Post on 30-Mar-2016
description
Wie ben jij ?Vernieuwing in de bouw
volgens Rob van Wingerden
Voorwoord 1
Duurzaamheid noodzaak 2
Loskomen van een oude situatie 6
De volgende stap 10
Van start gaan 14
Naar een gedeeld doel 18
Een nieuwe manier van denken (en werken) 22
Nieuw soort leiderschap 26
Hoe bereiken we dit? (1) 30
Hoe bereiken we dit? (2) 34
Colofon 37
VoorwoordToen ik het verhaal “Wie ben jij?” hoorde van Rob van
Wingerden was ik onder de indruk. Zijn verhaal draait
om mensen. Rob verontschuldigt zich soms voor het
softe gehalte van zijn verhaal, maar dat is nergens voor
nodig. Het verhaal van Rob laat zien dat samenwerken
en meer winst maken samen gaan. Rob van Wingerden
is bestuurslid van Vernieuwing Bouw en lid van de Raad
van Bestuur van de Koninklijke BAM Groep.
Als directeur van Vernieuwing Bouw kom ik meer men-
sen tegen met inspirerende verhalen en interessante
visies. Daarom heb ik besloten om een aantal van hen
uit te nodigen hun verhaal vast te leggen. Dit boekje is
het eerste resultaat. Ik hoop dat u door het verhaal van
Rob geïnspireerd wordt om ook in uw eigen omgeving
vernieuwing door te voeren.
Jacqueline Schlangen,
Directeur Vernieuwing Bouw
1
2
Duurzaamheidnoodzaak
Duurzaamheid noodzakelijk? Jazeker.
Geen twijfel meer over mogelijk.
Steeds meer realiseren we ons dat
onze planeet niet onaantastbaar is.
Er is geen evenwicht meer tussen
wat we verbruiken en wat de aarde
kan produceren.
3
Kijkend over de lange termijn – duurzaamheid gaat per
definitie over de lange termijn – zien we de noodzaak
helder. De wereldbevolking groeit gestaag; in 2040 zul-
len er 9 miljard mensen zijn, die allemaal zullen willen
delen in de welvaart. Dat heeft onmiskenbaar gevolgen.
De elementaire grondstoffen raken op, de aarde
raakt uitgeput, in grote delen van de wereld
hebben mensen honger en is er sprake van
droogte. Die situatie zal niet vanzelf verbe-
teren, maar juist steeds kwetsbaarder worden.
De urgentie van duurzaamheid wordt daarmee al-
leen maar groter.
Toegespitst op de bouw
Duurzaamheid is urgent; dat geldt ook voor het voort-
brengen van de gebouwde omgeving. De bouwende
partijen raken steeds meer overtuigd van de noodzaak
ervan. Maar we staan nog voor een enorme opgave:
om duurzaamheid nog veel uitdrukkelijker gestalte te
geven; om de streefgetallen die we gesteld hebben, te
halen. Voor de gebouwde omgeving streven we naar
energie-neutrale nieuwbouw en naar halvering van het
energiegebruik in bestaande bouw.
Ook de economische omstandigheden zijn reden om
veel duurzamer te gaan denken en handelen. Om ver-
dere ontwikkelingen in de gebouwde omgeving moge-
lijk en haalbaar te maken, zullen we veel efficiënter
moeten omgaan met de beschikbare resources. We
moeten naar in zichzelf sustainable systemen door
circulair te denken en te doen.
4
Noodzaak én mogelijk
Het is niet alleen de urgentie die dwingt tot duurzaam
handelen. Ook de overtuiging: dit moet anders kun-
nen. Want we beschikken over de tools om het waar
te maken. Virtueel bouwen bijvoorbeeld, waarmee we
verschillende disciplines aan elkaar kunnen koppelen,
stelt ons in staat nieuwe wegen te bewandelen. Duur-
zame gebiedsontwikkeling is niet alleen noodzaak, het
is mógelijk.
5
6
Loskomen van een oude situatie
Kiezen voor integraal denken en voor
de langere termijn. Dat betekent een
andere manier van kijken en doen.
Want zaken integraal aanpakken heb-
ben we door de jaren heen afgeleerd.
We werken in een multi-monocultuur
en bereiken suboptimale resultaten.
