1 Het paradigma vankwaliteitsmanagement

1.1 Waar gaat kwa l i te i tsmanagement over?

Kwaliteitsmanagement is het geheel van besturingsactiviteiten dat gericht is ophet systematisch en gestructureerd meten, verbeteren, herontwerpen en bor-gen van de kwaliteit van systemen en processen.Kwaliteitsmanagement is een paradigma van bedrijfsvoering en ontwikkelingvan organisaties met het oog op permanente efficiency en effectiviteit om totbetere prestaties te komen. Het is een manier van denken en handelen metbetrekking tot planning, beheersing, verbetering en borging van kwaliteit. Hetbevat voorstellingen, opvattingen, beelden, theorieën, methoden, technieken,instrumenten, toepassingen en voorbeelden van aanvaarde en succesvollepraktijken van verbetering van systemen, processen, activiteiten, producten endiensten van ondernemingen en van non-profit- en overheidsorganisaties. Hetgaat om toepassingen van algemeen aanvaarde opvattingen over hoe er gehan-deld, georganiseerd, gestuurd en geregeld moet worden om ‘excellentebedrijfsvoering’ inhoud en vorm te geven.Kwaliteitsmanagement heeft de zorg voor de ontwikkeling, de instandhoudingen het functioneren van een kwaliteitssysteem. In het kwaliteitssysteem zijn deorganisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen envoorzieningen voor de uitvoering van kwaliteitszorg vastgelegd. Voortdurendverbeteren en vernieuwen in en van de organisatie is een continu proces. Inhet kader van de ‘lerende organisatie’ krijgt kwaliteitszorg – de concrete invul-ling van kwaliteitsmanagement – een permanente functie.Kwaliteitsmanagement maakt gebruik van statistische methoden, techniekenen instrumenten voor dataverzameling en -analyse, voor besluitvorming entraining. Beheersing, verbetering en vernieuwing van processen en organisa-ties impliceren dat de objecten meetbaar, verklaarbaar en daarmee voorspel-baar zijn.

19

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 19

Kwaliteitsmanagement is honderd jaar geleden begonnen met het ScientificManagement van de Amerikaanse ingenieur en managementdeskundigeFrederick Taylor. Het paradigma is nog steeds populair en staat, ondanks kriti-sche commentaren, nog steeds op de managementagenda. De ‘neotayloristi-sche’ bedrijfsvoering, met name in de maakindustrie en in de vormen vandienstverlening waarin gestandaardiseerde producten worden aangeboden,leidt aantoonbaar tot hogere productiviteit langs de weg van efficiencyverbete-ringen en de werking van het beginsel van schaalgrootte (economies of scale).Kwaliteitsmanagement ondergaat telkens vernieuwingen, ingegeven doornieuwe ontwikkelingen in de markt en in de maatschappij, die inwerken op demanier waarop organisaties worden ingericht, geleid en bestuurd.Kwaliteitsmanagement is enerzijds een zelfstandige discipline met eigenmethoden en technieken; anderzijds kan het niet los worden gezien van tradi-tionele managementdisciplines, zoals strategisch management, marketingma-nagement, human-resourcesmanagement, informatie- en ict-management,logistiek management en management van veranderen. De modellen vanbedrijfsvoering die in kwaliteitsmanagement worden gebruikt verwijzen hier-naar. Zo zien we in het efqm-model (European Foundation for QualityManagement) en in het ink-managementmodel (Instituut NederlandseKwaliteit) de aandachtsgebieden leiderschap, strategie en beleid, middelen- enpersoneelsmanagement. Wij plaatsen kwaliteitsmanagement temidden van degenoemde managementdisciplines. Zij zijn de voedingsbronnen voor hetmoderne kwaliteitsmanagement. De betekenis van elk van deze disciplines zaltelkens in een afzonderlijk hoofdstuk aan de orde komen.

Een kwaliteitssysteem omvat een managementsysteem en een technisch sys-teem. Het managementsysteem betreft alle activiteiten op het gebied van plan-ning, besluitvorming, organisatie, beheersing, evaluatie, motivatie, training enbetrokkenheid van medewerkers om kwaliteit metterdaad te kunnen borgenen verbeteren. Het gaat hier om de kennis en instrumenten die managementnodig heeft om de organisatie, de processen en activiteiten goed in beeld tebrengen, om vast te kunnen stellen waar en hoe geïntervenieerd moet wordenom verbeteringen van kwaliteit en productiviteit te realiseren.Het technische systeem bestaat uit methoden en technieken om de wensen,behoeften en eisen van klanten en hun opvattingen over de geleverde kwaliteit(markt- en klantenonderzoek) te kennen. Daarbij horen ook de kwaliteit vanontwerp, omzetting van marktinformatie in ontwerp-, product- en productie-specificaties (Quality Function Deployment), kwaliteit van uitvoering van pro-cessen en van service aan de klant en de daarbij passende methoden vaninspectie, statistische kwaliteitsbeheersing en van kwaliteitsborging.

20

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 20

Kortom: kwaliteitsmanagement omvat alle aspecten van de bedrijfsvoering. Inde literatuur is deze allesomvattendheid wel aangeduid met Total QualityManagement, wat ook inhoudt dat iedereen in een organisatie erbij betrokkenmoet zijn.Shiba c.s. (1993) zien Total Quality Management (tqm) als een ontwikkelingwaarin sprake is van uitbreiding van de kwaliteitszorg van fitness to standard,naar fitness to use, vervolgens naar fitness of cost en uiteindelijk naar fitness tolatent requirement. Bij fitness to standard is kwaliteit gelijk aan productkwaliteit;het gaat om productspecificaties en om kwaliteitsstandaarden voor processen,die door inspectie met Statistical Process Control worden bewaakt. Bij fitness touse verschuift het accent van het product naar de klant die tevreden moet zijn.De relatie tussen kwaliteit en kosten is aan de orde bij fitness to cost: value formoney legt zowel de nadruk op waardeschepping en klanttevredenheid als opkostenbeheersing. Het eindstation is fitness to latent requirements waarvoor eenproactieve en anticiperende opstelling naar de klanten nodig is. Het gaat er danom de behoeften van klanten te kennen en hieraan te voldoen voordat zij zichzelf daarvan bewust zijn. De ontwikkeling van dit vierfasentraject gaat gepaardmet veranderingen in de rol en functie van management, waarbij de oriëntatiegeleidelijk verlegd wordt van ‘binnen’ (product en processen) naar ‘buiten’(klanten en markten).

Kwaliteitsmanagement vraagt om participatie van medewerkers en manage-ment bij initiatieven en in activiteiten die continue kleine verbeteringen en ver-nieuwing van processen tot doel hebben aan de hand van productiviteits- enkwaliteitsnormen. Het wordt op verschillende niveaus toegepast: op dat van detotale organisatie, waarbij de bedrijfsstrategie aan de orde is; op het procesni-veau, waar het gaat om effectief en efficiënt procesontwerp en procesvoering,en op het niveau van de medewerker, waarbij de groeps- en individuele presta-ties aan de orde zijn.

Voortdurende productiviteits- en kwaliteitsverbetering stelt hoge eisen aan decapaciteit en geschiktheid van organisaties, van het management en van demedewerkers om te veranderen en te vernieuwen in een proces van ‘continuleren’. Er wordt intensieve betrokkenheid van medewerkers gevraagd.Hiervoor zijn gevarieerde vormen van participatie in beslissingsprocessen ver-eist. Tevens moet ruimte worden geschapen voor nieuwe vormen van arbeids-verdeling, waarin opties voor taakverruiming en taakverrijking kunnen wor-den gerealiseerd.In procesgerichte werkvormen, waarin teamarbeid centraal staat, komenbeslissingen over proces-en productverbeteringen en -vernieuwingen tot

21

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 21

stand in een samenspel tussen management en medewerkers. De structureleen culturele condities voor zo’n participatieve beslissingsstructuur en de daar-bij passende leiderschapsstijl zijn belangrijk voor effectief kwaliteitsmanage-ment.

