Post on 24-Jun-2020
Kwaliteit
De Riethorst Stromen
April 2018
Samen fijner leven
Kwaliteitsverslag 2017
De Riethorst Stromenland
Samen fijner leven
verslag 2017
Samen fijner leven
2
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Hoofdstuk 1 Wie zijn wij? 4
1.1. Missie en visie 4
1.2. De zorgvisie 4
1.3. De visie op kwaliteit 5
1.4. Beleid en cultuur van de organisatie 5
1.5. Interne en externe veranderingen relevant voor de organisatie 5
Hoofdstuk 2 Persoonsgerichte zorg en ondersteuning 7
2.1 Samenspel in zorg 7
2.2 Zorgplan 2.0 7
2.3 Mantelzorgbeleid 7
2.4 Expertisecentrum dementie: leven in vrijheid en veiligheid 8
Hoofdstuk 3 Wonen en welzijn 9
3.1 Zorg- en woonconcepten 9
3.2 Bouw de Riethorst 9
3.3 Bundeling GRZ activiteiten 9
3.4 Aanmeldportaal 9
3.5 Doelgroepenbeleid 9
Hoofdstuk 4 Veiligheid 10
4.1 Meetbare kwaliteit van de zorg- en dienstverlening 10
4.2 Resultaten 10
4.3 Leren en verbeteren 11
Hoofdstuk 5 Leren en werken aan kwaliteit 12
5.1 Elke dag leren 12
5.2 Lerende netwerken 12
5.3 Klachten 12
5.4 Regelarm werken 13
5.5 Kwaliteitskader verpleeghuiszorg 13
5.6 Kwaliteitsvenster 14
5.7 Interne en externe audits 14
Hoofdstuk 6 Leiderschap, governance en management 15
6.1 Raad van Bestuur 15
6.2 Reflectieteam 15
6.3 Adviezen CKR 15
6.4 Kwaliteitscommissie Raad van Toezicht 15
Hoofdstuk 7 Personeelssamenstelling 16
7.1 Binden en boeien van bevlogen medewerkers 16
7.2 Personeelssamenstelling 16
7.3 Medewerkerstevredenheid 17
Hoofdstuk 8 Gebruik van Hulpbronnen 18
8.1 Nieuwe strategie op ICT en zorgtechnologie 18
8.2 Samenwerking 18
Hoofdstuk 9 Gebruik van informatie 19
9.1 Zorgkaart Nederland 19
9.2 Uitkomsten 19
Hoofdstuk 10 Verbeterparagraaf 20
10.1 Continu verbeteren 20
10.2 Reflectie over 2017 20
10.3 Verbeterpotentieel voor 2018 20
Bijlage 1 Uitkomsten indicatoren kwaliteit 22
Bijlage 2 Samen leren en verbeteren bij de Riethorst Stromenland 23
Bijlage 3 Kwaliteitsverbetering, samenspel 24
3
Voorwoord
Voor u ligt het kwaliteitsverslag 2017. Het is voor ons de eerste keer dat we op deze wijze een
kwaliteitsverslag uitgeven. Met dit kwaliteitsverslag geven wij een inkijk hoe we aan de kwaliteit
van onze zorg- en dienstverlening werken en hiervan (elke dag) leren zowel op organisatie- als op
locatieniveau. Het kwaliteitsverslag kunt u zien als een evaluatie van onze doelstellingen. Dit
kwaliteitsverslag is ook een manier om onze inspanningen en resultaten aan anderen te laten zien.
Zo kunt u lezen wat we verstaan onder goede liefdevolle zorg.
We willen echt weten hoe onze klanten de zorg, behandeling, dienstverlening en wonen ervaren.
Dit doen we enerzijds door de kwaliteit van zorg- en dienstverlening te kwantificeren, ook wel
meetbare kwaliteit genoemd. Maar daarnaast hechten we ook belang aan de ervaren merkbare
kwaliteit door klanten, naasten, vrijwilligers, medewerkers, CKR en andere betrokkenen. Dit is niet
in cijfers uit te drukken maar we willen dat onze klanten de betrokkenheid van medewerkers en
organisatie voelen, dat er oprechte aandacht is en deze ervaringen worden opgehaald.
Verschillende instrumenten geven aan hoe de kwaliteit van onze zorg- en dienstverlening er voor
staat. Omdat het schrijven van een kwaliteitsverslag een mooi hulpmiddel is om te laten zien hoe
we aan de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening hebben gewerkt, is afscheid genomen van een
ander vergelijkbaar instrument, de directiebeoordeling. Dit vermindert onze administratieve lasten
aanzienlijk. Alle relevante onderdelen uit de directiebeoordeling zijn ondergebracht bij andere
instrumenten zodat we wel goed inzicht blijven houden op de werking van ons
kwaliteitsmanagementsysteem.
Samen leren en verbeteren doen we onder meer door feedback te vragen over dit kwaliteitsverslag
aan onze lerende netwerken. We hebben het kwaliteitsverslag besproken in de werkgroep
kwaliteitsmanagement. Ook is het kwaliteitsverslag voorgelegd aan het Managementteam, Raad
van Toezicht en Centrale Klantenraad. Verder is het kwaliteitsverslag verspreid via de reguliere
overlegstructuur van het lijnmanagement. Resultaten bespreken en beoordelen we ook ieder
kwartaal via een kwaliteitsvenster in de stuurgroep Kwaliteit & Veiligheid en op locatieniveau met
de zorgmanagers. Dit maakt het mogelijk tussentijds bij te sturen, aan te passen of extra alertheid
te vragen. Het kwaliteitsverslag wordt op onze website gepubliceerd zodat ook klanten en
contactpersonen kunnen lezen hoe wij in 2017 hebben gewerkt aan goede, liefdevolle en
persoonsgerichte zorg. Naast dit kwaliteitsverslag publiceren we ook een maatschappelijk
jaardocument op onze website.
Opbouw
De vormgeving van het kwaliteitsverslag wordt grotendeels bepaald door de 8 thema’s van het
Kwaliteitkader Verpleeghuiszorg. De Kaderbrief 2017 (doelstellingen uit ons Strategisch
Meerjarenbeleidsplan) hebben we als referentiekader gebruikt. We sluiten af met de
verbeterparagraaf.
Dat er door onze medewerkers hard gewerkt wordt aan “samen fijner leven” zult u ongetwijfeld
terugzien in dit kwaliteitsverslag. Maar u zult ook een organisatie zien die elke dag leert en continu
verbetering altijd op haar agenda heeft staan. Rest mij niets anders dan u veel leesplezier te
wensen met deze inkijk in onze kwaliteit van zorg!
Mireille de Wee, bestuurder De Riethorst Stromenland
Hoofdstuk 1 Wie zijn wij?
De Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die
midden in de samenleving staat
en welzijn kunnen een beroep op ons doen
Gorinchem, Breda, Den Bosch en Tilburg.
één van onze 11 zorglocaties.
allemaal hun eigen sfeer. Elke locatie is uniek. Je ziet dit terug in gewoontes en gebruiken, maar
ook in de uitstraling en aankleding. Vrijheid, eigen keuzes
leiden, zijn daar onlosmakelijk mee verbonden.
expertisecentra wondzorg, Huntington, en
1.1 Missie en visie
Wij geloven dat iedereen de regisseur van zi
fijner kunnen maken. Het inzetten van
kunnen realiseren. Al onze werkzaamheden kunnen we
kernwaarden. De volgende drie kernwaarden zijn onze sleutels tot succes:
Bevlogenheid
Dat medewerkers professional zijn en hun vak goed verstaan, vinden we een vanzelfsprekendheid.
Wat wij daarnaast willen is bevlogenheid. Onze medewerkers zijn gedreven, gemotiveerd en
hebben passie voor het werk dat ze doen.
Oprechte aandacht
Oprechte aandacht is oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander. Oprechte aandacht is luisteren
zonder oordeel en aanvoelen wat behoeften zijn. Oprechte aandacht betekent ook verhelderende
vragen stellen, aanwezig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je
gesprekspartner. Oprechte aandacht is praten over dat wat er werkelijk toe doet.
Samenspel in zorg
Goede zorg ontstaat uit de samenwerking
onze vrijwilligers en professionals. Echt betrokken zijn, persoonlijke aandacht geven en afspraken
nakomen zijn belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het
leven fijner maken!
1.2 De zorgvisie
Beperkingen tijdens het leven worden positief belicht door te spreken over
gezondheidsuitdagingen. De Riethorst Strome
de visie van arts en onderzoeker Machteld Huber.
de nieuwe definitie van gezondheid: “gezondheid is
vermogen je leven aan te passen en zelf de regie te voeren over
de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen in het leven
Niet de ziekte staat bij ons centraal, maar
wat hij of zij (nog) wél kan. Daarom
‘klant’ en niet meer van ‘cliënt’.
schematisch weer hoe we willen bereiken dat onze klant in zijn
kracht wordt aangesproken. De klant
wordt in het werk gesteld om zijn doelen te realiseren, waardoor
de klant ervaart dat het leven fijner wordt.
