Samen fijner levenDe Riethorst Stromenland

Meerjaren Kwaliteitsplan 2019-2021

De Riethorst Stromenland

Samen fijner leven

2

INHOUD

Voorwoord ......................................................................................................................................... 3

Hoofdstuk 1 Wie zijn wij ................................................................................................................. 5

1.1 De klanten .................................................................................................................. 6 1.2 De kernwaarden .......................................................................................................7 1.3 De zorgvisie .................................................................................................................7 1.4 De visie op kwaliteit ................................................................................................7

Hoofdstuk 2 Meer tijd en aandacht voor klanten ............................................................... 8 2.1 Situatieschets .......................................................................................................... 8 2.2 Plannen en voornemens 2019-2021 ................................................................ 9

Hoofdstuk 3 Gemotiveerde, deskundige en voldoende zorgverleners .....................12 3.1 Situatieschets .........................................................................................................12 3.2 Plannen en voornemens 2019-2021 ...............................................................13

Hoofdstuk 4 Leren, verbeteren en innoveren ......................................................................16 4.1 Situatieschets .........................................................................................................16 4.2 Plannen en voornemens 2019-2021 .............................................................. 18

Hoofdstuk 5 Verbeterparagrafen en feedback ..................................................................20 5.1 Verbeterparagraaf ...............................................................................................22 5.2 Feedback ...................................................................................................................22

Bijlage 1 Verbeterparagrafen locaties ............................................................................24 Bijlage 2 Activiteitenplanning 2019-2021 .......................................................................28

Bijlage 3 Samen leren en verbeteren bij de DRS ......................................................30

Bijlage 4 Personeelssamenstelling ..................................................................................32

Bijlage 5 Kengetallen klanten ............................................................................................34

Bijlage 6 Totaaloverzicht besteding extra gelden .....................................................36

Bijlage 7 Verantwoordingsdocument ..............................................................................38

We willen dat de klant zich gezien voelt en dat hij oprechte aandacht krijgt. Dit zorgt er voor dat we de werkelijke vraag van de klant kunnen begrijpen. Ook vinden we dat de professional echt van betekenis kan zijn als hij de klant kan ontmoeten, oprechte aandacht geeft en de liefde voor zijn vak met trots kan uitdragen. Deze ingrediënten leiden ons in-ziens tot de beste kwaliteit van zorg- en dienstverlening waarbij klanten het verschil bemerken.

VOORWOORD

We sluiten ons hiermee ook aan bij de landelijke beweging waarbij wordt gestreefd naar een verbetering van de kwaliteit in verpleeghuizen. Omdat interventies per regio, dus ook per locatie kunnen verschil-len, ligt de nadruk meer dan voorheen op kwaliteitsverbetering op locatieniveau. In dit kwaliteitsplan zijn daarom ook verbeter-paragrafen per locatie opgenomen waarin aandacht is voor zichtbaarheid van kwaliteit op locatie, persoonsgerichte zorg en het merkbare verschil voor onze klant.

Het kwaliteitsplan is in samenspraak met vele betrokken en bevlogen collega’s tot stand gekomen. Afstemming heeft plaats-gevonden met medewerkers, middenkader, management, Klantenraad en Raad van Toezicht. Kwaliteitszorg is namelijk een integrale verantwoordelijkheid en neemt een belangrijke plek in binnen alle afdelin-gen, sectoren en locaties van De Riethorst Stromenland.

Opbouw kwaliteitsplan

We starten dit kwaliteitsplan met een kennismaking van de organisatie. Verder hebben we ons in de opbouw laten inspireren door het programmaplan van het Ministerie van VWS en gebruiken de hoofddoelstellingen uit dit programmaplan als indeling. Een logische stap omdat deze nauw aansluit bij ons strategisch meerjarenbeleidsplan (SMB) 2017-2025:

Hoofddoelstellingen Programma Thuis in het Verpleeghuis: Thema’s uit SMB:Meer tijd en aandacht voor de bewoners Oprechte aandacht voor de klantGemotiveerde, deskundige, voldoende zorgverleners Binden en boeien, bevlogen medewerkersLeren, verbeteren en innoveren Elke dag leren/ zorgtechnologie

In ons SMB zijn we op zoek gegaan naar de diepere betekenis van “waarom bestaan wij als organisatie” en hebben geconcludeerd dat we samen het leven van onze klanten fijner willen maken. Hoe wij hier aan werken leest u onmiskenbaar terug in dit kwaliteitsplan.

Ik wens u veel leesplezier

Mireille de WeeBestuurder De Riethorst Stromenland

54

HOOFDSTUK 1

De Riethorst Stromenland is een samenwerkende, ondernemende en duurzame zorgorganisatie die midden in de samenleving staat. Ouderen die ondersteuning nodig hebben kunnen een beroep op ons doen op het gebied van zorg en welzijn. We richten ons op het landelijke gebied tussen Gorinchem, Breda, Den Bosch en Tilburg. Je komt De Riethorst Stromenland tegen in de wijk of op één van onze elf zorglocaties.

Onze zorglocaties staan midden in de maatschappij en ademen allemaal hun eigen sfeer. Elke locatie is uniek. Je ziet dit terug in gewoontes en gebruiken, maar ook in de uitstraling en aankleding. Vrijheid, eigen keuzes maken en zelfstandig je leven kunnen leiden, zijn daar onlosmakelijk mee verbonden. Bijzonder trots zijn we op onze eigen expertisecentra wondzorg, Huntington en dementie.

Wie zijn wij?

HUIZEN DICHTBIJ

wijkverpleging & ontzorgdiensten

EXPERTISECENTRA

Huntington Wondzorg Dementie

DagbestedingZorgmakelaar

Veilig wonen en zorg op maatRevalidatie

DagbestedingRestaurant

Hospice

HospiceVeilig wonen en zorg op maatRevalidatieDagbestedingRestaurant

BevlogenOprechte aandacht

Samen-

spel

IN DE BUURT (buurthuis)

76

1.1 De klantenHet aantal (kwetsbare) ouderen dat van zorg afhankelijk wordt groeit. We zien dat mensen onderdeel uit willen blijven maken van de maatschappij en de samenleving. Ook wanneer iemand het niet meer op eigen kracht redt. Mensen blijven steeds langer thuis wonen. Vanaf het moment van verhuizing naar een zorglocatie, is steeds meer professionele en complexe ondersteuning nodig. Met een doelgroepbenadering kunnen we de zorgbelasting die klanten met steeds complexere gezondheidsuitdagingen met zich meebrengen, meer in balans brengen met het zorgaanbod en kunnen we klanten nauwkeurig toeleiden tot de meest passende zorgomgeving in toekomstbestendige huisvesting. In onze zorglocaties richten we ons op de doelgroepen psychogeriatrie, somatiek, twee-zorg en Huntington. Naast deze Wlz-zorg bieden we ook geriatrische revalidatie, wijkverpleging en eerstelijns verblijf. Ook vindt dagbesteding plaats voor kwetsba-re ouderen. Per doelgroep en ook binnen doelgroepen bieden we gedifferentieer-de zorg- en woonconcepten omdat iedere klant uniek is.