Integrale kwaliteit heeft betrekking op alle aspecten van de organisatie; op alleprocessen en subsystemen, op alle schakels van de waardeketen en van de kwa-liteitskringloop. Totale kwaliteit werkt horizontaal over de grenzen van afdelin-gen en functies en betrekt alle medewerkers op alle hiërarchische niveaus in deorganisatie, alsmede de leveranciers en afnemers in de keten waartoe hetbedrijf behoort. Verbetering en vernieuwing vragen om een cross-functioneleaanpak, over de grenzen van afdelingen of van schakels van de waardeketenheen. Het zijn de bedrijfsprocessen die hiervan object zijn. Managen van pro-cessen krijgt de voorrang boven het managen van functies. Dit vraagt om dui-delijk toegewezen verantwoordelijkheden; managers worden als het ware pro-ceseigenaars. Procesmanagement vergt een holistische kijk op de organisatie.Informatie- en communicatietechnologie kunnen worden ingezet ten behoevevan het optimaliseren van de customer value, met name door het reduceren vande complexiteit van processen.

1 .2 De s t ra teg ische d imens ie van kwa l i te i tsmanagement

Kwaliteitsmanagement heeft een strategisch karakter. Het dient verankerd tezijn in de strategievorming en worden gesitueerd in het brede spectrum vanveranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd. Vanuit debedrijfsstrategie wordt door middel van policy deployment voor alle niveaus envoor alle functies in de organisatie duidelijk gemaakt wat de kwaliteitsdoelstel-lingen zijn. De leiding van de organisatie moet een visie hebben over de situ-atie waarin het bedrijf in de komende jaren moet komen te verkeren. De visiewordt uitgewerkt in een strategie van verbeterdoelstellingen die door het top-management voor elk niveau worden vertaald in specifieke en gedetailleerdeconcrete doelen en acties. De actieplannen op het ene niveau worden verbon-den met de doelen op het niveau daarboven. Het gaat daarbij om een organisa-tiebrede aanpak van verbeteringen en om het stellen van prioriteiten. In figuur1.1 is de cascade van doelstellingen en plannen weergegeven.Policy deployment helpt de leiding om haar boodschap op een eensgezindemanier door te geven. Alle niveaus participeren actief in het ontwikkelen vanstrategieën en actieplannen voor verbeteringen. De verantwoordelijkhedenvoor implementatie, tijdschema’s en beoordelingscriteria voor de voortgang

22

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 22

worden vastgelegd. Zij wordt met audits gemeten, waarna de resultaten aanalle betrokkenen worden teruggekoppeld.

Figuur 1.1 Policy deployment (bron: Huge, 1995)

1 . 3 De market ingd imens ie van kwa l i te i tsmanagement

Kwaliteitsmanagement is nauw verbonden met strategisch marketingmanage-ment: het geheel van beslissingen over het formuleren, invoeren en uitvoerenvan de marketingstrategie en -tactiek. Daarbij gaat het erom welke posities eenbedrijf op welke markten met welke middelen op welke tijdstippen wil inne-men.Marketingstrategie betreft een drietal krachten, de zogenaamde ‘3 C’s’: deCustomer (klant), de Competition (concurrentie) en de Corporation (onderne-ming). Strategisch verwijst naar de wijze waarop een organisatie zich op effec-tieve wijze wil onderscheiden van haar concurrenten om een superieure waar-de te leveren (Frambach & Nijssen, 1999).

De marketing gebruikt verschillende methoden waarin de relatie met kwali-teitsmanagement tot uitdrukking komt. De klant, afnemer of gebruiker is defocus waarop kwaliteitsverbetering van producten en diensten zich richt.Superieure kwaliteit is het voldoen aan of zelfs het overtreffen van (potentiële)verwachtingen van de klant op een profijtelijke manier, efficiënter en effectie-ver dan de concurrentie. Het gaat om het leveren van producten waarvan deklant ervaart dat die waarde voor zijn geld krijgt (value for money): een goedkwalitatief product dat tijdig wordt geleverd, met goede service en tegen eenaantrekkelijke prijs. De nadruk bij het leveren van toegevoegde waarde ligtsteeds meer op de kwaliteit van services.

23

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

plannenmaatregelen(middelen)

doelstellingen plannen(doelen) maatregelen (middelen)

plannen maatregelen(middelen)

doelstellingen (doelen)

leiding entopmanagement

doelstellingen (doelen)

middenkader

uitvoerend kader

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 23

Kennis van de klant en van de markt door middel van marktonderzoek is deinput voor productspecificaties. De ‘stem van de klant’ klinkt vanaf het beginvan het voortbrengingsproces door: bij de marketeers en bij de ontwerpers. Zijworden genoodzaakt om intensief met elkaar samen te werken. Klanttevreden-heidsonderzoek stelt vast of de geleverde kwaliteit overeenstemt met de ver-wachte kwaliteit. Prestaties worden voortdurend vergeleken met die van deconcurrenten door middel van benchmarking.

Niet de manier waarop de leverancier denkt dat hij de klanttevredenheid reali-seert, maar de wijze waarop de klanten zelf kwaliteit ervaren (relative perceivedquality) in vergelijking met wat de concurrenten aanbieden, moet centraalstaan. Klanttevredenheidsonderzoeken (customer satisfaction surveys) dienenniet alleen de waardering van de prestaties (van het eigen product) vast te stel-len, maar die moet ook worden vergeleken met de waardering van prestaties(van de producten) van concurrenten. Dit betekent dat dergelijke waarderingenin de marktcontext moeten worden geplaatst. Zo kan de eigen prestatie verbe-teren, maar als die van de concurrent(en) sneller en meer verbetert, dan is mener relatief weinig mee opgeschoten.

Kwaliteit van producten en services vereist kwaliteit van processen, waarbij aande opgegeven specificaties wordt voldaan. Doing things right the first time zal lei-den tot betere producten tegen lagere kosten en prijzen.

1 .4 De arbe idsd imens ie van kwa l i te i tsmanagement

Kwaliteitszorg heeft niet alleen gevolgen voor de manier waarop organisatieszijn gestructureerd, maar ook voor de wijze waarop het arbeidssysteem is inge-richt. Ontwikkelingen in de factor arbeid en in de arbeidsverhoudingen vor-men de achtergrond waartegen de effecten van kwaliteitszorg op het werkenvan mensen moeten worden geplaatst. Kwaliteitsmanagement staat voor deopgave ‘permanent georganiseerd leren’ vorm en inhoud te geven. De factorarbeid wordt daarbij opgevat als ‘menselijk kapitaal’. Bewaking van de waardehiervan – human capital accounting – en vergroting van deze waarde door accu-mulatie en diffusie van kennis en ervaring in de organisatie, vragen om aan-dacht. Voortdurend investeren in human capital, door scholing en on-the-job-training is een noodzakelijke voorwaarde om systematische en continueverbeteringen en vernieuwingen tot stand te kunnen brengen.

24

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 24

Beschikbaarheid van informatietechnologie en een hoger opleidingsniveaumaken van vele werkers ‘kenniswerkers’. Niet fysieke arbeid maar kennis staatcentraal bij voortdurend verbeteren en vernieuwen. Verbetering en vernieu-wing vragen om investeringen in kennis en vaardigheden, in opleidingen en inpermanente training in nieuwe methoden, technieken en werkwijzen. Het per-soneelsmanagement staat voor de opgave om het vermogen van mensen om teveranderen en te vernieuwen – de capaciteit om te leren – te vergroten.

Arbeid als ‘menselijk kapitaal’ dient zowel voor het individu als voor de organi-satie optimaal te worden benut. De kwaliteit ervan, de motivatie, binding eninzet van mensen, is een kritieke factor voor succes geworden.Personeelsmanagement staat er enerzijds voor om de inzet van medewerkers,hun betrokkenheid, hun bereidheid om voortdurend te veranderen en de inter-ne flexibiliteit te versterken. Het heeft tot taak om de participatie en betrokken-heid van medewerkers bij kwaliteitsprojecten te versterken met het oog op ver-betering van de bedrijfsresultaten, maar ook van de verbetering van dekwaliteit van de arbeid zelf. Anderzijds werkt het aan nieuwe vormen van belo-ning, waarin prestatiegebonden elementen tot uitdrukking komen.

