Post on 02-Jan-2016
description
© IVA
Masterclass
Presteren met professionals
De projectmanager in verandering?
PMI Parade8 april 2008
Steven de Groots.a.degroot@uvt.nl
IVA
© IVA
Drie uitdagingen
1. Organisaties in verandering
2. De projectmanager in verandering
3. Professioneler én mooier projectmanagement?
© IVA
Assen van uitdaging
Mooi projectmanagement
Lelijkprojectmanagement
Projectmanagement door professionals
Projectmanagement door ??
© IVA
Ontwikkeling van organisaties 1
De efficiënte organisatie
(> 1960)
Markteis: prijs
Performance criteria:
efficiency
De kwaliteits-organisatie(> 1970)
Markteis: prijs
kwaliteit
Performance criteria:
efficiencykwaliteit
De flexibele organisatie
(> 1980)
Markteis: prijs
kwaliteit keuze/levertijd
Performance criteria:
efficiency kwaliteit flexibiliteit/ snelheid
De innovatieveorganisatie
(> 1990)
Markteis: prijs
kwaliteit keuze/levertijd
uniekheid
Performance criteria:efficiencykwaliteit
flexibiliteit/snelheidinnovativiteit
??
Markteis: prijs
kwaliteit keuze/levertijd
uniekheid??
Performance criteria:
efficiency kwaliteit
flexibiliteit/snelheid
innovativiteit??
Op basis van Bolwijn & Kumpe (1998)
© IVA
Ontwikkeling van organisaties 2
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenEXT
ERN
Organisatiegerichtformeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Nog meer ontwikkelingen…
1. Veranderende markteisen
2. Veranderende performance criteria
3. Toepassing meerdere frames met aandacht voor zacht en extern
4. Toename aantal & complexiteit projecten in organisaties
5. Toename kennisintensieve arbeid
6. Ontwikkeling van veranderkunde als vakgebied
7. Terug naar Rijnlandse organisaties?
© IVA
Eerste uitdaging
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenEXT
ERN
Organisatiegerichtformeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Uit IPMA-C MC
3. Het doel van het project lijkt te veranderen gedurende de uitvoering van het project door de omstandigheden.Wat moet er als eerste gebeuren?
A De opdrachtgever moet toestemming geven het doel te wijzigen.
B Er moet een nieuw operationeel plan gemaakt worden.C Er moet een nieuwe kosten-batenanalyse gemaakt
worden.
© IVA
Vragen
Verandert projectmanagement mee met
de veranderende context?
Hoe adaptief is projectmanagement?
Tijd voor een omslag: anders PM
met de projectmanager als sleutel
PM X X
X X
PMPM
PM
© IVA
Eerste uitdaging
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenEXT
ERN
Organisatiegerichtformeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Projectmanagers en hun omgeving
1e inrichtingsniveau
2e inrichtingsniveau
3e inrichtingsniveau
Kenmerken kennisintensieve organisatieKenmerken kenniswerker
KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk)
© IVA
Is een projectmanager een professional?
Maas, 1999
• opereren
• adviseren
• ontwerpen
• trainen
• onderzoeken
• leren
• entertainen
• toepassen / kiezen
• uitzoeken
© IVA
Aantal HRST (Human Resources Science & Technology):- 1960: 8%- 2006: 39% (3,6 miljoen professionals / kenniswerkers)
200.000 in ICT-, -techniek en -managementberoepen
Bron: Europese Commissie
Intensieve menshouderij…?
© IVA
• Te veel sturing (versus zelfsturing): hiërarchie en regels
• Conflicterende doelstellingen (kenniswerker versus leiding)
• Geen eenduidig proces van plannen naar uitvoeren, meten en verbeteren
• Geen sturingsinformatie (‘Hoe gaat het?’. ‘Goed hoor!’)