1.2 De kernwaardenWij geloven dat iedereen de regis-seur van zijn eigen leven is en dat we alleen samen het leven fijner kunnen maken. Wij beloven dat onze bevlo-gen medewerkers de klanten en hun naasten met oprechte aandacht hel-pen omgaan met de gezondheidsuit-dagingen van het leven. Het inzetten van onze kernwaarden zorgt ervoor dat we onze ambities kunnen realise-ren. Al onze werkzaamheden kunnen we – ongeacht onze functie - toetsen aan onze kernwaarden. De volgende drie kernwaarden zijn onze sleutels tot succes:

BevlogenheidDat medewerkers professional zijn en hun vak goed verstaan, vinden we een vanzelfsprekendheid. Wat wij daarnaast willen is bevlogenheid. Onze medewerkers zijn gedreven, gemotiveerd en hebben passie voor het werk dat ze doen.

Oprechte aandachtOprechte aandacht is oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander. Op-rechte aandacht is luisteren zonder oordeel en aanvoelen wat behoeften zijn. Oprechte aandacht betekent ook verhelderende vragen stellen, aanwe-zig zijn, zowel fysiek als mentaal en het voelen van verbondenheid met je gesprekspartner. Oprechte aandacht is praten over dat wat er werkelijk toe doet.

Samenspel in zorgGoede zorg ontstaat uit de samen-werking - ‘het samenspel’ - tussen de klant, zijn of haar naasten, onze vrijwilligers en professionals. Echt betrokken zijn, persoonlijke aandacht geven en afspraken nakomen zijn belangrijk voor een positieve beleving van de klant. Alleen samen kunnen we het leven fijner maken!

1.3 De zorgvisieBeperkingen tijdens het leven worden positief belicht door te spreken over gezondheidsuitdagingen. De Riethorst Stromenland sluit zich aan bij de visie van arts en onderzoe-ker Machteld Huber. Zij omschrijft in de nieuwe definitie van gezondheid: “gezondheid is het vermogen je leven aan te passen en zelf de regie te voeren over de fysieke, emotione-le en sociale uitdagingen in het leven”. Niet de ziekte staat bij ons centraal, maar de persoon zelf. En wat hij of zij (nog) wél kan. Daarom spreken we graag van ‘klant’ en niet meer van ‘cliënt’. De figuur hiernaast geeft schematisch weer hoe we willen bereiken dat onze klant in zijn kracht wordt aangesproken. De klant heeft de leiding en alles wordt in het werk gesteld om zijn doelen te realiseren, waardoor de klant ervaart dat het leven fijner wordt. Het primaire proces (zorg en behandeling) en de ondersteunende (staf)dien-sten leveren daarvoor hun eigen specifieke bijdrage. Zorg en welzijn worden 24 uur per dag integraal aan-geboden. Ondersteunende diensten nemen deel aan het expertteam dat als een schil en ter ondersteuning is geformeerd rondom de klant, zijn naasten en de medewerkers uit het primaire proces.

1.4 De visie op kwaliteitOnder kwaliteit verstaan we het leveren van goede en veilige zorg die is afgestemd op de reële behoefte van de klant en op professionele wijze wordt geleverd. De Riethorst Stromenland is HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) gecertificeerd. Wij hechten veel belang aan kwaliteitsverbetering. Het moet in de vezels van de organi-satie zitten en in het DNA van onze medewerkers. Kwaliteit is mensenwerk, daar waar mogelijk uniform uitgevoerd door professionele medewerkers die zich individueel én gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het leveren van kwaliteit. Wij sturen op kwaliteit en maken deze meetbaar waar mogelijk. Uitkomsten worden gebruikt om met klan-ten, medewerkers en externe partijen in gesprek te gaan hoe deze kunnen leiden tot de verbetering van de zorg- en dienstverlening. Naast meetbare kwaliteit, hechten we ook belang aan de ervaren merkbare kwaliteit door klant, naas-ten, vrijwilligers, medewerkers, CCR en andere betrokkenen. De balans tussen “tellen en vertellen” is belangrijk.

Expert-

team

Naasten

Zorg &Behandeling

Klant

98

2.1 SituatieschetsWij vinden dat mensen die een beroep doen op De Riethorst Stromenland liefdevol bejegend moeten worden en respect verdienen. We willen weten wie hij was, wie hij is, en wat hij van ons nodig heeft. Een van onze belangrijkste thema’s uit ons Strategisch meerjarenbeleidsplan is de focus die we leggen op het welbevinden en welzijn van onze klant. De thema’s zijn geborgd in verschillende stuurgroepen en specifiek dit thema maakt onderdeel uit van de stuurgroep Klant Voorop. Interventies die hieronder worden genoemd komen voort uit de stuurgroep Klant Voorop. De komende jaren staat in het teken van het verder invoeren en borgen van de interven-ties. Om de vraag van de klant goed te kunnen be-grijpen groeien we op elke locatie toe naar de integratie van de teams zorg en behandeling. Een multidisciplinair team kan namelijk beter inspelen op de vraag van de klant. Er ontstaat een beter samenspel tus-sen klant/contactpersoon, zorg en behandeling. Vanwege de toenemende complexiteit van de zorg streven we er naar dat elk team is uitgerust met minimaal 1 verpleegkundige.

Verder is afgesproken dat contactverzorgen-den (niveau 3) minder klanten onder hun hoede krijgen zodat er meer tijd is voor de klant en zijn naasten. Ook hebben zij extra scholing gekre-gen. Een regisseur van de dag is ingesteld die op dagelijkse basis het aanspreekpunt is voor de zorgteams. Op deze manier ervaren andere verzorgenden geen verstoringen en kunnen zij met meer aandacht de zorg voor klanten uit-voeren. Expertteams zijn op elke locatie actief om teams en zorgmanagers te ondersteunen en te adviseren. Verder heeft iedere locatie een activiteitencoördinator die verantwoordelijk is voor de locatiegebonden activiteiten en aandacht geeft aan de vrijwilligers die daar werkzaam zijn. De activiteitencoördinator organiseert samen met vrijwilligers en mantelzorgers activiteiten voor klanten. We zetten bovendien stevig in op familieparticipatie. Veel belang hechten we aan merkbare kwaliteit.

Dit gaat verder dan alleen het zichtbaar ma-ken van kwaliteit met behulp van cijfers.

Kwaliteitsverbetering moet merk-baar zijn voor klanten en naasten.

Onze plannen en voornemens richten zich vooral op deze pijler.