Onze focus is gericht op de korte
termijn.
7
Multi-monocultuur
Waar we mee kampen is een situatie die is ontstaan
uit de naoorlogse schaarste. Er moest veel gebouwd
worden in de wederopbouwperiode, veel in korte
tijd. De grote vraag – het denken in kwantiteit - heeft
specialisatie uitgelokt. Bouwers specialiseerden zich
op één bepaald gebied, voor één bepaalde fase in het
project, met als gevolg een sterk gefragmenteerd,
gefaseerd bouwproces. De roep om snel te bouwen
veroorzaakte bovendien een focus op de korte termijn,
vanuit techniek en productie.
Opgeleid als specialisten
Al onze opleidingen zijn daar ook op ontwikkeld, we
worden als specialisten afgeleverd. Want hoe breed
onze scholing ook begint, naarmate we vorderen moe-
ten we steeds meer brede kennis laten vallen en spe-
cialiseren we ons in een bepaald segment. We worden
monodisciplinair opgeleid. Om vervolgens, als onze
carrière begint, te bemerken dat er van ons gevraagd
8
“Wie duurzaamheid laat meewegen in
zijn handelen, kiest voor integraal denken,
op de lange termijn.”
wordt multidisciplinair te werken. Niet verwonderlijk
dat we al snel ‘complexiteit’ ervaren!
Nu en morgen
Zo is de situatie nu. De markt is aanbod-gestuurd, de
rol voor de klant ondergeschikt en onduidelijk, de eind-
gebruiker ver weg. Het resultaat: we werken in een
multi-monocultuur en bereiken suboptimale resultaten.
En de menselijke factor, - wie is de man of vrouw met
wie je werkt, wat zijn z’n waarden, kennis en vaardighe-
den - daar komen we nauwelijks aan toe! De wetgeving,
de politiek, de rolverdeling in de organisatie van vraag
en aanbod en de financiering, zijn geënt op de huidige
manier van werken. Gericht op de korte termijn. Terwijl
de uitdagingen waar we nu voor staan, een zeer lange
termijn bestrijken, en – in onze beleving - steeds com-
plexer worden en waarbij de eindgebruiker het zelf voor
het zeggen heeft. Thema’s die vandaag en morgen de
boventoon zullen voeren zijn vraagstukken rond de be-
schikbaarheid van energie, klimaatverandering, schaar-
ste van grondstoffen, borgen van veiligheid, toenemen-
de vergrijzing, oplossingen voor mobiliteit en verdeling
van welvaart. Vraagstukken die alle met elkaar verweven
zijn en alleen aan te pakken met een langetermijnbena-
dering. Maar zelfs de politiek heeft de neiging om te veel
op korte termijn te denken. Binnen vier jaar zijn er
immers weer (her)verkiezingen.
9
10
De volgende stap
De volgende stap is samenhang aan-
brengen. Is de bestaande, gefrag-
menteerde kennis en kunde beter
integreren en koppelen aan een lange
termijnbenadering. Dit vraagt om een
nieuwe blik: op de positie van de klant,
op de rolverdeling, op de organisatie
van vraag en aanbod en op regel-
geving. Het vraagt om een totaal
andere manier van denken en doen.
11
Nu nog kiezen we de (unieke) inhoud als vertrekpunt.
Vervolgens bedenken we een (even uniek) proces om
deze inhoud vorm te geven. Aan de wie-component be-
steden we naar verhouding maar heel weinig aandacht.
Dit komt naar mijn idee allereerst doordat onze affini-
teit bij de inhoud en kennis ligt. Mensen hebben niet
voor niets hun opleiding gekozen dicht bij deze inhoud,
Balans
Het zijn steeds drie aspecten die bij een bouwopgave
geregeld moeten worden: de inhoud (wat), het proces
(hoe), en de onderlinge relaties en verhoudingen (wie).
De stelling is dat de balans tussen deze drie aspecten
de mate van succes bepaalt waarin het doel (waarom)
wordt bereikt. Maar de driehoek is uit balans.
“De vraagstukken van nu en morgen kunnen
we alleen oplossen door de opgaven in
samenhang te zien, en over de langere
termijn. Dit laatste noem ik integralitijd.”