• Weinig inzicht individuele vermogens, prestaties en bijdrage aan groter geheel
• Slechte match aanbod werk en competenties kenniswerkers
• Onvoldoende vertaling van veranderingen naar kennis
• Onvoldoende benutting aanwezige kennis
Problemen in kennisintensieve organisaties
© IVA
Handwerk → Fabriekswerk → Denkwerk
• Arbeidsinhoud: kennisintensief, gevarieerde taken, autonomie, samenwerking, hoge kwalificatie-eisen
• Arbeidsomstandigheden: zitwerk en werkdruk
• Arbeidsvoorwaarden: op maat, ook immaterieel
• Arbeidsverhoudingen: spanning manager / professional
Verandering van arbeid
© IVA
1. Welke factoren zijn van invloed op de prestaties van kenniswerkers en kennisintensieve organisaties (KIO’s)?
2. Op welke wijze zijn deze factoren beheersbaar?
Vraagstellingen
© IVA
Kennis
Uitdaging
Leervermogen
Leerbereidheid
Leercondities
TaakstellingInfo. & comm. voorziening
Intrinsieke motivatie
Feedback
Autonomie
Succesfactoren voor professionele arbeid
10 KULTIFA-factoren
© IVA
Algemene notie bij professionals
• Met name intrinsiek gedreven (in plaats van extrinsiek): zingeving, passie, authenticiteit, identiteit
• Behoefte aan zelfstandigheid (autonomie), verantwoordelijkheid, professionele contacten, variatie en uitdaging
• Toepassen van het geleerde en levenslangleren
• Gericht op intellectuele uitdaging en ontwikkeling
• Bij hoogconjunctuur: verkassen!
Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 1
© IVA
1. De professional wil geen structuur……
2. Meer aanspraak maken op intrinsieke arbeidsmotieven
3. Verbinden door dialoog met stakeholders
Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 2
© IVA
Kennis als productiefactor: - vakkennis- omgevingskennis- organisatiekennis
Algemene notie bij professionals
• Kennis in persoonsgebonden
• Halfwaardetijd van kennis verkort
• Uniciteit en waarde van kennis neemt af
• Levenslang leren is noodzakelijk
Kennis en de PM in verandering 1
© IVA
1. Verschuiving vakgebied PM: PM als veranderkundige(van ontwerpbenadering naar ontwikkelbenadering)
2. Meer investering in omgevingskennis en veranderkundige kennis & implementatiekennis (vakkkennis)
3. Meer combineren van kennis & org.initiatieven
4. PM als verbinder / afstemmer
Kennis en de PM in verandering 2
© IVA
Algemene notie bij professionals
• Psychologisch contract: - medewerker - organisatie- medewerker - project
• Afname binding met de organisatie
• Verbinding op inhoud (vakmanschap)
Uitdaging en de PM in verandering 1
© IVA
1. Op zoek naar collectieve uitdaging
2. Relatie met intrinsieke motivatie
3. Van projectmanager naar amuseur & facilitator van verandering
4. Verschillende uitdagingen per projectfase (innovatieprocessen)
Uitdaging en de PM in verandering 2
© IVA
Uitdaging en de PM in verandering 3A. Voorbereiding (innovatie)
