied – voorgeschreven zijn. In de berekeningen wordt ook de afvoercapaciteit van riool en gescheiden hemelwaterafvoer gewogen. De gebruiker van een gebouw kan ervoor kiezen bepaalde kritische

installaties niet in de kelders te plaatsen.De Vries staat daar nuchter in: “Je kunt de compressor voor medische perslucht op het dak zetten, net als de telefooncentrale. Ook dat is niet ideaal, denk aan het risico van storm, bliksem of terreur. Verder is het totaal waterdicht of waterbestendig maken van een elektrische installatie onhandig en verre van goedkoop. Je kunt je niet op alles voorbereiden. De constructie van je gebouw is grotendeels een voldongen feit. Breuk van een hoofdwaterleiding blijft een zeldzaam scenario, buiten je eigen invloedssfeer. Een risicovrije wereld bestaat niet. Je moet gewoon in doordachte back-up voorzien.”

Ambulances met begeleidende politiemotoren. (Foto Jeffrey Koper)

Leerpunten openbaar gemaaktDe Vries hoopt dat collega’s in en buiten de branche leren van de calamiteit: “Omdat we veel informatieverzoeken kregen, hebben we het symposium georganiseerd en het boekje ‘Stromend water’ verstrekt. Er is al veel gezegd over de communicatie en over de ‘lastigheid’ van de taakverdeling tussen VUmc en GHOR. Terugblikkend ben ik van mening dat de structuur deugde en dat de lijnen kort waren. Op de dag van de wateroverlast hadden we de herziening van ons integraal crisisplan op de agenda. Door de calamiteit hebben we zelfs de geplande ‘verplatting’ van de crisisorganisatie en samenvoeging van verschillende teams nóg sterker doorgevoerd. Een van de leerpunten was dat je allerlei bestaande, ‘automatische’ structuren niet meer extra moet gaan vastleggen. Ik beveel al onze leerpunten van harte aan. Zie onze publicaties.” (MC)

De publicaties ‘Stromend water’ en de meta-evaluatie van de evacuatie zijn als pdf te vinden op: https://www.vumc.nl/4978246/64522/ 20000755/20023645/stromend-water-evacuatie-umc.pdf

931055-01_009_17-Nov-16_12:00:04_joke