HOOFDSTUK 2

Meer tijd en aandacht voor klanten

“Het grootste geschenk dat je iemand kunt geven, is

oprechte aandacht”

HerkenErkenKen

... MIJ

1110

2.2. Plannen en voornemens Het verhaal van de klant in een elektronisch zorgdossierInformatie over de klant leggen we vast in een zorgplan. Vorig jaar zijn we gestart met het doorvoeren van verbeteringen in het bestaan-de zorgplan (zorgplan 2.0) door meer aandacht te hebben voor het levensverhaal van de klant, zijn wensen en gezondheidsuitdagingen. Niettemin leverde de aanpassingen in dit zorgleefplan onvoldoende op en is besloten de invoering te stoppen. Vervolgens zijn we op zoek naar een nieuw elektronisch cliënten dossier dat het verhaal van onze klant vertelt, specifiek aandacht heeft voor persoonsgerichte (voeding, welbevinden, geestelijke zorg) en veilige zorg (doorliggen, wondzorg, incidenten), laagdrempelig is in gebruik en de administratieve lasten van medewerkers verlicht. Het zal het direct toegang moeten bieden aan de klanten en hun naas-ten. We verwachten daarnaast dat dit nieuwe dossier ons - met een minimale inspanning - gaat ondersteunen in het zichtbaar maken van kwaliteit op locatie- en organisatieniveau.

Klanten en naasten vertellen hun eigen verhaal Verhalen en ervaringen van klanten en hun naasten zijn heel waarde-vol. We houden jaarlijks een tevredenheidsonderzoek waarbij klanten en naasten worden geïnterviewd en de resultaten direct op Zorgkaart Nederland worden geplaatst. Omdat dit onderzoek is uitbesteed, is het lastig om met klanten/naasten in gesprek te gaan over de resultaten. Deze worden immers anoniem op de website gepubliceerd. In 2018 zijn daarom voor het eerst spiegelgesprekken geïntroduceerd. Hiermee krijgen medewerkers, zorgmanager en andere betrokkenen direct inzicht hoe klanten en naasten de zorg- en dienstverlening er-varen omdat met de klant/naasten in het bijzijn van medewerkers het gesprek wordt gevoerd. Het is voor teams een stimulans voor concrete verbeteringen. De methodiek wordt de komende jaren verder verfijnd en uitgerold binnen de gehele organisatie. En naast spiegelgesprek-ken zullen ook klantreizen (denkbeeldige reis waarbij je de stappen beschrijft die een klant zet in je organisatie van begin tot eind) een middel worden om met klanten en naasten te kunnen reflecteren.

Hart voor de klantOm medewerkers die niet direct klantcontact hebben, kennis te laten maken met klanten is in 2018 een start gemaakt met het project Hart voor de klant. Vragen van klanten (bijvoorbeeld iemand om mee te schaken of te winkelen) worden samengebracht met medewerkers van ondersteunende diensten die het leuk vinden om deze vra-gen van klanten te beantwoorden. Er worden “vacatures” geplaatst op de intranetsite zodat vraag en aanbod samen worden gebracht.

Kom, mijn vrijheid.Ik noem je mijn thuis.

Jij bent de plek waar ik me oneindig goed voel, zoals in een droom,

maar toch midden in het leven.

Positieve gezondheid Positieve gezondheid is een gedachtegoed waarbij wordt uitgegaan van de mogelijkheden en eigen regie van de klant. Belangrijke voorwaarde is dat je de klant goed kent. Medewer-kers denken echter vaak nog vanuit de behoefte van de klant, wat een klant niet meer kan en welke ondersteuning een medewerker hierbij kan bieden.Positieve gezondheid is een methodiek die medewerkers ondersteunt door handvatten te bieden en hen inspireert in hun (methodisch) handelen. In 2018 start op twee locaties een pilot waarbij medewerkers scholing ontvangen. Bij positieve uitkomsten wordt dit in de hele organisatie geïmplementeerd.

Focus en eigenaarschap op klant worden/ verdieping eerste klantcontactIn 2018 is een werkgroep gestart die zich bezighoudt met de voorbereiding en implementatie van het intakegesprek thuis of in het ziekenhuis. Het intakegesprek is namelijk het eerste contact tussen de klant en onze organisatie en vormt de basis voor een persoonsgerichte benadering.

Echt weten hoe het is om klant te zijnEen andere stuurgroep die in het leven is geroepen om de doelstellingen uit het strategisch meerjarenbeleidsplan te re-aliseren is de stuurgroep Binden en Boeien van medewerkers. Zij hebben in 2018 een toolbox van 10 instrumenten ontwik-keld die teams kunnen inzetten zodat zij echt kunnen ervaren hoe het is om een klant te zijn. Een voorbeeld is instrument “De keerzijde” waarbij medewerkers uit hun comfortzone wor-den gehaald door confronterende, hilarische ervaringstrainin-gen en workshops. Zij worden zelf verzorgd en begeleid door een team van professionals. Het biedt ook coaching waarbij acteurs kunnen worden ingezet. Het motto is: meemaken is waarmaken. De komende jaren worden deze instrumenten geborgd in de organisatie.

Aansluiten bij de vraag van de klantWij willen passende zorg- en woon-concepten bieden die toekomstbe-stendig zijn. Een goed voorbeeld hiervan is de bouw van de nieuwe Riethorst. De omgeving wordt zodanig ingericht dat mensen met dementie gestimuleerd worden om eigen keuzes te maken, met onder-steuning van zorgtechnologie en ICT. We willen dat mensen leven in vrijheid. Daarom wordt de omgeving belevings- en bewegingsgericht. Ook biedt het ruimte voor ontmoeting en integratie in en met de buurt. De nieuwe Riethorst wordt in 2020 opgeleverd.

Trots zijn we op de expertisecentra wondzorg en Huntington en de ont-wikkeling van een expertisecentrum dementie. In dit expertisecentrum is er aandacht voor onze visie “zorg voor vrijheid” (zie ook hoofdstuk 4; Living lab). We werken namelijk toe van traditioneel gesloten naar volledig open huizen, midden in de buurt, met elkaar, net als thuis. Een ander aandachtspunt binnen het expertisecentrum is het terugdrin-gen van medicatie (psychofarmaca) waar op verschillende locaties reeds pilots voor zijn gestart. Succesvolle interventies worden uitgerold in de hele organisatie.

Buddy Buddy

1312

GEMOTIVEERDE, DESKUNDIGE

EN VOLDOENDE ZORGVERLENERS

HOOFDSTUK 3

3.1 SituatieschetsDat medewerkers professioneel zijn en hun vak goed verstaan, vinden we vanzelf-sprekend. Daarvoor werken wij voortdurend aan continue leren en verbeteren. Wat wij daarnaast willen is bevlogenheid. Onze medewerkers zijn gedreven, gemotiveerd en hebben passie voor het werk dat ze doen. Evenwel ligt er een bijzondere uit-daging in de krappe arbeidsmarkt. De vraag naar personeel stijgt en het aanbod daalt. Ook is er onvoldoende instroom vanuit opleidingen en de complexiteit van de zorg neemt toe. De Riethorst Stromenland spant zich daarnaast in om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Drie thema’s staan hierbij centraal: 1) instroom in het onderwijs vergroten, 2) onderwijs en de praktijk integreren en 3) uitstroom voorkomen. In 2018 zijn we met inmiddels vijf collega zorgorganisaties, twee opleidingsinstituten (Avans en ROC Vitalis) en ondersteund door Transvorm en VWS gestart met SwitchZ; een betaald (verkort) opleidingstraject in de zorg op maat met baangarantie. Daarnaast starten we in het schooljaar 2018-2019 samen met het ROC en AVANS Hogeschool volledig praktijk gestuurd opleiden in de regio Oosterhout. Wanneer dit succesvol is zal dat verder uitgebreid worden in ons werkgebied. Het aantal opleidingsplaatsen op alle niveaus is vergroot, en er is een recruiter aangenomen om de instroom van medewerkers te vergroten en al vroegtijdig te beginnen met het verbinden aan onze organisatie. Ook is het Zorg Innovatie Centrum (ZIC) gestart, dat als doel heeft om zorgverlening, opleiden, leren, innoveren en onderzoeken te combineren en te verbeteren. Vanuit HR is bovendien een softwarepakket aangeschaft dat teams en managers zal helpen bij het verlichten van administratieve lasten.