Kwaliteitsmanagement grijpt in de organisatie van het werk in. Zo vragen ver-beteringen van processen om teamarbeid, waarbij over de grenzen van deeigen taken en afdelingen heen wordt gegaan en interne leverancier-klantke-tens in het vizier komen. Klantgerichtheid vergt van medewerkers het vermo-gen om zelf regels en voorschriften te interpreteren in contacten met klantenals de situatie daarom vraagt. De nadruk moet dan eerder liggen op het omkunnen gaan met verantwoordelijkheden en minder op het voldoen aan speci-fieke taakomschrijvingen. Van de medewerker wordt steeds meer gevraagdmee te denken en initiatieven te nemen om verbeteringen te bedenken. Erwordt verwacht dat hij/zij meer verantwoordelijkheid neemt bij het opsporenen wegwerken van kwaliteitstekorten. Dit betekent dan weer decentralisatievan bevoegdheden tot dichtbij de uitvoerende medewerker. Werken in teamsbetekent in dit verband dat mogelijke kwaliteitsverbeteringen in teams wordenbesproken, op hun toepasbaarheid worden geanalyseerd en ingevoerd doordegenen die ze moeten aanbrengen. Meedenken bij de probleemomschrijvingen bij het zoeken naar werkbare oplossingen vraagt om kennis en uitwisselingvan ervaringen. Naast technische kennis en vaardigheden, die verbreed wor-den door taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking en het werken in groe-pen, zijn sociale en communicatieve vaardigheden belangrijk geworden.

25

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 25

1 . 5 De soc ia le d imens ie van kwa l i te i tsmanagement

Verbeteren en vernieuwen zijn sociale processen en vragen om participatie vande actoren. Hun gedrag wordt gestuurd door percepties van de werkelijkheid,sociale constructies, verwachtingen, normen, opvattingen, belangen, motie-ven, doeleinden en waarden. De relatieve sterkte van beleving van waarden ennormen van kwaliteit verklaart verschillen in succes van kwaliteitsmanage-ment. De sterkte van de kwaliteitscultuur is afhankelijk van de capaciteit omsociale actoren van waarden en normen van kwaliteit te doordringen.

Een kwaliteitsorganisatie is een ‘lerende organisatie’, waarin de persoonlijkeontplooiing van de medewerkers hand in hand gaat met het scheppen vanmeer bekwaamheden om productiviteits- en kwaliteitsvraagstukken op te los-sen. Management en medewerkers ontwikkelen daarbij in dialoog gezamenlij-ke visies op wat kwaliteitsverbetering concreet moet betekenen en op de wijzewaarop zij tot stand moet komen.Een rigide scheiding tussen management, staf en uitvoering is disfunctioneelin een ‘lerende organisatie’. Van managers wordt verwacht dat zij zich identifi-ceren met de groep van medewerkers waaraan zij leiding geven en dat zij doorcoördinatie van de activiteiten van de groep afstemming met andere groepensturen.Meedenken bij de probleemomschrijving en bij het zoeken naar werkbareoplossingen vraagt om kennis en uitwisseling van ervaringen. Er worden daar-bij hoge eisen gesteld aan de informatievoorziening.

Een kwaliteitsorganisatie staat open voor nieuwe organisatiemodellen, waarinplaats is voor ‘vergelijkend leren’ over de grenzen van de eigen branche enmarkten heen (benchmarking) en voor flexibiliteit ten aanzien van het aangaanvan wisselende samenwerkingsverbanden. Zij heeft gevoel voor virtualiteit. Zij is flexibel in het construeren van netwerken met klanten, leveranciers enconcurrenten, die een permanent of een tijdelijk karakter kunnen hebben,naargelang de participanten er voordeel van genieten. Dergelijke netwerkenbieden de mogelijkheid voor de deelnemers om van elkaars kennis, technolo-gie en markten te profiteren in een structuur die niet belemmerd wordt doorhiërarchische en functionele barrières. De deelnemers brengen hun kernbe-kwaamheden in wisselende samenwerkingsverbanden in om daarmee doorsynergie van bekwaamheden een ‘win-win’-situatie te scheppen. Snelle uitwis-seling van kennis en ervaring – met behulp van informatietechnologischevoorzieningen – vergroot de leercapaciteit van de virtuele organisatie.

26

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 26

1 .6 De cu l ture le d imens ie van kwa l i te i tsmanagement

Kwaliteitsmanagement beoogt voortdurend te verbeteren en te vernieuwen.Daarbij gaat het niet alleen om veranderingen in de structuur van de organisa-tie, in haar systemen en processen, maar ook om ontwikkelingen in de(bedrijfs)cultuur om tot een ‘nieuwe organisatie’ te kunnen komen. Het gaatdan om veranderingen in waarden, normen, opvattingen en gedragingen in deorganisatie: the way we are doing things around here. Bij kwaliteitsmanagementis er sprake van een culturele transformatie, die gepaard gaat met een herdefi-niëring van de rollen van leiders en managers.

Kwaliteitsmanagement omvat een set van consistente waarden, die een solidebasis vormen voor de ontwikkeling van bedrijfspraktijken (Hardjono c.s., 1996).Het gaat om business process focus: activiteiten in processen die waarde toevoe-gen, staan centraal. Processen zijn de objecten van verbeteringen en vernieu-wingen. Een tweede waarde is de voortdurende oriëntatie op de klant (customerfocus). De klant is het vertrekpunt voor verbeteren van processen. Er is sprakevan een outside-in vanuit de markt naar de organisatie in plaats van een inside-out-oriëntatie.De derde waarde is de gerichtheid op mensen. Het zijn de mensen in de orga-nisatie die verbeteringen moeten aanbrengen. Gelegenheid hebben om teleren en zich te kunnen ontwikkelen is hiervoor een voorwaarde.Medewerkers hebben een natuurlijke behoefte om kwaliteit te leveren. Zijnemen initiatieven om de kwaliteit te verbeteren, maar die moeten wel wordengeorganiseerd. De bedrijfscultuur moet een vruchtbare voedingsbodem zijnvoor versterking van de leercapaciteit en van de mogelijkheden om aanwezigekennis goed te benutten. Het gaat hier om de intellectuele waarde van deonderneming. Excellente bedrijfsvoering vraagt om verbetering van de moge-lijkheden om als groep of gemeenschap samen te werken; dit is de groei van desocialisatiewaarde van de organisatie.

Er is sprake van convergentie van waarden die de bouwstenen leveren voor eensector- en branchegrenzen overschrijdende kwaliteitscultuur. Ondernemingen,non-profit- en overheidsorganisaties werken in dezelfde complexe, turbulenteen onzekere maatschappelijke en marktomgeving. De problemen waarvoorhun management zich gesteld ziet, zijn nagenoeg identiek. De beschikbareoplossingen zijn veelal gelijksoortig. Het gaat hier om de vraag of de ‘socialecodes’ op elkaar gaan lijken. Dit zijn onderliggende veronderstellingen waar-mee we naar de werkelijkheid kijken, haar interpreteren en er gevolgen voorons handelen aan ontlenen. Zij specificeren de doelstellingen en de inrichting

27

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 27

van de sociale organisatie. Omdat sociale codes van elkaar verschillen, zal deaanpak van problemen uiteenlopen. Oplossingen die voor de één gelden,behoeven niet noodzakelijk effectief te zijn voor de ander. Management moetzoeken naar een eigen aanpak voor kwaliteitsproblemen die aansluit bij engevoed wordt door de sociale codes die voor de eigen omgeving en organisatiegelden.Naarmate de internationale vervlechting groeit en cross-culturelesamenwerking intensiveert, zal er meer van elkaar geleerd worden.Confrontatie met culturele heterogeniteit bevordert de onderlinge beïnvloedingvan de sociale codes.