4
Wie zijn wij?
e Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die
enleving staat. Ouderen die ondersteuning nodig hebben op het gebied van zorg
kunnen een beroep op ons doen. We richten ons op het landelijk
Gorinchem, Breda, Den Bosch en Tilburg. Je komt De Riethorst Stromenland tegen in de wijk
één van onze 11 zorglocaties. Onze zorglocaties staan midden in de maatschappij en ademen
allemaal hun eigen sfeer. Elke locatie is uniek. Je ziet dit terug in gewoontes en gebruiken, maar
ook in de uitstraling en aankleding. Vrijheid, eigen keuzes maken en zelfstandig je leven kunnen
leiden, zijn daar onlosmakelijk mee verbonden. Bijzonder trots zijn we op onze eigen
Huntington, en dementie (in oprichting).
Wij geloven dat iedereen de regisseur van zijn eigen leven is en dat we alleen samen het leven
Het inzetten van onze kernwaarden zorgt ervoor dat we onze ambities
kunnen realiseren. Al onze werkzaamheden kunnen we – ongeacht onze functie
de drie kernwaarden zijn onze sleutels tot succes:
Dat medewerkers professional zijn en hun vak goed verstaan, vinden we een vanzelfsprekendheid.
Wat wij daarnaast willen is bevlogenheid. Onze medewerkers zijn gedreven, gemotiveerd en
dat ze doen.
Oprechte aandacht is oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander. Oprechte aandacht is luisteren
zonder oordeel en aanvoelen wat behoeften zijn. Oprechte aandacht betekent ook verhelderende
anwezig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je
gesprekspartner. Oprechte aandacht is praten over dat wat er werkelijk toe doet.
Goede zorg ontstaat uit de samenwerking - ‘het samenspel’ - tussen de klant, z
onze vrijwilligers en professionals. Echt betrokken zijn, persoonlijke aandacht geven en afspraken
belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het
rkingen tijdens het leven worden positief belicht door te spreken over
e Riethorst Stromenland sluit zich aan bij
onderzoeker Machteld Huber. Zij omschrijft in
de nieuwe definitie van gezondheid: “gezondheid is het
vermogen je leven aan te passen en zelf de regie te voeren over
de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen in het leven”.
staat bij ons centraal, maar de persoon zelf. En
wat hij of zij (nog) wél kan. Daarom spreken we graag van
ant’ en niet meer van ‘cliënt’. De figuur hiernaast geeft
schematisch weer hoe we willen bereiken dat onze klant in zijn
kracht wordt aangesproken. De klant heeft de leiding en alles
wordt in het werk gesteld om zijn doelen te realiseren, waardoor
ervaart dat het leven fijner wordt.
e Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die
die ondersteuning nodig hebben op het gebied van zorg
het landelijke gebied tussen
e Riethorst Stromenland tegen in de wijk of op
Onze zorglocaties staan midden in de maatschappij en ademen
allemaal hun eigen sfeer. Elke locatie is uniek. Je ziet dit terug in gewoontes en gebruiken, maar
maken en zelfstandig je leven kunnen
Bijzonder trots zijn we op onze eigen
jn eigen leven is en dat we alleen samen het leven
e kernwaarden zorgt ervoor dat we onze ambities
ongeacht onze functie - toetsen aan onze
Dat medewerkers professional zijn en hun vak goed verstaan, vinden we een vanzelfsprekendheid.
Wat wij daarnaast willen is bevlogenheid. Onze medewerkers zijn gedreven, gemotiveerd en
Oprechte aandacht is oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander. Oprechte aandacht is luisteren
zonder oordeel en aanvoelen wat behoeften zijn. Oprechte aandacht betekent ook verhelderende
anwezig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je
gesprekspartner. Oprechte aandacht is praten over dat wat er werkelijk toe doet.
tussen de klant, zijn of haar naasten,
onze vrijwilligers en professionals. Echt betrokken zijn, persoonlijke aandacht geven en afspraken
belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het
5
1.3 De visie op kwaliteit
Onder kwaliteit verstaan we het leveren van goede en veilige zorg en dienstverlening die is
afgestemd op de reële behoefte van de klant en op professionele wijze wordt geleverd. De
Riethorst Stromenland is HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) gecertificeerd.
Wij hechten veel belang aan kwaliteitsverbetering. Het moet in de vezels van de organisatie zitten
en in het DNA van onze medewerkers. Kwaliteit is mensenwerk, daar waar noodzakelijk uniform
uitgevoerd door professionele medewerkers die zich individueel én gezamenlijk verantwoordelijk
voelen voor het leveren van kwaliteit. Wij sturen op kwaliteit en maken deze meetbaar waar
noodzakelijk. Uitkomsten worden gebruikt om met klanten, medewerkers en externe partijen in
gesprek te gaan hoe deze kunnen leiden tot de verbetering van de zorg- en dienstverlening. Naast
meetbare kwaliteit, hechten we ook belang aan de ervaren merkbare kwaliteit door klant, naasten,
vrijwilligers, medewerkers, CKR en andere betrokkenen. Dit is niet in cijfers uit te drukken. We
willen dat onze klanten de betrokkenheid van medewerkers en organisatie voelen, dat er oprechte
aandacht is. Meer over “kwaliteitsverbetering” en “samen leren en verbeteren” leest u in de
bijlagen 2 en 3.
1.4 Beleid en cultuur van de organisatie
Onze ambities en kernwaarden vormen samen de basis van de nieuwe koers die we inzetten. Ons
Strategisch Meerjaren Beleidsplan (SMB) “Samen fijner leven” loopt tot 2025. Daarmee hebben we
de nodige tijd uitgetrokken om onze ambities waar te maken en te bestendigen. We hebben 11
thema’s geformuleerd als houvast om onze ambities waar te maken. Deze thema’s zijn vertaald in
doelen en ondergebracht in vijf stuurgroepen: Klant voorop, Kwaliteit & Veiligheid, Binden &
Boeien, Markt & Ondernemerschap en ICT & zorgtechnologie. De bestuurder zit elke stuurgroep
voor. Er is een reflectieteam ingericht met medewerkers en vertegenwoordigers van klanten waar
de stuurgroepen draagvlak kunnen toetsen en feedback op kunnen halen. Per kwartaal wordt de
voortgang van de implementatie van onze strategie zichtbaar gemaakt in een dashboard. Dit
dashboard wordt besproken in het transitieteam (dat bestaat uit de MT en medisch managers), de
OR, de Klantenraad en de Raad van Toezicht. Het middenmanagement zorgt voor de vertaling naar
de locaties. Op deze wijze wordt de voortgang bewaakt, worden risico’s gesignaleerd en waar nodig
bijgestuurd. Het MT en de zorgmanagers rapporteren 2 keer per jaar aan de Raad van Bestuur over
de voortgang van de strategie binnen hun eigen organisatieonderdeel. Tevens wordt hier
verantwoording afgelegd over de thema’s: productie, kosten, kwaliteit van zorg en kwaliteit van
arbeid. Voorbeelden van samen leren en verbeteren vindt u in bijlagen 2 en 3.
1.5 Interne en externe veranderingen relevant voor de organisatie
Het is onmogelijk een compleet beeld te schetsen van alle interne en externe veranderingen die op
onze organisatie van invloed zijn. Daarom worden de belangrijkste externe en interne
ontwikkelingen genoemd die een rol speelt bij de ontwikkeling van de kwaliteitzorg.
Extern
We zien een enorme groei aan kwetsbare ouderen en tegelijkertijd is er grootte krapte op de
arbeidsmarkt. Dit zijn grote uitdagingen om goede en liefdevolle zorg te verlenen. Daarnaast is in
januari 2017 het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg als kwaliteitsstandaard vastgesteld. Het
kwaliteitskader neemt de klant als vertrekpunt. Bij de uitgangspunten die zij hiervoor hebben
geformuleerd ligt naast veiligheid voor de klant, de nadruk op samen leren, verminderen van
bureaucratie, meer en betere kwaliteit. Thema’s die ook De Riethorst Stromenland nauw aan het
hart liggen en belangrijk onderdeel zijn van het SMB. In 2018 volgen we de ontwikkelingen rondom
het Kwaliteitskader thuiszorg en het “Pact voor de ouderenzorg” met daarin een verdere uitwerking
van het kwaliteitskader verpleeghuiszorg genaamd: “Thuis in het verpleeghuis”.
6
Intern
Met name de stuurgroepen Klant Voorop en Kwaliteit & Veiligheid hebben een groot aandeel in het
verbeteren van de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening en het verhogen van het
kwaliteitsbewustzijn bij alle medewerkers. In 2017 zijn hiervoor verschillende instrumenten
ontwikkeld waarover u in dit kwaliteitsverslag meer kunt lezen. Ook werken we toe naar een
situatie waarin we kwaliteitsprocessen slimmer organiseren waardoor medewerkers minder bezig
zijn met administratie en meer tijd overhouden voor de klant. In 2017 is De Riethorst Stromenland
daarom aangesloten bij de landelijke beweging Radicale vernieuwing. Meer informatie over deze
interne ontwikkelingen treft u aan in hoofdstuk 5.
7
Hoofdstuk 2 Persoonsgerichte zorg en ondersteuning “De wereld om ons heen beweegt continue en wij bewegen mee. Een klant heeft steeds meer zelf
het recht om te bepalen hoe zijn of haar leven er uit ziet en wat er gaat gebeuren, samen met zijn
of haar dierbaren”. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025.