3.2. Plannen en VoornemensVoldoende medewerkers (volgens het Kwaliteitskader)Vanuit het Ministerie van VWS worden tussen 2019 - 2021 extra gelden aan verpleeghuizen beschikbaar gesteld die bestemd zijn om het Kwaliteitskader verpleeghuiszorg te realiseren. Dit extra kwaliteitsbudget is in het bijzonder bedoeld voor personeel en zorgtechnologie. De Riethorst Stromenland gaat het kwaliteitsbudget voorname-lijk besteden aan extra handen aan het bed en daarnaast aan het anders organiseren van zorg

daar waar extra handen niet de beste oplossing bieden. Ook omdat er sprake is van krapte in de arbeidsmarkt worden extra gelden ingezet voor de andere medewerkers die een toege-voegde waarde hebben voor de klant, het opleiden van mede-werkers en de inzet van ICT en zorgtechnologie. Om de instroom te vergroten en medewerkers te behouden, worden de komende jaren vele actieplannen uitgezet. Het

strategisch personeelsbeleid speelt hierin een belangrijke rol en wordt tastbaar gemaakt aan de hand van de Employee Life Circle. Er komt een wervingsplan en medewerkers HR nemen deel aan promotieavonden. Nieuwe medewerkers worden welkom geheten en er komen contact-momenten met buddy’s vanaf het moment dat een medewer-ker heeft getekend.

Maak me nieuwsgierig

Zwaai mij uit Aan de slag

Beloon me Ontwikkel mij

Maak me betrokken en gemotiveerd

Coach mijn prestaties

Recruitment

Van boord gaan

Aan boord gaan

Beloning & waardering

Opleiden & ontwikkelen

Loopbaan-planning

Managen van prestaties

1514

Daarnaast zijn in een samen-werking met Thebe, Volckaert en Prisma – Brabant plus - drie maatregelen getroffen om de uitstroom te minimalise-ren (“achterdeur dicht”). 1. Alle leerlingen en stagiaires in de zorg krijgen een baangarantie (vaste baan en vast contract). 2. Er komt een regionaal platform

voor opleiden & ontwikkelen (zie ook de deskundigheid mede-werkers). 3. Er wordt een bud-dysysteem (maatje) voor nieuwe medewerkers ontwikkeld. Deze medewerkers (ambassadeurs van de organisatie) begeleiden nieuwe medewerkers in het eerste jaar nadat zij zijn aange-nomen.

Ook wordt onderzoek gedaan naar functiedifferentiatie waarbij indirecte taken van zorgmede-werkers worden overgenomen door medewerkers van de faci-litaire dienst. Hierdoor houden zorgmedewerkers meer tijd over voor directe zorg en ontmoetin-gen met klanten.

Deskundige medewerkersEr komt in het kader van opleiden & ontwikkelen een nieuw platform “Mensen maken zorg” waar naast aandacht is voor vakinhoudelijke kennis, specifiek wordt ingespeeld op competen-ties van medewerkers (trainingen omgaan met agressie, gespreksvaardigheden, etc.). Meer over het soort scholingen en trainingen leest u terug in de verschillende verbeterparagrafen.

Gemotiveerde medewerkersBoeien en binden van medewerkers past in de Employee Life Circle onder meer bij belonen en waarderen. Activiteiten die hierin worden uitgezet zijn de buddy’s zoals hierboven beschreven maar dan bij bestaande medewerkers (langer dan een jaar in dienst). Daarnaast wordt elk jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd waarin gevraagd wordt naar de beleving van de kernwaarden uit het strategisch meerjaren beleidsplan. En het MD-programma van het middenmanagement krijgt een vervolg door intervisiebijeenkomsten en praktijk onderwerpen.

Aanpak administratieve lastenDe beweging om de administratieve lasten bij de Riethorst Stromenland te verlagen is enkele jaren geleden al in gang gezet. Door kritisch te kijken, andere keuzes te maken maar ook door activiteiten slimmer te organiseren, is het aan-tal commissies/ werkgroepen met 30% en het aantal kwaliteitsactiviteiten met 20%, afgenomen. De volgende stap die we in 2019 maken, is het afschaffen van jaarplannen en jaarverslagen die door commissies worden gemaakt en die vanuit wettelijk oogpunt niet noodzakelijk zijn en/of door organisatie zelf niet van toegevoegde waarde worden gezien.

In 2018 is een start gemaakt met het opschonen van documenten uit het documentbeheersysteem, een digitale bibliotheek waar we onze documen-ten bewaren. De afspraak is om zo weinig mogelijk aan documenten over te houden behalve degene

die een relatie hebben met wet- en regelgeving. Deze actie is een voorloper voor de aanschaf van een nieuw documentmanagementsysteem (DMS). De klant heeft indirect baat bij een goed werkend DMS omdat medewerkers meer tijd overhouden als zij snel en eenvoudig over de juiste documen-ten kunnen beschikken.

In 2018 is de Kafkaknop uitgerold op de locaties. Dit is een meldpunt waar medewerkers bureaucra-tische situaties kunnen melden. Meldingen worden opgepakt door de Kafkabrigiade die de meldingen analyseert en stappen formuleert richting de oplossingen. Registratielasten kunnen ook in teams worden teruggedrongen door samen met teams in 2019 onnodige registraties op te sporen. Er zijn ver-schillende toolkits/leaninstrumenten die ingezet kunnen worden om teams hierin te ondersteunen.

Een glimlach. Een hand.

Een sprankeling in de ogen.

Samen zorgen

voor de dag van morgen

lief leven

16

LEREN, VERBETEREN& INNOVEREN

“Stop wishing start doing”

4.1 SituatieschetsOm de kwaliteit waar nodig is te kunnen verbeteren, is het belangrijk dat men bewust bezig met kwaliteit. Dit geldt voor de individuele medewerker maar ook voor teams, locaties, ondersteunende diensten, management en Bestuur. Voor de één zijn tweede natuur en de ander heeft hier hulp bij nodig. Daarom is “elke dag leren” zo belangrijk. In het kader van kortyclisch verbeteren stellen we allerlei instrumenten beschikbaar die door teams/locaties inge-zet kunnen worden.

