Post on 12-May-2015
description
46
Het optimum uit de huisvesting halen of uit het potentieel van de medewerkers?Al tientallen jaren zijn adviseurs,
studenten en wetenschappers op
zoek naar de heilige graal om in een
alomvattend model de afstemming
(alignment) van Corporate Real Estate
met de strategie van een organisatie
te vatten. Doel is om huisvesting als
hefboom te gebruiken om onder andere
de productiviteit van de medewerkers
te verbeteren. De werkelijkheid laat
zich echter niet zo gemakkelijk in één
model vatten. Het gaat om het vinden
van de balans van de harde, meestal
goed meetbare, huisvesting kant, met
de zachtere mens kant.
ir. René P.M. Stevens MBARené Stevens is oprichter/directeur van ATELIER V real estate. Zijn passie is het creëren van huisvesting met een bijzondere balans van beleving en gebruikswaarde die een significante meerwaarde opleveren voor de bewoner/gebruiker in vergelijking met de doorsnee huisvesting. Zijn ervaring om als ingenieur/architect te denken in systemen, structuren en esthetiek en zijn praktische MBA studie met focus op concrete business case studies geeft daarvoor een krachtige combinatie. Hij geldt als een pionier en autoriteit op het gebied van strategiegericht huisvesten.
Strategische beleidsdoelenOrganisatiestrategie gaat over zowel de ‘hardware’ als de
‘software’. De harde kant komt tot uitdrukking in de focus op
effectiviteit en efficiëntie, waar de zachte kant de nadruk
legt op aandacht voor motivatie en synergie van mensen
(medewerkers en klanten). Het is zaak dat ‘hard’ en ‘zacht’
met elkaar in balans worden gebracht. De balans verschilt
echter per organisatietype en verandert bovendien mee met
het doorlopen van de levenscyclus van een organisatie.
Het gezamenlijke kenmerk van organisaties is: meerwaarde
creëren doordat mensen samen dingen doen. Het zijn
uiteindelijk mensen met hun dromen en emoties die het
succes van een organisatie bepalen. In crisistijden is er vaak
vooral aandacht voor kostenreductie en minder aandacht
voor zachte aspecten zoals betrokkenheid van medewerkers.
Wanneer deze balans verstoord raakt kan dit een negatieve
invloed hebben op een organisatie.
Huisvesting is uiteraard volgend aan de bedrijfsstrategie
maar is er ook ondersteunend en faciliterend aan.
Huisvesting vanuit de batenkant gezien, kan een van de
katalysatoren zijn om de nodige verandering op gang
te brengen en te houden, bijvoorbeeld mensen anders
groeperen zodat er meer en anders wordt samengewerkt;
het saamhorigheidsgevoel verstrekken door er samen de
schouders onder te zetten; aan de markt en samenleving
laten zien dat je met de tijd mee gaat en waar je als organi
satie voor staat; de organisatie als merk communiceren via
de huisvesting zoals bij winkels de winkelformule duidelijk is
vormgegeven in het fysieke winkelpand. Kortom, het inzicht
groeit dat men gebouwen kan inzetten om menselijk gedrag
in lijn te brengen met de (nieuwe) strategische koers van een
organisatie, maar bovenal mensen een platform te geven om
met gelijkgestemden doel en betekenis in hun leven en werk
te manifesteren. We zitten in een transformatie naar een
“Purpose Economy”. Door de mens als individu en als groep
centraal te stellen ontstaat er balans in de Triple P benadering
van People, Planet, Profit en kan er een vierde P van
Prosperity voor iedereen ontstaan.
Van droom naar realisatieDe uitwerking van de droom van de oprichter(s) in wat een
organisatie wil worden (visie), hoe men dat wil bereiken
47Serv ice m aga zine mei 20 1 4
Jij hebt heel wat in zo
te zien.
(missie) maar vooral ook de zin van de organisatie, moet
medewerkers inspireren en van binnenuit motiveren tot
actie. Voor een organisatie als bijvoorbeeld Greenpeace
zetten sommige mensen zich in zonder dat ze ervoor betaald
worden omdat de ‘purpose’ van organisatie en mensen
overlap met elkaar heeft. Zingeving (purpose) in het werk
ontstaat door dingen te doen die groter zijn dan jezelf en
niet alleen in je eigen belang zijn; het samenwerken met
anderen als onderdeel van een team; investeren in zelf
ontwikkeling en jezelf uitdrukken.
