1

Masterclass‘Bedrijfseconomisch adviseur in de Zorg’

2 Voorstelrondje

Harry van de Beek (docent module 1 en 3)

SPD – HOFAM – Controlling VU – Nyenrode

Manager – Controller – CFO vaste dienst (1980-1997)

Idem als zelfstandig interimmanager (1997-2011)

Bedrijfsleven (Uitgeverij-Telecom-Dienstverl-Productie)

Gezondheidszorg (care en cure)

Expertise bedrijfsvoering / P&C cyclus / DBC-DOT

Positionering medische staven

Fusies en ontvlechtingen

Masterclasses DBC - ziekenhuis

3 Voorstellen deelnemers

Deelnemers Masterclass

Verwachtingen Masterclass

Aansluiting bij de praktijk

4 Doelgroep Masterclass

BE-adviseurs in vaste dienst zonder ervaring

gezondheidszorg

Interim-professionals en zzp-ers zonder

ervaring gezondheidszorg

Overige medewerkers cure/care meer kennis

bijbrengen

5 Doelstelling programma

Inzicht in organisatie en besturing van zorgorganisatie

Inzicht in belangrijkste b.e. aspecten van zorgorganisatie

Creëren van platform voor (b.e.) kennisuitwisseling

Ontsluiten van netwerk van ‘peers’ binnen sectoren cure en care

Bieden van intervisie, supervisie en consultatie door ervaringsdeskundigen

Verrijking door confrontatie met nieuwe perspectieven

6 Opzet programma

Module 1

Zorgorganisatie Algemeen

Module 2

Sector Care

Module 3

Sector Cure

Module 4

Rol BEA in zorgorganisatie

Consultatie

COACHING EN INTERVISIE

3 MAANDEN2 MAANDEN

Consultatie tijdens doorlooptijd programma

2 maanden

7 Inhoud modules

Algemeen Zorgorganisatie

•Organisatiestructuur en besturingsfilosofie

•Ondernemen in de Zorg

•Besturing in de zorg•ICT en risicomgt

Sector Cure (ziekenhuizen)

•Stakeholders•Rol medische staf•Zorgaanbod (productie)

•Bekostiging (DBC/DOT)

Sector Care

•Sectoren binnen Care•Care markt•Zorgaanbod (diensten)•Bekostiging (ZZP/WMO)

Rol BEA in de Zorg

•Rol en positionering•BEA als adviseur•BEA als expert

Alle modules: Theorie, cases, intervisie / Samenhang, afstemming, overlap modules

Blok 1

14 april 2011

Blok 2

28 april 2011Blok 3

12 mei 2011

Blok 4

26 mei 2011

8

Module 1Zorgorganisatie

Algemeen

Organisatie zorgorganisatie

Juridische vorm: Stichting, BV, Coöperatie, Maatschap, JV, PPS

Besturing door Raad van Bestuur

Toezicht door Raad van Toezicht (RvC)

Organisatieonderdelen:-Medische staf (med.specialisten, instellingsartsen)-Intramurale zorg (zorgunits en –locaties); extramurale zorg-Medisch ondersteunende diensten-Management-ondersteunende diensten / stafdiensten

Adviesorganen:-Medische staf-Ondernemingsraad-Cliëntenraad, bewonersraad-Verpleegkundige adviesraad

TBV vastgelegd in statuten, reglement RvB, DMS

9

Organigram ziekenhuis10

Organigram care instelling11

Organogram Savant Zorg

                                                                                                                                              

Governance

Raad van Bestuur

Vaststellen beleid

Externe verantwoording d.m.v.

Jaardocument e.a.