1 .7 E f f i c iency, kwa l i te i t , f l ex ib i l i t e i t en innovat ie

In de periode na de Tweede Wereldoorlog zijn er grote veranderingen opgetre-den in de organisatie van de industriële productiebedrijven, die later werdentoegepast in de organisatie van profit en non-profit dienstverlenende bedrijven.Tot de jaren 1960 waren de principes van Scientific Management vanFrederick Taylor richtinggevend. De nadruk lag op voortdurende verbeteringvan efficiency door voortbrenging van gestandaardiseerde producten. Schaal-grootte of economies of scale zorgde voor verbetering van de productiviteit. Hetwerk van de productiemedewerkers bestond uit kortcyclische, strak gestructu-reerde en zich herhalende taken waarvoor weinig initiële scholing is vereist.Producenten bevonden zich – onder condities van relatieve schaarste – in eenverkoopmarkt en hun strategie was gericht op maximalisatie van hun markt-aandeel.De organisatiestructuur kenmerkte zich door functionele specialisatie overgespecialiseerde afdelingen, een strakke hiërarchie op basis van een beperktgezagsbereik (span of control) van managers en scheiding tussen planning,voorbereiding en controle enerzijds – voorbehouden aan professionele stafaf-delingen – en uitvoering anderzijds. In de relaties tussen de afdelingen onder-zoek & ontwikkeling, productie en marketing speelde marketing een onderge-schikte rol.

In marktsituaties met een dominante positie van de aanbieders is het (neo)tay-loristische model aantrekkelijk. Concurrentie vindt voornamelijk plaats opbasis van prijs. Dit vergt voortdurende aandacht voor verbetering van efficien-cy in de productie, derhalve verhoging van de productiviteit met als gevolg ver-laging van de kostprijs en marktprijs. In vele markten – met name in de indus-trie van consumptiegoederen – komen we deze situatie tegen.

28

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 28

In de jaren 1970 zijn vele markten gaan veranderen. De afnemers stelden nietalleen eisen aan prijs maar ook aan kwaliteit. Het aantal aanbieders was sterkgestegen waardoor de concurrentie was geïntensiveerd. Er was niet langersprake van een dominantie van de aanbieders maar van de afnemers.De groei van het aantal aanbieders leidde tot differentiatie van hun aanbod;men trachtte de concurrent af te troeven op basis van verbreding van het pro-ductassortiment. Dit betekende dat aanbieders zowel op efficiency als op kwa-liteit met elkaar in de slag gingen. Kwaliteitsmanagement kwam daardoorhoog op de agenda te staan. Kwaliteit en productiviteit werden de twee speer-punten in concurrentiestrategieën. Betere kwaliteit van producten betekendedat de levensduur van producten korter werd. Omdat de positie van de afne-mers sterker werd, won marketing aan betekenis. Het aanbod werd meervraaggestuurd. Nieuwe technologieën maakten verdere differentiatie van pro-ducten mogelijk.

Toenemende productdifferentiatie en snelle productvernieuwing vroegen omflexibiliteit. In de jaren 1980 kwam productieflexibiliteit hoog op de agenda testaan. Toepassingen van de informatietechnologie hebben het mogelijkgemaakt om de productieflexibiliteit aanzienlijk te vergroten met behoud vanmaximale efficiency en een optimale kwaliteit-prijsverhouding. De functioneleorganisatie van de productie kwam onder druk te staan. Cross-functionele rela-ties werden het object van management naast de aansturing van afzonderlijkefuncties die in specifieke afdelingen waren ondergebracht.Flexibele productie maakte het mogelijk om het aanbod van producten verderte differentiëren. Daarmee steeg de kwaliteit, omdat de afnemer meer keuze-mogelijkheden heeft. Modulaire productie leidde tot mass customization waar-bij op specifieke behoeften en wensen van afnemers kon worden ingespeeldmet behoud van optimale efficiency. Schaalvergroting was geen wenkend per-spectief meer voor de omvang van de productie(organisatie). Flexibele produc-tietechnologieën maakten juist schaalverkleining aantrekkelijk: kleine seriesals grote variatie gewenst is.

De ontwikkeling, convergentie en kruisbestuiving van (nieuwe) technologieënin een situatie waarin zich wereldwijd nieuwe producenten aanbieden, heeftde concurrentie enorm versterkt. De snelheid hiervan neemt alsmaar toe. Ditleidt tot meer druk op flexibiliteit, kwaliteit en efficiency. Kennis is nodig omnieuwe technologieën voort te brengen en is een kritieke productiefactorgeworden. Niet alleen verbetering en vernieuwing van technische kennis,maar ook kennis van de markt, van bedrijfsvoering en van organisatie en socia-le kennis vormen het hart van innovatie.

29

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 29

De onderlinge relaties tussen marketing, onderzoek & ontwikkeling, productieen distributie zijn versterkt. In de jaren 1990 en daarna is innovatie van pro-ducten, processen en van systemen in het vizier gekomen. Natuurlijk heeft eraltijd innovatie plaatsgevonden, maar nu wordt zij verbonden met gelijktijdigeeisen aan hoge productiviteit, optimale kwaliteit en maximale flexibiliteit.

De efficiënte organisatie, de kwaliteitsgerichte organisatie en de flexibele orga-nisatie moeten ook een innovatieve organisatie zijn. Efficiency en productivi-teit, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie sluiten elkaar als het ware in. Zij moetelkaar versterken om tot een hoger prestatieniveau te komen. Dit stelt hogeeisen aan competenties van de leiding, management en medewerkers (VanBreukelen c.s., 1997).

1 .8 Kr i t i eke succes fac toren van kwa l i te i tsmanagement

Bij kwaliteitsmanagement is het in de eerste plaats noodzakelijk om kwaliteit enprestatie als waarde in concrete normen, verwachtingen en doeleinden te opera-tionaliseren. Gedrag dat kwaliteit oplevert, wordt gevoed door waarden diebetrekking hebben op streven naar competentie, gerichtheid op excellente pres-tatie, bereidheid om te leren en voortdurend te verbeteren, kortom door een‘ethiek van goed werk afleveren’. Daarvoor is plichtsgevoel en gevoel voor ver-antwoordelijkheid bij het uitvoeren van taken en activiteiten nodig: de ‘ethiekvan plichtsbetrachting’. De oriëntatie op interpersonale samenwerking in hetwerkgedrag, gebaseerd op wederkerig vertrouwen en respect, is cruciaal; hetgaat hier om de ‘ethiek van samenwerking en vertrouwen’. Deze basiswaardenvormen de ‘collectieve mentale programma’s’ die het concept van kwaliteitinhoud en vorm verschaffen. De mate waarin deze waarden zijn geïnternali-seerd en het fundament zijn geworden van de organisatiecultuur, bepalen decapaciteit van de organisatie om kwaliteitsverbetering en vernieuwing tot standte brengen. De kwaliteitscultuur omvat niet alleen deze waarden op zichzelf,maar ook het belang dat gehecht wordt aan de werking van sociale mechanis-men in de werkomgeving, die ervoor moeten zorgen dat dergelijke waarden ennormen in concreet gedrag tot uiting kunnen komen. Het is een geïnstitutiona-liseerd patroon van denken, voelen en gedrag dat wordt verworven en overge-dragen in het proces van socialisatie, zowel in scholing als in on-the-jobtraining.