Rondom het interne leerklimaat is veel georganiseerd. Er is een MIC-commissie. Incidenten worden gemonitord en calami-teiten onderzocht om tot verbetering te komen. Jaarlijks meten we op locatieni-veau de indicatoren basisveiligheid. We zijn

HKZ-gecertificeerd en meten elk kwartaal uitkomsten van kwaliteit en beoordelen deze in een kwaliteitsvenster. Ook wordt jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Er worden campagnes gevoerd om aandacht te vragen voor informatie-beveiliging (AVG) en er is een functionaris gegevensbescherming werkzaam. Daar-naast loopt de Bestuurder structureel mee in de zorg en spreekt ze met verschillende afdelingen om voeling te houden met het primaire proces. Naar buiten toe stimule-ren we het leerklimaat door deelname aan twee verschillende lerende netwerken en deelname aan het project Radicale ver-nieuwing. We nemen bovendien deel aan gezamenlijke netwerken in het UKON en in Tranzo. In het kader van innovatie is een nieuwe visie op ICT vastgesteld en wordt gewerkt aan de inzet van zorgtechnologie en E-health in de organisatie, ook om las-tenverlichting te realiseren. De zorgbrede governancecode vormt de basis van het bestuursreglement en het reglement van de Raad van Toezicht en is richtinggevend voor De Riethorst Stromenland.

HOOFDSTUK 4

1918

4.2. Plannen en Voornemens

Samenwerking met huisartsenDe samenwerking tussen specialist ouderen-geneeskunde en huisartsen wordt verder geïn-tensiveerd. Samenwerking zal zich voornamelijk richten op consultatie en advies aan huisartsen.

Kwaliteitsvensters op locatieWe blijven ook aandacht houden voor meetbare kwaliteit. Immers, wat je niet meet kun je ook niet managen. Elk kwartaal wordt op organisa-tieniveau een kwaliteitsvenster gemaakt. Hierin staan uitkomsten van kwaliteit waaraan wij belang hechten en/of die vanuit wet- en regel-geving verplicht worden gesteld. De uitkomsten worden beoordeeld en indien van toepassing worden verbetermaatregelen genomen. Al gerui-me tijd bestaat de wens om ook op locatieniveau kwaliteitsinformatie zichtbaar te maken. Door de ontwikkeling van de verbeterparagrafen kan nu concreet worden gewerkt aan een kwaliteitsven-ster op locatie. Om administratieve lasten zoveel mogelijk te beperken wordt gelijktijdig onder-zocht of andere instrumenten – zoals het lokaal en centraal verbeterregister – kunnen vervallen. Naast meetbare kwaliteit is merkbare kwaliteit een belangrijke pijler. Als aanvulling op hetgeen we nu al doen onderzoeken we het kwaliteits-concept ‘Beelden van Kwaliteit’ zoals gebruikt wordt bij zorgorganisatie Viattence. Door middel van observaties in de dagelijkse praktijk richten we ons op de relatie tussen klanten en mede-werkers.

ICT en zorgtechnologieIn 2017 is een nieuwe ICT visie vastgesteld die doorloopt tot 2020. In de ICT visie worden twee sporen gevolgd: “het huis op orde” en “op weg naar de toekomst”. Zorgtechnologie volgt het tweede spoor. Op individueel niveau zal voor de klant gezocht worden naar de meest passende vorm van zorgtechnologie. Denk hierbij aan GPS zodat klanten vrij kunnen bewegen binnen een veilige zone. Maar zorgtech-nologie wordt ook ingezet om zorgcontinuïteit te realiseren. ICT zal bovendien impact hebben voor alle medewer-kers. Zij worden voorbereid op het “nieuwe werken” waarbij digitaal werken centraal staat. Vanuit ICT krijgen we ook te maken met de Persoonlijke gezondheidsomgeving (PGO) waarbij de klant eigenaar wordt van zijn dossier en hij te allen tijde kan beschikken over zijn gezondheidsgegevens. Van-af 2019 gaan medewerkers zelf roosteren en is een zoektocht gestart naar een nieuw ECD.

Living labEen concreet voorbeeld van de ontwikkeling van zorgtech-nologie bij de Riethorst Stro-menland is het living lab. Om onze visie op Zorg voor Vrijheid verder gestalte te kunnen ge-ven, willen we medewerkers in de gelegenheid stellen proe-fondervindelijk nieuwe gadgets binnen ICT en zorgtechnologie te bekijken en te ervaren. Dit gaan we faciliteren door middel van het openstellen van een Living Lab in locatie Buurstede. In het Living Lab kunnen mede-werkers van alle PG afdelingen komen proeven aan nieuwe zorgtechnologie. Zij krijgen een

rondleiding door een zorg-medewerker van Buurstede en kunnen na afloop van de ‘proeverij’ materiaal lenen dan wel aanschaffen. Het Living lab wordt medio 2018 geopend. Het Living Lab is onder meer onderdeel van het in ontwikkeling zijnde Expertis-ecentrum Dementie. In septem-ber 2018 wordt daarom samen met de Technische Universiteit Eindhoven (TUE) onderzocht op welke wijze we een duurzame samenwerking aan kunnen gaan. Door samen met de TUE op te trekken kunnen we beter up to date blijven en kun-nen we in de praktijk gebruik maken van de allernieuwste snufjes. Zo wordt in samenwer-king met de TUE geïnvesteerd in onderzoek naar het belang van zintuigen en het wegne-men of toevoegen van prikkels ten behoeve van zowel klanten als medewerkers.

Deelname aan Radicale vernieuwingDe Riethorst Stromenland neemt deel het programma Radicale vernieuwing. We rich-ten ons op drie doelstellingen: 1. Ken je klant: meer aandacht voor het leren kennen van de klant en zijn of haar levensver-haal. 2. Het samenspel tussen klant en zijn of haar naasten, de zorgprofessional en de vrijwilliger heeft een duide-lijke plek in de processen en structuren van onze organisa-tie en 3. Ontbureaucratiseren zodat medewerkers meer tijd overhouden voor de klant en minder bezig zijn met admi-nistratie. In dit kwaliteitsplan heeft u inmiddels een aantal voorbeelden kunnen zien hoe deze drie doelstellingen verder zijn uitgewerkt.

Ondersteuning Waardigheid & Trots op locatieVWS biedt vanuit “Waardigheid en trots op locatie” ondersteuning aan. De Riethorst Stro-menland doet mee aan het vervolg van “Leven in vrijheid” waarbij invulling wordt gegeven aan de nieuwe wet Zorg & Dwang. Verder adviseren verschillende ondersteunende diensten het pri-maire proces bij de ontwikkeling van de verbeter-paragrafen, het meerjaren kwaliteitsplan en de meerjaren begroting.

SamenwerkenZorgorganisaties zien elkaar al lang niet meer als concurrent maar voelen zich gezamenlijk verant-woordelijk voor de hulpvragen van het toene-mend aantal ouderen. Daarom is het belangrijk om de zorg en het zorgaanbod nóg beter aan te laten sluiten op de toenemende en com-plexere zorgvragen. De Riethorst Stromenland, Schakelring en Volckaert, die al een goede vorm van samenwerking kennen, spreken daarom de ambitie uit om in de toekomst nog intensiever te willen samenwerken. De mogelijkheid tot een fusie wordt onderzocht.