Dagelijks bestuur en leiding

zorgorganisatie

Interne verantwoording aan RvT

12

1-1-2010

Zorgbrede Governance Code

NB Medisch beleid met med.staf

Goedkeuren:

-str.beleid

-begroting

-jaarrekening

Ondernemen in de Zorg13

Nieuwe wet Marktordening in de Zorg: Overgang van aanbodgerichte zorg naar markt-

en klantgerichte organisaties

Ondernemen in de zorg

14 Van Visie naar Resultaat

Visie

Missie en Strategie

Strategische acties

Ondernemen

Business Plan

Organisatieplan

Financieel plan

Marketingplan

Communicatieplan

15 Elementen Business Plan

Strategisc

he analy

se

•Bepalen strategische positie en (LT) doelstellingen

•Macro ontwikkelingen (demografische ontw, locatie/logistiek, overheidsbeleid)

•Ontw. in zorgprocessen (technologie, logistiek, hospitality)

•Marktanalyse (omgeving, zorgaanbieders, zorgvraag)

•Strategische risico’s m.b.t. continuïteit, samenwerking e.d.

Financiele

haalbaarheid

•(Meerjaren)investeringen

•Wijze van bedrijfsvoering (logistiek, uitbesteding, infrastructuur)

•Productieomvang en –mix o.b.v. macro/meso verwachtingen en eigen capaciteiten

•Personeel en overige bedrijfskosten

•(Meerjaren) exploitatie- en liquiditeitsbegroting

•Financiële positie

Uitvoering

•Randvoorwaarden voor realisatie (organisatie, financiering, huisvesting,…)

•Gevoeligheidsanalyse, omgaan met risico’s

•Vervolgstappen

•NB Deelplannen m.b.t. specifieke ideeën e.d. in Business Cases (binnen kaders van Bus.Plan)

Ondernemen in de Zorg16

Ondernemerschap

Bedrijfsmatig werken

Risicomanagement

17 Ondernemerschap in de zorg

Ondernemer-schap in de zorg

Risico’s nemen

Kansen benutten (innoveren)

Bedrijfsmatig werken

Kansen zien

18 Kansen en risico’s in balans

Demografische ontwikkelingenGroeimogelijkheden en krimp bepaalde ziektebeelden en

vormen van zorgVeranderingen in marktaandeel

Ontwikkeling beroepsbevolkingVerwachte krimp; minder personeel in de zorgVereiste hogere productiviteit

ICT-ontwikkelingenVoortschrijdende technologie (nu al achterstand)Digitalisering van de zorg (EPD, processen)

FinancieringHogere ondernemersrisico’s, meer eisen EV positieKapitaalslasten in integrale kostprijzen/tarieven

19 Risicomanagement in de Zorg

Identificeren en kwantificeren risico’s

Nemen van beheersmaatregelen

Risico = kans x gevolg (€)

20 Beheer risico’s

Voorkómen:

kans en/of gevolg

wegnemen

Verminderen:

Kans en/of gevolg afzwakken

Uitbesteden:

Risico’s onderbrengen bij verzekeraars

Accepteren:

Afhankelijk van omvang,

plan of onvermijdelijk

heid

Risicomanagement

21 Inzicht in bedrijfsrisico’s

• Financiële risico’s (investeerders)• Vastgoedmanagement (toename

extramuralisering)• Digitalisering in de zorg• Kritischer wordende verzekeraars en

consumentenOndernemersrisico’s

• (Medische) aansprakelijkheid• Personeel (ziekte, ongevallen, WGA)• Bedrijfsschade (gebouw, ov.middelen)• Juridische geschillen• OmzetverliezenVerzekerbare risico’s

22 Risicobeleid in organisatie

Identificeren risico’s en opstellen

procedures

Uitdragen beleid als integraal onderdeel

bedrijfsvoering

Meetbaar maken

behaalde resultaten

Opnemen in P&C cyclus en monitoren in rapportages

23 Omgaan met kansen

Kansen ontdekken• Uitvoeren marktverkenning• Opstellen SWOT analyse

Kansen benutten: innoveren• Productontwikkeling (zelfstandig, samenwerking)• Procesinnovatie (procesanalyse, nieuwe technologie en

technieken)• Strategische innoveren

• Kennisbanken, instituten, websites• Innovatie subsidies zorg• Reserveren eigen R&D middelen, onderzoek

24 Bedrijfsmatig werken

Toenemende concurrentie

Marktwerking, particuliere initiatieven, nieuwe aanbieders, samenwerken

Marketing strategie ontwikkelen: focus, keuzes, innoveren, afstoten etc.