Kwaliteitsmanagement stelt eisen aan de kwaliteit van het management en vande medewerkers. De vaardigheden en houdingen die vereist zijn om succesvolmet kwaliteitsverbetering bezig te kunnen zijn, betreffen vakkennis, flexibili-

30

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 30

teit ten behoeve van multifunctionele inzetbaarheid, veranderingsbereidheid,maar ook creativiteit ten aanzien van probleembenadering, een lerende attitu-de, oriëntatie op de klant, resultaatgerichtheid en ondernemerschap. Naasttechnische kennis en vaardigheden, die verbreed worden door taakroulatie,taakverruiming en taakverrijking in het werken in groepen, zijn sociale encommunicatieve vaardigheden belangrijk. Het gaat om contextual skills, diebetrekking hebben op geschoold zijn in verscheidene taken, op een coöperatie-ve instelling, op communicatief vermogen, op het vermogen een leiderschaps-rol op zich te nemen, op de bereidheid anderen te helpen en te onderwijzen enop de bekwaamheid te onderhandelen en inzicht te hebben in de organisatieen haar strategische doelstellingen.Kwaliteitsmanagement verlegt het accent op taken, functies en afdelingen naardat op een cross-functionele aanpak van processen als een cyclus van taken.Hier voedt procesdenken de kwaliteitsverbetering.Procesdenken gaat om identificeren, analyseren, verbeteren en vernieuwenvan (kern)processen in een organisatie, die output van hogere kwaliteit tegenlagere kosten voortbrengen. Nadruk op processen vraagt om teamarbeid, waar-bij over de grenzen van de eigen taken en afdelingen wordt gegaan en menelkaar als interne leverancier en klant ziet. Externe klantgerichtheid vereist demogelijkheid om regels en voorschriften te hanteren in overeenstemming metbijzondere situaties. De nadruk ligt dan eerder op vastlegging van verantwoor-delijkheden dan op specifieke taakomschrijvingen. Taakgerichte prestatiecrite-ria komen daarmee onder druk te staan.

Het verbeterings- en vernieuwingsproces van productiemethoden en werkwij-zen moet continu zijn. Hiervoor is een sociale infrastructuur nodig die ruimtebiedt aan participatie van medewerkers. Zij moeten in de gelegenheid zijn omverbeteringsvoorstellen in te dienen, te bespreken en op hun bruikbaarheid enwaardetoevoeging te toetsen. Dit moet niet centraal gebeuren, maar aan debron waar de prestatie wordt geleverd: bij teams in de processen. Betrokkenenmoeten over de methoden, technieken en instrumenten beschikken om zelf deprestaties vast te leggen en te evalueren.Management kan niet van medewerkers verwachten dat zij zich meer betrok-ken voelen bij het wel en wee van de organisatie en dat zij gemotiveerd mee-werken aan voortdurende kwaliteitsverbetering, indien zij daarvan wel de kos-ten gepresenteerd krijgen maar de opbrengsten moeten ontberen. Uitstoot vanarbeid als gevolg van verbetering van arbeidsproductiviteit voor degenen diedaaraan hebben meegewerkt, zal ernstig afbreuk doen aan continue kwaliteits-verbetering. Arbeidszekerheid voor betrokkenen en koppeling van prestatie-verbetering van de organisatie en beloning moeten op de agenda staan.

31

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 31

Beloning op basis van individuele prestatie, kennis, deskundigheid en ervaringwordt bij procesgerichtheid en teamarbeid minder relevant. Een duidelijkererelatie tussen groepsbeloning en groepsprestatieverbetering vraagt om nieuwebeloningsmodaliteiten. Variabele loonbestanddelen, die afhankelijk zijn van debedrijfsresultaten, moeten besproken kunnen worden, wil men serieus ver-wachten dat werknemers hun belangen vereenzelvigen met die van de onder-neming. Kwaliteitsverbetering vraagt om permanente organisatieontwikke-ling, waarbij medewerkers de gelegenheid krijgen hun competenties ten vollete benutten en aan te scherpen.

Traditionele methoden van kwaliteitsverbetering zijn gebaseerd op de werkingvan feedback- (of terugkoppelings)mechanismen, met als doel afwijkingen vaneen kwaliteitsnorm terug te brengen binnen de toegestane limieten. Omgaanmet kwaliteit is dan een reactieve en regelende aangelegenheid die aan heteinde van een proces plaatsvindt, dus op het moment dat de output tot stand isgebracht. We treffen deze vorm van kwaliteitsbemoeienis aan bij inspectie vanproducten, waarbij goede en slechte producten van elkaar worden gescheiden.Procesgerichte toepassingen van kwaliteitsbeheersing zijn eerder sturend dancorrigerend. Vooraf worden de kwaliteitsgrenzen bepaald. Kwaliteitsmanage-ment is dan gericht op beheersing van directe omgevingsfactoren, die vaninvloed zijn op overschrijding van de toegestane limieten. We treffen dit aanbij quality control, waarbij Statistical Process Control het belangrijkste beheer-singsinstrument is.

Bij integraal kwaliteitsmanagement gaat het om voorwaartse koppeling of feed-forward. De kwaliteitsdoelen zijn bekend, maar hun grenzen zijn nietgefixeerd. Zij worden voortdurend aangepast aan de nieuw ontstane toestand.Immers, kwaliteitsverbeteringen leveren telkens een nieuwe situatie op, die ophaar beurt prikkelt tot een volgende cyclus van verbeteracties. De centrale ideevan het paradigma is synergetische voorwaartse koppeling. Het gaat om eenvitaal gemeenschappelijk beleefd kwaliteitsbewustzijn en om een actieveoriëntatie van de groepsleden op gemeenschappelijk overeengekomen kwali-teitsdoelen die periodiek worden vastgesteld. Daarvoor is een dynamischesamenwerking tussen management en medewerkers vereist. Het zelfsturendvermogen in de organisatie – zoals Zwart (1990) dat noemde – moet wordenversterkt, waarbij groepen en individuen hun eigen activiteiten sturen met deafgesproken kwaliteitsdoelen voor ogen.Bij integraal kwaliteitsmanagement is de organisatie een zichzelf-organiserendsysteem. Ze heeft een groot vermogen tot zelfvernieuwing: de capaciteit enbekwaamheid om voortdurend bestanddelen te vernieuwen, terwijl de over-

32

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 32

koepelende structuur in stand blijft. En ze kent zelfoverstijging of de capaciteitom over haar eigen grenzen heen te reiken.

✒ Opkomst van de cont ro le f reaksDe manager van vandaag moet de business snel zuiniger, klantgerichter

en succesvoller maken en daarmee winst genereren. Er is geen tijd en

oog voor het in de afgelopen jaren geprezen human talent development.

Zelfsturende teams krijgen weer een leider en het democratisch leider-

schap wordt ingewisseld voor hiërarchische beslissingslijnen. De straat-

vechters vervangen de schaapherders onder de managers. Dit schreef

Loek Wijchers van de Holland Consulting Group in Management Team

(29 augustus 2003). Hij bevestigde daarmee de uitkomst van een onder-

zoek van International Survey Research onder 4.500 Nederlandse

managers: de manager moet daadkrachtiger, slagvaardiger en prestatie-

gerichter worden. Dit leidt ertoe dat organisaties weer hiërarchischer

worden met meer controle vanuit de top door cijfermatige rapportages te

eisen van middenmanagers. Het command & control-model en manage-

ment by numbers door controlefreaks is in en de vernieuwers zijn out.

Deze ommezwaai naar rapportages en gerichtheid naar binnen in plaats

van marktgerichtheid kan ten koste gaan van het vernieuwingsvermogen

van een onderneming.

1 .9 Kwal i te i tsmanagement en organ isa t ieontwikke l ing

Kwaliteitsmanagement is het management van de kwaliteitszorg, van hetvoortdurend verbeteren en vernieuwen. Organisatieontwikkeling is het veran-deren in een organisatie als een continu proces, waarbij de capaciteit tot veran-deren wordt versterkt als mensen de gelegenheid hebben zich te ontplooien ente ontwikkelen.De verbinding tussen kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling ligtvoor de hand. De katalysatoren daarbij zijn leiderschap, beleid en strategie ende organisatiecultuur. Veranderen gebeurt door leren van degenen die tot deorganisatie behoren.Het leiderschap zorgt voor de voorwaarden om te kunnen leren. In beleid enstrategie worden de richting, snelheid en reikwijdte van ‘veranderen door lerenom te verbeteren en te vernieuwen’ vastgelegd en uitgewerkt. Waarden, nor-men, assumpties en de sociale code, die de leden van de organisatie bindt – decultuur van de organisatie – zijn de richtingwijzers op de weg naar integralekwaliteitszorg.