WATINHOUD
WAAROMDOEL
RELATIEWIE
PROCESHOE
12
die vaak niet mensgericht is. Daar komt bij dat we vaak
in projecten werken. Als het project gereed is, valt de
projectorganisatie weer uiteen. Investeren in samen-
werking is dus altijd voor relatief korte tijd en dus niet
lonend.
Om inhoud, proces en mens in een juist evenwicht te
brengen zullen we de menselijke factor meer aandacht
moeten geven. Teams waarvan de leden elkaars belan-
gen, interesses, competenties en verwachtingen (voor-
af) kennen en die goed weten in te zetten, presteren
bewezen beter!
13
14
Van start gaan
Hoe kunnen we nieuwe ontwikkelingen
van start laten gaan? Vanuit de vraag
‘Wie ben jij’? Met belangen, verwach-
tingen, interesses, als uitgangspunten,
en door te sturen op competenties.
Vanuit de overtuiging dat het voort-
brengen en beheren van de gebouwde
omgeving één samenhangend proces
is.
15
Initiatief
ASPECTEN
INTEGRAAL
LIFE - CYCLE
PvE Ontwerp Realisatie Gebruik Hergebruik SloopVoorbereiding
TIJD
INTEGRALITIJD
“De oplossing: zaken (mens, kunde,
middelen) weer in verband brengen én op
langere termijn bezien. Integralitijd in de
praktijk, te beginnen met ‘wie ben jij’.”
16
Aanspreken op kennis en kunde
Met deze uitgangspunten beginnen aan een bouwopgave
betekent dat niet noodzakelijk één partij de leiding heeft,
maar dat alle ketenpartners meedoen. Dat zij van elkaar
weten wat ze wanneer doen, en op welke manier. Door
de partners aan te spreken op wat zij kunnen, is het
mogelijk eerder en anders met elkaar van start te gaan.
Het zal bovendien een gezámenlijke start zijn, waarbij de
partners allereerst de koppen bij elkaar steken, elkaars
belangen vaststellen om te komen tot een gedeeld in-
zicht. Daardoor ontstaat de mogelijkheid om op basis
van een gedeeld doel samenhang aan te brengen en de
aanwezige kennis en kunde optimaal te benutten.
Van start gaan met de menselijke factor als sleutel is
kortgezegd de uitkomst. Willen tenminste de vier dimen-
sies belangen, verwachtingen, interesses en competen-
ties succesvol zijn en de ruimte krijgen.
Initiatief
ASPECTEN
INTEGRAAL
LIFE - CYCLE
PvE Ontwerp Realisatie Gebruik Hergebruik SloopVoorbereiding
TIJD
INTEGRALITIJD
17
18
Naar een gedeeld doel
Behalve het wat, hoe en wie, gaat het
uiteindelijk om het ‘waarom’. Maar
het lijkt wel of we dat vergeten, of we
het uiteindelijke doel vergeten. Beter
gezegd: door de focus van iedereen op
zijn eigen resultaat, bereiken we veel
minder dan mogelijk. En dat kunnen
we ons niet meer permiteren.
19
Het gaat behalve om financiële resultaten vaak ook om
niet-financiële resultaten. Zoals resultaten op het ge-
bied van duurzaamheid, klanttevredenheid en leefbaar-
heid. Als we de resultaten van een proces zien als een
taart waarvan iedere deelnemende partij zijn stuk wil,
dan realiseren we ons dat we heel veel energie steken
in het verdelen van de taart. Pakt de één een groter
stuk, dan gaat dat ten koste van de ander. Het kan
anders.
Een grotere taart
Het kan anders door primair energie te steken in het
vergroten van de taart in plaats van deze te verdelen.
Ook al blijft het eigen aandeel dan gelijk, het stuk taart
is in absolute zin groter. Hoe dit aan te pakken?
Omdat we de wie-factor niet of te weinig inzetten,
verliezen we ook de waarom-factor uit het oog. Het is
opmerkelijk dat al onze (kwaliteits)systemen vol staan
met stroomschema’s, procedures en functieprofielen,
maar dat de menselijke factor niet of nauwelijks aan de
Inzicht in partijen
Proc
esse
n
Vraag - AanbodICT-systemen
Life
-Cyc
le
20
orde komt. Die krijgt geen expliciete aandacht in onze
primaire processen! Daar zit de crux: neem de mense-
lijke factor als uitgangspunt. Ga eerst met elkaar om de
tafel, verken elkaars belangen, stel ieders doelen vast.