Om de samenwerking op het gebied van kwets-bare ouderen vorm te geven heeft DRS samen met 5 andere zorgorganisaties het aanmeldpor-taal opgezet. Hierdoor kunnen ouderen spoed-zorg krijgen tijdens de NAW-uren. Ook is DRS aangesloten bij het Transmuraal Centrum samen met andere zorgorganisaties zoals het Amphia Ziekenhuis om de regionale revalidatie- en her-stelzorg te verbeteren.

Expertisecentrum HuntingtonDe doorontwikkeling van het expertisecentrum Huntington richt zich op de ontwikkeling van doelgroepen, teamsamen-stelling, samenwerking met externen. Ook zijn de voorbe-reidingen gestart om te komen tot een top predicaat voor het expertisecentrum (Topcare).

Expertisecentrum WondzorgHet expertisecentrum wondzorg is een samenwerking tussen Thebe en De Riethorst Stromen-land. Afgelopen jaar heeft een pilot gedraaid op Altenahove en de Riethorst waarbij wond-zorg op locaties wordt begeleid door medewerkers van het expertisecentrum. Omdat dit erg positief is ontvangen, wordt hun expertise in de rest van de organisatie én ook naar buiten toe verder uitgezet.

Expertisecentrum DementieDe Riethorst Stromenland vindt vrijheid voor haar klanten heel belangrijk. De gedachte is dat vrijheid in een vertrouwde en herkenbare omgeving bijdraagt aan het gevoel van autonomie en welzijn. In onze visie bieden we maximale vrijheid en creë-ren we veiligheid waar nodig. Dit doen we door de klant heel goed te kennen, door inzet van zorgtechnologie (op maat) en ook door een betrokken schil om de klant heen te bouwen met mantelzorgers, medewer-kers, vrijwilligers en zelfs de buurt als actieve speler. Een werkgroep houdt zich bezig met de ontwikkeling van het exper-tisecentrum dementie waarin al deze onderwerpen een plaats hebben.

2120

VERBETER-PARAGRAFEN EN

FEEDBACKLocatieniveauMeer dan voorheen ligt de druk op kwaliteitsver-betering op locatie. De klant moet merken dat aan de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening wordt gewerkt. Op locatie gebeurt het! Mede daarom én omdat regio’s en locaties verschillend zijn, heeft De Riethorst Stromenland besloten om dit jaar voor elke locatie waar Wlz-zorg wordt ge-leverd, een verbeterparagraaf te maken. De ver-beterparagrafen zijn opgesteld door de locaties.

OrganisatieniveauVervolgens hebben we uit alle verbeterparagrafen een “rode draad” geselecteerd van meest voorko-mende onderwerpen zodat deze input konden zijn voor het organisatiebrede kwaliteitsplan 2019-2021. De rode draad van de verbeterparagrafen hebben de volgende 9 thema’s opgeleverd:1. extra personeel; 2. deskundigheidbevordering;3. verhogen van medewerkerstevredenheid;4. integratie zorg en welzijn, met name activitei-

ten ten behoeve van het welzijn van klanten;5. regelarm werken door leanmethodieken, pro-

cesoptimalisatie en verminderen van registra-ties;

6. zorgtechnologie en innovatie o.a. slimmer werken;

7. aanpassen van de omgeving (aanleg/verbou-wing);

8. ontwikkelen zorg & behandeling gericht op interne processen met behandelaren;

9. verhogen van familieparticipatie.

- • -Gelukkig zijn is de vrijheid voelen om altijd een nieuwe

keuze te mogen maken- • -HOOFDSTUK 5

5.1 VerbeterparagrafenWe hebben de nodige verbeterambities in het kwaliteitsplan en de onderliggende lokale verbe-terparagrafen geformuleerd. Deze financieren wij uit de extra kwaliteitsgelden en een deel uit de reguliere begroting. De verbeterambities uit het kwaliteitsplan worden op twee niveaus uitgevoerd; op organi-satiebreed niveau en op locatieniveau. De extra kwaliteitsgelden worden voor beiden ingezet.

2322

5.2 Feedback op het kwaliteitsplan

Om te kunnen leren en verbeteren is het belangrijk om feedback te vragen, in dit geval ten aanzien van het kwaliteitsplan. Zowel aan interne als externe stakeholders zijn dit kwaliteitsplan en een verbeterparagraaf voorgelegd.

5.3 Evaluatie en voortgangEvaluatiemomenten voor het Strategisch meerjarenbeleid en het kwaliteitsplan zitten in de verantwoor-dingscyclus van onze organisatie. Zo wordt elk kwartaal een kwaliteitsvenster gemaakt waarin uitkom-sten van kwaliteit worden beschreven en beoordeeld. Ook de voortgang van het kwaliteitsplan komt in dit kwaliteitsvenster terug en wordt besproken in de stuurgroep Kwaliteit & veiligheid en met de zorgma-nagers van de locaties. Tevens leggen de managers twee keer per jaar verantwoording af aan de Raad van Bestuur middels een managementrapportage..Daarnaast vindt twee keer per jaar overleg plaats met de kwaliteitscommissie van de Raad van Toe-zicht en daarin komen allerlei plannen en resultaten ten aanzien van het kwaliteitsbeleid terug. Ook het kwaliteitsvenster wordt besproken met de RvT. Samen met de nog te ontwikkelen kwaliteitsvensters op locatie (zie hoofdstuk 4) krijgen we een goed beeld van de kwaliteit van onze zorg- en dienstverlening en zijn er voldoende aanknopingspunten om te leren en verbeteren.

Uit de organisatieEen gemêleerd gezelschap bestaande uit een afvaardiging van de CKR, verzorgenden, verpleeg-kundigen, (para)medici, (zorg)managers en een afvaardiging van de RvT is geïnformeerd over de ontwikkelingen die er in de verpleeghuissector spelen en ook hoe wij als organisatie hierop anticiperen. Ook het kwaliteitsplan is besproken en hierover is consensus. Daarnaast is in deze bijeenkomst interactief gewerkt aan de thema’s die uit de “rode draad” kwamen. Medewerkers hebben daarbij hun ideeën en bevindingen benoemd. Omdat één bevinding zo ludiek was, is deze direct doorgevoerd: gratis koffie voor iedereen!

Uit de lerende netwerken We hebben het kwaliteitsplan 2019-2021 voorge-legd aan de lerende netwerken. De feedback die we kregen was dat men het een indrukwekkend plan vond. De tip die werd meegegeven is om te onderzoeken of het mogelijk is om een vergelij-king te maken tussen de personeelssamenstel-lingen van de afgelopen jaren. Dit versterkt het lerend vermogen van de organisatie. De tip wordt zeker ter harte genomen.

Het SMB is geconcretiseerd in een kaderbrief. De voortgang van het SMB en kaderbrief wordt bewaakt met behulp van het dashboard transitie dat vier keer per jaar in het managementteam en de Raad van Bestuur wordt besproken. Tevens vindt bespreking plaats in de RvT, OR en CCR. Het reflectieteam met een diverse afvaardiging uit de organisatie zorgt voor tegenkracht en feedback op de ontwikkelingen.