Goede producten en diensten, tevreden klanten, cost control, rendementseisen etc.

Besturing zorgorganisatie

Vroeger

• Functionele organisatie (dienstenstructuur)

• Centrale besturing en resultaatverantwoordelijkheid

• Geen management rol m.s.

Tegenwoordig(Cure na 1980

Care later)

• Clusters van specialismen of patiëntstromen (BU’s / RVE’s)

• Decentrale resultaat-verantwoordelijkheid (incl TBV)

• Management participatie m.s.• Duaal management

25

26 Klassieke organisatie

Raad van Bestuur

PersoneelOrganisatie

FacilitaireDienst

EconomischeAdministratieve

Dienst

PoliklinischeZorg

Klinische Zorg

Medische Staf

Huidige organisatiestructuur

Medische staf

Ondersteunende dienstenRVE 1(b.v.

snijdende specialismen)

RVE 2(b.v. beschouwende specialismen)

RVE 3Medisch ondersteunende specialismen

RVE 4Facilitair Bedrijf

Overige adviesorganen

27

RvT

Organisatie RVE ziekenhuis

28

Raad van Bestuur

Kliniek Behandelkamer ……..

Medisch manager*Maatschapvakgroep

Polikliniek

Manager Bedrijfsvoering*

HRMFinanciën

ICTFacilitair

*Duaal management of een eindverantwoordelijke (medisch manager)

Mandatering vakgroep

essentieel

Soms meerdere RVE’s

Nieuwe stelsel van bekostiging

Gereguleerde marktwerking

Vrije onderhandeling over producten / diensten

Vrije artsenkeuze door patiënt

Acceptatieplicht verzekeraars

Externe verantwoording: publicatieplicht

Eisen van best practice / minimum standard of care

Afrekening ook op doelmatigheid en effectiviteit

29

Gevolgen veranderingen

Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd:-Markt-/patiëntoriëntatie-Gevolgen voor productportfolio-Grotere rol zorgverzekeraars, zorgkantoren, gemeenten

Minder garanties:-Onzeker aanbod patiënten/klanten-Volume- en prijsrisico’s-Ondernemersrisico’s

Grotere transparantie:-Meer inzicht in kosten en (verkoop)tarieven

Publieke verantwoording-Jaardocument-Meer bedrijfsvergelijkingen (ranglijsten)

Maatschappelijke onderneming

30

31

Pauze

32Managementondersteuning

Planning & Control

AO/IC

Administraties

ICTP&O

Treasury

Inkoop / ov. Facil.diensten

Pri

mair

e p

roce

ssen

33 Bedrijfsvoering

Bereikte resultate

n

Uitstippeling van

activiteiten

Aansturing van

activiteitenUitvoering van

activiteitenplanning en

controlcyclus

34De Planning & Control cyclus

Beleidscyclus

Structuur voor organisatieOndersteuning managementtaken

35Randvoorwaardelijke aspecten

•Organisatie veelheid projecten en nieuwe activiteiten•Welke beleidskeuzes en prioriteiten?