33

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 33

Het moderne kwaliteitsmanagement – voortdurende verbetering en vernieu-wing van de bedrijfsvoering – is gesitueerd in een ontwikkeling waarin sprakeis van de doorbraak van het organisatieconcept van de netwerkorganisatie alsgevolg van het afscheid van de massaproductie en de behoefte aan flexibeleproductie. De opvattingen van economies of scale met gestandaardiseerde pro-ducten voor massamarkten, verdoorgevoerde arbeidssplitsing en arbeidsverde-ling worden nog op grote schaal toegepast, maar in een andere vorm, waarbijde specialisatie zich niet meer binnen één en dezelfde organisatie afspeeltmaar in een netwerk van organisaties. Dit gebeurt door uitbesteding of out-sourcing van schakels in de waardeketen en van ondersteunende processen. Ditheeft onder meer tot gevolg dat de relatie tussen grote en kleine ondernemin-gen wijzigt: de kleine onderneming wordt belangrijker door groei van subcon-tracting.Het organisatiemodel van de grote, verticaal geïntegreerde ondernemingmaakt plaats voor het netwerkmodel: netwerken tussen kernonderneming ensubcontractors en strategische allianties om kennis te delen op het terrein vanmarkt- en productontwikkeling.

De ‘horizontale onderneming’ is dominant in het netwerkmodel. De verticalebureaucratie wordt vervangen door horizontale, cross-functionele samenwer-king, met als focus afstemming van processen in en tussen organisaties inketens die de grenzen van traditionele branches overschrijden. Zo’n onderne-ming heeft een platte structuur; bevoegdheden en verantwoordelijkheden wor-den gedecentraliseerd met als gevolg meer autonomie voor teamwerk en team-management.De organisatie functioneert als een intern netwerk met participatie vanmanagers en medewerkers in multifunctionele beslissingscentra en gericht opkennisdeling en innovatie. Management ziet zich voor de opgave gesteld omde toenemende spanning tussen vanuit de markt gevraagde flexibiliteit en denoodzaak van interne en externe coördinatie te beheersen.

Kwaliteitsmanagement streeft naar optimale resultaten. Suboptimale presta-ties kunnen niet alleen het gevolg zijn van de manier waarop een organisatieintern opereert, maar ook hoe zij op het grensvlak met klanten, leveranciers enandere partners werkt. Intern vinden er nogal eens werkzaamheden plaats diegeen waarde toevoegen; dit is ook het geval bij transacties tussen organisaties.Netwerkvorming vereist dat bedrijfsprocessen tussen organisaties goed opelkaar worden afgestemd en daar waar dit profijtelijk is, worden geïntegreerd.Dit vereist een holistische kijk op processen. ict is hierbij van belang, met sys-temen als Electronic Data Interchange (edi) en Enterprise Resource Planning

34

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 34

(erp). Samenwerking bij het ontwikkelen van producten met klanten en leve-ranciers is een volgende stap (competitive engineering).

✒ Vraag naar c r i s i smanagersBerenschot Interim Management signaleert een sterk toegenomen vraag

naar crisismanagers. De belangrijkste motieven om een crisismanager in

te roepen zijn: management dat niet goed functioneert, gebrek aan

inzicht en informatie, onvoldoende commerciële slagkracht, slechts

financieel bestuur, toenemende concurrentie, de noodzaak om een oude

werkcultuur te doorbreken, afstemming van groepen uit verschillende

bedrijfsculturen, inefficiënte bedrijfsprocessen, ontbreken van een stra-

tegische visie en slecht personeelsbeleid.

De belangrijkste maatregelen die worden genomen, betreffen verbeteren

van het productieproces en van de arbeidsproductiviteit, aanpassen van

de organisatiestructuur, vervanging van managers, reductie van het per-

soneelsbestand, aangaan van fusies en overnames, verbeteren van de

commerciële slagkracht, veranderen van de product-marktcombinaties,

saneren van het assortiment en uitbesteden van activiteiten.

(Bron: H.C. van Eyck van Heslinga, nrc Handelsblad, 5 februari 2003)

1 . 10 Bar r iè res b i j kwa l i te i tsmanagement

Senior management moet ervoor zorgen dat kwaliteitsbeleid en -strategieeffectief worden ingevoerd. De praktijk leert dat daarbij sprake is van barrièresdie genomen moeten worden. Zij ontstaan bij het topmanagement zelf, bij hetcommuniceren van de kwaliteitsvisie, bij de technische uitvoering van kwali-teitszorg en bij de mensen in de organisatie die de verbeteringen moeten aan-brengen en uitvoeren.

De problemen beginnen dikwijls bij onduidelijkheid over de visie, missie endoelstellingen ten aanzien van kwaliteit, die door de top zijn geformuleerd enniet worden begrepen door managers en medewerkers in de organisatie die zemoeten implementeren. We hebben hier te maken met een communicatiepro-bleem.Kwaliteitsmanagement vraagt om consensus, focus en duidelijkheid over visie,missie, beleid en strategie van kwaliteit. Het helpt bij de ‘vertaling’ van denogal abstracte visie, missie en strategie in duidelijke doelstellingen, maatsta-ven en meetbare indicatoren. Daarmee wordt richting gegeven aan acties enaan interventies in processen. Voor managers en medewerkers moet expliciet

35

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 35

gemaakt worden welke interne processen moeten worden aangepakt en hoe.De vraag hoe de organisatie zich kan verbeteren en vernieuwen, moet concreetworden beantwoord. Het komt ook nogal eens voor dat er wel een visie is, maardat de strategie om die visie uit te dragen en in te voeren, ontbreekt.

De mens als barrière is een niet te onderschatten factor bij de uitvoering vankwaliteitsbeleid en -strategie. Managers en medewerkers hebben ook hun per-soonlijke doelstellingen. Een veelvoorkomend probleem is gebrek aan onder-linge afstemming van strategie, (vereiste) bekwaamheden, prestaties, prikkels,motivaties en beloningen. De resultaten die bij klanten worden behaald,komen voort uit verbeteringen van processen. Deze worden mogelijk gemaaktdoor capaciteit om te leren veranderen en vernieuwen, hetgeen specifiekebekwaamheden van managers en medewerkers vergt waarvoor zij moetenworden toegerust door scholing en training.We stuiten hier op een interessant probleem: in welke mate moeten belonin-gen worden gekoppeld aan de mate waarin men in staat is om de kwaliteits-doelstellingen te realiseren en bedrijfsresultaten te verbeteren? Het gaat om demate waarin managers en medewerkers zich betrokken voelen en verantwoor-delijkheid willen nemen om kwaliteitsbeleid tot een succes te maken en dit inhun loon/salaris tot uitdrukking willen laten komen.

Optimalisering van prestaties en bedrijfsresultaten vraagt om invulling vanenkele voorwaarden, zoals:– doelstellingen op afdelings- en groepsniveau dienen duidelijk uit de strate-

gische doelstellingen op ondernemingsniveau te zijn afgeleid;– doelstellingen dienen niet gebaseerd te zijn op hiërarchischecriteria;– de operationele medewerkers moeten kennis en inzicht hebben in hetgeen

de onderneming nastreeft en wat er van hen persoonlijk verlangd wordt,alsmede welk profijt zij hiervan persoonlijk hebben, in een duidelijk ver-band tussen individuele en groepsinspanningen en beloning;

– scholing en training dienen expliciet te worden gekoppeld aan de vereistecompetenties (bekwaamheden, vaardigheden en houdingen) om de strate-gische bedrijfsdoelstellingen te kunnen uitvoeren;

– medewerkers dienen voortdurend te worden geïnformeerd over de ver-wachte en over de gerealiseerde prestaties; continue informatiever-schaffing, terugkoppeling van ideeën en voorstellen om prestaties te verbe-teren van de uitvoering naar het topmanagement isdaarbij vereist.

Er is vaak sprake van een operationele barrière: management moet goedestuurinformatie krijgen om te beoordelen of de organisatie op koers ligt, of dat

36

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 36

er moet worden bijgesteld gelet op omgevingsveranderingen. Het gevaar isaltijd dat korte-termijnresultaten (binnen de korte budgetperiode) de boven-toon gaan voeren en lange-termijnresultaten (vanuit de strategie) op de achter-grond verdwijnen.