Zo werk je toe naar een gedeeld doel en een gezamen-
lijk resultaat.
Vanuit de wetenschap van een gedeeld doel, door pro-
jecten integraal te benaderen, en ze in samenhang te
zien, vergroten we de taart. Door faalkosten te vermin-
deren, door te opereren in netwerken, en elkaars ken-
nis slim te gebruiken. Én door innovaties toe te passen.
“Door elkaars kennis te benutten en innova-
ties toe te passen, vergroten we de ‘taart’
waarvan we allemaal eten. Ieders aandeel
blijft dan misschien hetzelfde, maar het
stuk is wel groter.”
21
22
Een nieuwe manier van denken (en werken)
Het bouwproces als één geheel.
Productiekosten omlaag, verspilling
omlaag, productkwaliteit en produc-
tiviteit, en uiteindelijk het bedrijfsre-
sultaat omhoog. Ketenpartners die
van elkaar weten wie ze zijn en hoe
ze werken. Al aan het begin van het
proces om de tafel. Een ideaalbeeld?
Werkelijkheid en veel dichterbij dan
we mogelijk achten.
23
Verspilling omlaag, waarde omhoog
Geen nieuwe begrippen, geen nieuwe manier van den-
ken, maar wel actueler dan ooit nu de noodzaak van
duurzaam bouwen zich opdringt. Lean-management,
de managementfilosofie, die erop gericht is om ver-
spillingen te elimineren en daardoor de waarde voor
de klant te laten stijgen, sluit hierop helemaal aan en
bestaat al decennia lang. Echter toegepast in de bouw-
sector is van jongere datum. Lean-planning en metho-
diek zijn goed toe te passen bij bouwprojecten. Een
voorbeeld uit de praktijk: door de planning met alle
partners samen in te vullen, blijkt tijdwinst mogelijk.
Want iedereen kent elkaars mogelijkheden en maakt
daar slim gebruik van.
“Productiekosten omlaag, verspilling omlaag,
waarde, productkwaliteit en productiviteit
omhoog. Dat kan als we lean-management
omarmen.”
Standaard, met afwijkingen
Concentreren we ons niet te veel op de verschillen in
bouwprojecten? Als we naar de overeenkomsten kij-
ken, zijn bouwprojecten immers meer hetzelfde dan
dat ze van elkaar verschillen. De projectongerelateerde
inhoud is veel groter dan de projectgerelateerde in-
houd. Een huis is een huis. Er zit altijd een voordeur
in. Het heeft ramen en een dak. Het bouwproces is
steeds ongeveer hetzelfde. Er zijn al concepten, zoals
het zogenoemde W&R-concept, die daarvan uitgaan.
24
Alles wat standaard is, wordt standaard gemaakt, met
steeds dezelfde partners, volgens dezelfde processen.
Zo ontstaat een huis waaraan steeds opnieuw gerefe-
reerd kan worden. Een basis waarmee een nieuw, uniek
model kan ontstaan. Belangrijk is dat de consument
zijn individuele wensen wel ingevuld wil zien. Binnen dit
concept werken co-makers al twintig jaar samen.
Efficiënt
Werken met dezelfde groep mensen, met vastgestelde
processen levert veel efficiëntere bouwprojecten op.
Want de co-makers kennen elkaar, hebben al uitgekris-
talliseerd hoe zij er afzonderlijk instaan en hebben met
elkaar de gedeelde waarden helder gekregen. Daardoor
zijn gedragregels overbodig. Zelfs verstoringen vormen
geen probleem. Ze werken met bezieling en overtuiging
naar één doel toe.
In de praktijk komen alle co-makers elke zes weken bij
elkaar. Ze praten niet meer over bouwprojecten maar
over bouwstromen. Elke bouwstroom omvat een aantal
projecten. De vraag is steeds: hoe kunnen we de bouw-
stroom verbeteren, dus minder verspillen en efficiënt
werken? En niet: hoe kunnen we het project verbete-
ren? Een belangrijk aspect van deze manier van werken
is het sterke, zelfcorrigerende vermogen van de groep.