2.1 Samenspel in zorg
Teams binnen het primaire proces bij De Riethorst Stromenland hanteren vanaf 2017 andere
uitgangspunten om de klant de regie te kunnen laten voeren en oprechte aandacht te kunnen
hebben voor zijn vraag. Eén van de eerste stappen bestond uit de integratie van zorg en welzijn en
een passende teamsamenstelling per doelgroep die recht doet aan de toenemende complexiteit en
waarbij 7x24 uur aandacht is voor zorg en welzijn. Ook de integratie van de teams zorg en
behandeling is een belangrijke stap geweest. Een multidisciplinair team kan namelijk beter inspelen
op de vraag van klanten en contactpersonen zodat hierdoor een samenspel tussen
klant/contactpersoon, zorgmedewerkers en behandelaars ontstaat.
Ook zijn nieuwe rollen geïmplementeerd: alle medewerkers vanaf niveau 3 die meer dan 20 uur
werken, zijn contactverzorgende. Zo is er meer tijd beschikbaar voor de klant en diens
mantelzorger omdat medewerkers minder klanten dan voorheen onder hen hoede hebben. Er is
een regisseur van de dag, die op dagelijkse basis het aanspreekpunt is voor zorgteams en er voor
zorgt dat de verstoringen niet alle zorgmedewerkers beïnvloed. Het zorginhoudelijk coachen is in
handen van een verpleegkundige niveau 4 en 5. We streven ernaar dat ieder team is uitgerust met
minimaal 1 verpleegkundige. Iedere locatie heeft een eigen activiteitencoördinator gekregen die
verantwoordelijk is voor de locatiegebonden activiteiten en aandacht kan geven aan de vele
vrijwilligers die werkzaam zijn op de locaties.
Ook zijn in 2017 expertteams geïntroduceerd. Elke zorgmanager krijgt op locatie ondersteuning
van een expertteam dat bestaat uit verschillende ondersteunende medewerkers en adviseurs zoals
bijvoorbeeld een businesscontroller, een teamcoach en een kwaliteitsadviseur. Hun taken bestaan
uit het ondersteunen van zorgmanagers en teams bij het uitvoeren van hun werkzaamheden en
daar waarnodig adviseren en coachen. Het stafbureau is daarmee veel dichter bij de klant en
medewerker komen te staan.
2.2 Zorgplan 2.0
Oprechte aandacht is nodig om de werkelijke vraag van de klant te begrijpen. Door in te spelen op
zijn behoeften, werken we vraaggericht. Het gesprek met de klant en zijn mantelzorgers is
gestimuleerd en ondersteund door de fasegewijze implementatie van een nieuw zorgleefplan voor
langdurige zorg (zorgplan 2.0). Hierbij staat de klant, zijn levensverhaal, wensen en behoefte echt
voorop. In 2018 wordt de implementatie van dit nieuwe zorgleefplan afgerond.
2.3 Mantelzorgbeleid
Het samenspel tussen de klant en zijn naasten, de zorgprofessional en de vrijwilliger krijgt een
duidelijke plek binnen onze organisatie. Zo hebben we in 2017 het mantelzorgbeleid, partners in
zorg, definitief vastgesteld. Dit beleid is in 2017 geïntroduceerd in de zorgteams. De Riethorst
Stromenland bevindt zich in een transitie waar medewerkers mantelzorgers steeds meer zien als
samenwerkingspartner, maar ook als individuen, los van onze klanten, die aandacht nodig hebben,
die ook gezien willen worden. De organisatie verandert van “zorgen voor” naar “ondersteunen,
aanvullen en samenwerken”. In november 2017 is een mantelzorgsymposium georganiseerd voor
en door mantelzorgers en medewerkers in het teken van samenspel in zorg. Positieve gezondheid
en de Mantel der liefde kregen hierbij een belangrijke plaats. In 2018 zijn de resultaten
gepresenteerd tijdens het UKON symposium.
8
2.4 Expertisecentrum Dementie: Leven in vrijheid en veiligheid
Het leven in vrijheid en veiligheid – ook voor mensen met dementie - heeft in 2017 verder vorm
gekregen. Onze visie is: maximale vrijheid tenzij. Met ondersteuning van themacoördinatoren van
Waardigheid & Trots hebben we inspiratiesessies georganiseerd voor klantvertegenwoordiging,
mantelzorgers, vrijwilligers en zorg & behandeling medewerkers van de twee pilot locaties. De
binnendeuren van Aernswaert zijn open gegaan waardoor zowel klanten, familie als ook de
medewerkers meer ruimte ervaren. Op Altenahove (waar verschillende doelgroepen wonen) is het
opengaan van de binnendeuren in voorbereiding. De resultaten van deze pilot worden gebruikt
voor de nieuwbouw van het nieuwe verpleeghuis in Geertruidenberg. We werken van traditioneel
gesloten naar volledig open huizen, midden in de buurt, met elkaar, net als thuis. We laten ons
leiden en inspireren door de volgende tekst:
Vrijheid in… jezelf zijn
Vrijheid in… je eigen keuze
Vrijheid in… je handelen, bewegen
Vrijheid is er voor ieder mens.
Zo behoudt hij een menswaardig en zinvol leven.
Elk mens wil graag eigen regie over zijn leven, zelfs over zijn dood.
Ons doel is de eigen regie en veerkracht te vergroten van de klant/bewoner.
Soms is hulp van een ander nodig. Een ander die onze klant/bewoner kent en zich verplaatst in wie
hij ooit was en nu geworden is. Wat hij wenst en nog graag zou willen
9
Hoofdstuk 3 Wonen en welzijn
“Wij willen onze klanten een totaalpakket aan zorg, wonen en welzijn bieden. Hierdoor zijn wij
beter in staat om onze hulp of begeleiding rondom de klant te organiseren, waarbij alle onderdelen
op elkaar zijn afgestemd”. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025.
3.1 Zorg- en woonconcepten
We willen passende zorg- en woonconcepten aanbieden die toekomstbestendig zijn. We willen onze
klanten in een vroeg stadium leren kennen zodat we ze beter kunnen helpen, nu en in de
toekomst. In 2017 is het zorgconcept dementie vastgesteld waarbij persoonsgerichte zorg,
positieve gezondheid, het kunnen maken van eigen keuzes en passende belevingsgerichte
omgeving uitgangspunten zijn.
3.2 Bouw De Riethorst
De voorbereidingen op de nieuwe locatie de Riethorst zijn in volle
gang. De grond is in 2017 in bezit gekomen van De Riethorst
Stromenland, in april zijn klanten verhuisd naar de tijdelijke locatie
Buurstede in Oosterhout en is de Riethorst afgebroken. Het ontwerp
van de nieuwbouw is zodanig ontwikkeld dat we kunnen spreken
van het huis van de toekomst. De omgeving is ingericht zodat
mensen met dementie gestimuleerd worden eigen keuzes te maken, met ondersteuning van ICT en
zorgtechnologie. Dat ze leven in vrijheid. De omgeving is belevings- en bewegingsgericht. Het
ontwerp biedt ruimte voor ontmoeting en integratie met de buurt. Naar verwachting wordt de
nieuwe Riethorst in 2020 opgeleverd.
3.3 Bundeling GRZ-activiteiten
De bundeling met Geriatrische Revalidatie Zorg (GRZ) krijgt steeds meer vorm. De adviesgremia
van Volckaert, Schakelring en De Riethorst Stromenland hebben positief geadviseerd voor
krachtenbundeling van de drie organisaties onder de naam GRootZ. Doel is het leveren van
kwalitatief en blijvend hoog niveau geriatrische revalidatiezorg en eerstelijnsverblijf. Toegewerkt
wordt naar een afzonderlijke entiteit in 2019.
3.4 Aanmeldportaal
Op 1 juli 2017 is het aanmeldportaal van start gegaan. De Riethorst Stromenland, Avoord,
Elisabeth, Surplus, Thebe en Volckaert werken hierin samen om kwetsbare ouderen en spoedzorg
buiten kantoortijden de juiste zorg op de juiste plek te bieden.
3.5 Doelgroepenbeleid
Afgelopen jaar is het doelgroepenbeleid vastgesteld waarmee we beogen dat alle klanten de juiste
zorg krijgen op de juiste plek. Bij de keuze van de doelgroepen is rekening gehouden met het
ziektebeelden, organisatiestructuur en financierings-
stromen. Daarnaast dient het doelgroepenbeleid nauw
aan te sluiten bij de strategie en de keuze die we
daarbinnen hebben gemaakt t.a.v. onze portfolio en
ons huis van de toekomst (zie het schema hiernaast).
Hierbij is tevens rekening gehouden met de diensten
die onze samenwerkingspartners aanbieden. We
richten ons naast wijkverpleging en dagbesteding op
de doelgroepen psychogeriatrie (PG); Huntington;
somatiek; tweezorg en geriatrische revalidatie.
10
Hoofdstuk 4 Veiligheid
“Mensen willen zoveel mogelijk leefplezier ervaren, ook wanneer hun keuzes risico’s met zich
meebrengen. Tegelijkertijd moeten we ook rekening houden met de groep mensen die zelf geen
regie meer heeft over het eigen leven”. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan D RS 2017-2025.