Vanuit de transitie van het SMB is een vijftal stuurgroepen in het leven geroepen. De Bestuur-der is van deze stuurgroepen voorzitter en op deze manier nauw betrokken. • Klant voorop met als thema’s oprechte aan-

dacht, samenspel en klant in regie• Kwaliteit & veiligheid met als thema’s een

optimaal kwaliteitsmanagement en kwaliteits-bewustzijn;

• Kernwaarden met als thema binden en boeien;• Toekomstgerichte ICT en zorgtechnologie. Ter

ondersteuning van het SMB en voor het ontzor-gen van medewerkers en verrijken van onze klanten;

• Markt & ondernemerschap met als thema toekomstgerichte woon- en zorgconcepten, sa-menspel met anderen en toegevoegde waarde in de buurt van kwetsbare ouderen.

5.4 Betrokkenheid medewerkersMedewerkers worden intensief betrokken bij de ontwikkeling en invoering van het SMB. Een voorbeeld hiervan is het reflectieteam dat is opgericht naar aanleiding van de transitie van het SMB (in het reflectieteam zitten medewerkers, klantenraad en managers). Het reflectieteam wordt geraad-pleegd om producten van de stuurgroepen voortkomend uit het strategisch meerjarenbeleid, te implementeren. Ook zijn we in 2019 voornemens om een Verpleegkundige Advies Raad (VAR) te ontwikkelen.

2524

VERBETER-PARAGRAFEN

PER LOCATIE

BIJLAGE 11 2 3meten dialoog verbeteren

!Toelichting:

Het aantal genoemde medewerkers per locatie zijn alleen zorg-medewerkers. excl FTE facilitaire zaken en B&B.

Voor de realisatie van de lokale verbeterplannen worden ver-schillende financieringsbronnen aangewend, genoemd in de laatste kolom ‘kosten’:• bij BDP bedoelen we de inzet van extra mensen aan het ba-

sisdienstenpatroon gefinancierd uit de extra gelden voor het kwaliteitskader.

• bij W&T bedoelen we de inzet van waardigheid en trots gel-den

• bij ‘geen extra kosten’ bedoelen we de inzet van de reguliere financiering/ regulier tarief

2726

Activiteit Middelen Monitoren €

Wat gaan we doen?Wat gaat de klant hier-van merken?

Wat is hiervoor nodig?

Intern monitoren resultaat? Kosten?

1. Teamontwikkeling • Stimulering jobrota-

tion• Aandacht voor zelf-

reflectie, samenspel, feedback geven

De klant ervaart efficiënte en afgestemde zorg

Trainingen, casusbe-spreking

• Voor- en najaars-gesprek

• Teamoverleg

Geen extra kosten

2. Herinrichting afdelingen PG

De klant woont in een passende en veilige omgeving

Materialen Voor- en najaarsge-sprek

• € 3.500 uit W&T • € 3.500 uit

investeringsbe-groting

3. Opschalen, Behandeler-kenning aanvragen bij zorgkantoor

De klant ontvangt de juis-te en verantwoorde zorg

• Verpleegkundige per team

• Aanvraag en inzet ex-tra uren behandeling

Voor- en najaars-rapportage

• Akkoord VGZ nodig voor behandelerken-ning: meer inzet behandelaren / uit extra gelden

• Verpleegkundige uit kwaliteitsgel-den

4. Opzetten en realiseren belevings- en beweeg-tuin

Meer mogelijkheid om te beleven en bewegen in een prettige en veilige omgeving en anderen te ontmoeten

Beweegtoestellen en herinrichting tuin

• Voor- en najaars-rapportage

• Teamoverleg

€ 5.000 uit W&T

5. Integratie zorg en welzijn:• Ondersteuning zorg en

welzijn thuiswonende klanten

• Inzet Mimakker• Inzet nieuwe functies• Faciliteren van indivi-

duele wensen• Uitbreiden zorg en

welzijn in de huiska-mer

• Klant kan langer verantwoord in eigen omgeving blijven

• De klant heeft eigen re-gie en een fijner leven op niveau van individu-eel welzijn/welbevinden

• Samenwerking met o.a. Thebe en Contour de Twern, inzet medewerkers en vrijwilligers

• Extra uren • Nieuwe functies MMZ

/Woonbegeleider

Voor- en najaars-rapportage

• Uit kwaliteitsgel-den

• € 300 Mimakker uit W&T

6. Aanpassing omgeving in het kader van de visie zorg voor vrijheid en de inzet zorgtechnologie

Dit bevordert de autono-mie en eigen regie van de klant

• Ureninzet locatie-werkgroep

• Technologie toepas-sen op klantvraag, gebaseerd op ge-maakte keuzes hierin in werkgroep 5

• Evaluatie in werk-groep 5

• Voor- en najaars-rapportage

Uit reguliere be-groting

7. Deskundigheidsbevorde-ring: GVP, GVS, indivi-duele scholing zoals reflecteren, motiverende gespreksvoering

De klant ontvangt de juis-te en verantwoorde zorg en het bevordert autono-mie en eigen regie

Gepaste opleidingen en trainingen

• Evaluatie scho-ling

• Voor- en najaars-rapportage

Uit opleidingsplan/budget

Locatie De StromingAantal plaatsen: 68Doelgroepen: Somatiek - psychogeriatrieKlanten: 67Medewerkers: 54

Tijd en aandacht bewoners Gemotiveerd, deskundig en voldoende personeel

Klanttevredenheid Medewerkerstevredenheid

Locatie Norm DRS Locatie DRS

Aanbevelingsvraag 98% 90% Bevlogenheid 8.0 7.4

Rapportcijfer 8.2 - Betrokkenheid 7.9 7.0

Tevredenheid 7.2 6.8

Werkgeverschap 7.1 6.7

Leren, verbeteren, innoveren Couleur localeIndicatoren basisveiligheid • Cultuur ‘ons kent ons’

• Appartementen voor echtparen• Verzwaring doelgroep (cognitieve

problematiek)• Familieparticipatie• Teamontwikkeling• Deskundigheidsbevordering• Herinrichting PG-afdelingen (beleving –

veiligheid)• Opzet en realisatie belevings- en

beweegtuin• Wonen thuis: Samenwerking

woningcorporatie en Thebe / Contour de Twern (Thesaurus)

• Vernieuwd inwerkprogramma medewerkers

• Uitbreiding basisdienstenpatroon en inzet nieuwe functies (bijv. woonbegeleider)

• Start zorg voor vrijheid• Opschalen naar verpleeghuiszorg• Integratie zorg en welzijn