Bovendien kunnen innovaties makkelijker tot stand ko-
men en doorgevoerd worden.
25
26
Nieuw soort leiderschap
Deze manier van denken en werken
lukt alleen als we in staat zijn goed om
te gaan met de samenhang der dingen
in een langer tijdsperspectief.
27
Hoe komen we verder?
We komen in het bouwproces alleen vooruit als we al-
lemaal tegelijk een stap zetten. Roep hierbij het oud-
Hollandse kinderspel in gedachten waarbij een groep
kinderen op twee lange latten achter elkaar staat.
Iedereen moet tegelijk een stap zetten om vooruit te
komen. Daarom is verandering in onze sector zo lastig.
Er is geen één partij die de benodigde vernieuwing tot
stand kan brengen. En de vraag daarbij is: wie heeft de
regie? Is dat degene die vooraan op de latten staat? Die
wel ziet waar we heen moeten, maar niet wat er in de
groep gebeurt. Is het degene die achteraan staat? Die
kan goed zien wat er in de groep gebeurt, maar ziet niet
waar we heen gaan. Of is het degene die naast de groep
staat. De persoon die de groep goed kan overzien én
kan zien waar we heen gaan? Maar die voelt weer niet
wat er in de groep gebeurt.
28
Geen leider per definitie
Geen van allen is per definitie de beste leider. Daar gaat
het bij het nieuwe leiderschap ook niet om. Het gaat er
niet om wie het grootst is of het meest te zeggen heeft.
Degene die de regie krijgt is degene die het slimst de
in een netwerk aanwezige kennis en kunde weet te mo-
biliseren.
“Voor deze werkwijze is een ander soort
leiderschap nodig. Hierin is niet één partij
leidend. Het gaat ook niet meer om de plaats
in de hiërarchische keten. We gaan toe naar
slim opereren in netwerken, intern en extern.”
Leiderschap is niet meer proberen positie te verwerven
in een hiërarchische keten. Het nieuwe leiderschap is
slim weten te opereren in netwerken, zowel intern als
extern.
29
30
Door te experimenteren, door meer en
beter gebruik te maken van de poten-
tie in de sector, maken we de omslag
die nodig is. Letterlijk en fi guurlijk is er
meer ruimte nodig om nieuwe, conven-
tionele dingen te proberen.
31
Hoe bereiken we dit?
Opdracht aan de markt
Om een goed antwoord te krijgen, moet je de goede
vraag stellen. Een opdrachtgever met een uitdagende,
slimme vraag aan de markt, ontlokt even slimme ant-
woorden. Dat is inmiddels de ervaring. Een goede vraag
is essentieel om de dynamiek op gang te brengen die
nodig is om vernieuwing te bewerkstelligen.
De overheid bouwt ervaring op met Privaat-Publieke
Samenwerking (PPS), waarin de markt vrijheid krijgt
om naar eigen inzicht de inhoud van een project vorm
te geven. Vrijheid om denk- en innovatiekracht in te
zetten.
“Hoe bereiken we dit? Het begint met de
overtuiging dat het anders kan.”
32
Een voorbeeld. De vraag aan de markt om op een be-
stek te offreren voor een ziekenhuis is één. De markt
uitlokken met de vraag naar een faciliteit waar pati-
enten geopereerd en verzorgd kunnen worden, is een
totaal andere. Dit vergt een locatie, een gebouw met
onderhoud, energie, catering, beveiliging, en patiën-
tenvervoer voor de komende dertig jaar. Een dergelijke
vraag, om niet alleen te ontwerpen en te bouwen, maar
ook over onderhoud en financiering na te denken voor
de lange termijn, lokt inventiviteit uit. Marktpartijen
worden zo al vroeg bij een project betrokken en boven-
dien gevraagd te denken over het geheel en hun kennis
vroegtijdig optimaal te integreren, in plaats van alleen
een eigen onderdeel.
33
Vanuit de overtuiging dat het elke dag beter kan met
de eindgebruiker in het vizier! Een belangrijk inzicht
hierbij is dat we ons niet mono-disciplinair moeten or-
ganiseren maar multi-disciplinair! In analogie met het
oud-Hollandse kinderspel. Hier is overtuiging, leider-
schap en daadkracht voor nodig. Met mensen die ‘dit’
zien, die ermee aan de gang willen en kunnen gaan.