4.1 Meetbare kwaliteit van de zorg- en dienstverlening
Elk jaar doet De Riethorst Stromenland mee aan Landelijke Prevalentiemeting Zorgkwaliteit (LPZ-
meting). Dit is een jaarlijks terugkerende onafhankelijke meting van zorgkwaliteit in de
Nederlandse gezondheidszorg, uitgevoerd door Maastricht University. Met de LPZ wordt de
zorgkwaliteit van onze organisatie gemeten, zoals het voorkomen van decubitus. We kunnen hierbij
ook vergelijkingen maken met de resultaten van anderen organisaties. Daarnaast meten we
jaarlijks zorginhoudelijke indicatoren. Deze indicatoren worden aangeleverd bij een database en
gepubliceerd op Kiesbeter.nl.
4.2 Resultaten
In bijlage 1 treft u de uitkomsten aan van verschillende veiligheidsindicatoren, zowel op
organisatie- als op locatieniveau. Een aantal daarvan is afgeleid van de indicatoren basisveiligheid
zoals is vastgesteld door Verenso. In 2018 worden deze indicatoren basisveiligheid uit het
kwaliteitskader volledig gemeten tijdens de LPZ-meting.
LPZ-meting
Toelichting op bijlage 1: de indicatoren decubitus, ondervoeding en vallen zijn gemeten tijdens de
LPZ die in november 2017 plaatsvond. De LPZ-meting vond plaats op alle zorglocaties van De
Riethorst Stromenland. In Totaal hebben 513 (85%) klanten hun medewerking verleend aan de
meting.
Tabel 1 Uitkomsten LPZ vergeleken met landelijke cijfers
De Riethorst Stromenland Landelijk
Decubitus categorie > 2 6% 3%
Ondervoeding 12% 16%
Vallen 12% 13%
In bovenstaande tabel zien we dat onze organisatie voor decubitus hoger scoort dan landelijk.
Nadere analyse geeft geen duidelijke oorzaken aan. De zorgzwaarte binnen De Riethorst
Stromenland is zwaarder dan landelijk en bij opname is er meer complexiteit in zorg, mogelijk dat
dit hierbij een rol speelt. Het is een momentopname in de 4 weken waarin het onderzoek heeft
plaatsgevonden. Er zijn inmiddels verbetermaatregelen genomen in samenwerking met het ECW
(expertisecentrum wondzorg).
Medicatiefouten
Toelichting op bijlage 1: uit de rapportage die de MIC-commissie maakt, blijkt dat er in 2017 1415
medicatiefouten zijn geregistreerd bij de zorglocaties. Andere incidenten die worden geregistreerd
zijn valincidenten, agressie incidenten en overige incidenten zoals botsen en knellen. Medewerkers
analyseren de MIC-meldingen op afdelingsniveau en bespreken opvallendheden met de teams. De
MIC-commissie ontvangt van de zorgmanager een kwartaalanalyse van de MIC-meldingen waarin
bijzonderheden worden vernoemd.
11
Vrijheidsbeperkende maatregelen
Toelichting op bijlage 1: in 2017 is er een afname van het totaal aantal vrijheidsbeperkende
maatregelen. Op 31 december 2017 werden 138 maatregelen geregistreerd.
Daarmee is de daling van het jaar daarvoor doorgezet. In 2016 werden er op 31 december 156
VBM geregistreerd. Meer dan de helft van VBM is toe te schrijven aan bewegingsmelders, waarbij
afgevraagd kan worden of die ook werkelijk vrijheidsbeperkend zijn. In 2018 wordt het BOPZ-
beleid geactualiseerd, voorbereidend op de nieuwe Wet Zorg & Dwang. De registratie van
vrijheidsbeperkende maatregelen op doelen in plaats van middelen, is hieraan ondersteunend. In
2017 is een start gemaakt met de visie op vrijheid. Er zijn twee projecten gevolgd, gerelateerd aan
het thema BOPZ te weten Zorg voor Vrijheid en Beter af met minder. Specifieke scholing van
medewerkers heeft plaatsgevonden.
Calamiteiten
In 2017 zijn twee calamiteiten gemeld aan IGJ (Inspectie). Deze calamiteiten zijn onderzocht met
behulp van de Prismamethodiek en hebben tot een aantal verbeteringen geleid. Beide calamiteiten
zijn door IGJ afgesloten.
Psychofarmaca
Toelichting op bijlage 1: psychofarmaca is kalmerende medicatie die kan worden ingezet bij
mensen met dementie. Het kan acute symptomen bestrijden. We volgen het aantal klanten dat
continu psychofarmaca gebruikt. De resultaten in de bijlage benoemt het aantal klanten dat in de
periode 1 tot en met 31 december 2017 psychofarmaca gebruikt. In het project “Beter af met
minder” is er aandacht voor het verminderen van de inzet van psychofarmaca. Medio 2018 wordt
de pilot in Altenahove afgerond. Succesvolle interventies worden verder uitgerold in de hele
organisatie.
4.3 Leren en verbeteren
Uitkomsten van metingen worden altijd met zorgmanagers en teams besproken. Op basis hiervan
wordt besloten of verbetermaatregelen nodig zijn. Afgelopen jaar is gewerkt aan de
doorontwikkeling van een kwaliteitsdashboard naar ontwikkeling het Kwaliteitsvenster (zie ook
paragraaf 5.6). Resultaten worden elk kwartaal besproken en beoordeeld. Het kwaliteitsvenster is
in ontwikkeling. Een aantal kwaliteitsindicatoren is nog niet gedigitaliseerd terwijl dit door de
organisatie wel belangrijk wordt gevonden in het kader van monitoren en transparantie. In 2018
verwachten we hierin een verbeterslag te maken.
12
Hoofdstuk 5 Leren en werken aan kwaliteit
Wij zijn bereid om elke dag te leren. Teams kunnen daardoor groeien en hun successen vieren. We
reiken onze medewerkers instrumenten aan om hun leerproces te bevorderen. Zo zijn we allemaal
bewust bezig met kwaliteit. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025
5.1 Elke dag leren
Door elke dag te leren kunnen teams groeien. In 2017 zijn instrumenten ontwikkeld die dit
stimuleren. De instrumenten zijn gebaseerd op de Lean methodiek. Tegelijkertijd is afgesproken de
andere instrumenten die hiervoor werden gebruikt, te laten vervallen (regelarm werken).
Twee instrumenten waarmee veel teams in 2017 zijn gestart, zijn het verbeterbord en de dagstart.
De dagstart gaat over het organiseren en afstemmen van het werk tijdens de dienst. De dagstart
waarbij ook tips & tops worden gegeven, bevordert de samenwerking en communicatie in de teams
en draagt bij aan een sterkere verbinding tussen teams. Een dagstart vindt bij de overdracht
plaats. Het verbeterbord bevordert het kortcyclisch verbeteren. Het daagt medewerkers uit om zelf
over verbetering na te denken en stimuleert het kwaliteitsbewustzijn (zie ook paragraaf 10.1). De
leaninstrumenten ondersteunen de ontwikkeling van de zelforganisatie en lerende organisatie.
In 2017 is ook de matrix voor teamontwikkeling ontwikkeld en uitgevoerd bij teams. Dit is een tool
om inzicht te krijgen in primaire processen en geven van feedback aan teams en zorgmanager.
Onderwerpen hebben betrekking op Elke dag leren, Samenspel en Oprechte aandacht. Ook zijn
items opgenomen vanuit het Kwaliteitskader.
5.2 Lerende netwerken
Om het leerklimaat verder te stimuleren heeft De Riethorst Stromenland zich in 2017 aangesloten
bij twee lerende netwerken. Het eerste lerende netwerk vormt De Riethorst Stromenland met de
Volckaert en de Schakelring en daarnaast is er een lerend netwerk met Thebe en de Wever. Naast
het bestuurlijk overleg vond al een intensieve samenwerking plaats tussen deze organisaties. In
ons kwaliteitsplan 2018 is een aantal voorbeelden opgesomd. In 2017 is de keuze gemaakt om
voor zorgverleners tijd en ruimte vrij te maken om mee te lopen op basis van bestaande projecten.
Denk hierbij aan de samenwerking tussen deze organisaties voor wat betreft GRZ.
Nieuw was het overleg tussen beleidsmedewerkers van de verschillende organisaties. Het
kwaliteitsplan is regelmatig onderwerp van gesprek geweest in 2017. Maar ook ten aanzien van
andere vraagstukken vinden de beleidsmedewerkers elkaar. De lerende netwerken worden als zeer
zinvol ervaren.
5.3 Klachten
Begin 2017 is de nieuwe klachtenregeling ingegaan. In de regeling staat hoe een klant of diens
naaste met onvrede of een klacht kan omgaan. Om aandacht te schenken aan de nieuwe regeling
zijn in 2017 klanten en eerste contactpersonen geïnformeerd. Verder maakt De Riethorst
Stromenland gebruik van een onafhankelijk klachtenfunctionaris en zijn we aangesloten bij de
regionale (BOPZ)klachtencommissie en de Landelijke Geschillencommissie Verpleging, Verzorging
en Geboortezorg.
