Wie ben jij - vernieuwing in de bouw volgens Rob van Wingerden

Click here to load reader

  • date post

    30-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    219
  • download

    1

Embed Size (px)

description

Rob van Wingerden is bestuurslid van Vernieuwing Bouw en lid van de Raad van Bestuur van de Koninklijke BAM-groep. In dit boekje kunt u zijn visie op vernieuwing in de bouw lezen

Transcript of Wie ben jij - vernieuwing in de bouw volgens Rob van Wingerden

  • Wie ben jij ?Vernieuwing in de bouw

    volgens Rob van Wingerden

  • Voorwoord 1

    Duurzaamheid noodzaak 2

    Loskomen van een oude situatie 6

    De volgende stap 10

    Van start gaan 14

    Naar een gedeeld doel 18

    Een nieuwe manier van denken (en werken) 22

    Nieuw soort leiderschap 26

    Hoe bereiken we dit? (1) 30

    Hoe bereiken we dit? (2) 34

    Colofon 37

  • VoorwoordToen ik het verhaal Wie ben jij? hoorde van Rob van

    Wingerden was ik onder de indruk. Zijn verhaal draait

    om mensen. Rob verontschuldigt zich soms voor het

    softe gehalte van zijn verhaal, maar dat is nergens voor

    nodig. Het verhaal van Rob laat zien dat samenwerken

    en meer winst maken samen gaan. Rob van Wingerden

    is bestuurslid van Vernieuwing Bouw en lid van de Raad

    van Bestuur van de Koninklijke BAM Groep.

    Als directeur van Vernieuwing Bouw kom ik meer men-

    sen tegen met inspirerende verhalen en interessante

    visies. Daarom heb ik besloten om een aantal van hen

    uit te nodigen hun verhaal vast te leggen. Dit boekje is

    het eerste resultaat. Ik hoop dat u door het verhaal van

    Rob genspireerd wordt om ook in uw eigen omgeving

    vernieuwing door te voeren.

    Jacqueline Schlangen,

    Directeur Vernieuwing Bouw

    1

  • 2

  • Duurzaamheidnoodzaak

    Duurzaamheid noodzakelijk? Jazeker.

    Geen twijfel meer over mogelijk.

    Steeds meer realiseren we ons dat

    onze planeet niet onaantastbaar is.

    Er is geen evenwicht meer tussen

    wat we verbruiken en wat de aarde

    kan produceren.

    3

  • Kijkend over de lange termijn duurzaamheid gaat per

    definitie over de lange termijn zien we de noodzaak

    helder. De wereldbevolking groeit gestaag; in 2040 zul-

    len er 9 miljard mensen zijn, die allemaal zullen willen

    delen in de welvaart. Dat heeft onmiskenbaar gevolgen.

    De elementaire grondstoffen raken op, de aarde

    raakt uitgeput, in grote delen van de wereld

    hebben mensen honger en is er sprake van

    droogte. Die situatie zal niet vanzelf verbe-

    teren, maar juist steeds kwetsbaarder worden.

    De urgentie van duurzaamheid wordt daarmee al-

    leen maar groter.

    Toegespitst op de bouw

    Duurzaamheid is urgent; dat geldt ook voor het voort-

    brengen van de gebouwde omgeving. De bouwende

    partijen raken steeds meer overtuigd van de noodzaak

    ervan. Maar we staan nog voor een enorme opgave:

    om duurzaamheid nog veel uitdrukkelijker gestalte te

    geven; om de streefgetallen die we gesteld hebben, te

    halen. Voor de gebouwde omgeving streven we naar

    energie-neutrale nieuwbouw en naar halvering van het

    energiegebruik in bestaande bouw.

    Ook de economische omstandigheden zijn reden om

    veel duurzamer te gaan denken en handelen. Om ver-

    dere ontwikkelingen in de gebouwde omgeving moge-

    lijk en haalbaar te maken, zullen we veel efficinter

    moeten omgaan met de beschikbare resources. We

    moeten naar in zichzelf sustainable systemen door

    circulair te denken en te doen.