Management kan zelf een barrière zijn, indien het te veel nadruk legt op ope-rationele controle en beheersing en te weinig tijd neemt om bezig te zijn metkwaliteitsbeleid en -strategie. Dit betekent dat het management zich niet moetlaten verleiden om alleen maar op korte-termijneffecten aan te dringen. Hetgaat er ook om hoeveel tijd topmanagement tezamen met middenmanage-ment besteed aan vernieuwingen op langere termijn.Management moet denken in termen van relaties – oorzaken (leidende of stu-rende krachten) en effecten (uitkomsten) – en moet zorgen voor een goedfunctionerende overlegstructuur waarin het managementteam periodiek ensystematisch resultaten van de uitvoering van kwaliteitbeleid en -strategieterugkoppelt naar de medewerkers.

✒ Verander ingsmoehe idIn ondernemingen is een toenemende mismatch tussen de belevingswe-

reld van werknemers en prioriteiten van de top waar te nemen. De race

om meer efficiency stagneert en de onvrede over reorganisaties en de

snelheid van veranderingen neemt toe. Werknemers raken veranderings-

moe. Dit zijn enkele conclusies van het bureau Motivaction in haar

Mentality-onderzoek naar de belevingswereld van Nederlanders.

Het bedrijfsleven verkeert zelf in een identiteitscrisis en er is een gevoel

van desoriëntatie. Managers en directies wisselen steeds sneller. Van de

vertrekkende managers blijkt 84 procent zijn termijn niet te hebben afge-

maakt. Dit heeft zijn weerslag op motivatie en veranderingsbereidheid

van medewerkers.

De creativiteit van medewerkers wordt onderbenut vanwege ontbreken

van tijd om ideeën verder vorm te geven. De gemiddelde manager heeft

moeite om nieuwe wegen in te slaan. Organisaties werken onvoldoende

aan kennisuitwisseling. Dit zijn enige constateringen in een onderzoek

van de Universiteit Nijenrode en kpmg bij 110 verschillende organisaties

uit verschillende sectoren.

Management moet afzien van het kopiëren van bestaande methodes, niet

langer doorborduren op oude organisatiestructuren en het alsmaar ver-

snellen van bedrijfsprocessen. Dit geeft werknemers geen impulsen meer.

Er is behoefte aan sociale binding op de werkvloer, ruimte voor mensen

om zelf hun werk in te richten met minder starheid van regels en proce-

37

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 37

dures en verbetering van de communicatie in het bedrijf. Daarbij staat de

oude hiërarchische structuur ter discussie. Kennis en kunde moeten de

rol bepalen van het individu binnen netwerk- en projectorganisaties.

(Bron: M. Lampert & H. Schraders, de Volkskrant, 21 december 2002)

1 . 1 1 Kwal i te i tsmanagement : werke l i j khe id en i l lus ie

Ondanks de vooruitgang die op het gebied van kwaliteitsverbeteringen wordtgeboekt, zijn niet alle ervaringen met kwaliteitsbeleid even gunstig. Soms over-treffen de verwachtingen de mogelijkheden om zo’n beleid met succes uit tevoeren. Er zijn naast de positieve resultaten van programma’s om productivi-teit en kwaliteit te verbeteren, ook teleurstellende ervaringen. Zij leggen de val-strikken bloot waarin management en medewerkers verward kunnen raken.De praktijk van alledag laat zien dat managers – met name senior managers –de ideeën van kwaliteit en kwaliteitsmanagement maar al te gemakkelijk aan-bieden – met name in strategiediscussies – als een panacee voor problemendie de oorzaak zijn van suboptimale prestaties.

Kwaliteitsprogramma’s zijn hier en daar aan erosie onderhevig. Naarmate ermeer ervaringen met kwaliteitszorg zijn, neemt de kritiek op de pretenties vanmet name integraal kwaliteitsmanagent toe.Management blijkt vaak zelf een barrière te zijn voor een georganiseerde aan-pak van verbetering en vernieuwing. Gebrek aan enthousiasme en daadkrachtis daaraan debet. De feitelijke betrokkenheid van managers laat nogal eens tewensen over, waardoor de resultaten van kwaliteitsprogramma’s dikwijlsteleurstellend zijn. Topmanagers onderschrijven doorgaans wel het belang vankwaliteitszorg voor de verbetering van de concurrentiepositie. Maar het komtmaar al te vaak voor dat zij weinig richting en inhoud geven aan het kwaliteits-beleid voor het lijnmanagement. Kwaliteitsbeleid is in hun ogen een aangele-genheid, die in de eerste plaats door het lijnmanagement moet worden opge-pakt. Senior-managers zijn vooral geïnteresseerd in de effecten vankwaliteitsbeleid voor de bedrijfsresultaten.Continue kwaliteitsverbetering is voor veel ondernemingen moeilijk vol tehouden. Management delegeert de zorg om kwaliteit te snel en neemt zijn lei-dinggevende functie op dit gebied na verloop van tijd niet meer serieus.Kwaliteitsverbetering wordt bovendien nog te veel gezien als een functie van dekwaliteitsmanager of -afdeling. Een probleem daarbij is dat veel ondernemin-gen weliswaar bezig zijn met het ontwikkelen van klantgerichtheid, maar nietin staat zijn om de consequenties te trekken uit een absolute oriëntatie op de

38

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 38

klant voor de inrichting van de organisatie, voor de betrokkenheid van mede-werkers en voor de stijl van leidinggeven.

Hoewel de aandacht voor processen en procesverbetering belangrijk is voorkwaliteitsverbetering, mogen de effecten op de resultaten daarvan bij de klantniet uit het oog worden verloren. Er wordt nogal eens te veel accent gelegd opprocesbeheersing en -verbetering en te weinig op toegevoegde waarde voor deklant. Daarom is het gewenst dat de industrial engineering-aanpak van kwali-teitsverbetering wordt aangevuld met een marketingbenadering.Er zijn ook ondernemingen waarin wel veel gepraat wordt over kwaliteitsma-nagement, maar waar niet stil wordt gestaan bij de eisen waaraan organisatie,medewerkers en management moeten voldoen om daadwerkelijk successenmet verbetering en vernieuwing te behalen. Managers praten dan gemakkelijkover de noodzaak van cultuurverandering, maar zij weten niet goed raad metwat dit betekent voor hun gedrag en dat van medewerkers en met de manierwaarop de veranderingen tot stand moeten komen. Kwaliteitsprojecten blijvendan steken in intenties, retoriek en abstracties.

Sinds enkele jaren is er discussie over aantoonbare effecten van kwaliteitsma-nagement op verbetering van de bedrijfsresultaten. De geloofwaardigheid vande functie van kwaliteitsmanagement is gebaat bij een strategische aanpak vanverbeteringen en vernieuwingen in de bedrijfsvoering. Dit neemt niet weg datinterventies ook korte-termijnresultaten moeten opleveren.Het succes van kwaliteitsmanagement staat of valt met de opstelling, hetgedrag en de geloofwaardigheid van de leiding of van senior managers. Zij zijnverantwoordelijk voor de vaststelling van het strategisch kwaliteitsbeleid. Zijsturen de boodschappen over verbeteringen in de organisatie. Hun eigengedrag en optreden kunnen op zichzelf al een bijdrage leveren aan goedeonderlinge verhoudingen binnen het bedrijf. Een veel voorkomende hindernisbetreft een zwakke betrokkenheid van de top. De organisatie is dan niet gereedom kwaliteit te managen, omdat het management onvoldoende voorbereid entoegerust is om medewerkers te motiveren om systematisch en permanent tewerken aan verbeteringen en vernieuwingen.

Senior management moet de voorwaarden scheppen om met nieuwe metho-den en werkwijzen te experimenteren. Dit betekent dat het ook de tijd moetdurven nemen, ook als blijkt dat productiviteit en kwaliteit aanvankelijk stag-neren en zelfs achteruit gaan. Het managen van veranderingen vraagt om eenevenwichtige beoordeling van de kosten op korte termijn en de opbrengsten oplangere termijn, die uit een nieuwe aanpak kunnen voortvloeien.

