11.1 © 2002 by Prentice Hall Hoofdstuk 11 De zakelijke meerwaarde van systemen en veranderings-...

11.11.11 © 2002 by Prentice Hall

Hoofdstuk

1111 De zakelijke De zakelijke

meerwaarde van meerwaarde van systemen en systemen en

veranderings-veranderings-managementmanagement


Na dit hoofdstuk ben je in staat om:Na dit hoofdstuk ben je in staat om:• modellen voor het bepalen van de meer-waarde modellen voor het bepalen van de meer-waarde

van informatiesystemen te evalueren;van informatiesystemen te evalueren;• de belangrijkste oorzaken voor het mislukken de belangrijkste oorzaken voor het mislukken

van informatiesystemen te analyseren;van informatiesystemen te analyseren;• de eisen van veranderingsmanagement bij het de eisen van veranderingsmanagement bij het

bouwen van succesvolle systemen te bouwen van succesvolle systemen te analyseren;analyseren;

• de juiste strategieën te selecteren de juiste strategieën te selecteren voor het beheren van het implementatieprocesvoor het beheren van het implementatieproces

**

© 2002 by Prentice Hall


ManagementuitdagingenManagementuitdagingen

• De zakelijke meerwaarde van De zakelijke meerwaarde van informatiesystemen begrijpeninformatiesystemen begrijpen

• Succes en mislukkingen bij Succes en mislukkingen bij veranderingsmanagement veranderingsmanagement in informatiesystemenin informatiesystemen

• Implementatie managenImplementatie managen

**


• Modellen van capital budgetingModellen van capital budgeting

• PortfolioanalysePortfolioanalyse

• Prijsstellingsmodellen voor Prijsstellingsmodellen voor kapitaaloptieskapitaalopties

**

De zakelijke meerwaarde van De zakelijke meerwaarde van informatiesystemeninformatiesystemen


Capital budgetingCapital budgeting::• Terugverdientijdmethode:Terugverdientijdmethode: hoe lang duurt hoe lang duurt

het om de investering terug te betalen?het om de investering terug te betalen?• Rendement op investering:Rendement op investering: ligt het ligt het

rendement tijdens het nuttige leven van rendement tijdens het nuttige leven van een product hoger dan de kosten om geld een product hoger dan de kosten om geld te lenen?te lenen?

• Kosten-batenverhouding:Kosten-batenverhouding: ligt de ligt de verhouding tussen kosten en verhouding tussen kosten en baten boven de 1?baten boven de 1?

**


Capital budgetingCapital budgeting::• Rentabiliteitindex:Rentabiliteitindex: wat is de verhouding tussen wat is de verhouding tussen

de contante waarde van de inkomsten en de de contante waarde van de inkomsten en de oorspronkelijke investering?oorspronkelijke investering?

• Netto contante waarde:Netto contante waarde: hoeveel is de hoeveel is de investering waard, gezien de kosten, investering waard, gezien de kosten, inkomsten en tijdwaarde van geld?inkomsten en tijdwaarde van geld?

• Interne rentabiliteit:Interne rentabiliteit: wat is de terugverdientijd wat is de terugverdientijd van de investering, van de investering, gezien de tijdwaarde van geld?gezien de tijdwaarde van geld?

**


Kosten:Kosten:

• HardwareHardware

• SoftwareSoftware

• DienstenDiensten

• PersoneelPersoneel

**

Kosten en baten:Kosten en baten:


MateriMateriële batenële baten::• Verhoogde productiviteit Verhoogde productiviteit • Lage operatiekostenLage operatiekosten• Minder personeelMinder personeel• Lagere automatiseringskosten Lagere automatiseringskosten • Lagere kosten voor producten van derdenLagere kosten voor producten van derden• Lagere administratie- en arbeidskostenLagere administratie- en arbeidskosten• Lagere onkostengroei Lagere onkostengroei • Lage vestigingskostenLage vestigingskosten

**



ImmateriImmateriële batenële baten::• Beter beheer en gebruik van bedrijfsmiddelen, betere Beter beheer en gebruik van bedrijfsmiddelen, betere

organisatorische planningorganisatorische planning• Meer flexibiliteitMeer flexibiliteit• Meer snellere informatieMeer snellere informatie• Meer kennisMeer kennis• Naleving wettelijke eisenNaleving wettelijke eisen• Meer goodwill bij werknemers, tevreden personeel, Meer goodwill bij werknemers, tevreden personeel,

betere besluitvorming en bedrijfsvoeringbetere besluitvorming en bedrijfsvoering• Tevreden klantenTevreden klanten• Beter bedrijfsimagoBeter bedrijfsimago