Een koplopersgroep van gelijkgestemden, die succes-
sen boeken en zo weer anderen aantrekken die ermee
verder gaan.
Overtuiging en durf is een vereiste. Mensen laten zich
niet een-twee-drie overhalen om anders te gaan den-
ken en doen. Zonder overtuiging reageren ze misschien
aanvankelijk positief, maar vinden ook al snel een re-
den waarom het hén niet past. Durf is nodig. Er ont-
staat altijd weerstand bij echte verandering.
Hoe bereiken we dit? (2)
34
Het is een mooi verhaal,
maar het is zo moeilijk, want ...
We zijn altijd geneigd de negatieve kant te benadruk-
ken. Stel niet de vraag waarom kan dit niet, maar waar-
om kan het wel.
Het is geschikt voor woningbouw,
maar wij doen civiele bouw en
dat is heel anders ...
Bij ons werkt het allemaal anders en is het dus niet
bruikbaar. Zoek niet naar de verschillen maar naar de
overeenkomsten.
We doen het al ...
Niemand doet het al volledig. Zeggen dat je het al doet,
maakt je blind voor de kansen die er nog liggen. Kijk
waarvan je nog kunt leren en dat is nog heel veel!
Goed idee, maar dan moeten de
andere ketenpartners eerst
beginnen, de wetgeving moet worden aan-
gepast en de klant moet eerst veranderen ...
Maar als iedereen ‘zij’ is, wie is ‘wij’ dan? Iemand moet
beginnen. Je moet een kopgroep vormen van gelijkge-
stemden. Als je er in gelooft dan kom je over de hinder-
nissen heen!
“We maken het onderscheidende verschil door
beter gebruik te maken van de aanwezige
potentie. Met de menselijke factor als sleutel.”
Hoe bereiken we dit? (2)
maar het is zo moeilijk, want ...
Het is een mooi verhaal,
maar het is zo moeilijk, want ...
Het is een mooi verhaal,
maar het is zo moeilijk, want ...
maar wij doen civiele bouw en
Het is geschikt voor woningbouw,
maar wij doen civiele bouw en maar wij doen civiele bouw en
We doen het al ... We doen het al ... We doen het al ...
andere ketenpartners eerst
Goed idee, maar dan moeten de
andere ketenpartners eerst andere ketenpartners eerst
35
ColofonUitgave
Vernieuwing Bouw
Vormgeving
Studio Steenbergen, bno
Drukwerk
Impressed druk en print
Tekst
Dialoog tekstbureau, Carla van den Bergen
Fotografie
Shutterstock
Henk Snaterse
Oplage
500
Vernieuwing Bouw
Zilverstraat 69, 2718 RP Zoetermeer
Postbus 662, 2700 AR Zoetermeer
www.vernieuwingbouw.nl
info@vernieuwingbouw.nl
@vernieuwingbouw
Partners Vernieuwing Bouw
www.youtube.com/vernieuwingbouw
www.vernieuwingbouw.nl www.vernieuwingbouw.nl
info@vernieuwingbouw.nl
37
Rob van Wingerden (1961) is sinds januari 2010
bestuurslid van Vernieuwing Bouw en heeft een
scherpe visie op vernieuwing in de bouw. Gedurende
zijn loopbaan deed hij op veel plaatsen ervaring met
de bouwsector op, waardoor hij ervaringsdeskundige
genoemd kan worden. In mei 2008 werd hij lid van
de raad van bestuur van Koninklijke BAM Groep. Hij
trad na zijn studie Civiele Techniek aan de TU Delft
in 1988 in dienst bij BAM (HBM, één van de rechts-
voorgangers van Koninklijke BAM Groep). Bij BAM
bekleedde hij verschillende functies bij diver-
se disciplines in binnen- en buitenland (bagger,
utiliteitsbouw, vastgoed en woningbouw) zoals
projectvoorbereider, projectleider, business develop-
ment manager, area manager, regiodirecteur en
directeur van werkmaatschappijen. Naast zijn
werkzaamheden heeft hij zijn MBA in Twente cum
laude behaald en een Harvard programma gevolgd.