39

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 39

De rigide scheiding tussen management, staf en uitvoering is disfunctioneel ineen ‘lerende organisatie’ waarvan de medewerkers gericht zijn op voortduren-de verbeteringen. Het management staat voor de opgave ‘permanent georgani-seerd leren’ vorm en inhoud te geven. De ‘enculturatie’ vraagt veel aandacht;nieuwelingen worden indringend ingewijd in de cultuur van de onderneming,veelal door middel van intensieve on-the-jobtraining.Van managers wordt verwacht dat zij zich identificeren met de groep vanmedewerkers waaraan zij leidinggeven en dat zij afstemming met andere groe-pen sturen door coördinatie van de activiteiten van de groep.Om te zorgen dat het verbeterings- en vernieuwingsproces van productieme-thoden en werkwijzen continu is, dient er een sociale infrastructuur te zijn dieruimte biedt voor participatie van medewerkers. Zij moeten in de gelegenheidzijn om verbetervoorstellen in te dienen en op hun bruikbaarheid en waarde-toevoeging te toetsen. Dit moet niet centraal gebeuren, maar aan de bron waarde prestatie daadwerkelijk wordt geleverd: bij teams in de processen. Zij moe-ten over de methoden, technieken en instrumenten beschikken om zelf deprestaties waar te nemen, vast te leggen en te evalueren.De kwaliteit van het management is dus een kritieke factor voor het succes.Deze kwaliteit schuilt vooral in de bekwaamheid om open te staan voor kennisen ervaringen van buitenaf. Het management moet de capaciteit hebben omkennis – in overeenstemming met waarden van loyaliteit, toewijding, betrok-kenheid, consensus en samenwerking – optimaal te benutten. het moet hetvermogen hebben om leiding te geven aan mensen en hen te motiveren omzich in te zetten voor verbetering van productiviteit en kwaliteit en de arbeids-verhoudingen te funderen op basis van samenwerking en teamarbeid. En hetmoet een strategische oriëntatie op lange-termijndoelen hebben.

Leiders moeten het voortouw nemen om de veranderingen tot stand te bren-gen. De leiding heeft de taak om ervoor te zorgen dat het totale systeem van deorganisatie zodanig is ingericht dat processen efficiënt en zonder kwaliteits-verlies kunnen verlopen. Managers moeten ‘horizontaal managen’, managingacross boundaries, of het ‘cross-functioneel’ management aanvoeren. Managersmoeten in staat zijn om het noodzakelijke veranderingsproces te sturen enmensen en middelen te mobiliseren. Resultaatgerichte kwaliteitsverbeteringvraagt van management en medewerkers bekendheid met methoden en tech-nieken om processen te kunnen identificeren en analyseren.

Maar, hoe staat het met de wil tot verbeteren? Wil men verbeteringen wel aan-brengen? Is men echt betrokken bij kwaliteitsverbetering? Gelooft men er echtin? Interventies in processen, activiteiten en derhalve in taken van mensen in

40

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 40

afdelingen en groepen, vragen om veranderingen van bestaande werkwijzen,methoden en opvattingen. Veranderingen moeten door betrokkenen gewild engevolgd worden. Indien zij er niet achter staan, treden er weerstanden op, dieuiteindelijk ten koste gaan van de prestaties.Verandering kan alleen maar plaats vinden indien er sprake is van gerichtheidop verandering. Mensen en groepen moeten open staan voor verandering ende overtuiging hebben dat verandering tot verbetering leidt. Dit vraagt om hetbesef van onvrede met de bestaande situatie.Het is meestal niet mogelijk om in korte tijd tot een situatie te komen waariner sprake is van ‘alles in één keer goed’. Veranderingen komen in de regel stapvoor stap tot stand door in alledaagse activiteiten kleine wijzigingen aan tebrengen. In een crisissituatie is er echter geen tijd om het rustig aan te doen.Dan wordt er plotsklaps en rigoureus ingegrepen. Zo’n shock-effect kan posi-tieve resultaten opleveren indien de crisis wordt ervaren als een uitdaging dienieuwe mogelijkheden biedt. Een crisissituatie kan bovendien het besef bij-brengen dat er echt iets moet gebeuren. Zij kan de samenhorigheid versterkenen energie mobiliseren, die onder gewone omstandigheden niet voor mogelijkworden gehouden.

Het is gemakkelijker om veranderingen in processen tot stand te brengen danin gedrag van mensen. In de regel wil management de houdingen van mede-werkers en managers beïnvloeden, om van daaruit hun gedrag te wijzigen. Ditvergt veel tijd en energie. Nog moeilijker is het om de waarden te veranderendie aan houdingen, opvattingen en gedragingen ten grondslag liggen. Om snelresultaten te kunnen boeken, zijn activiteiten in de processen object van metkleinschalige verbeteringen. Als betrokkenen ervaren dat zij resultaten boe-ken, dan veranderen ook geleidelijk de normen en houdingen. Succes baartsucces en zichtbare resultaten op de werkvloer doen de cultuur of de manierwaarop de dingen gedaan worden, veranderen.Er kan bij veranderingen sprake zijn van angst: wat betekent Total QualityManagementvoor personen en hun positie? Of betrokkenen hebben het gevoeldat zij de controle over hun situatie verliezen. Er moet immers nieuwe kennisen informatie worden verwerkt; oude kennis en ervaringen zijn niet altijdmeer bruikbaar. Er is veelal sprake van onzekerheid: kan ik wel aan de ver-wachtingen voldoen, of ben ik wel in staat tot een andere manier van werken?

Werken aan kwaliteit is een andere manier van werken, die aanvankelijk meerinspanningen vraagt. Overgebleven ressentimenten, vanwege gebrek aanonderling vertrouwen en waardering, met name tussen management en mede-werkers kunnen een barrière vormen. Kwaliteitszorg wordt dan een excuus om

41

1 Het paradigma van kwaliteitsmanagement

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 41

veranderingen af te wijzen en af te doen als de zoveelste ‘truc’ of flavor of themonth van het management. De houding kan dan zijn van: ‘Als we rustig eenpas terug zetten, laten we de vernieuwing passeren en gaan we daarna weerover tot de oude orde van de dag en keren we terug naar onze oude werkwijze.We maken ons niet druk, want een volgende keer komt het management weermet iets anders. ‘ Teleurstellingen uit vroegere ervaringen met verbeteractieskunnen het enthousiasme flink temperen. Men is vaak niet bereid om ‘eige-naar van een probleem’ te zijn. Het is immers gemakkelijker om problemenbij de buurman neer te leggen dan er zelf mee aan de slag te gaan.

Om weerstanden en angsten weg te nemen wordt van het managementgevraagd om duidelijk te maken hoe lang de veranderingen gaan duren en watde mogelijke gevolgen zijn voor de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden(fysiek en psychisch), arbeidsvoorwaarden (materieel en immaterieel) en voorde arbeidsverhoudingen. Het moet duidelijk zijn waaraan gewerkt moet wor-den, wat de kloof is tussen de actuele en de verwachte prestaties en welke actiesmoeten worden ondernomen om die kloof te dichten.In proefprojecten kan de noodzakelijke ervaring worden opgedaan met dewijze waarop in processen kan worden ingegrepen om productiviteit en kwali-teit te verbeteren. Zo’n proefproject is een leerproject. Het management stelt –in samenspraak met medewerkers – vast welk project voor de pilot in aanmer-king komt. De Deming-cyclus van Plan-Do-Check-Act gaat hier op. Dat wil zeg-gen: eerst goed overwegen wat er precies gedaan moet worden, doelstellingenformuleren, prestatienormen definiëren en de meetlat vastleggen. Vervolgensuitvoeren, soms al proberend, dan nagaan wat de effecten zijn en of de beoog-de resultaten zijn gehaald. Ten slotte bijstellen waar nodig en continueren bijsucces. De cyclus herhaalt zich omdat in de loop van de tijd de prestatie-eisenworden bijgesteld. Evaluatie van de pilot leert op welke manier verbeterprojec-ten op grotere schaal moeten worden aangepakt.

42

Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling

01_041282.qxd 28-01-2005 10:55 Pagina 42