Alleen als het uit het hart komt slaat de vlam over. De
strategie van een organisatie straalt daarom bij voorkeur
passie uit en is AMORE. Het acroniem AMORE staat voor
Ambities, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt
(figuur 1). Het is op deze wijze dat men medewerkers (echt)
mee krijgt om de doelen van de organisatie te manifesteren. Pas als
medewerkers (onderling) de droom van de organisatie waar ze werkzaam
zijn delen ontstaat er synergie en is men intrinsiek gemotiveerd om de
productiviteit toe te laten nemen.
Strategisch Huisvesting ModelDoor huisvesting vanuit een bedrijfskundige bril te bekijken biedt het een
kans om de strategische doelen van organisaties te ondersteunen én de
belangen van gebruikers te dienen. Het gaat om ‘batenbewustzijn’ in plaats
van (alleen) ‘kostenbewustzijn’.
Het Strategisch Huisvesting Model® (figuur 2) biedt de verbindende
schakel tussen organisatiedoelen enerzijds en huisvestingsaspecten
anderzijds en vormt daarmee de bedrijfskundige onderlegger voor
Corporate & Public Real Estate Management.
FiguuR 1
Doelstellingen (The Art of Management, 2014)
FiguuR 2
Strategisch Huisvesting Model (ATELIER V real estate BV, 2014)
doelstellingen
amore
ambitieuskenmerk
motiverendgeeft energie, inspirerend
onderscheidengeeft energie, inspirerend
relevantvoor alle stakeholders
echtauthentiek en geloofwaardig
meetbaarmeetprocedure
acceptabeldraagvlak
gecommuniceerdbekend bij betrokkenen
inspirerendgeeft energie, motiverend
engagerendbindend
specifiekgekwantificeerd
meetbaarmeetprocedure
acceptabeldraagvlak
realistischhaalbaar
tijdgebondenstarteinddatum
algemeen | hogere doelen, missie Concreet | operationele doelen
eige
nsch
appe
n
magie smart
S T R A T E G I S C H H U I S V E S T I N G M O D E L®
www.atelier-V.nl
Finance
Operations
Sales & Marketing
Human Resources
EfficiencyImage
building(icon)
Teambuilding
(binding together)Effectiveness
OR
GA
NIS
ATI
EDO
ELEN
HUISVESTING
OR
GA
NIS
ATIED
OELEN
ORGANISATIEDOELEN
ORGANISATIEDOELEN
Introvert Extrovert
Taak
Mens
48
WW
W.B
OO
ME
RA
NG
.NL W
WW
.BO
OM
ER
AN
G.N
L W
WW
.BO
OM
ER
AN
G.N
L
Kom ook genieten van stralende filmsterren in de mooiste films, prachtige opera’s en tijdens feeste-lijke events op het Eemplein! Tip: geniet als een VIP in de speciale VIP-zaal. www.pathe.nl/amersfoort
PATHÉ AMERSFOORT OPEN!
PAT12-0896 Boomerang C
ard Cam
pagne opening Pathe Amersfoort a.indd 2
25-10-2012 17:00:25
Wil je € 5.000,- winnen? Laat zien wat je in huis hebt en schrijf een scriptie over hoe de woningmarkt beter zou kunnen functioneren. Dan maak je kans op maar liefst € 5.000,-! Kijk voor de voorwaarden op nvm.nl/scriptieprijs.
Het legt de verbinding van de harde en de zachte aspecten van bedrijfs
voering met de huisvesting. Het geeft het kader en de context om een
huisvestingproject te managen volgens GOTRIK, Geld, Organisatie, Tijd,
Risico, Informatie en Kwaliteit.
Door een huisvestingsvraagstuk te bekijken vanuit de vier strategische
business resources, Finance, Sales & Marketing, Human Resources en
Operations, is de samenhang met de organisatiedoelen beter zichtbaar.
Hiermee krijgen zowel de economische als de sociale aspecten een plek
binnen de context van hoe een organisatie in de maatschappij wil staan
en herkend wil worden. Het model maakt het mogelijk om verbanden te
leggen tussen huisvesting en het bedrijfsproces van waardecreatie.
Een verantwoorde analyse van alle kosten en baten, zowel op het gebied
van vastgoed en facilitair als vanuit het perspectief van een goed
functionerende organisatie en het welzijn van de medewerkers is dan
mogelijk.