    4

  • Noodzaak n mogelijk

    Het is niet alleen de urgentie die dwingt tot duurzaam

    handelen. Ook de overtuiging: dit moet anders kun-

    nen. Want we beschikken over de tools om het waar

    te maken. Virtueel bouwen bijvoorbeeld, waarmee we

    verschillende disciplines aan elkaar kunnen koppelen,

    stelt ons in staat nieuwe wegen te bewandelen. Duur-

    zame gebiedsontwikkeling is niet alleen noodzaak, het

    is mgelijk.

    5

  • 6

  • Loskomen van een oude situatie

    Kiezen voor integraal denken en voor

    de langere termijn. Dat betekent een

    andere manier van kijken en doen.

    Want zaken integraal aanpakken heb-

    ben we door de jaren heen afgeleerd.

    We werken in een multi-monocultuur

    en bereiken suboptimale resultaten.

    Onze focus is gericht op de korte

    termijn.

    7

  • Multi-monocultuur

    Waar we mee kampen is een situatie die is ontstaan

    uit de naoorlogse schaarste. Er moest veel gebouwd

    worden in de wederopbouwperiode, veel in korte

    tijd. De grote vraag het denken in kwantiteit - heeft

    specialisatie uitgelokt. Bouwers specialiseerden zich

    op n bepaald gebied, voor n bepaalde fase in het

    project, met als gevolg een sterk gefragmenteerd,

    gefaseerd bouwproces. De roep om snel te bouwen

    veroorzaakte bovendien een focus op de korte termijn,

    vanuit techniek en productie.

    Opgeleid als specialisten

    Al onze opleidingen zijn daar ook op ontwikkeld, we

    worden als specialisten afgeleverd. Want hoe breed

    onze scholing ook begint, naarmate we vorderen moe-

    ten we steeds meer brede kennis laten vallen en spe-

    cialiseren we ons in een bepaald segment. We worden

    monodisciplinair opgeleid. Om vervolgens, als onze

    carrire begint, te bemerken dat er van ons gevraagd

    8

  • Wie duurzaamheid laat meewegen in

    zijn handelen, kiest voor integraal denken,

    op de lange termijn.

    wordt multidisciplinair te werken. Niet verwonderlijk

    dat we al snel complexiteit ervaren!

    Nu en morgen

    Zo is de situatie nu. De markt is aanbod-gestuurd, de

    rol voor de klant ondergeschikt en onduidelijk, de eind-

    gebruiker ver weg. Het resultaat: we werken in een

    multi-monocultuur en bereiken suboptimale resultaten.

    En de menselijke factor, - wie is de man of vrouw met

    wie je werkt, wat zijn zn waarden, kennis en vaardighe-

    den - daar komen we nauwelijks aan toe! De wetgeving,

    de politiek, de rolverdeling in de organisatie van vraag

    en aanbod en de financiering, zijn gent op de huidige

    manier van werken. Gericht op de korte termijn. Terwijl

    de uitdagingen waar we nu voor staan, een zeer lange

    termijn bestrijken, en in onze beleving - steeds com-

    plexer worden en waarbij de eindgebruiker het zelf voor

    het zeggen heeft. Themas die vandaag en morgen de

    boventoon zullen voeren zijn vraagstukken rond de be-

    schikbaarheid van energie, klimaatverandering, schaar-

    ste van grondstoffen, borgen van veiligheid, toenemen-

    de vergrijzing, oplossingen voor mobiliteit en verdeling

    van welvaart. Vraagstukken die alle met elkaar verweven

    zijn en alleen aan te pakken met een langetermijnbena-

    dering. Maar zelfs de politiek heeft de neiging om te veel

    op korte termijn te denken. Binnen vier jaar zijn er

    immers weer (her)verkiezingen.