**



Beperkingen:Beperkingen:

• Ga ervan uit dat alle relevante Ga ervan uit dat alle relevante alternatieven al zijn onderzocht. De alternatieven al zijn onderzocht. De kosten en baten kunnen in euro’s kosten en baten kunnen in euro’s worden uitgedruktworden uitgedrukt

• Negeer immateriNegeer immateriële batenële baten

**

Capital-budgetingmodellenCapital-budgetingmodellen


PortfolioanalysePortfolioanalyse::

Analyse van mogelijke applicaties Analyse van mogelijke applicaties voor het bepalen van risico’s en voor het bepalen van risico’s en batenbaten

• Bepaal wat de wenselijke kenmerken en Bepaal wat de wenselijke kenmerken en de acceptabele risico’s van het vereiste de acceptabele risico’s van het vereiste systeem zijnsysteem zijn

• Maak een portfolio van deze kenmerken en Maak een portfolio van deze kenmerken en risico’s voor elk alternatiefrisico’s voor elk alternatief

• Gebruik een scoremodelGebruik een scoremodel**


• Identificeer wenselijke kenmerkenIdentificeer wenselijke kenmerken• Wijs een gewicht toe aan elk kenmerk (alles bij Wijs een gewicht toe aan elk kenmerk (alles bij

elkaar 1,00)elkaar 1,00)• Bekijk elk alternatief:Bekijk elk alternatief:

– Wat zijn de kenmerken?Wat zijn de kenmerken?– Hoe zwaar weegt het?Hoe zwaar weegt het?– Geef het alternatief een scoreGeef het alternatief een score

• Zet de alternatieven in oplopende volgordeZet de alternatieven in oplopende volgorde• Selecteer de beste optieSelecteer de beste optie

**

ScoremodelScoremodel::


Prijsstellingsmodellen voor Prijsstellingsmodellen voor kapitaaloptieskapitaalopties

• Geschikt bij onzekere conditiesGeschikt bij onzekere condities

• Inclusief ramingen voor kosten van Inclusief ramingen voor kosten van opleiding management, het uitstellen opleiding management, het uitstellen van beslissingen en voor de van beslissingen en voor de vluchtigheid van kosten en vluchtigheid van kosten en inkomsteninkomsten


VeranderingsmanagementVeranderingsmanagement

Welke processen kunnen vaak worden Welke processen kunnen vaak worden veranderd:veranderd:

• OntwerpOntwerp

• GegevensGegevens

• KostenKosten

• WerkingWerking

**


VeranderingsagentVeranderingsagent

Individu die tijdens de implementatie Individu die tijdens de implementatie fungeert als katalysator in het fungeert als katalysator in het veranderingsproces om succes te veranderingsproces om succes te verzekerenverzekeren

**


Benaderingen Introductie Beheer Routinegebruik

Rol van de actoren XXXX XXXX

Strategie XXXX

Organisatorische XXXX XXXXfactoren

ImplementatiefasenImplementatiefasen

Alle activiteiten die leiden tot introductie, beheer en het Alle activiteiten die leiden tot introductie, beheer en het routinematig gebruik van de innovatieroutinematig gebruik van de innovatie

ImplementatieImplementatie


InnovatieprocesInnovatieprocesKenmerken en demografische gegevens actor

Sociale status

Opleiding

Verfijning

Rollen actor

Productwinnaar

Bureaucratisch ondernemer

Poortwachter

Innovatief gedrag

© 2002 by Prentice Hall


Acties en indicatoren voor een succesvolle Acties en indicatoren voor een succesvolle systeemimplementatiesysteemimplementatie

• Ondersteuning door lokale fondsenOndersteuning door lokale fondsen• Nieuwe organisatorische regelingenNieuwe organisatorische regelingen• Stabiele toevoer en onderhoudStabiele toevoer en onderhoud• Nieuwe classificaties personeelNieuwe classificaties personeel• Veranderde autoriteitsverhoudingen in de Veranderde autoriteitsverhoudingen in de

organisatieorganisatie

**

Source: Yin (1981)


Acties en indicatoren voor een succesvolle Acties en indicatoren voor een succesvolle systeemimplementatiesysteemimplementatie

• Internalisatie van trainingsprogrammaInternalisatie van trainingsprogramma• Up-to-date houden van het systeemUp-to-date houden van het systeem• Promotie van belangrijke personeelsledenPromotie van belangrijke personeelsleden• Overleving van het systeem na omschakelpuntOverleving van het systeem na omschakelpunt• Bedrijfsbrede implementatieBedrijfsbrede implementatie