Het model bestaat uit twee diagonale assen, een ‘harde’ as met economische
doelen, Finance – Operations (Wat kan het gebouw?), en een ‘zachte’ as met
sociale doelen, Human Resources Sales & Marketing (Wat doet het gebouw
met jou als mens?). De twee assen staan als communicerende vaten met
elkaar in verbinding. Het is zaak om voor de eigen organisatie de optimale
balans tussen beide assen te vinden. Teveel nadruk op de ‘harde’ econo
mische as gaat ten koste van de sociale aspecten op de ‘zachte’ as. Circa
zeventig tot tachtig procent van de begroting bestaat uit personeelslasten.
‘Slechts’ circa acht tot twaalf procent zijn huisvestingskosten. Het zijn de
medewerkers die voor de inkomsten zorgen. Wil je als organisatie het
optimum uit je huisvesting halen of uit je medewerkers? Huisvesting is
een hefboom om onder andere de productiviteit van de medewerkers te
verbeteren. In figuur 3 is de hefboom gevisualiseerd in combinatie met
de competentie niveaus van een CREMorganisatie.
Het sturen op efficiëntie van de huisvesting (Wordt het doelmatig
aangewend?) draagt alleen bij aan het rendement van de organisatie
als de productiviteit van de medewerkers positief wordt beïnvloed.
Een reductie van de huisvestingslasten met bijvoorbeeld tien procent
kan volkomen averechts werken als daardoor de productiviteit van de
medewerkers afneemt. Het sturen op effectiviteit van huisvesting
(Wordt het gestelde doel bereikt?) draagt alleen bij aan
het rendement van de organisatie als de productiviteit van
de medewerkers meer stijgt dan de daarmee gemoeide
extra huisvestingslasten.
Het model sorteert de organisatiedoelen naar de business
resources: Finance, Marketing & Sales, Operations en
Human Resources. Vervolgens wordt per kwadrant gekeken
welke prestaties van de 5e resource, huisvesting, een
bijdrage aan deze (sub)doelen leveren. De benoemde
prestaties in de vier huisvestingsvelden, Imagebuilding,
Teambuilding, Efficiëntie en Effectiviteit, vormen de input
voor bijvoorbeeld een huisvestingsstrategie, programma
van eisen of benchmarkstudie. Het grote voordeel is dat
duidelijk blijft aan welk bedrijfskundig doel ze moeten
FiguuR 3
Huisvesting als hefboom. (ATELIER V real estate BV, 2014)
1.
2.
3.
4.
5.
Samenleving
Personeelskoste
n
Ca. 70-‐80% begr
o:ng
49Serv ice m aga zine mei 20 1 4
Onderzoek ‘Hoe plekken werken’De visie en waarden van een organisatie kunnen met behulp
van het Strategisch Huisvesting Model in kaart worden
gebracht en vertaald naar huisvestingsoplossingen. In het
Office Styles onderzoek uit 2004 zijn kantoororganisaties met
het model in zeven bedrijfsstijlen (cultuur en management
stijl) ingedeeld. Om een goede balans te vinden bij het
afstemmen van de werkplek voor zowel de belangen van
de organisatie als het individu dient ook gekeken te worden
naar de visie en waarden van werknemers. Momenteel is
een nieuw nationaal onderzoek ‘Plekken die werken’ in
voor bereiding om de eisen te achterhalen die de organisatie
als groep en de werknemer als individu aan een werkplek
stellen. Hierbij worden modellen zoals Myers Briggs Type
Indicator, Keirsey Temperament Matrix en Herrmann Brain
Dominance Instrument ingezet om de werkstijlen van
individuele mensen te benoemen. Het beoogde doel is
om een koppeling te maken tussen bedrijfsstijl van de
organisatie en de werkstijl van de werknemer en deze te
vertalen naar de optimale werkplek, bestaande uit locatie,
gebouw en werkconcept.
ConclusieEen van de redenen dat de heilige graal er nog niet is,
is omdat de ‘zachte’ aspecten moeilijk zijn te vatten in
meetsystemen. Echter met alleen de ‘harde’ meetbare zaken
red je het niet meer. In de veranderende economie is aandacht
voor de mens een wezenlijk en noodzakelijk element van de
bedrijfsvoering. De noodzakelijke vernieuwing en trans
formatie kunnen alleen door mensen worden vormgegeven.
