CEC International es una empresade investigación, consultoría y educación

fundada en 1979, en Boston (EEUU) Ha desplegado una vasta experiencia en América del Sur

En los últimos 20 años desarrollandoLideres cimentados en valores

CERO ACCIDENTE ¿Cómo se puede alcanzar?

PrincipiosPrincipios

1. Liderazgo altamente comprometido. 2. Liderazgo visible y comprensible.3. Seguridad como Valor.4. Sistema de gestión.5. Involucramiento de todos los empleados.6. Responsabilidad de todos los niveles de la

organización.7. Monitoreo de desempeño – Indicadores.

1. Liderazgo altamente comprometido. 2. Liderazgo visible y comprensible.3. Seguridad como Valor.4. Sistema de gestión.5. Involucramiento de todos los empleados.6. Responsabilidad de todos los niveles de la

organización.7. Monitoreo de desempeño – Indicadores.

V

Aproximaciones al Accidente Cero

La mayoría de las empresas “maduras”en SMS están actualmente trabajandoen este umbral

La mayoría de las empresas “maduras”en SMS están actualmente trabajandoen este umbral

Hacia una menor tasa de accidentes

Organizativa

Técnica

Cultural

2000

1980

AccidentesLa mayor causa es…

36%•• Confiabilidad de equiposConfiabilidad de equipos

•• AmbienteAmbiente

•• OtrosOtros

Factor humanoFactor humano

64%

Nuestra experiencia es que…

10%•• OtrosOtros

> 90 % ocurren por > 90 % ocurren por un comportamiento un comportamiento humano que puede humano que puede ser anticipado y ser anticipado y erradicado.erradicado.

90%

Desempeño en SeguridadFactor Humano

ActitudVoluntad

ActitudVoluntad

AptitudConocimiento

AptitudConocimiento

Accidentes vs. CompromisoEl problema de la meseta

Sin accidentesSin accidentesy cony con

Compromiso totalCompromiso total

Gerenciamiento / Liderazgo

El factor que hace la diferencia

El factor que hace la El factor que hace la diferenciadiferencia

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La evolución de un paradigma de Control, basado en la obediencia, a un paradigma de Compromiso, basado en la Confianza, implica un gran cambio cultural .

Este cambio no se logra con procedimientos diferentes.

Se logra con un cambio de cultura a partir de un Liderazgo comprometido y creíble.

5

DesvDesvDesvDesvííííosososos

TiempoTiempoTiempoTiempo

DependienteDependienteDependienteDependiente

IndependienteIndependienteIndependienteIndependiente

InterdependienteInterdependienteInterdependienteInterdependiente

ComportamientosComportamientosComportamientosComportamientos

Liderazgo

Del Control al Compromiso

Control

Educa

ción

Compr

omiso

0

5

10

Compro

miso

Educació

nContro

l

0

5

10

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EVOLUCION DE LOS COMPORTAMIENTOS Y DEL DESEMPEÑO

IntuitivoEmpírico

Dependiente

Control

Tiempo0

Accidentes(pérdidas de días)

Cambio de Paradigmas

Compromiso

InterdependienteIndependiente

La Curva Bradley modificadamodificada

Incidentes vs. Modos de Gestión

Instintos

Supervisión

IndividuoEquipos

Inci

den

tes

Accidente Cero Accidente Cero IRREALIRREAL

““ Hago mi trabajoHago mi trabajo ””

Accidente CeroAccidente CeroDIFDIFÍÍCILCIL

““ Lo hago para que no Lo hago para que no me descubranme descubran ””

Accidente Cero Accidente Cero ALCANZABLEALCANZABLE

““ Lo hago para no Lo hago para no lastimarmelastimarme ””

Accidente Cero Accidente Cero SUSTENTABLESUSTENTABLE

““ Lo hago para que nadie Lo hago para que nadie se lastimese lastime ””

Niveles en el Desarrollo de una Cultura libre de Lesiones

Ciclo de Cambio CEC ©

• Algunos accidentes son inevitables.