In 2017 zijn 35 klachten binnengekomen. Bij twee klachten werd de klachtenfunctionaris
betrokken. Begin van het jaar gingen klachten voornamelijk over voeding (deze klachten zijn
ondergebracht bij beleid en overig) voortkomend uit de nog nieuwe samenwerking van Ons
keuken. Er waren ook klachten over de personele bezetting en het rookbeleid. 30 klachten zijn naar
tevredenheid afgehandeld. In vier gevallen is de behandeling van de klacht naar tevredenheid
gegaan maar was de klant niet tevreden over de aangereikte oplossing. Bij één klacht was men
ontevreden over de afhandeling, deze is doorverwezen naar WSG (Woningstichting
Geertruidenberg).
13
Tabel 2 Soort klachten in 2017
5.4. Regelarm werken
Belangrijk is dat medewerkers minder tijd bezig zijn met registreren en meer tijd overhouden voor
de klant. In 2017 is dit op twee manieren geconcretiseerd. Ten eerste is de afname van het aantal
werkgroepen/commissies en kwaliteitsinstrumenten onderzocht. Deze moesten met respectievelijk
30% en 20% afnemen door het maken van een efficiëntieslag. Beide doelstellingen zijn behaald.
Daarnaast is de Kafkaknop ontwikkeld. Doel hiervan is het vergroten van kwaliteitsbewustzijn,
eigenaarschap van medewerkers lager in de organisatie en toewerken naar een regelarme
omgeving. Via de knop kunnen medewerkers onnodige bureaucratie melden. De Kafkabrigade gaat
vervolgens op onderzoek uit. In 2017 heeft een pilot gedraaid op enkele locaties waarbij 11
meldingen zijn gedaan. Een voorbeeld hiervan betrof het afsprakenformulier medicatie dat gebruikt
werd naast afspraken in het zorgleefplan. Men vond dat sprake was van een dubbele administratie.
Uit onderzoek bleek het formulier overbodig en is het komen te vervallen. De pilot is succesvol
geweest en heeft ook leerpunten opgeleverd. Niet alle meldingen betroffen een Kafkamelding.
Goede communicatie is daarom belangrijk. Daarnaast is de samenstelling van de Kafkabrigade
uitgebreid. De Kafkaknop wordt in 2018 organisatiebreed uitgerold.
In het kader van regelarm werken is De Riethorst Stromenland in 2017 aangesloten bij de
landelijke beweging Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg. Ingestoken wordt op 3 thema’s: ken je
klant, mantelzorgparticipatie en ontbureaucratiseren Deze thema’s zijn bepaald en uitgewerkt in
twee workshops (met zorg, behandeling, expertteam, klantvertegenwoordiging, mantelzorgers,
vrijwilligers en leidinggevenden) onder begeleiding van het LOC. Pilots vinden plaats op de locatie
Riethorst (Buurstede) in Oosterhout .
5.5 Kwaliteitskader verpleeghuiszorg
In het Kwaliteitskader staan 30 vereisten voor zorgorganisaties. Deze vereisten zijn in 2017 in
kaart gebracht en onderzocht is of De Riethorst Stromenland hieraan voldeed. Het uitgangspunt
was om zo weinig mogelijk nieuwe dingen te ontwikkelen en aan te sluiten bij wat we al doen in
het kader van onze strategie. We kwamen erachter dat we aan een groot aantal vereisten reeds
voldeden. Vereisten waarop acties zijn uitgezet gaan onder meer over het plaatsen van de
personeelssamenstelling op de website, onderzoek doen naar een passende
personeelssamenstelling in relatie tot de tijdelijke normen uit het Kwaliteitskader en het schrijven
van het kwaliteitsplan.
6
5
4
3 3
5
9
0
2
4
6
8
10
Zorginhoudelijk Bejegening Leefomgeving Informatie en
communicatie
Deskundigheid Overig Beleid
14
5.6 Kwaliteitsvenster
In 2017 is een start gemaakt met een dashboard Kwaliteit & Veiligheid (later Kwaliteitsvenster)
waarin elk kwartaal kwaliteitsinformatie wordt gemeten en gepresenteerd aan de stuurgroep
Kwaliteit & veiligheid, het MT en de Raad van Toezicht.
Het dashboard is een thermometer die ons vertelt hoe “warm” de kwaliteit van onze zorg- en
dienstverlening is. Eind 2017 is hierin een verbeterslag gemaakt door deze kwaliteitsinformatie niet
alleen te meten maar ook te beoordelen en deze minimaal voorzien van de onderwerpen uit het
Kwaliteitskader verpleeghuiszorg. Dit instrument vervangt de directiebeoordeling.
5.7 Interne en externe audits
Zoals elk jaar vindt een externe audit plaats. In 2017 werd geconcludeerd dat we voldeden aan de
eisen die door de klanten en wet- en regelgeving worden gesteld. Uit de onderzoeken bleek dat
klanten tevreden zijn. Positief was onder meer de nieuwe missie en visie die goed aansluit bij de
behoeften van klanten en Klant voorop. Aandachtspunt was onder andere het uitvoeren van risico-
inventarisaties. Tijdens de audit van 2018 bleek dat de aandachtspunten waren opgelost.
In 2017 zijn ook interne audits uitgevoerd. Het instrument levert ons echter onvoldoende
informatie op om “elke dag te leren”. Daarom is naar een andere methodiek gezocht die naast de
interne audits gebruikt kan worden. Gekozen is voor de Tracermethode waarbij de auditor het pad
volgt dat een klant in de zorgorganisatie doorloopt. Het voorstel om dit in een pilot uit te voeren, is
in 2017 goedgekeurd. De eerste Tracer vindt in 2018 plaats.
15
Hoofdstuk 6 Leiderschap, governance en management
De “Newtonpendel’ bestaat uit pendels die tegen elkaar aan hangen. Wanneer we één balletje aan
het uiteinde loslaten, zien we dat alle andere balletjes in beweging komen. Alles en iedereen is aan
elkaar verbonden. We kunnen niet zonder elkaar. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS
2017-2025
6.1 Raad van Bestuur
In 2017 heeft de Raad van Bestuur acht keer meegelopen in de zorg om voeling te houden met
datgene dat zich in het primaire proces afspeelt. De bestuurder liep mee op vijf verschillende
locaties (Altenahove, Slotjesveste, De Kloosterhoeve, De Stroming, Goezate en Lemmenskamp) en
bij 6 verschillende doelgroepen (thuiszorg, somatiek, GRZ, Huntington, psychogeriatrie en
tweezorg). Ook heeft de bestuurder met andere afdelingen en teams “bijpraatsessies” gehad zoals
met de afdelingen inkoop, opleidingen, geestelijke verzorging, beleidsbureau en fysiotherapie.
Verder is vanuit de transitie van het SMB een vijftal stuurgroepen in het leven geroepen (zie ook
paragraaf 1.4). De bestuurder is voorzitter van deze stuurgroepen en op deze wijze nauw
betrokken.
6.2 Reflectieteam
Een afvaardiging van medewerkers, CKR en OR vormen samen het reflectieteam dat intensief
wordt betrokken bij ontwikkelingen en transitie van het SMB. Het reflectieteam geeft feedback,
reflecteert maar zijn ook de ambassadeurs richting hun achterban. Het reflectieteam is voor De
Riethorst Stromenland het alternatief op de PAR/VAR. Eind 2018 wordt deze opzet geëvalueerd.
In 2017 is het reflectieteam twee keer bij elkaar geweest (juni en oktober). Er nemen naast CKR en
RvT, medewerkers deel uit zowel het primaire proces maar ook uit de ondersteunende diensten,
behandelaren en managers. De eerste bijeenkomst stond voornamelijk in het teken van de rol die
het reflectieteam heeft, het bespreken van verwachtingen en informeren over de transitie. Dat
laatste stond ook in de tweede bijeenkomst centraal en werden leden van het reflectieteam
gevraagd feedback te geven over onderwerpen die hen bezighoudt.
6.3 Adviezen CKR
De Centrale Klanten Raad (CKR) heeft in 2017 zes keer samen met de Raad van Bestuur
vergaderd. Uiteraard zijn zij nauw betrokken geweest bij de plannen voor Klant voorop en het SMB
(standaard bespreekpunt tijdens de vergaderingen). Maar er hebben (veel) meer onderwerpen de
vergaderingen gepasseerd. Over de volgende onderwerpen is positief geadviseerd:
• De jaarrekening en het jaarverslag 2016
• Toetreding van het aanmeldportaal
• Eerste fase bunding GRZ in samenwerking met Volckaert en Schakelring
• Mantelzorgbeleid
• ICT visie en strategie
• Aanbesteding Eten en Drinken
• Prijsindexering assortiment restaurants
• Begroting 2018 en kwaliteitsplan 2018
6.4 Kwaliteitscommissie Raad van Toezicht
De Riethorst Stromenland werkt volgens de vigerende Zorgbrede Governance Code. Twee keer per
jaar wordt afzonderlijk met de kwaliteitscommissie van de RvT vergaderd. Onderwerpen die in
2017 ter tafel kwamen, betroffen onder meer de uitkomsten van onderzoeken (LPZ, MTO en KTO),
het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg, dashboard Kwaliteit & veiligheid, de directiebeoordeling,
risicomanagement en resultaten van de externe audit.