Huisvesting beïnvloedt het gedrag van mensen. De compe
ten ties van de Corporate & Public Real Estate Management
afdelingen dienen daarom minstens op trede drie, maar bij
voorkeur op trede vijf, uit figuur 3 te liggen. De zoektocht,
om beter inzicht te krijgen hoe huisvesting een bijdrage kan
leveren aan organisatiedoelen én het welbevinden van
mensen, gaat gestaag verder.
BronvermeldingStevens, R.P.M. (2013) Hoe draagt huisvesting bij aan Profit
én Prosperity?, Facility Management Magazine, september
2013, p 5759.
The Art of Management, AMOREMAGIESMART doelen.
Verkregen op 30 april 2014, van http://123management.
nl/0/070_methode/a720_methode_06_doelen.html.
ATELIER V, (2014) Strategisch Huisvesting Model. Verkregen
op 30 april 2014, van http://atelierv.nl/home/ateliervlab/
strategischhuisvestingmodel/
Joroff, M., Louargand, M., Lambert, S. and Becker, F. (1993).
Strategic Management of the fifth resource: Corporate Real Estate. Industrial Development Research Council (IDRC/
IDRF), Atlanta GA and Massachusetts Institute of Technology
(MIT), Cambridge MA, USA
ATELIER V (2004) Office Styles. Verkregen op 30 april 2014,
van www.officestyles.nl
bijdragen. Uit onderzoek en ervaring blijkt dat huisvesting aan veertien
generieke organisatiedoelen waarde toevoegt. Zie figuur 4.
Performance metingOm daadwerkelijk waarde toe te voegen is het essentieel om de huis
vestingsprestaties helder en meetbaar te beschrijven. Daarmee kan worden
vastgesteld of de doelen zijn gehaald en of de gewenste gedragsverandering
is opgetreden. Communicatie met de medewerkers over de gemeten
resultaten is eveneens cruciaal. Het gaat tenslotte om het optimaal inzetten
van het potentieel van de medewerkers.
“CRE professionals richten zich in de regel
vooral op de harde, en daardoor goed meetbare,
efficiënte en effectieve doelen die met huis
vesting zijn te bereiken."
Het acroniem MAGIE uit figuur 1 helpt om de brug te slaan tussen de
hogere AMORE beleidsdoelen en de concrete operationele SMART doelen.
CRE professionals richten zich in de regel vooral op de harde, en daardoor
goed meetbare, efficiënte en effectieve doelen die met huisvesting zijn te
bereiken. Ook voor de ‘zachte’ organisatiedoelen zoals genoemd bij Human
Resources en Sales & Marketing zijn Key Performance Indicators (KPI’s)
nodig die medewerkers duidelijk maakt welke bijdrage van hen wordt
verwacht en grip geven om op het gewenste resultaat te sturen.
De benoemde prestaties in de vier huisvestingsvelden geven invulling
aan de kwaliteit (bruikbaarheid, veiligheid, gezondheid, energie en
duurzaamheid) uit de GROTIK projectmanagement elementen.
FiguuR 4
Generieke organisatiedoelen waar huisvesting waarde aan toevoegt
(ATELIER V real estate BV, 2014)
www.atelier-V.nl
S T R A T E G I S C H H U I S V E S T I N G M O D E L®
Finance
Operations
Sales & Marketing
Human Resources
1. Optimalisering benutting geeft reductie kosten.
2. Financieringskosten optimaliseren.
3. Asset (markt) waarde verhogen.
4. Beheersen (Financiële risico’s.
5. Financiële flexibiliteit vergroten.
1. Ondersteuning imago (extern) en bedrijfsstijl (intern).
2. Bijdragen aan merkbeleving.
3. Stimuleren klant gericht gedrag en verkoop- onder-steuning.
1. Verhogen productiviteit (doelmatige werk omgeving).
2. Beheersen risico’s (veiligheid + productie-verlies).
3. Operationele flexibiliteit verhogen.
1. Verhogen gebruikers-tevredenheid / comfort verblijfs-kwaliteit.
2. Stimuleren samenwerking / innovatie en betrokkenheid.
3. Ondersteunen gewenste cultuur/gedrag (verandering).
Efficiency
Team building
Image building
Effectiveness
© April 2014 Strategisch Huisvesting Model® ATELIER V real estate B.V.
Introvert Extrovert
Taak
Mens