    9

  • 10

  • De volgende stap

    De volgende stap is samenhang aan-

    brengen. Is de bestaande, gefrag-

    menteerde kennis en kunde beter

    integreren en koppelen aan een lange

    termijnbenadering. Dit vraagt om een

    nieuwe blik: op de positie van de klant,

    op de rolverdeling, op de organisatie

    van vraag en aanbod en op regel-

    geving. Het vraagt om een totaal

    andere manier van denken en doen.

    11

  • Nu nog kiezen we de (unieke) inhoud als vertrekpunt.

    Vervolgens bedenken we een (even uniek) proces om

    deze inhoud vorm te geven. Aan de wie-component be-

    steden we naar verhouding maar heel weinig aandacht.

    Dit komt naar mijn idee allereerst doordat onze affini-

    teit bij de inhoud en kennis ligt. Mensen hebben niet

    voor niets hun opleiding gekozen dicht bij deze inhoud,

    Balans

    Het zijn steeds drie aspecten die bij een bouwopgave

    geregeld moeten worden: de inhoud (wat), het proces

    (hoe), en de onderlinge relaties en verhoudingen (wie).

    De stelling is dat de balans tussen deze drie aspecten

    de mate van succes bepaalt waarin het doel (waarom)

    wordt bereikt. Maar de driehoek is uit balans.

    De vraagstukken van nu en morgen kunnen

    we alleen oplossen door de opgaven in

    samenhang te zien, en over de langere

    termijn. Dit laatste noem ik integralitijd.

    WATINHOUD

    WAAROMDOEL

    RELATIEWIE

    PROCESHOE

    12

  • die vaak niet mensgericht is. Daar komt bij dat we vaak

    in projecten werken. Als het project gereed is, valt de

    projectorganisatie weer uiteen. Investeren in samen-

    werking is dus altijd voor relatief korte tijd en dus niet

    lonend.

    Om inhoud, proces en mens in een juist evenwicht te

    brengen zullen we de menselijke factor meer aandacht

    moeten geven. Teams waarvan de leden elkaars belan-

    gen, interesses, competenties en verwachtingen (voor-

    af) kennen en die goed weten in te zetten, presteren

    bewezen beter!

    13

  • 14

  • Van start gaan

    Hoe kunnen we nieuwe ontwikkelingen

    van start laten gaan? Vanuit de vraag

    Wie ben jij? Met belangen, verwach-

    tingen, interesses, als uitgangspunten,

    en door te sturen op competenties.

    Vanuit de overtuiging dat het voort-

    brengen en beheren van de gebouwde

    omgeving n samenhangend proces

    is.

    15

  • Initiatief

    ASPECTEN

    INTEGRAAL

    LIFE - CYCLE

    PvE Ontwerp Realisatie Gebruik Hergebruik SloopVoorbereiding

    TIJD

    INTEGRALITIJD

    De oplossing: zaken (mens, kunde,

    middelen) weer in verband brengen n op

    langere termijn bezien. Integralitijd in de

    praktijk, te beginnen met wie ben jij.

    16

  • Aanspreken op kennis en kunde

    Met deze uitgangspunten beginnen aan een bouwopgave

    betekent dat niet noodzakelijk n partij de leiding heeft,

    maar dat alle ketenpartners meedoen. Dat zij van elkaar

    weten wat ze wanneer doen, en op welke manier. Door

    de partners aan te spreken op wat zij kunnen, is het

    mogelijk eerder en anders met elkaar van start te gaan.

    Het zal bovendien een gezmenlijke start zijn, waarbij de

    partners allereerst de koppen bij elkaar steken, elkaars

    belangen vaststellen om te komen tot een gedeeld in-

    zicht. Daardoor ontstaat de mogelijkheid om op basis

    van een gedeeld doel samenhang aan te brengen en de

    aanwezige kennis en kunde optimaal te benutten.