1. Organiseren van het kennismakingsproces van/tussen deelnemers
2. 'Ontdekken' van individuele doelen en strategie
3. 'Ontdekken' van het gemeenschappelijke doel en strategie
4. Opstellen projectplan
5. Relatiedynamiek (tussen deelnemers)
6. Bewaken relatie individueel doel / strategie versus groepsdoel / strategie
7. Helpen bij het ontwerpen / inrichten van condities, 'spelregels' (organisationele, juridische en financiële)
B. Inbeelding (innovatie)
1. Kennis mobiliseren
2. Begeleiden creatief proces (en daarvoor evt. toepassen creativiteitstechnieken)
3. Begeleiden keuzeproces
4. Begeleiden haalbaarheidsstudie
D. Actie (innovatie)
1. Vaststellen eindpunt
2. Begeleiden productie / implementatie
3. Begeleiden bij uitvoeren evaluatie / effectmeting
4. Aanleiding voor nieuw innovatieproces?
C. Ontwikkeling (innovatie)
1. Voortgang en betrokkenheid bewaken
2. Bouwen en onderhouden netwerken
3. Communicatie tussen deelnemers bewerkstelligen en monitoren
4. Begeleiden van het zoeken financiers, producenten, etc.
5. Begeleiden van het schrijven van een business plan
6. Begeleiden van kennisbescherming / eigendomsrechten
7. Begeleiden van 'contracting'
8. Stimuleren van betrokkenheid deelnemers
© IVA
Algemene notie bij professionals
• Verschuiving van variatie en focus in taakstelling:- bijdrage aan winstgevendheid- bijdrage aan klanttevredenheid- bijdrage aan succes van anderen- bijdrage aan organisatieontwikkeling- bijdrage aan vakgebied- eigen ontwikkeling
• Manager focus op WAT (taakstelling), professional focus op HOE (autonomie)
• Relatie tussen taakstelling, motieven en prestaties
Taakstelling en de PM in verandering 1
© IVA
1. Verschillen in belang taakstelling opdrachtgever, PM en teamlid ….
2. Invloed op bepalen taakstelling
3. Leren & ontwikkelen tijdens projecten
Taakstelling en de PM in verandering 2
© IVA
Algemene notie bij professionals
• Een duidelijke taakstelling (WAT) + veel autonomie (HOE)
• Sturen op zelfsturing
• Geen verticale maar horizontale regelmechanismen (wat is een project…?)
Autonomie en de PM in verandering 1
© IVA
1. Stoppen met structuur, want - instrumentgebruik correleert negatief met
succes;- werkstijl correleert sterk met succes;- bij doelgericht werken is weinig instrumentarium
nodig om succes te bereiken- in grijpbare projecten staat veel structurering succes
in de weg (Teun van Aken,1996)
2. Kwaliteit van onderlinge samenwerking
3. Verruiming van verantwoordelijkheden
Autonomie en de PM in verandering 2
© IVA
• Leervermogen
• Leerbereidheid
• Leercondities
Algemene notie bij professionals
• Noodzaak van continu leren
• Werkplek als leerplek
• Van traditioneel leren naar slimmer werken
Leren en de PM in verandering 1
© IVA
1. Inrichting van project als leeromgeving: binnen én buiten
2. Leren in project expliciet maken: leerdoelen vooraf, tijdens en achteraf
Leren en de PM in verandering 2
© IVA
1e inrichtingsniveau
2e inrichtingsniveau
3e inrichtingsniveau
Kenmerken kennisintensieve organisatie– Uitdaging– Leercondities– Taakstelling– Informatie- en
communicatievoorziening– Feedback– Autonomie
Kenmerken kenniswerker– Kennis– Leervermogen en
leerbereidheid– Intrinsieke motivatie
Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur
Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS) en Structuur
KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk)
Huis van kennisintensieve kwaliteit
´About 80 percent of performance improvement opportunitiesreside in the environment´ (Rummler en Brache, 1995; Stolovitch en Keeps, 1995)
© IVA
A. Kennis: stelling 2, 5 en 8
B. Uitdaging: stelling 9, 14 en 16
C. Leervermogen: stelling 20, 21 en 23
D. Leerbereidheid: stelling 25, 28 en 32
E. Leercondities: stelling 33, 35 en 38
F. Taakstelling: stelling 43, 46 en 47
G. Intrinsieke motivatie: stelling: 49, 53 en 54
H. ICT: stelling 57, 58 en 61
I. Feedback: stelling 67, 68 en 71
J. Autonomie: stelling 73, 77 en 78
Alleen mate van tevredenheid:
tevreden = 2, matig tevreden = 1, niet tevreden = 0
KULTIFA-scores projectmanagers
© IVA
Professional in een professionele omgeving
K
U
T
F
A
LLLII
KU
T
FA
LLLII
KU
T
FA
LLLII
KU
T
FA
LLLIIK
U
T
FA
LLLII
KU
T
FA
LLLII
PROJECT
© IVA
Professional in een professionele omgeving
T
T
T
T
T
T
Past projectopdracht bij mijn opdracht?