Hoofdstuk 7 Personeelssamenstelling
Dat medewerkers hun vak goed verstaan, vinden we vanzelfsprekend. Wat wij daarnaast willen is
bevlogenheid. We zijn ervan overtuigd dat bevlogen medewerkers het niveau van zorg
dienstverlening naar een hoger niveau kunnen tillen
2017-2025
7.1 Binden en Boeien van bevlogen medewerkers
De krimpende arbeidsmarkt is een uitdaging
strategie te verwezenlijken en te voldoen aan het kwaliteitskader
de Riethorst Stromenland zich in om ondanks deze uitdagingen een aantrekkelijke werkgever te
zijn. Drie thema’s staan hierbij centraal: instroom in het onderwijs vergroten, onderwijs en praktijk
integreren en uitstroom voorkomen. Tezamen met vier collega zorgorganisatie
opleidingsinstituten (AVANS en ROC Vitalis) en ondersteund door Transvorm en VWS ontstaan
prachtige initiatieven deze uitdagingen te lijf te gaan. Voorbeelden in 2017 zijn: voorbereiding van
een eigen opleiding voor zij-instromers (SwitchZ, gestart apri
opleidingsplaatsen op alle niveaus, start van een ZorgInnovatieCentrum, aanbieden van vaste
contracten en contracten met meeruren.
Het is daarnaast belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toeko
medewerkers. We zetten in op inzetbaarheid, goed werkgeverschap en samenwerking met collega
organisaties en onderwijs. Om bevlogen medewerkers te behouden voor onze klanten moeten we
zorgprofessionals aan ons weten te binden en te boeien.
voor zorgen dat werknemers de waarden van de organisatie
omarmen. Het boeien van personeel is het uitdagen van en de
mogelijkheid bieden aan medewerkers om te excelleren.
is gestart met de herinrichting van HR met a
proces en het management zo optimaal mogelijk te ondersteunen
in de lijn met het SMB. Onze BOS
Oprechte aandacht, Samenspel)
onder meer de jaargesprekken, het medewerkerstevredenhei
vacatureteksten en het personeelsbeleid. Het management is versterkt in een Management
Devolopment traject, via deze lijn kunnen de BOS
medewerkers meer op betrokkenheid beïnvloed worden
7.2 Personeelssamenstelling
De extra middelen die vrijkomen uit het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg in 2018 zijn voor het
grootste gedeelte bestemd voor medewer
een passende teamsamenstelling per do
het uitgangspunt zijn. Ook is
middelen worden daarnaast besteed aan
realiseren van zorgtechnologie. Tot slot worden de middelen ingezet ten behoeve van
een cultuuromslag waarin de kernwaarden worden gedragen door onze medewerkers.
Tabel 3 Personele cijfers
% Ziekteverzuim
5.3
16
Personeelssamenstelling
k goed verstaan, vinden we vanzelfsprekend. Wat wij daarnaast willen is
We zijn ervan overtuigd dat bevlogen medewerkers het niveau van zorg
dienstverlening naar een hoger niveau kunnen tillen. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS
Binden en Boeien van bevlogen medewerkers
e krimpende arbeidsmarkt is een uitdaging en kan ons mogelijkerwijs belemmeren om onze
strategie te verwezenlijken en te voldoen aan het kwaliteitskader verpleeghuiszorg.
tromenland zich in om ondanks deze uitdagingen een aantrekkelijke werkgever te
Drie thema’s staan hierbij centraal: instroom in het onderwijs vergroten, onderwijs en praktijk
integreren en uitstroom voorkomen. Tezamen met vier collega zorgorganisatie
opleidingsinstituten (AVANS en ROC Vitalis) en ondersteund door Transvorm en VWS ontstaan
prachtige initiatieven deze uitdagingen te lijf te gaan. Voorbeelden in 2017 zijn: voorbereiding van
instromers (SwitchZ, gestart april 2018), vergroten van het aantal
opleidingsplaatsen op alle niveaus, start van een ZorgInnovatieCentrum, aanbieden van vaste
contracten en contracten met meeruren.
belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toeko
We zetten in op inzetbaarheid, goed werkgeverschap en samenwerking met collega
Om bevlogen medewerkers te behouden voor onze klanten moeten we
weten te binden en te boeien. Binden van personeel is er als organisatie
voor zorgen dat werknemers de waarden van de organisatie
omarmen. Het boeien van personeel is het uitdagen van en de
mogelijkheid bieden aan medewerkers om te excelleren. In 2017
is gestart met de herinrichting van HR met als doel het primaire
proces en het management zo optimaal mogelijk te ondersteunen
SMB. Onze BOS-kernwaarden (Bevlogen,
Oprechte aandacht, Samenspel) hebben een belangrijke plek in
onder meer de jaargesprekken, het medewerkerstevredenheidsonderzoek, communicatie
vacatureteksten en het personeelsbeleid. Het management is versterkt in een Management
Devolopment traject, via deze lijn kunnen de BOS-kernwaarden verder geborgd en de
medewerkers meer op betrokkenheid beïnvloed worden
Personeelssamenstelling
De extra middelen die vrijkomen uit het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg in 2018 zijn voor het
grootste gedeelte bestemd voor medewerkers in het primaire proces. Onderzoek vindt plaats naar
een passende teamsamenstelling per doelgroep waarbij de tijdelijke normen uit het Kwaliteitskader
het uitgangspunt zijn. Ook is een start gemaakt met het extra werven van medewerkers
middelen worden daarnaast besteed aan voldoende en passende ondersteuning ICT en het
. Tot slot worden de middelen ingezet ten behoeve van
een cultuuromslag waarin de kernwaarden worden gedragen door onze medewerkers.
Klantgebonden vacatures Vertrouwenspersoon benaderd
101
k goed verstaan, vinden we vanzelfsprekend. Wat wij daarnaast willen is
We zijn ervan overtuigd dat bevlogen medewerkers het niveau van zorg-
Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS
en kan ons mogelijkerwijs belemmeren om onze
verpleeghuiszorg. Evenwel spant
tromenland zich in om ondanks deze uitdagingen een aantrekkelijke werkgever te
Drie thema’s staan hierbij centraal: instroom in het onderwijs vergroten, onderwijs en praktijk
integreren en uitstroom voorkomen. Tezamen met vier collega zorgorganisaties,
opleidingsinstituten (AVANS en ROC Vitalis) en ondersteund door Transvorm en VWS ontstaan
prachtige initiatieven deze uitdagingen te lijf te gaan. Voorbeelden in 2017 zijn: voorbereiding van
l 2018), vergroten van het aantal
opleidingsplaatsen op alle niveaus, start van een ZorgInnovatieCentrum, aanbieden van vaste
belangrijk om een aantrekkelijke werkgever te zijn voor huidige en toekomstige
We zetten in op inzetbaarheid, goed werkgeverschap en samenwerking met collega
Om bevlogen medewerkers te behouden voor onze klanten moeten we
personeel is er als organisatie
dsonderzoek, communicatie-uitingen,
vacatureteksten en het personeelsbeleid. Het management is versterkt in een Management
kernwaarden verder geborgd en de
De extra middelen die vrijkomen uit het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg in 2018 zijn voor het
kers in het primaire proces. Onderzoek vindt plaats naar
elgroep waarbij de tijdelijke normen uit het Kwaliteitskader
van medewerkers. De
voldoende en passende ondersteuning ICT en het
. Tot slot worden de middelen ingezet ten behoeve van opleiden en
een cultuuromslag waarin de kernwaarden worden gedragen door onze medewerkers.
uwenspersoon benaderd
8
Het ziekteverzuim over 2017 ligt nog steeds lager dan in de branche (respectievelijk 5,3% en
6,7%). Er is wel een lichte stijging te zien ten opzichte van het jaar 2016
De vertrouwenspersoon is in 2017 acht keer benaderd
een face to face contact in de overige gevallen was/w
email contacten voldoende. De onderwerpen die aan de orde zijn gekomen categoriseren wij naar
thema’s zodat het niet terug te herleiden is naar een bepaalde medewerker.
contact geleid hebben, hadden betrekking op communicatie en bejegening, werkdruk en stress.
7.3 Medewerkerstevredenheid
Sinds 2016 houden we jaarlijks een medewerkerstevredenheidson
hoe de implementatie van de nieuwe koers verloopt en vanuit medewerkerperspectief bij te kunnen
sturen. In onderstaande tabel
binnen alle geledingen van de organi
Tabel 4a Medewerkerstevredenheid
Tabel 4b Medewerkerstevredenheid op locatienveau
Lokaties bevlogenheid
Aerntswaert 6,8
Altenahove 6,9
Antonia 7,4
Riethorst/Buurstede 7,6
Citadel 6,5
De Dotter 7,4
De Kloosterhoeve 7,4
De Lemmenskamp 6,5
De Stroming 8.0
Goezate 7,1
Mauritsstaete 7,4
Slotjesveste 7,4
17
over 2017 ligt nog steeds lager dan in de branche (respectievelijk 5,3% en
6,7%). Er is wel een lichte stijging te zien ten opzichte van het jaar 2016.
De vertrouwenspersoon is in 2017 acht keer benaderd waarin het in zeven gevallen geleid heeft tot
een face to face contact in de overige gevallen was/waren 1 of meerdere telefonische contacten of
De onderwerpen die aan de orde zijn gekomen categoriseren wij naar
niet terug te herleiden is naar een bepaalde medewerker.
contact geleid hebben, hadden betrekking op communicatie en bejegening, werkdruk en stress.