    Van start gaan met de menselijke factor als sleutel is

    kortgezegd de uitkomst. Willen tenminste de vier dimen-

    sies belangen, verwachtingen, interesses en competen-

    ties succesvol zijn en de ruimte krijgen.

    Initiatief

    ASPECTEN

    INTEGRAAL

    LIFE - CYCLE

    PvE Ontwerp Realisatie Gebruik Hergebruik SloopVoorbereiding

    TIJD

    INTEGRALITIJD

    17

  • 18

  • Naar een gedeeld doel

    Behalve het wat, hoe en wie, gaat het

    uiteindelijk om het waarom. Maar

    het lijkt wel of we dat vergeten, of we

    het uiteindelijke doel vergeten. Beter

    gezegd: door de focus van iedereen op

    zijn eigen resultaat, bereiken we veel

    minder dan mogelijk. En dat kunnen

    we ons niet meer permiteren.

    19

  • Het gaat behalve om financile resultaten vaak ook om

    niet-financile resultaten. Zoals resultaten op het ge-

    bied van duurzaamheid, klanttevredenheid en leefbaar-

    heid. Als we de resultaten van een proces zien als een

    taart waarvan iedere deelnemende partij zijn stuk wil,

    dan realiseren we ons dat we heel veel energie steken

    in het verdelen van de taart. Pakt de n een groter

    stuk, dan gaat dat ten koste van de ander. Het kan

    anders.

    Een grotere taart

    Het kan anders door primair energie te steken in het

    vergroten van de taart in plaats van deze te verdelen.

    Ook al blijft het eigen aandeel dan gelijk, het stuk taart

    is in absolute zin groter. Hoe dit aan te pakken?

    Omdat we de wie-factor niet of te weinig inzetten,

    verliezen we ook de waarom-factor uit het oog. Het is

    opmerkelijk dat al onze (kwaliteits)systemen vol staan

    met stroomschemas, procedures en functieprofielen,

    maar dat de menselijke factor niet of nauwelijks aan de

    Inzicht in partijen

    Proc

    esse

    n

    Vraag - AanbodICT-systemen

    Life

    -Cyc

    le

    20

  • orde komt. Die krijgt geen expliciete aandacht in onze

    primaire processen! Daar zit de crux: neem de mense-

    lijke factor als uitgangspunt. Ga eerst met elkaar om de

    tafel, verken elkaars belangen, stel ieders doelen vast.

    Zo werk je toe naar een gedeeld doel en een gezamen-

    lijk resultaat.

    Vanuit de wetenschap van een gedeeld doel, door pro-

    jecten integraal te benaderen, en ze in samenhang te

    zien, vergroten we de taart. Door faalkosten te vermin-

    deren, door te opereren in netwerken, en elkaars ken-

    nis slim te gebruiken. n door innovaties toe te passen.

    Door elkaars kennis te benutten en innova-

    ties toe te passen, vergroten we de taart

    waarvan we allemaal eten. Ieders aandeel

    blijft dan misschien hetzelfde, maar het

    stuk is wel groter.

    21

  • 22

  • Een nieuwe manier van denken (en werken)

    Het bouwproces als n geheel.

    Productiekosten omlaag, verspilling

    omlaag, productkwaliteit en produc-

    tiviteit, en uiteindelijk het bedrijfsre-

    sultaat omhoog. Ketenpartners die

    van elkaar weten wie ze zijn en hoe

    ze werken. Al aan het begin van het

    proces om de tafel. Een ideaalbeeld?

    Werkelijkheid en veel dichterbij dan

    we mogelijk achten.