II
II
II
IIII
II
Wat is mijn motief om mee te doen?
UU
U
U
U
U
Projectuitdaging = mijn uitdaging?
K
K
K
K
K
K
Word ik wijzer van het project?
LLL
LLL
LLL
LLLLLL
LLL
Wat en hoe kan ik leren?A
A
A
A
A
A
Project ten koste van mijn autonomie?
F
F
F
F
F
F
Hoe feedback tijdens project?
© IVA
Uit IPMA-C MC
12.Wat is een goede methode om obstakels tijdens het probleemoplossingsproces in projecten te overwinnen?
A crisis managementB critical path methodC work breakdown structure
© IVA
Huis van kennisintensieve kwaliteit
1e inrichtingsniveau
2e inrichtingsniveau
3e inrichtingsniveau
Kenmerken kennisintensieve organisatie– Uitdaging– Leercondities– Taakstelling– Informatie- en
communicatievoorziening– Feedback– Autonomie
Kenmerken kenniswerker– Kennis– Leervermogen en
leerbereidheid– Intrinsieke motivatie
Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur
Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS) en Structuur
KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk)
Projectmanagement door professionals = voortdurend in dialoog zijn met omgeving over KULTIFA-factoren
© IVA
Succesfactoren projecten
Standish GroupOndersteuning van het management 18%Betrokkenheid van de gebruiker 16%Kwaliteit van de projectmanager 14%Duidelijke organisatie doelstellingen 12% Beperkte scope 10%Standaard software infrastructuur 8%Heldere en stabiele requirements 6%Formele methodologie 6%Betrouwbare schattingen 5%
© IVA
Verdeling succesfactoren PM
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengenBetrokkenheid van de gebruiker 16%Kwaliteit van de projectmanager 14%
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenOndersteuning van het management 18%Heldere en stabiele requirements 6%
EXT
ERN
Organisatiegerichtformeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelenStandaard software infrastructuur 8%Formele methodologie 6%
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren Duidelijke organisatie doelstellingen 12% Beperkte scope 10%Betrouwbare schattingen 5%
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Verdeling KULTIFA-factoren
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengenKennis, uitdaging, leervermogen & -
bereidheid, intrinsieke arbeidsmotievenleercondities, autonomie
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenFeedback, leercondities
EXT
ERNOrganisatiegericht
formeel, normen, top-downbewakers: beheersen/regelenInformatie- & communicatiemiddelen
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren Taakstelling
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Hoe het ook kan…
De leden:• respecteren en vertrouwen elkaar• beschermen en ondersteunen elkaar• spreken en communiceren op een open manie• delen een krachtig gemeenschappelijk doel• hebben krachtige gedeelde waarden en overtuigingen• maken hun eigen doelstellingen ondergeschikt aan die
van het team• onderschrijven gedistribueerd leiderschap
• kennen geen PRINCE 2, IPMA etc. ....
Kets de Vries (Worstelen met de demon, 2003).
© IVA
De organisatie (manager)• Aangeven welke kennis nodig is
• Benutten kennis van kenniswerkers
• Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften
• Onderzoeken, benutten en belonen van leervermogen
• Vragen welke leercondities nodig zijn en deze inrichten
• Creëren van leerklimaat (leercondities)
• Aangeven wat per individu verwacht (taakstelling) wordt (resultaat en effect), wat kwaliteitscriteria zijn, etc.
