Strategie

De kunst van de oorlogsvoering, met name de planning van troepenbewegingen e.d.

om die in een gunstige positie te manoevreren. (Bron: Woordenboek)

Waarom is Strategie van belang?

• Als ondersteuning voor de besluitvorming: geeft richting aan (individuele) besluiten door beperkingen op te leggen

• Als middel voor coordinatie en communicatie: geeft een gemeenschappelijke richting aan

• Als doel om naar toe te werken: geeft richting aan aspiratie niveau

Succesvolle Strategie

• Duidelijke doelen• Kennis van de omgeving• Zelfkennis• Effectieve implementatie (besluitvaardig,

aktiegericht en inzet)

Stategie heeft als doel het vinden, verwerven en in stand houden van concurrentievoordeel

Ontwikkeling Strategie

Visie

Doelstellingen

Strategie

Akties

Strategisch Raamwerk

Huidige Strategie

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategisch Raamwerk

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Bedrijfstak analyse

Strategisch Raamwerk

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategische Opties

SWOT

Bedrijfstak analyse

Kritische Succesfactoren

Strategische analyse

Strategische Keuze

Strategisch Raamwerk

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Capaciteits-Ontwikkeling

Strategische Keuze

PrestatieVerbetering

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategische Opties

SWOT

Bedrijfstak analyse

Kritische Succesfactoren

Baten Kosten

Strategische analyse

Strategie

Huidige Strategie

en Huidige Prestaties

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Capaciteits-Ontwikkeling

Strategische Keuze

PrestatieVerbetering

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategische Opties

SWOT

Bedrijfstak analyse

Kritische Succesfactoren

Baten Kosten

Strategische analyse

Huidige Strategie

• Jaarverslag• Interviews• Interne (strategische) plannen

• Bewuste strategie• Onbewuste strategie

Algemene vormen strategie

• Kostenleiderschap – onderscheid lagere kosten• Differentiatie – onderscheid hogere waarde (prijs)• Focus• Combinaties/specificaties

Prestaties meten

Winst

Effectieve uitvoering(Efficiency)

Concurrentie-voordeel

AantrekkelijkheidBedrijfstak •Rendement

•Economisch toegevoegde waarde

•Aandeelhouders-waarde

Voorbeelden prestaties

ROA % (’70-’90)

Geneesmiddelen 12%Drukkerijen 7%Kleding 7%Papier 6%Hout 3%Ijzer 1%

ROA (fictief)

Bedrijf A 25%Bedrijf B 15%Bedrijf C 10%Bedrijf D -10%

Gemiddelde 10%

Rentabiliteit in de tijd gezien

Tijd

“Rentabiliteit”

5%

25%

15%

ToenameAantrekkelijkheidBedrijfstak

AfnameAantrekkelijkheidBedrijfstak

Prestatieonder gemiddelde

Prestatieboven gemiddelde

Benchmarking

Benchmarking is het proces van continue verbetering door prestaties te vergelijken met anderen.

• Interne benchmarking• Benchmarking binnen de branche• “World-class” benchmarking

Bronnen: EIM, HBD, branche verenigingen, (vak)bladen, internet

Ryanair € 46 -

Easyjet/GO € 70 + 50%

Air Berlin € 102 + 119%

Deutsche BA € 114 + 145%

Germanwings € 131 + 182%

Alitalia € 150 + 222%

Iberia € 151 + 225%

Aer Lingus € 152 + 227%

Air France€ 241 + 423%

British Airways € 302 + 548%

Av. Fare % > Ryanair

Ryanair No. 1 for Lowest fare in Europe

Lowest fares in market

Lowest costs in market

Lowest breakeven in market

All Boeing 737 fleet

Low cost, uncongested airports

No 1 on time performance

No 1 for bag delivery

No 1 for cmpletios

High frequency

Strong Balance Sheet

High ancillary sales

Consistently Profitable

The difference is….