    23

  • Verspilling omlaag, waarde omhoog

    Geen nieuwe begrippen, geen nieuwe manier van den-

    ken, maar wel actueler dan ooit nu de noodzaak van

    duurzaam bouwen zich opdringt. Lean-management,

    de managementfilosofie, die erop gericht is om ver-

    spillingen te elimineren en daardoor de waarde voor

    de klant te laten stijgen, sluit hierop helemaal aan en

    bestaat al decennia lang. Echter toegepast in de bouw-

    sector is van jongere datum. Lean-planning en metho-

    diek zijn goed toe te passen bij bouwprojecten. Een

    voorbeeld uit de praktijk: door de planning met alle

    partners samen in te vullen, blijkt tijdwinst mogelijk.

    Want iedereen kent elkaars mogelijkheden en maakt

    daar slim gebruik van.

    Productiekosten omlaag, verspilling omlaag,

    waarde, productkwaliteit en productiviteit

    omhoog. Dat kan als we lean-management

    omarmen.

    Standaard, met afwijkingen

    Concentreren we ons niet te veel op de verschillen in

    bouwprojecten? Als we naar de overeenkomsten kij-

    ken, zijn bouwprojecten immers meer hetzelfde dan

    dat ze van elkaar verschillen. De projectongerelateerde

    inhoud is veel groter dan de projectgerelateerde in-

    houd. Een huis is een huis. Er zit altijd een voordeur

    in. Het heeft ramen en een dak. Het bouwproces is

    steeds ongeveer hetzelfde. Er zijn al concepten, zoals

    het zogenoemde W&R-concept, die daarvan uitgaan.

    24

  • Alles wat standaard is, wordt standaard gemaakt, met

    steeds dezelfde partners, volgens dezelfde processen.

    Zo ontstaat een huis waaraan steeds opnieuw gerefe-

    reerd kan worden. Een basis waarmee een nieuw, uniek

    model kan ontstaan. Belangrijk is dat de consument

    zijn individuele wensen wel ingevuld wil zien. Binnen dit

    concept werken co-makers al twintig jaar samen.

    Efficint

    Werken met dezelfde groep mensen, met vastgestelde

    processen levert veel efficintere bouwprojecten op.

    Want de co-makers kennen elkaar, hebben al uitgekris-

    talliseerd hoe zij er afzonderlijk instaan en hebben met

    elkaar de gedeelde waarden helder gekregen. Daardoor

    zijn gedragregels overbodig. Zelfs verstoringen vormen

    geen probleem. Ze werken met bezieling en overtuiging

    naar n doel toe.

    In de praktijk komen alle co-makers elke zes weken bij

    elkaar. Ze praten niet meer over bouwprojecten maar

    over bouwstromen. Elke bouwstroom omvat een aantal

    projecten. De vraag is steeds: hoe kunnen we de bouw-

    stroom verbeteren, dus minder verspillen en efficint

    werken? En niet: hoe kunnen we het project verbete-

    ren? Een belangrijk aspect van deze manier van werken

    is het sterke, zelfcorrigerende vermogen van de groep.

    Bovendien kunnen innovaties makkelijker tot stand ko-

    men en doorgevoerd worden.

    25

  • 26

  • Nieuw soort leiderschap

    Deze manier van denken en werken

    lukt alleen als we in staat zijn goed om

    te gaan met de samenhang der dingen

    in een langer tijdsperspectief.

    27

  • Hoe komen we verder?

    We komen in het bouwproces alleen vooruit als we al-

    lemaal tegelijk een stap zetten. Roep hierbij het oud-

    Hollandse kinderspel in gedachten waarbij een groep

    kinderen op twee lange latten achter elkaar staat.

    Iedereen moet tegelijk een stap zetten om vooruit te

    komen. Daarom is verandering in onze sector zo lastig.

    Er is geen n partij die de benodigde vernieuwing tot

    stand kan brengen. En de vraag daarbij is: wie heeft de

    regie? Is dat degene die vooraan op de latten staat? Die

    wel ziet waar we heen moeten, maar niet wat er in de

    groep gebeurt. Is het degene die achteraan staat? Die

    kan goed zien wat er in de groep gebeurt, maar ziet niet

    waar we heen gaan. Of is het degene die naast de groep

    staat. De persoon die de groep goed kan overzien n

    kan zien waar we heen gaan? Maar die voelt weer niet

    wat er in de groep gebeurt.