**

Source: Yin (1981)


Factoren die implementatie beFactoren die implementatie beïïnvloedennvloedenOorzaken voor succes of mislukking:Oorzaken voor succes of mislukking:

• Betrokkenheid en invloed gebruikersBetrokkenheid en invloed gebruikers

• Steun van het managementSteun van het management

• Complexiteits- en risiconiveauComplexiteits- en risiconiveau

• Management van het Management van het implementatieprocesimplementatieproces

**


Communicatiekloof tussen gebruiker en Communicatiekloof tussen gebruiker en ontwerperontwerper

Verschillen in achtergrond, interesses, Verschillen in achtergrond, interesses, prioriteitenprioriteiten

Negatieve gevolgen voor de communicatie Negatieve gevolgen voor de communicatie en probleemoplossingen probleemoplossing

Kloof tussen eindgebruikers en IS-Kloof tussen eindgebruikers en IS-specialistenspecialisten

**


Belangen gebruikerBelangen gebruiker::

Zal het systeem de informatie bieden die ik Zal het systeem de informatie bieden die ik nodig heb?nodig heb?

Hoe snel kan ik gegevens vinden?Hoe snel kan ik gegevens vinden? Hoe makkelijk kan ik gegevens vinden?Hoe makkelijk kan ik gegevens vinden? Hoeveel administratieve ondersteuning heb ik Hoeveel administratieve ondersteuning heb ik

nodig om gegevens in te voeren in het nodig om gegevens in te voeren in het systeem?systeem?

Hoe zal het werken met het systeem passen Hoe zal het werken met het systeem passen binnen mijn dagelijkse binnen mijn dagelijkse schema?schema?

**


Belangen ontwerperBelangen ontwerper::

Hoeveel schijfruimte is er nodig voor het Hoeveel schijfruimte is er nodig voor het masterbestand?masterbestand?

Hoeveel regels programmacode is er nodig Hoeveel regels programmacode is er nodig om deze functie uit te voeren?om deze functie uit te voeren?

Hoe kunnen we de CVE-tijd verkorten?Hoe kunnen we de CVE-tijd verkorten? Wat is de meest efficiWat is de meest efficiënte manier om deze ënte manier om deze

gegevens op te slaangegevens op te slaan?? Welk databasemanagementsysteem moeten Welk databasemanagementsysteem moeten

we gebruiken?we gebruiken?**


Complexiteits- en risiconiveauComplexiteits- en risiconiveau

• Grootte van het project Grootte van het project

• ProjectstructuurProjectstructuur

• Ervaring met technologieErvaring met technologie

**


Risiconiveau van projectenRisiconiveau van projecten

Laag Hoog Klein Hoog Laag Hoog Groot Zeer hoog Laag Laag Klein Zeer laag Laag Laag Groot Laag Hoog Hoog Klein Gemiddeld-laag Hoog Hoog Groot Gemiddeld Hoog Laag Klein Zeer laag

Structuur Technologisch niveau Grootte Risico Hoog Laag Groot Laag


Gevolgen van slecht Gevolgen van slecht projectmanagementprojectmanagement

• Overschrijding budgetOverschrijding budget

• TijdverspillingTijdverspilling

• Technische gebrekenTechnische gebreken

• Verwachte voordelen worden niet Verwachte voordelen worden niet gehaaldgehaald

**


Gevolgen van slecht Gevolgen van slecht projectmanagementprojectmanagement

• Onwetendheid en optimismeOnwetendheid en optimisme• Mythische man-maand:Mythische man-maand: veel taken zijn veel taken zijn

sequentieel gekoppeld en vereisen sequentieel gekoppeld en vereisen trainingtraining

• Achter op schema:Achter op schema: slecht nieuws doet er slecht nieuws doet er te lang over om bij de managers te lang over om bij de managers terecht te komenterecht te komen

**


Uitdagingen voor Uitdagingen voor veranderingsmanagementveranderingsmanagement

• Enterprisesystemen:Enterprisesystemen: hoog risico, hoog risico, vervanging van legacy systemen, veel vervanging van legacy systemen, veel onderlinge koppelingenonderlinge koppelingen

• Business process reengineering:Business process reengineering: 70% 70% kans op mislukking, diep geworteld in kans op mislukking, diep geworteld in oude processen, medewerkers vaak niet oude processen, medewerkers vaak niet goed voorbereidgoed voorbereid