Medewerkerstevredenheid
Sinds 2016 houden we jaarlijks een medewerkerstevredenheidsonderzoek om te kunnen monitoren
hoe de implementatie van de nieuwe koers verloopt en vanuit medewerkerperspectief bij te kunnen
sturen. In onderstaande tabel volgt de score. De uitkomsten van het onderzoek
binnen alle geledingen van de organisatie.
organisatiebreed
b Medewerkerstevredenheid op locatienveau
bevlogenheid betrokkenheid tevredenheid
5,9 5,9
5,8 6,0
6,8 7,4
7,8 7,2
5,5 5,6
6,9 7,1
7,6 7,4
5,7 5,4
7,9 7,2
5,7 6,0
6,8 6,7
7,9 6,9
over 2017 ligt nog steeds lager dan in de branche (respectievelijk 5,3% en
gevallen geleid heeft tot
aren 1 of meerdere telefonische contacten of
De onderwerpen die aan de orde zijn gekomen categoriseren wij naar
niet terug te herleiden is naar een bepaalde medewerker. Thema’s die tot
contact geleid hebben, hadden betrekking op communicatie en bejegening, werkdruk en stress.
derzoek om te kunnen monitoren
hoe de implementatie van de nieuwe koers verloopt en vanuit medewerkerperspectief bij te kunnen
De uitkomsten van het onderzoek zijn besproken
werkgeverschap
6,7
5,9
7,1
7,2
6,3
7,1
6,9
5,5
7,1
5,9
6,6
6,9
18
Hoofdstuk 8 Gebruik van hulpbronnen
De Riethorst Stromenland zet in op langdurige strategische samenwerking met ketenpartners.
Daarmee kunnen we onze klanten een completer pakket aanbieden. We begeleiden de klant exact
naar datgene dat hij nodig heeft. Uit: Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025
8.1 Nieuwe strategie op ICT en zorgtechnologie
ICT en zorgtechnologie moet klanten in staat stellen zoveel en zolang mogelijk zelfstandig te
kunnen blijven. Ook moet ICT en zorgtechnologie een bijdrage leveren aan de lastenverlichting
voor medewerkers doordat het werk eenvoudiger of lichter wordt gemaakt. En medewerkers
minder tijd kwijt zijn met bijvoorbeeld registratie.
In 2017 is de visie en strategie van de toekomstige ICT omgeving geformuleerd die het waarmaken
van de nieuwe koers maximaal ondersteunt. De ontwikkeling van de visie zorgtechnologie wordt
ook nadrukkelijk in relatie gebracht met de nieuwbouw van de Riethorst.
In samenwerking met Volckaert en Schakelring is gekozen om samen te werken op het vlak van
informatiebeveiliging en het voldoen aan de relevante wet- en regelgeving. In 2017 is een
functionaris gegevensbescherming aangesteld die voor de drie organisaties werkt. Ook hebben zij
zich gezamenlijk geconformeerd aan kaders voor het opstellen van- en het uitvoering geven aan
een informatiebeveiligingsbeleid.
8.2 Samenwerking
We zetten in op langdurige en strategische samenwerking met ketenpartners. We zijn in 2017
nieuwe samenwerkingsverbanden aangegaan, ook zijn banden met huidige samenwerkingspartners
verstevigd:
• De polikliniek Huntington is uitgebreid naar Zeeland zodat mensen met de ziekte Huntington in
Zeeland en West-Brabant dichterbij een polikliniek kunnen bezoeken. De samenwerking met
SRVZ is hierbij goed verlopen
• De Riethorst Stromenland bereidt zich voor op samenwerking in het Transmuraal Centrum voor
Herstel en Revalidatie in de regio Breda en Oosterhout. Hierbij worden de krachten gebundeld
tussen het Amphia ziekenhuis, Revalidatiecentrum Revant, De Riethorst Stromenland, Avoord,
Surplus, Thebe en de Volckaert om patiënten na ziekenhuisopname de juiste zorg op het juiste
moment en op de juiste plaats te kunnen aanbieden.
• Prisma gaat 15 appartementen huren van de Riethorst, een intentieverklaring is ondertekend
waarbij ouderen met een verstandelijke beperking onder het dak van de nieuwe Riethorst gaan
wonen.
• De Riethorst Stromenland is lid van wetenschappelijke netwerken UKON en Tranzo
• Er zijn intensieve samenwerkingsverbanden met opleidingsinstituten opgezet met het oog op
de arbeidsmarktproblematiek. Een voorbeeld hiervan is het convenant dat Avans en De
Riethorst Stromenland hebben getekend met als doel in te spelen op de uitdagingen in de
zorgsector op het gebied van personeel. Samen willen we voldoende kwalitatief personeel
opleiden en onderzoek doen. Dit initiatief heeft geleid tot een breder perspectief in de regio
waar met meerdere zorgorganisaties en opleidingsinstituten gewerkt wordt aan het vergroten
van de instroom, aan het meer integreren van opleiden en praktijk en het binden en boeien van
medewerkers. Dit functioneert onder de werktitel: “Brabant Plus”. VWS, Transvorm en de
zorgkantoren zijn hier actief bij betrokken mede vanwege de financiering van deze
ontwikkelingen.
• Na een lange voorbereiding op 1 januari 2017 Ons Keuken van start gegaan. De Riethorst
Stromenland participeert samen met Schakelring in een gezamenlijke productiekeuken die zich
richt op het produceren en leveren van warme maaltijdcomponenten.
Hoofdstuk 9 Gebruik van informatie
We hebben klantreizen (customer journey
medewerkers. Tijdens deze denkbeeldige reis zijn alle stappen die een klant maakt beschreven. We
hebben daardoor een helder beeld gekregen van de wensen en behoeften van onze klanten.
Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017
9.1 Zorgkaart Nederland
We horen graag wat klanten en familie vinden van onze zorg
een objectief beeld en is input voor verbetering
De Riethorst Stromenland op zoek ge
kunnen meten. Vanaf 2016 gebruiken we hiervoor Zorgkaart Nederland.
zogezegd de “Zoover” van zorgland. We voeren hierin een
Patiëntenfederatie NPCF als uitvoerend orgaan
contactpersonen van De Riethorst Stromenland
Ook is er aandacht voor Zorgkaart Nederland op onze website en worden
gepresenteerd in ons bewonersmagazine "Thuis". Daarnaast reageren we op waarderingen
onze klanten en communiceren hierover met managers en medewerkers op locatie.
9.2 Uitkomsten
In totaal zijn er in 2017 258 waarderingen geplaatst op Zorgkaart Nederland.
waarderingen staat op 729. Het gemiddeld rapportcijfer
rapportcijfer wordt ook een aanbevelingsvraag voorgelegd aan klanten en contactpersonen. Hierbij
wordt één centrale vraag gesteld: “Zou u deze zorgorga
vrienden?” Hierop kan met ja/nee worden geantwoord.
beveelt de Riethorst Stromenland
Hieronder volgen de uitkomsten per locatie. Uitzondering hierop is locatie
kleine locatie (10 plaatsen) is. B
organisatie aanbeveelt. Pas vanaf 30 waarderingen ontstaat een betrouwbaar beeld.
heeft tot nu toe 6 waarderingen en d
geen betrouwbaar beeld. De locatie
Tabel 5 Percentages aanbevelingsvraag Zorgkaart Nederland
98
78
94
0
20
40
60
80
100
Klo
ost
erh
oe
ve
Slo
tje
sve
ste
Alt
en
ah
ov
e
53 68 145
19
Gebruik van informatie
We hebben klantreizen (customer journey’s) gemaakt met onze klant, zijn
medewerkers. Tijdens deze denkbeeldige reis zijn alle stappen die een klant maakt beschreven. We
hebben daardoor een helder beeld gekregen van de wensen en behoeften van onze klanten.
Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025
horen graag wat klanten en familie vinden van onze zorg- en dienstverlening.
en is input voor verbetering. Sinds de afschaffing van de CQ
op zoek geweest naar een alternatief waarbij we jaarlijks klantervaringen
. Vanaf 2016 gebruiken we hiervoor Zorgkaart Nederland. Zorgkaart Nederland is
zogezegd de “Zoover” van zorgland. We voeren hierin een zeer actief beleid. Zo houdt de
ratie NPCF als uitvoerend orgaan, al twee jaar interviews met
contactpersonen van De Riethorst Stromenland en plaats deze reviews op Z
Ook is er aandacht voor Zorgkaart Nederland op onze website en worden
bewonersmagazine "Thuis". Daarnaast reageren we op waarderingen
onze klanten en communiceren hierover met managers en medewerkers op locatie.
In totaal zijn er in 2017 258 waarderingen geplaatst op Zorgkaart Nederland. Het
Het gemiddeld rapportcijfer voor 2017 is een 8.0.
rapportcijfer wordt ook een aanbevelingsvraag voorgelegd aan klanten en contactpersonen. Hierbij
wordt één centrale vraag gesteld: “Zou u deze zorgorganisatie aanbevelen bij uw
n met ja/nee worden geantwoord. 93% van de klanten en contactpersonen
de Riethorst Stromenland in 2017 aan.