    28

  • Geen leider per definitie

    Geen van allen is per definitie de beste leider. Daar gaat

    het bij het nieuwe leiderschap ook niet om. Het gaat er

    niet om wie het grootst is of het meest te zeggen heeft.

    Degene die de regie krijgt is degene die het slimst de

    in een netwerk aanwezige kennis en kunde weet te mo-

    biliseren.

    Voor deze werkwijze is een ander soort

    leiderschap nodig. Hierin is niet n partij

    leidend. Het gaat ook niet meer om de plaats

    in de hirarchische keten. We gaan toe naar

    slim opereren in netwerken, intern en extern.

    Leiderschap is niet meer proberen positie te verwerven

    in een hirarchische keten. Het nieuwe leiderschap is

    slim weten te opereren in netwerken, zowel intern als

    extern.

    29

  • 30

  • Door te experimenteren, door meer en

    beter gebruik te maken van de poten-

    tie in de sector, maken we de omslag

    die nodig is. Letterlijk en guurlijk is er

    meer ruimte nodig om nieuwe, conven-

    tionele dingen te proberen.

    31

    Hoe bereiken we dit?

  • Opdracht aan de markt

    Om een goed antwoord te krijgen, moet je de goede

    vraag stellen. Een opdrachtgever met een uitdagende,

    slimme vraag aan de markt, ontlokt even slimme ant-

    woorden. Dat is inmiddels de ervaring. Een goede vraag

    is essentieel om de dynamiek op gang te brengen die

    nodig is om vernieuwing te bewerkstelligen.

    De overheid bouwt ervaring op met Privaat-Publieke

    Samenwerking (PPS), waarin de markt vrijheid krijgt

    om naar eigen inzicht de inhoud van een project vorm

    te geven. Vrijheid om denk- en innovatiekracht in te

    zetten.

    Hoe bereiken we dit? Het begint met de

    overtuiging dat het anders kan.

    32

  • Een voorbeeld. De vraag aan de markt om op een be-

    stek te offreren voor een ziekenhuis is n. De markt

    uitlokken met de vraag naar een faciliteit waar pati-

    enten geopereerd en verzorgd kunnen worden, is een

    totaal andere. Dit vergt een locatie, een gebouw met

    onderhoud, energie, catering, beveiliging, en patin-

    tenvervoer voor de komende dertig jaar. Een dergelijke

    vraag, om niet alleen te ontwerpen en te bouwen, maar

    ook over onderhoud en financiering na te denken voor

    de lange termijn, lokt inventiviteit uit. Marktpartijen

    worden zo al vroeg bij een project betrokken en boven-

    dien gevraagd te denken over het geheel en hun kennis

    vroegtijdig optimaal te integreren, in plaats van alleen

    een eigen onderdeel.

    33

  • Vanuit de overtuiging dat het elke dag beter kan met

    de eindgebruiker in het vizier! Een belangrijk inzicht

    hierbij is dat we ons niet mono-disciplinair moeten or-

    ganiseren maar multi-disciplinair! In analogie met het

    oud-Hollandse kinderspel. Hier is overtuiging, leider-

    schap en daadkracht voor nodig. Met mensen die dit

    zien, die ermee aan de gang willen en kunnen gaan.

    Een koplopersgroep van gelijkgestemden, die succes-

    sen boeken en zo weer anderen aantrekken die ermee

    verder gaan.

    Overtuiging en durf is een vereiste. Mensen laten zich

    niet een-twee-drie overhalen om anders te gaan den-

    ken en doen. Zonder overtuiging reageren ze misschien

    aanvankelijk positief, maar vinden ook al snel een re-

    den waarom het hn niet past. Durf is nodig. Er ont-

    staat altijd weerstand bij echte verandering.