**


Uitdagingen voor Uitdagingen voor veranderingsmanagementveranderingsmanagement

• Fusies en overnames:Fusies en overnames: waarde voor waarde voor aandeelhouder wordt lager, problemen aandeelhouder wordt lager, problemen bij het integreren van alle systemen in bij het integreren van alle systemen in een onderneming, organisatorische een onderneming, organisatorische verandering, werkhoudingverandering, werkhouding

**


ImplementatiemanagementImplementatiemanagement::

Risicofactoren beheersen:Risicofactoren beheersen: pas de tools pas de tools en methodologieen methodologieën aan aan het ën aan aan het risiconiveaurisiconiveau

Interne integratietools:Interne integratietools:

• Formele planningtoolsFormele planningtools

• Formele controletoolsFormele controletools

**


Formele planningtoolsFormele planningtoolsVoorbeelden:Voorbeelden:

• Program evaluation & review technique:Program evaluation & review technique: diagram van projectactiviteiten, diagram van projectactiviteiten, sequentieel en gelijktijdig, laat interactie sequentieel en gelijktijdig, laat interactie van de activiteiten zienvan de activiteiten zien

• Gantt-diagram:Gantt-diagram: laat de activiteiten zien als laat de activiteiten zien als balken op een tijdlijn, met een begin en balken op een tijdlijn, met een begin en eind voor elke taakeind voor elke taak

Deze diagrammen dienen als basis Deze diagrammen dienen als basis voor een schemavoor een schema

**


Formele controletoolsFormele controletools::

Budget:Budget: tijd, geld, middelen tijd, geld, middelen

• Voortgang bijhouden:Voortgang bijhouden: welke taken welke taken zijn uitgevoerd, welke doelen bereiktzijn uitgevoerd, welke doelen bereikt

• Risicofactoren beheersen:Risicofactoren beheersen: kosten/batenkosten/baten

**


Externe integratietoolsExterne integratietools

• Alle gebruikers in de organisatie aan Alle gebruikers in de organisatie aan elkaar koppelenelkaar koppelen

• Eindgebruikers zien als leden van Eindgebruikers zien als leden van een teameen team

• Informatie en vooruitgang delenInformatie en vooruitgang delen• TrainingTraining• Rebellie voorkomenRebellie voorkomen

**


Organisatorische factorenOrganisatorische factoren

• TaakdefinitiesTaakdefinities

• Standaarden en prestaties Standaarden en prestaties controlerencontroleren

• Ergonomie: Ergonomie: interactie tussen mensen interactie tussen mensen en machines, taken, gezondheid, en machines, taken, gezondheid, interfaceinterface

**



• Ontevredenheid bij werknemers over Ontevredenheid bij werknemers over de nieuwe proceduresde nieuwe procedures

• Gezondheid en veiligheidGezondheid en veiligheid

• Naleving van wetgevingNaleving van wetgeving

**



Voortgang bijhouden:Voortgang bijhouden: welke taken zijn welke taken zijn uitgevoerd, welke doelen bereiktuitgevoerd, welke doelen bereikt

Risicofactoren beheersen:Risicofactoren beheersen: kosten/batenkosten/baten

**


Analyse impact binnen organisatie:Analyse impact binnen organisatie: hoe hoe bebeïnvloedt het systeem de structuur, ïnvloedt het systeem de structuur, houdingen, besluitvorming en werkinghoudingen, besluitvorming en werking

Sociotechnisch ontwerp:Sociotechnisch ontwerp: verkennen van verkennen van groepsstructuren, toewijzing taken, groepsstructuren, toewijzing taken, taakdefinities voor de menselijke factortaakdefinities voor de menselijke factor

**



‘‘Vierdegeneratie’-projectmanagementVierdegeneratie’-projectmanagement

• Nieuwe technieken om om te gaan Nieuwe technieken om om te gaan met complexiteitmet complexiteit

• Bedrijfsbrede focusBedrijfsbrede focus• Gestuurd door strategische visie en Gestuurd door strategische visie en

technologietechnologie• Kan apart programmakantoor Kan apart programmakantoor

vereisenvereisen**


Hoofdstuk

1111 De zakelijke De zakelijke

meerwaarde van meerwaarde van systemen en systemen en

veranderings-veranderings-managementmanagement

11.1 © 2002 by Prentice Hall Hoofdstuk 11 De zakelijke meerwaarde van systemen en veranderings-...

Documents

Transcript of 11.1 © 2002 by Prentice Hall Hoofdstuk 11 De zakelijke meerwaarde van systemen en veranderings-...