Hieronder volgen de uitkomsten per locatie. Uitzondering hierop is locatie De Dot
. Bij Zorgkaart Nederland wordt het percentage weergegeven dat de
organisatie aanbeveelt. Pas vanaf 30 waarderingen ontstaat een betrouwbaar beeld.
tot nu toe 6 waarderingen en de aanbevelingsvraag scoort 100% maar dit schetst
geen betrouwbaar beeld. De locatie is daarom niet meegenomen in onderstaande grafiek.
anbevelingsvraag Zorgkaart Nederland
86
97 96 9794
De
Rie
tho
rst
Ae
rnsw
ae
rt
Ma
uri
tsst
ae
te
De
Str
om
ing
Go
eza
te
94 30 51 71 96
onze klant, zijn naasten en onze
medewerkers. Tijdens deze denkbeeldige reis zijn alle stappen die een klant maakt beschreven. We
hebben daardoor een helder beeld gekregen van de wensen en behoeften van onze klanten. Uit:
en dienstverlening. Het zorgt voor
van de CQ-I meting in 2015 is
weest naar een alternatief waarbij we jaarlijks klantervaringen
Zorgkaart Nederland is
actief beleid. Zo houdt de
jaar interviews met klanten en
en plaats deze reviews op Zorgkaart Nederland.
Ook is er aandacht voor Zorgkaart Nederland op onze website en worden uitkomsten
bewonersmagazine "Thuis". Daarnaast reageren we op waarderingen van
onze klanten en communiceren hierover met managers en medewerkers op locatie.
Het cumulatief aantal
is een 8.0. Naast een
rapportcijfer wordt ook een aanbevelingsvraag voorgelegd aan klanten en contactpersonen. Hierbij
nisatie aanbevelen bij uw familie of
klanten en contactpersonen
e Dotter omdat dit een
ij Zorgkaart Nederland wordt het percentage weergegeven dat de
organisatie aanbeveelt. Pas vanaf 30 waarderingen ontstaat een betrouwbaar beeld. De Dotter
100% maar dit schetst uiteraard
daarom niet meegenomen in onderstaande grafiek.
96 100
De
Le
mm
en
ska
mp
An
ton
ia
48 36
20
Hoofdstuk 10 Verbeterparagraaf Organisaties moeten een open cultuur uitademen, waar we met elkaar in gesprek kunnen en
durven gaan. Samen fijner leven, strategisch plan DRS 2017-2025
10.1 Continu verbeteren
Wij werken op verschillende niveaus en op verschillende manieren aan continu verbeteren (de
PDCA-cyclus). Zo is enkel jaren geleden het centraal verbeterregister (CVR) en lokaal
verbeterregister (LVR) ingevoerd en in 2017 het verbeterbord. In het CVR staan alle
organisatiebrede verbetermaatregelen. Eindverantwoordelijk zijn leden van het managementteam
en de voortgang wordt elk kwartaal in het MT besproken. Eind 2017 stonden er 9
verbetermaatregelen in het centraal verbeterregister.
In het LVR staan verbetermaatregelen die de (zorg)manager aangaan voor wat betreft locatie en/of
doelgroep. De voortgang van het LVR bespreekt de (zorg)manager met de leidinggevende. Teams
werken met het verbeterbord. Dit is een sterk vereenvoudigd register waarin het team
verbetermaatregelen benoemd, vaak operationeel van aard maar waarin is de PDCA-cyclus
geborgd.
De voortgang van het kwaliteitsplan is opgenomen in het kwaliteitsvenster en wordt daarmee elk
kwartaal besproken in de stuurgroep Kwaliteit & Veiligheid. Daarnaast is maandelijkse
managementinformatie beschikbaar op het gebied van productie, kosten, ziekte, wachtlijsten etc.
Twee keer per jaar bespreekt de bestuurder met de managers de voortang met als onderlegger een
voortgangsrapportage. Verder wordt de transitie bewaakt via een kwartaalrapportage.
10.2 Reflectie over 2017
De Riethorst Stromenland is een organisatie in beweging. In 2017 zijn belangrijke resultaten
geboekt.
• Om de klant echt voorop te kunnen stellen heeft de organisatie in 2017 een transitie
doorgemaakt. Hiermee kan er meer de focus op het welzijn en welbevinden van de klant gelegd
worden in samenhang met de juiste zorg. Het samenspel tussen de klant, zijn naasten, de
zorgprofessional en de vrijwilliger heeft een duidelijke plek gekregen in onze organisatie.
Voorbeelden hiervan zijn het nieuwe zorgplan, het mantelzorgbeleid, mantelzorgsymposium,
meer medewerkers als contactverzorgenden waardoor er meer tijd is voor klanten, inzet van
expertteams en het samenvoegen van de teams zorg en behandeling.
• Het leven in vrijheid en veiligheid heeft in 2017 verder vorm gekregen. Met ondersteuning van
themacoördinatoren van Waardigheid & Trots hebben we inspiratiesessies georganiseerd voor
de klantvertegenwoordiging, mantelzorgers, vrijwilligers, zorg en behandeling medewerkers
van de twee pilotlocaties waarbij de binnendeuren op locatie open gaan. Zie ook paragraaf 2.4.
• Er zijn in 2017 prachtige initiatieven ontstaan om de uitdagingen te lijf te gaan die zijn
ontstaan door de krapte van de arbeidsmarkt (zie ook hoofdstuk 7).
10.3 Verbeterpotentieel voor 2018
• In 2018 hebben we in het kwaliteitsplan bewust geen verbeterparagraaf per locatie opgenomen
omdat onze focus meer ligt op doelgroepen dan op locaties. Zoals in paragraaf 10.1 te lezen is
hebben we instrumenten ontwikkeld die ons in staat stellen om (elke dag) te leren. Nu ontstaat
er behoefte aan verdieping. Vandaar dat we overwegen om voor 2019 een verbeterparagraaf
per locatie/doelgroep te maken waarin we onze ambities specifiek maken.
Een kwaliteitsvenster op locatie/doelgroepniveau waarin informatie is opgenomen (denk hierbij
aan kwaliteitsmetingen en personeelssamenstelling) zorgt voor een verdiepingsslag.
21
• Onze strategie is geënt op meer handen aan het bed en de arbeidsproblematiek is op dit
moment één van onze grootste uitdagingen. Het strategisch personeelsbeleid wordt tastbaar
gemaakt aan de hand van de Employee Life Cycle. Dit is belangrijk om de positie van de
organisatie in de arbeidsmarkt te versterken. Begin 2018 start een recruiter die zich gaat
bezighouden met het vergroten van de instroom; de juiste mensen op de juiste plek passend
bij onze kernwaarden. De Riethorst Stromenland richt zich vanaf 2018 op de ontwikkeling van
een toekomstbestendig HR die de organisatie steunt bij het behalen van de doelstellingen.
• Belang wordt gehecht aan regelarm werken en ontbureaucratiseren. Zoals in het SMB is
benoemd, wordt geïnvesteerd in ICT om een lastenverlichting bij medewerkers te realiseren.
Dit wordt ook gedaan met behulp van een nieuw documentmanagementsysteem. Dit systeem
moet medewerkers in staat stellen om te allen tijde te beschikken over actuele en juiste
informatie zodat zij informatie op een eenvoudige wijze kunnen achterhalen. Tegelijkertijd
wordt een verbeterslag gemaakt door het aantal documenten dat in het
documentbeheersysteem is/wordt opgenomen, tot een minimum te beperken. De
implementatie hiervan loopt in 2018.
Registratielast wordt verder beperkt door in 2018 te onderzoeken of het kwaliteitsverslag kan
worden samengevoegd met het jaardocument maatschappelijke verantwoording. Beide
bevatten deels dezelfde informatie en worden allebei op de website gepubliceerd. Ook wordt
onderzocht of de informatie die hierin staat op een andere wijze kan worden gepubliceerd.
Bijlage 1 Uitkomsten indicatoren kwaliteit
Medicatiefouten
De Riethorst Stromenland
1415
Kloosterhoeve 107
Slotjesveste 151
Aernswaert 23
Altenahove 254
De Riethorst/Buurstede 128
De Stroming 136
Mauritsstaete 144
De Lemmenskamp 83
Antonia 207
De Dotter 3
Goezate 179
22
Bijlage 1 Uitkomsten indicatoren kwaliteit
Medicatiefouten % decubitus >2 LPZ
Ondervoeding LPZ
Vrijheidsbeperking (op 31-12-2017)
6%
12%
138
12%
0% 30% 32 13%
10% 5% - 6%
20% 15% 9 8%
4% 11% 43 10%
4% 19% 20 15%
6% 9% 7 13%
5% 10% - 10%
3% 10% 4 13%
0% 6% 6 24%
0% 0% - 0%
9% 14% 17 14%
Vallen LPZ
%continu psychofarmaca (december)
12%
-
13% 84%
6% 48%
8% 52%
10% 54%
15% 62%
13% 57% (Bopz afdeling)
10% -
13% 57% (Bopz afdeling)
24% 75% (Bopz afdeling)
0% 67%
14% 71% (Bopz afdeling)
Bijlage 2 Samen leren en verbeteren bij De Riethorst Stromenland
23
Bijlage 2 Samen leren en verbeteren bij De Riethorst Stromenland
Bijlage 3 Kwaliteitsverbetering, samenspel
24
Bijlage 3 Kwaliteitsverbetering, samenspel