• Inzicht geven in bijdrage (taakstelling) aan het grotere geheel (missie, visie, doelstellingen, strategie)
• Vragen naar informatiebehoeften en ondersteunende middelen en deze inrichten en onderhouden
• Aanbieden van werk dat matched met individuele arbeidsmotieven (intrinsieke motivatie)
• Organiseren van feedback van klanten, opdrachtgevers, financiers en afnemers afgestemd op behoefte van individu en organisatie
• Bieden van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) en flexibiliteit
Vertaald naar projectomgeving
De projectmanager• Tonen welke kennis hij/zij bezit en wil verwerven en welk
werk (taakstelling) daarbij past
• Eigen uitdagingen kenbaar maken
• Inzicht geven in eigen leervermogen
• Kennen van eigen leerstijl (leervermogen/leerbereidheid)
• Inzicht geven in de eigen leerbehoeften
• Kenbaar maken hoe, in welke mate, wanneer en met welke middelen geleerd wenst te worden (leercondities)
• Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek taakstelling nodig is
• Afspraken maken met manager over doelen en taken
• Resultaatverantwoordelijkheid tonen (taakstelling)
• Kenbaar maken van informatiebehoeften en gewenste ondersteunende middelen
• Aangeven (veranderlijkheid) van arbeidsmotieven
• Kenbaar maken van behoefte aan, frequentie en wijze van feedback + organiseren
• Kenbaar maken welke mate van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) gewenst / mogelijk is
© IVA
Uit IPMA-C MC
19. Wat mag de projectmanager tijdens de uitvoering van het project veranderen?
A de hoogte van het budgetB de leden van het projectteamC het resultaat
© IVA
• Projectmanager = professional, dus:
• Beter bewustzijn eigen KULTIFA-factoren
• Beter bewustzijn KULTIFA-factoren projectorganisatie
• Afstemming projecten op KULTIFA-factoren organisatie
Kern van de boodschap
KULTIFA-factoren omgeving
KULTIFA-factoren projectorganisatie
Eigen KULTIFA-factoren
© IVA
Derde uitdaging
1. Organisaties in verandering
2. De projectmanager in verandering
3. Beter én mooier projectmanagement?
© IVA
Assen van uitdaging
Mooi projectmanagement
Lelijkprojectmanagement
Projectmanagement door professionals
Projectmanagement door ??
© IVA
Eerste uitdaging
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenEXT
ERN
Organisatiegerichtformeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Ontwikkeling van organisaties
De efficiënte organisatie
(> 1960)
Markteis: prijs
Performance criteria:
efficiency
De kwaliteits-organisatie(> 1970)
Markteis: prijs
kwaliteit
Performance criteria:
efficiencykwaliteit
De flexibele organisatie
(> 1980)
Markteis: prijs
kwaliteit keuze/levertijd
Performance criteria:efficiencykwaliteitflexibiliteit/snelheid
De innovatieveorganisatie
(> 1990)
Markteis: prijs
kwaliteit keuze/levertijd
uniekheid
Performance criteria:
efficiencykwaliteit
flexibiliteitsnelheid
innovativiteit
De esthetische organisatie
(> 2000)
Markteis: +
waarde verantwoord
emotie
Medew.eis: waarde
zingeving
Performance criteria:
+schoonheid
verantwoording
© IVA
Naar een nieuwe mooie tijd
• Angelsaksisch denken => Rijnlands denken
• Werk-gever => amuseur
• Bedrijfseconomische waarde => esthetische waarde en
amusementswaarde (waarden zijn letterlijk zaken waar wij
waarde aan hechten, die zaken die richting geven aan wat wij doen en denken)
• Managers => vakmensen op de vloer (vakmanschap)
• Effectiviteit => ‘mooie dingen doen’
(schoonheidsproductie)
voor afnemer én maker
• Efficiency => ‘mooi en lekker werken’
(productieschoonheid)
© IVA
Verwonderingen
• Waarom hebben we oog voor schoonheid, maar niet
tijdens ons werk?
• Wat is schoonheid in organisaties?
• Wat levert werken aan schoonheid op?
• Hoe maken we onze organisaties
mooier?
© IVA
Goed versus mooi
‘Op een goede wijze goede dingen doen’
efficiency x effectiviteit
versus
‘Op een mooie wijze mooie dingen doen’
productieschoonheid x schoonheidsproductie
© IVA
Wat vindt u
uw mooiste belevenis op uw werk?
uw mooiste herinnering aan uw werk?
uw mooiste ontmoeting tijdens uw werk?
uw mooiste dag op uw werk?
de mooiste ruimte in uw organisatie?
uw mooiste collega?
het mooiste kunstwerk op uw werk?
uw mooiste werkresultaat?