(ICT-) projecten en Programma’s

•Welke organisatiestructuur geschikt?•Welke besturingsfilosofie?Organisatie-structuur

•Efficiency en effectiviteit processen•Integraliteit en samenhang; gereed voor innovatie?Processen en AO

•Stand informatievoorziening•Stuurinformatie beschikbaar voor T.B.V.Informatievoorziening

•Feitelijke en gewenste ICT-situatie (infrastructuur)•Hoeveel middelen beschikbaar voor ICT?ICT-situatie•Juiste toezichthouder en adviesorganen?•Kan ieder zijn/haar rol adequaat vervullen?Governance

36De P&C cyclus in de praktijk

Cyclus niet, onvolledig, in losse onderdelen beschreven

Cyclus te vaag, abstract en weinig richtinggevend

Cyclus wordt niet of onvoldoende nageleefd

Tekortko-mingen

Helder en integraal document

Toegankelijk voor iedere betrokkene

Discipline in toepassing controller

Verbete-ringen

37Onderdelen P&C cyclus

Strategische keuzes en

meerjarenplanning

Kaderbrief en strategische

keuzes

Jaarplannen bedrijfsonderdelen

Begroting en budgettering

Contractering zorg

Interne dienstverlening

Management control

Externe verantwoording

april

mei

Jun-aug

Sep-nov

Sep-okt

Vanaf jan

Apr-mei

RvB

MgtControl

38

Strategische keuzes en meerjarenplanning

Expliciet•Haal de strategie uit de hoofden van bestuurders•Bepaal met MT horizon en richting en leg dit expliciet vast (3-5 jaar)•Actualiseer elk jaar

Inhoud•Wat willen we zijn, wat willen we wel/niet doen, wie zijn onze klanten?•Stel SWOT op als richtsnoer•Neem risico-analyse op ter beoordeling van onzekerheden

Commu-niceer •Deel uitkomsten met toezichthouders en adviesorganen•Creeer draagvlak in organisatie

Kies •Maak expliciete (strategische) keuzes voor toekomst•Keuzes vormen basis voor (jaar)plannen en uitvoering

39Kaderbrief: resultaatgebieden

Uitgangspunten en

speerpunten komend jaar:

keuzestoewijzing middelenconcreet

Productie en/of diensten

Clienten en markt

FinancienKwaliteit en veiligheid

Capaciteiten en logistiek

Wat komend jaar en wat evt. later?

Bezetting, productiviteit

O.b.v. meerjaren-beleidsplan

Reserves voor risico’s, EV.Middelen voor opleidingen, ICT, innovatie etc (%)

40

Jaarplannen bedrijfsonderdelen:basis voor begrotingen

• Toetsbare doelstellingen

• Alle resultaat-gebieden (BSC)

• Wijze waarop te realiseren

• Benodigde middelen

• Kwaliteit zorg• Volume productie

(interne productie-afspraken)

• Ondersteuning zorgprocessen

• Productinnovatie• Grote projecten• Investeringen

• Volumes en mix van DBC’s/ZZP’s/ov

• Vraag markt, demogr.ontw.

• Concurrentie• Flexibiliteit

prod.omgeving

Kwalitatieve en

kwantitatieve doelstellinge

n (KPI’s)

Medisch beleid /

afstemming med.staf

Nieuwe ontwikkelin

gen

Productieplan

Opstelling in zomerperiode

Gebaseerd op uitgangspunten kaderbrief

Realistische business caseAfstemmen met prod.capaciteit

41Begroting en budgettering

Uitvluchten RVE-management

“Er zijn nog geen duidelijke afspraken met de

zorgverzekeraars/-kantoren”

“mijn mensen zijn nog op vakantie”

“ik heb nog geen actuele

halfjaarcijfers…” “de dokters moeten

zich nog uitspreken over…”

“FB weet nog niet hoeveel diensten er moeten worden

geleverd”

“ nieuwe investeringen, ICT-projecten volgend

jaar?”

42Jaarplan begroting budget

Voorbereidend begrotingsoverleg met RvB:

• Goedkeuring jaarplan

• Afspraken over realisatie

Vertaling plan naar begrotingscijfers:

• Productie: omvang, mix, prijzen

• Benodigde capaciteiten en middelen (fte, euro)

• Overige prestatie-afspraken

Vaststelling budgetten:

• Verdeling collectieve middelen

• Risico’s, contingencies

• Substitutie en overige spelregels

• Niet alleen euro’s

Budgetverantwoor-delijkheden:

• Resultaatverantwoordelijk-heid (RVE)

• Aandacht voor kosten en opbrengsten: marges

• Incentives en penalties bij afwijkende resultaten

Goede planning en discipline….