    Hoe bereiken we dit? (2)

    34

  • Het is een mooi verhaal,

    maar het is zo moeilijk, want ...

    We zijn altijd geneigd de negatieve kant te benadruk-

    ken. Stel niet de vraag waarom kan dit niet, maar waar-

    om kan het wel.

    Het is geschikt voor woningbouw,

    maar wij doen civiele bouw en

    dat is heel anders ...

    Bij ons werkt het allemaal anders en is het dus niet

    bruikbaar. Zoek niet naar de verschillen maar naar de

    overeenkomsten.

    We doen het al ...

    Niemand doet het al volledig. Zeggen dat je het al doet,

    maakt je blind voor de kansen die er nog liggen. Kijk

    waarvan je nog kunt leren en dat is nog heel veel!

    Goed idee, maar dan moeten de

    andere ketenpartners eerst

    beginnen, de wetgeving moet worden aan-

    gepast en de klant moet eerst veranderen ...

    Maar als iedereen zij is, wie is wij dan? Iemand moet

    beginnen. Je moet een kopgroep vormen van gelijkge-

    stemden. Als je er in gelooft dan kom je over de hinder-

    nissen heen!

    We maken het onderscheidende verschil door

    beter gebruik te maken van de aanwezige

    potentie. Met de menselijke factor als sleutel.

    Hoe bereiken we dit? (2) maar het is zo moeilijk, want ...

    Het is een mooi verhaal,

    maar het is zo moeilijk, want ...

    Het is een mooi verhaal,

    maar het is zo moeilijk, want ...

    maar wij doen civiele bouw en

    Het is geschikt voor woningbouw,

    maar wij doen civiele bouw en maar wij doen civiele bouw en

    We doen het al ... We doen het al ... We doen het al ...

    andere ketenpartners eerst

    Goed idee, maar dan moeten de

    andere ketenpartners eerst andere ketenpartners eerst

    35

  • ColofonUitgave

    Vernieuwing Bouw

    Vormgeving

    Studio Steenbergen, bno

    Drukwerk

    Impressed druk en print

    Tekst

    Dialoog tekstbureau, Carla van den Bergen

    Fotografie

    Shutterstock

    Henk Snaterse

    Oplage

    500

    Vernieuwing Bouw

    Zilverstraat 69, 2718 RP Zoetermeer

    Postbus 662, 2700 AR Zoetermeer

    www.vernieuwingbouw.nl

    [email protected]

    @vernieuwingbouw

    Partners Vernieuwing Bouw

    www.youtube.com/vernieuwingbouw

    www.vernieuwingbouw.nl www.vernieuwingbouw.nl

    [email protected]

    37

  • Rob van Wingerden (1961) is sinds januari 2010

    bestuurslid van Vernieuwing Bouw en heeft een

    scherpe visie op vernieuwing in de bouw. Gedurende

    zijn loopbaan deed hij op veel plaatsen ervaring met

    de bouwsector op, waardoor hij ervaringsdeskundige

    genoemd kan worden. In mei 2008 werd hij lid van

    de raad van bestuur van Koninklijke BAM Groep. Hij

    trad na zijn studie Civiele Techniek aan de TU Delft

    in 1988 in dienst bij BAM (HBM, n van de rechts-

    voorgangers van Koninklijke BAM Groep). Bij BAM

    bekleedde hij verschillende functies bij diver-

    se disciplines in binnen- en buitenland (bagger,

    utiliteitsbouw, vastgoed en woningbouw) zoals

    projectvoorbereider, projectleider, business develop-

    ment manager, area manager, regiodirecteur en

    directeur van werkmaatschappijen. Naast zijn

    werkzaamheden heeft hij zijn MBA in Twente cum

    laude behaald en een Harvard programma gevolgd.