% decubitus (> graad 2) LPZ Locatie: 4% DRS: 6%

Medicatieveiligheid Wordt gemeten in Q3-Q4 2018

Advanced careplanning Wordt gemeten in Q3-Q4 2018

Aantal VBM (31-12-2017) 7

Aantal MIK-meldingen(31-05-2018)

medicatie 31

vallen 39

agressie 8

overig 3

Continuïteit van zorg Wordt gemeten in Q3-Q4 2018

2928

ACTIVITEITEN-PLANNING

STICHTINGSBREED2019-2021

BIJLAGE 2

ACTIVITEITEN VOLGENS 8 THEMA’S VAN HET KWALITEITSKADER

Verantwoordelijke stuurgroep Termijn

2019 2020 2021

Persoonsgerichte zorg- en ondersteuning

1 Het verhaal van de klant in een ECD ICT & Zorgtechnologie

2 Hart voor de Klant Klant Voorop

3 Positieve gezondheid Klant Voorop

4 Focus en eigenaarschap klant Klant Voorop

5 Ontwikkeling expertisecentra Klant Voorop/Markt & ondernemerschap

Wonen en welzijn

6 Aansluiten bij de vraag van de klant Markt & ondernemerschap

7 Samenwerking met de huisartsen Markt & ondernemerschap

8 Samenwerken ikv kwetsbare ouderen Stuurgroep Markt & Ondernemerschap

Veiligheid

9 AVG/ informatieveiligheid ICT & Zorgtechnologie

10 Meten indicatoren basisveiligheid Kwaliteit & Veiligheid

Leiderschap, governance en management

11 Voorgenomen fusie Schakelring, Volckaert en De Riethorst Stromenland

-

Leren en werken aan kwaliteit

12 Aanpak administratieve lasten Kwaliteit & Veiligheid

13 Radicale vernieuwing Kwaliteit & Veiligheid

14 Kwaliteitsvensters op locatie Kwaliteit & Veiligheid

Personeelssamenstelling

15 Echt weten hoe het is om klant te zijn Stuurgroep Binden & Boeien

16 Voldoende medewerkers Stuurgroep Binden & Boeien

17 Deskundige medewerkers Stuurgroep Binden & Boeien

18 Gemotiveerde medewerkers Stuurgroep Binden & Boeien

Gebruik van hulpbronnen

19 ICT en zorgtechnologie Stuurgroep ICT en zorgtechnologie

20 Living lab Stuurgroep ICT en zorgtechnologie

Gebruik van informatie

21 Klanten en naasten vertellen hun eigen verhaal

Klant Voorop

22 Uitvoeren tevredenheidsmetingen Kwaliteit & Veiligheid

3130

BIJLAGE 3

SAMEN LEREN EN

VERBETEREN BIJ DE RIETHORST

STROMENLAND

3332

PERSONEELS-SAMENSTELLING

2018

BIJLAGE 4Pe

rson

eels

sam

enst

ellin

gen

-kos

ten

Aant

al m

ense

n

Ve

rple

gend

en

verz

orge

nd p

erso

neel

Be

hand

elar

en e

n (p

ara)

med

ici

O

verh

ead

| Fac

ilita

ir | V

oedi

ng |

Huis

houd

elijk

e di

enst

L

eerli

ngen

en

stag

iaire

s

V

rijw

illig

ers

Aant

al F

TE

Ve

rple

gend

en

verz

orge

nd p

erso

neel

| (p

ara)

med

ici

L

eerli

ngen

en

stag

iaire

s

Verp

lege

nd e

n ve

rzor

gend

pe

rson

eel (

FTE)

In

tram

uraa

l

Ge

riatr

isch

e Re

valid

atie

zorg

E

xtra

mur

aal

O

verig

Peild

atum

1 ju

li 20

18Pe

rson

eels

sam

enst

ellin

g op

bas

is v

an co

ntra

cten

Uitg

espl

itst -

Pei

ldat

um 1

juli

2018

Verp

lege

nd e

n ve

rzor

gend

per

sone

el

Uitg

espl

itst

| Om

zet 2

017

Pers

onee

lsko

sten

in 2

017

t.o.v

. zor

gger

elat

eerd

e be

drijf

sopb

reng

sten

70

%

t.o.v

. tot

aal b

edrij

fsop

bren

gste

n

66%

Ziek

teve

rzui

m in

201

7 Zi

ekte

verz

uim

perc

enta

ge

5,32

%

Sam

en f

ijner

leve

nDe

Rie

thor

st S

trom

enla

nd

744

8929

582

803

473,

91

46,0

318

,81

71,9

0

249,

26

59,15

16,9

7

46,0

3

85%

8%

5%2%

Zo

rg n

ivea

u 1

Zo

rg n

ivea

u 2

Z

org

nive

au 3

Z

org

nive

au 4

Z

org

nive

au 5

L

eerli

ngen

en

stag

iaire

s

2,9

10,1

22,4

5,2

19,4

5,1

Peild

atum

1 ju

li 20

18Pe

rson

eels

sam

enst

ellin

g op

bas

is v

an co

ntra

cten

1 jan

uari

t/m

30

sept

embe

r 201

8

Inst

room

FTE

Zo

rg n

ivea

u 1

Zo

rg n

ivea

u 2

Z

org

nive

au 3

Z

org

nive

au 4

Z

org

nive

au 5

Ov

erig

zor

g

L

eerli

ngen

B

ehan

dela

ren

O

verig

e fu

nctie

s

4,8

5,3

9,2

16,2

2,9

0,7

1 jan

uari

t/m

30

sept

embe

r 201

8

Uits

troo

m F

TE

Zo

rg n

ivea

u 1

Zo

rg n

ivea

u 2

Z

org

nive

au 3

Z

org

nive

au 4

Z

org

nive

au 5

Ov

erig

zor

g

L

eerli

ngen

B

ehan

dela

ren

O

verig

e fu

nctie

s

6,2

4,7

16,8

5,916

,9

2,2

BIJLAGE 5

65

26

50

12

70

7553

68

41

36

74

Altenahove, PG, tweezorg

Aernswaert, PG

Kloosterhoeve, Huntington

Dotter, Huntington

WLZ som Slotjesveste, Wilgenroos en Altenahove

Riethorst / Buurstede, PG, tweezorg

Mauritsstaete, som

De Stroming, som, PG

Lemmenskamp, som, PG

Antonia, som, PG

Goezate, som, PG

3534

KENGETALLEN DE RIETHORST STROMENLANDJULI 2018

Toelichting: In figuur 3 wordt de verdeling van zorgzwaarte weergegeven. Het is een overzicht voor de productie in etmalen in 2018 (inclusief eerstelijns verblijf). Daarbij wordt een verdeling gemaakt in laag (ZZP 1 t/m 3, of vergelijkbaar), midden (ZZP 4 t/m 6, of vergelijkbaar) en hoog (> ZZP 6, of vergelijkbaar). De post overig bevat onder andere muta-tiedagen, verblijfscomponent, revalidatie vanuit de Wlz, etc. De terminologie ligt in het verlengde van die van het zorgkantoor. Deze laatste nl. stuurt op afbouw van de catego-rie laag.

Figuur 1 Locaties en aantal cliëntplaatsen

_______________________________________________________

Figuur 2 Zorgzwaarte verdeling

_______________________________________________________

Figuur 3 Leeftijdsverdeling klanten

BIJLAGE 6

3736

TOTAALOVERZICHT BESTEDING

EXTRA GELDEN

BIJLAGE 7

Bijlage 6 en 7 worden separaat meegezonden.

3938

MODEL BEGROTING

VERANTWOORDING KWALITEITSBUDGET VERPLEEGTEHUIS

Samen fijner levenDe Riethorst Stromenland

De Riethorst StromenlandZalmweg 1C

4941 VX Raamsdonksveer

0162 582050

info@drsn.nl

www.deriethorststromenland.nl