Onderlinge afhankelijkheden goed afstemmen….

43

De externe afhankelijkheid: contractering zorg

Te late contractering zorg leidt tot

onzekerheden in productieomvang, ergo onvoldoende budgetdiscipline in middelenbegroting

Goede professionele voorbereiding met

strategische partners:-beleid en strategische

keuzes in voorjaarsoverleg-kostprijsberekeningen in

zomer t.b.v. kennen marges-contractering tijdens

tactisch najaarsoverleg

44

De interne afhankelijkheid: interne dienstverlening

Primaire

onderdelen

Ondersteu-

nende

onderdelen

Opgave van intern

af te nemen

diensten bij ondersteun

ende afdelingen (Facilitair, ICT, P&O, Finance

etc)Omvang, prijs (pxq)KwaliteitServicenormen

Resu

ltaatv

era

ntw

oord

elij

ke b

edri

jfso

nderd

ele

n (

RV

E’s

)

Geen onbeinvloedbare overheadkosten:Werkelijke afname budgetteren

45

Management control: de plannen waarmaken….

Management informatie in praktijk:

“ dat project is toch zo belangrijk (maar niet begroot)…”

“ik ben ook nauwelijks betrokken geweest bij

de begroting”

“ik krijg wel veel informatie, maar

nou net niet wat ik nodig heb”

“het is nu mei en de cijfers over het 1e kw heb ik nog niet”

“januari en februari slaan we maar over;

druk met jaarcijfers”

“hoezo 4e kw rapportage, we hebben straks toch

jaarverslag?”

“alleen maar kosten; hoe zit

het met opbrengsten?”

‘personeels-cijfers kloppen

niet”

‘wat verdien ik nu aan die operatie of die

activiteitenbegeleiding?”

“wat was gemidd.

wachttijd”

“hoe is bezetting van beddenhuis geweest; zitten we wel zo vol?”

46

Management control:kwaliteit rapportage

Knelpunten

• Matige analyses• Geen integrale beoordeling van alle

resultaatgebieden• (Veel) te laat beschikbaar• Geen product van budgethouders

Oplossingen

• Strakke planning vanaf bronregistratie• Kwaliteit gegevens op orde: garbage in –

garbage out• Afsluiten admin: na 5 – 8 werkdagen• Rapportage incl. analyses budgethouders /

controllers: 3 weken na periode• Integrale rapportage over alle

resultaatgebieden: top down vanaf Balanced Score Card

47 De managementrapportage

Balanced Score Card totale zorgorganisatie-Resultaatgebieden kaderbrief / begroting

Resultaten totale zorgorganisatie (werkelijk vs budget)-Personeel, productie, financieel, overige-t/m periode / totale jaar

Toelichting op de resultaten door RvB (controller)-Belangrijkste ontwikkelingen-Afwijkingen, bijsturing, jaarprognoses

Ontwikkelingen per RVE / bedrijfsonderdeel

Bijlagen-Details productie, resultatenrekening, kwal.processen

48

Management control:afleggen van verantwoording

•4 x per jaar (elk kwartaal)•Mgt rapportage + prestatiecontract•Verklaring afwijkingen, bijsturende maatregelen, vastleggen en opvolgen

Budgethouders aan RvB

•Belangrijkste resultaten o.b.v. BSC•Signaleren overige ontwikkelingen

RvB aan RvT

•Jaardocument incl. jaarverslag•Goedkeuring c.q. instemming

Extern aan stakeholders

49 Afronding blok 1

Totale indruk

Bijdrage aan verwachtingen

Vragen

Suggesties voor vervolg

Andere zaken….