Strategie

Analyse Bedrijfstak, Klanten

en Concurrentie

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Capaciteits-Ontwikkeling

Strategische Keuze

PrestatieVerbetering

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategische Opties

SWOT

Bedrijfstak analyse

Kritische Succesfactoren

Baten Kosten

Strategische analyse

Porter’s Concurrentiekrachten

Wijzigingen in concurrentie verhoudingen

Potentiële

toetreders

Substituten

KopersLeveranciers

Technologie

Economie

Politiek/juridisch

Socio-cultureel

Determinanten mate van concurrentie

• Groei bedrijfstak• Kostenpatronen• Concentratie• Belangen• Uittredingsbarrieres• Mate van onderscheid

Determinanten kans op toetreding

• Schaalvoordelen• Investeringsbedrag• Kosten voordeel• Verwachte concurrentie• Toegang tot distributie

Determinanten positie leverancier

• Overstap kosten• Aanwezigheid substituten• Concentratie• Belang voor leveranciers• Belang voor kopers• Mate van onderscheid

Determinanten substitutiedreiging

• Relatief prijsgedrag substituten• Overstap kosten• Mate van vervulling behoefte

Determinanten positie koper

• Overstapkosten• Aanwezigheid substituten• Concentratie• Belang voor leveranciers• Belang voor kopers• Mate van onderscheid

Elementen algemene omgeving

• Economische factoren• Koopkrachtontwikkeling

• Rente

• Valuta koersen

• Technologische factoren• Nieuwe technologie

• Politiek/Juridisch• Regelgeving

• Subsidies

• Socio-cultureel• Levensstijl

• Kijk op wereld

Marktsegmenten Fietsen

<fl.500 <fl.1000 >fl.1500

>55 jaar

30-55 jaar

20-30 jaar

10-20 jaar

< 10 jaar

= 10 miljoen

Klantwensen – Belang/Tevredenheid

5

4

3

2

1

Kwal

iteit

Inno

vatie

Prijs

Serv

ice

Lever

ing

4,8 4,4 3,6 3,5 2,8Belang Attribuut

Scor

eAttr

ibuu

t

BedrijfConcurrent

Strategie

Analyse van interne en externe mogelijkheden

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Capaciteits-Ontwikkeling

Strategische Keuze

PrestatieVerbetering

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategische Opties

SWOT

Bedrijfstak analyse

Kritische Succesfactoren

Baten Kosten

Strategische analyse

SWOT Analyse

Opportunities Threats

Stren

gths W

eakn

esses

Welke kansen in de branche kunnen met sterkes ingevuld worden

Welke kansen in de branche kunnen door zwaktes niet ingevuld worden

Welke bedreigingen in de branche kunnen met sterkes gepareerd worden

Welke bedreigingen in de branche kunnen door zwaktes niet gepareerd worden

Confrontatiematrix

Sterktes

S1

S2

S3

S4

Zwaktes

Z1

Z2

Z3

Z4

K1 K2 K3 K4 B1 B2 B3 B4

Kansen Bedreigingen

+ ++ 0

- - -

+

+

+

+

+

+

+

- -

- -

- -- -

-

-

-

3+

3+

2+

- - 0

+

5-

5-

1-

0

2+ 5+ 2- 1+ 1- 0 7- 2-

Kritische succesfactoren van een branche

• Zijn de belangrijkste strategische kenmerken van een branche– Supermarkten: prijs en service– Frisdranken: merkbekendheid en beschikbaarheid– Software: innovatie en functionaliteit

• Zijn analoog aan de topattributen voortkomend uit de klantwensen

The name of the game

Determinanten onderscheidend vermogen

Definitie: ‘een core competence is een centrale capaciteit van een onderneming, een ‘kernvaardigheid’, die de basis vormt voor een verdedigbare en onderscheidende strategie voor de lange termijn, rekening houdend met de verschillende scenario’s’ Deze kunnen zijn:

materiele bezittingen (machines, merken, geld) overige bezittingen (relaties, cultuur)vaardigheden (produktie, innovatie, ervaring)

Ze zijn afhankelijk van:

SchaarsteVerhandelbaarheidReproduceerbaarheidSubstitutioneerbaarheidDuurzaamheid

Waardeketen van Porter

Inbound logistiek

Produktie Outbound logistiek

Marketing Verkoop

Service

Mar

ge

Marge

Infrastructuur: planning, F&A, MIS

Research, ontwikkeling en ontwerp

Management en HR

Hulpmiddel om kernvaardigheden in kaart te brengen

Strategie

Analyse van strategische opties en keuze voorkeursstrategie

AantrekkelijkheidBedrijfstak

Klant Wensen

ConcurrentieAnalyse

Huidige Strategie

Capaciteits-Ontwikkeling

Strategische Keuze

PrestatieVerbetering

Huidige Prestatie

Huidige Capaciteiten

Strategische Opties

SWOT

Bedrijfstak analyse

Kritische Succesfactoren

Baten Kosten

Strategische analyse

Porter’s generieke strategieën

Kosten Differentiatie

Alle segmenten

niches

Concurrentievoordeel

Concurrentie-scope

Kosten-focus

strategie

Differentiatie-focus

strategie

Kostleiderstrategie

Differentiatiestrategie

Drie winstgevende opties

Kostleiderschap

Differentiatie

Focus

Anders:‘Stuck in

the middle’

Generieke strategische opties

ConcurrentieStrategie

ConcernStrategie

Expansie

Integratie

Diversificatie

Kostenleider

Differentiatie

Focus

Integratie- en diversificatie-strategieën

Grondstof-winning

Grondstof-verwerkendeindustrie

FabricageHafa’s en componenten

AssemblageEindproduktie

TussenhandelDistributie-schakels

DetailhandelDiensten

Grondstof-winning

Grondstof-verwerkendeindustrie

Stel:Eigen positie

AssemblageEindproduktie

TussenhandelDistributie-schakels

DetailhandelDiensten

Eigen positieMogelijkheid achter-waartse (verticale/keten) integratie

Mogelijkheid voor-waartse (verticale/keten) integratie

Mogelijkheidhorizontale

diversificatie

Mogelijkheiddiagonale

diversificatie

Mogelijkheiddiagonale

diversificatie

Determinanten Kostenleiderschap

• Schaalvoordeel• Leereffect• Capaciteitsbenutting• Efficiency• Kostenvoordeel (produktie, loon, ontwerp)

Determinanten Differentiatie

• Kwaliteit• Betrouwbaarheid• Service• Innovatie• Status• Snelheid• Compleetheid

Zie voorbeeld waardeketen Porter

Focus

• Richten op segmenten• Klant• Produkten• Markten

• Daarbinnen kostenleiderschap of differentiatie

Manieren om opties te genereren

• Brainstorming• Brainwriting• Plak plaatjes• Tekenen• Dromen

De 5 voorwaarden succesvolle strategie

1. Biedt een onderscheidende waarde propositie

2. Biedt een onderscheidende set activiteiten ter ondersteuning (waarde keten)

3. Maak bewust keuzes (wat wel, wat niet!)

4. De activiteiten en de propositie hebben een sterke samenhang (Mapping)

5. Vast houden en continu verbeteren (heeft tijd nodig)

Voorbeeld Ryanair

Waarde Propositie: snelle, eenvoudige vervoersgelegenheid voor de laagste prijs

Activiteiten:

• Goedkope inkoop vliegtuigen/kerosine

• Efficiente gebruik vliegtuigen/kerosine

• Geen extra kosten (maaltijden, bus …)

• Standaard bestemmingen maar 2de luchthaven

• Snelle afhandeling passagiers, bagage, grond

• Hoogste salarissen

Strategie selectie

• Selecteer een strategie die het best aansluiting biedt tussen capaciteiten en externe kansen

• Selecteer een strategie die de meeste kansen benut• Selecteer een strategie die aansluit op de kritische

succesfactoren• Selecteer een strategie die past binnen de visie

Beoordeling Strategische opties

Effect op concurrentie

Verwachte kosten

Verwachte baten

Mate van risico

Voordeel van eerste zijn

Reproduceerbaarheid

Duurzaamheid