Post on 03-Jul-2020
Energie genoeg, maar gaat het bij u ook zo?
2
Een actuele lijst van management issues
3
Spanning in ‘organisaties’ (Aime Heene)
Het wenselijkeWat willen we
Het noodzakelijkeWat moeten we
Het haalbareWat kunnen we
4
ICT
Moeten / Willen
Kunnen
Strategie
Uitvoering
Strategic fit
Moeten / Willen
Kunnen
Business
Functional integration
Strategie
Structuur
Operaties
Het wenselijke
Wat willen we
Het noodzakelijke
Wat moeten we
Het haalbare
Wat kunnen we
Business IT alignment nog steeds een issue? (Aime Heene)
5
Dynamiek in organisaties
Onzeker
Zeker
Kunnen
Oorz
aak/g
evolg
re
laties
Willen/moeten
Evenwicht
Ondernemen Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren Exploreren
Nieuwecombinaties
Het wenselijke
Wat willen we
Het noodzakelijke
Wat moeten we
Het haalbare
Wat kunnen we
6
Definitie van een ‘crisis’ is:
• Een organisatie ‘crisis’ is een situatie waar een organisatie in verkeert waar de
traditionele manier van probleem oplossen niet langer van toepassing is en de
organisatie weet dat ook.
7
De adaptive cycle als ontwikkelingsmodelO
nze
ke
rZ
eke
r
Ku
nn
en
Ca
su
e/e
ffe
ct
rela
tio
ns
Willen
Equilibrium
Entrepreneur-ship
Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren Exploreren
New combinations
Facilite
er h
et
zoe
ken
na
ar
kan
sen
Op
tim
ali
see
r
op
era
tio
ns
Resilience
8
On
ze
ke
rZ
eke
r
Ku
nn
en
Oo
rza
ak/g
evo
lg
rela
tie
s
Willen/moeten
Evenwicht
Ondernemen Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren Exploreren
Nieuwecombinaties
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
1
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
2
Twee hoofdbewegingen
9
Door “normaal” managers gedrag gaat het vaak mis
• Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering
• Denkend in evolutionaire ontwikkelingen
• Angst voor revoluties
• Kortetermijn oriëntatie
Dus rechts in het model niet geschikt
Un
cert
ain
Ce
rta
in
Ca
n
Want
Equilibrium
Entrepreneurship Crisis
Certain Uncertain
Exploiting Exploring
New
combinations
✗U
nce
rta
inC
ert
ain
Ca
n
Want
Certain Uncertain
Exploiting Exploring
Equilibrium (n=39)
Crisis
(16,4%)
Entrepreneurship
(22,1%)
(43.4%)
Equilibrium
(18,0%)
New
combinations
10
Rechts in het model spelen• Innovatief / intuïtief handelen
• Verandergerichtheid
• Innovatievermogen staat centraal
• Second order leren gericht op omgaan met veranderingen
• Vernieuwing staat centraal
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN1
Un
cert
ain
Ce
rta
in
Ca
n
Want
Certain Uncertain
Exploiting Exploring
Crisis (n=26)
Crisis
(44,3%)
Entrepreneurship
(17,0%)
(13,5%)
Equilibrium
(25,3%)
New
combinations
Un
cert
ain
Ce
rta
in
Ca
n
Want
Certain Uncertain
Exploiting Exploring
New combinations (n=14)
Crisis
(22,7%)
Entrepreneurship
(16,9%)
(20,7%)
Equilibrium
(39,6%)
New combinations
11
Links in het model spelen• Rationeel handelen
• Stabiliteits- en evenwichtstreven
• Optimalisatiestrategie staat centraal
• First order leren gericht op continue verbetering
• Groei staat centraal
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
2
Un
cert
ain
Ce
rta
in
Ca
n
Want
Certain Uncertain
Exploiting Exploring
Entrepreneurship (n=7)
Crisis
(19,0%)
Entrepreneurship
(36,0%)
(26,7%)
Equilibrium
(18,3%)
New
combinations
12
De cyclus is rond…
On
ze
ke
rZ
eke
r
Ku
nn
en
Willen/moeten
Evenwicht
Ondernemen Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren Exploreren
Nieuwecombinaties
Identiek??
13
The next crisis: IJsland
14
IJsland (325.000 inwoners) kwam uit de bankencrisis
van 2008 door:
• Devaluatie van hun munt
• Steun van IMF en skandinavische landen
• Zuinig zijn
en
• Toerisme, nu de grootste bron van buitenlandse
valuta
On
ze
ke
rZ
eke
r
Ku
nn
en
Oo
rza
ak/g
evo
lg
rela
tie
s
Willen/moeten
Evenwicht
Ondernemen Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren Exploreren
Nieuwecombinaties
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
1
2
Twee hoofdbewegingen en de balans van twee krachten
Re
volt
Re
me
mb
er
✗ Poverty
✗ Rigidity
15
Going concern
• Ondersteuning bedrijfsprocessen
• Effectiviteit / efficiency
• McKinsey : Factory IT
• Linking IT aan traditioneel business management
• Bouw IT die makkelijker veranderende business
condities kan volgen
• Richt je vooral op business improvements
16
Being innovative
• Ondersteuning naar nieuwe inzichten en innovatie (nieuwsgierigheid)
• Beïnvloeding en transformatie
• McKinsey : Enabling technology
• Verander ruwe data in nieuwe inzichten
• Ondersteun snelle experimenten
• Bevorder nieuwe interactiemodellen
17
Being innovative• Zoek kennis en informatie en baseer daar creativiteit op
• Bedenk hoe je die kennis kunt toepassen in de actuele situatie
• Let op dat je Quality assurance goed regelt
18
Being adaptive
Knowledge
and
informationInforming
adaptive
decisions
Experiment
and testingGenerating local
adaptation
options
Power
sharingSupporting voice
& influence
19
Being adaptive
• Focus op balans
• Gericht op participatory design
• Gebruik bv. de U-process metafoor
• Technlogie : Architectuur en infrastructuur
Breng verschillende
belangen samen
Begrijp de situatie vanuit
verschillende perspectieven
Begrijp
afhankelijkheden
Kom overeen
samen te werken
Beschouw verschillende
management opties
Besluit over de manier
van samenwerken
Pas je aan
20
Twee hoofdbewegingen en de balans van twee krachten
Organisatie
Energie
On
ze
ke
rZ
eke
r
Ku
nn
en
Oo
rza
ak/g
evo
lg
rela
tie
s
Willen/moeten
Evenwicht
Ondernemen Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren Exploreren
Nieuwecombinaties
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
1
2
Re
volt
Re
me
mb
er
✗ Poverty
✗ Rigidity
21
De centrale boodschap
On
ze
ke
rZ
eke
r
Ku
nn
en
Willen/moeten
Evenwicht
Ondernemen Crisis
Zeker Onzeker
Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar
Nieuwecombinaties
Strategie
Structuur
Operaties
Strategie
Structuur
Operaties
Strategie
Structuur
Operaties
Strategie
Structuur
Operaties
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
IV II
I III
Zeker
Zeker
Onzeker
Onzeker
WILLEN
KU
NN
EN
22
Dank u voor uw aandacht
23