© IVA
spannend
nieuw / innovatief
uitdagend
vreemd / apart
afwijkend / contrast
Wat is schoonheid?
Schoonheid:- persoonsgebonden
- subjectief- persoonlijk vermogen
- gradueel
authentiek
herhaling / ritme
eenvoudig
harmonieus / balans
symmetrisch
zuiver
© IVA
We hebben behoefte aan schoonheid
Behoeften Eerste vertaling naar schoonheid in organisaties
Voedsel: honger en dorst bevredigen Salaris
Veiligheid: bescherming tegen weer, wind en vijanden
Veilige werkplek
Ergens sociaal bijhoren: familie, stam, dorp, kerk
‘Lid ‘zijn van een organisatie (gebonden en verbonden medewerker, trots op de organisatie
Liefde, erkenning, zelfontplooiing en kennis: rol, status, onderwijs
Erkenning voor werkzaamheden, taakverrijking, promotie, vak- en competentie-ontwikkeling
Esthetische behoefte: schoonheid, aangename en boeiende ordening, decoratie
Mooi kantoor? Mooie boeiende mensen?Mooie huisstijl?Mooie producten en diensten?Mooi voortbrengingsproces?
© IVA
De esthetische organisatie
‘De menselijke soort realiseert haar hoogste potentieel
als mensen samen aandachtig schoonheid produceren;
dat impliceert het realiseren van een collectieve ambitie
waarvan het resultaat vele anderen ontroert’
Weggeman, 2003
© IVA
Eerste perceptie bij schoonheid in organisaties
Mooie organisaties => organisaties die (belangeloos)
bijdragen aan de samenleving
Schoonheid in organisaties => schoonheid van
processen, samenwerking, inrichting
Schoonheid in organisaties => werken op een manier die
schoonheid in zich draagt en die gericht is
om schoonheid voort te brengen’
(Ted Brandsen, artistiek leider van Het Nationale Ballet)
© IVA
Een mooi project?
Wat was uw mooiste project?
Waarom en waardoor?
‘Mooi project’ 29.000 hits / ‘Mooiste project’ 1600 hits
Mooie doelstelling, belangeloos, uitdaging, enthousiasme, als het ‘gelukt is’, uniciteit, creativiteit, innovatief, samenwerking, commitment, dynamiek
© IVA
Bijdrage aan people & planet
IMAGO
‘Mooie werkgever’
Uitingen (PR,
homepage, sponsoring)
Vormgeving logo, werkplek & gebouw
Collectiviteit van missie, identiteit en
doelen
Samenwerking & leerklimaat
(flow)
ORGANISATIE
Productie-schoonheid
Schoonheids-productie
Verscheidenheid in
verbondenheidRituelen
Ideeën, creativiteit
en innovatie
Schoonheidsdragers
Esthetiek verhogende
competenties
Inspirerend leiderschap
MENSVakmanschap
‘Samenhang der dingen’
© IVA
Uitdagingen te over….
zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos
ZACHT
INTERN
Mensgerichtinformeel, waarden, bottom-up
praters: stimuleren/samenbrengen
Omgevingsgerichtinformatie, vraag, dienend
denkers: vernieuwen/verkennenEXT
ERN
Organisatiegerichtformeel, normen, top-down
bewakers: beheersen/regelen
Resultaatgerichtdoelen, aanbod markt
doeners: koers bepalen/presteren
HARD
frames, fixatie onderhandeling, eigen belang
Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991)
© IVA
Samenvattend
1. Projectmanager = professional
2. Naar meer frames: mens- en omgevingsgericht
3. Aansluiting bij organisatieontwikkeling
4. Perspectief ‘projectmanager als professional’
5. PM = voortdurend dialoog met omgeving over de
KULTIFA-factoren
6. Goed projectmanagement = mooi projectmanagement?