• Solo los accidentes mayores soninvestigados.

• Investigamos/ estudiamos los eventos desafortunados, (Lo que no hay que hacer)

• Enfoque en las debilidades

• La responsabilidad es delegada a los profesionales de Seguridad.

•Seguridad fuera del trabajo es un tema personal.

•

• Todos los accidentes son evitables.

• Todos los accidentes e incidentesdeben ser investigados.

• Investigamos/estudiamos los casos exitosos (Lo que es preciso hacer, lo que es bueno emular) y LO QUE AÚN NO OCURRIÓ (Desvíos)

• Enfoque en las Fortalezas

•La organización de línea es responsable por el desempeño enSeguridad

•Seguridad fuera del trabajo =Seguridad en el trabajo.

Abordaje

Tradicional

Abordaje nuevo

Cambio de paradigmas en Seguridad

EL GERENTE EXCEPCIONAL

Sabe que es su responsabilidad:

Descubrir aquello que hace única a cada persona ….

y aprovecharlo!

14

Es más efectivo trabajar sobre las fortalezas que sobre las debilidades.

Es más motivante reforzar lo positivo que describir la incompetencias de alguien

Tres Aportes SustancialesNeurociencias – Antropología -

Axiología

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Axiología� Formación de valores� Relación entre valores y

comportamientos� Evolución desde

comportamientos hacia conductas seguras

� Formación de valores� Relación entre valores y

comportamientos� Evolución desde

comportamientos hacia conductas seguras

17

MEDIR

VALORES

MEDIR

VALORES

DECLARAR

VALORES

DECLARAR

VALORES

IRRADIAR

VALORES

IRRADIAR

VALORES

VIVIR

VALORES

VIVIR

VALORES

Metodología Valores en Acción (VEA)

Primer paso para la construcción de una empresa ciu dadana

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Paradigmas

Creencias, Filosofía y Principios:

punto de entrada para cambiarlos

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Tres Creencias FundamentalesTres Creencias Fundamentales

1. Las personas no quieren accidentarse.

2. Todos los riesgos conocidos pueden ser puestos bajo control.

3. Todos los accidentes pueden ser evitados.

1. Las personas no quieren accidentarse.

2. Todos los riesgos conocidos pueden ser puestos bajo control.

3. Todos los accidentes pueden ser evitados.

V

Creencias sobre Seguridad

Niveles de CompromisoGerenciamiento y Liderazgo

Liderazgo

Fuente: El 8vo. Hábito – S. Covey

Gerenciamiento

La Curva Bradley

modificadamodificadaIncidentes vs.

Niveles de Compromiso

Instintos

Supervisión

IndividuoEquipos

Inci

den

tes

RebeliRebelióónn

Obediencia Obediencia maliciosamaliciosa

Cumplimiento Cumplimiento VoluntarioVoluntario

CooperaciCooperacióón n EntusiastaEntusiasta

Compromiso Compromiso AutAutéénticonticoEntusiasmo CreativoEntusiasmo Creativo

Neurociencias

�Bases estructurales para las preferencias de aprendizaje

�Niveles de alerta�Captura limitada de la

realidad

Modelo de Energía Personal

Falta de alertaFalta de alerta

Hacia una menor tasa de accidentes

Requerida

AplicadaAplicada

VALORES y CULTURA

VALORES COMPARTIDOS

COMPETENCIAS

Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Definidos por la Dirección

Cultivadas mediante planes de desarrollo individual yre-creación de capacidades

� Desarrollados yvalidados en todoslos niveles de laorganización.

� Promueven lainternalización delcambio cultural.

- Liderazgo- Trabajo en Equipo

- Tomarse tiempo parapensar antes de actuar; y seguir la política yprocedimientos.- Actuar de manera detener en cuenta lasotras personas y elmedio ambiente.- Trabajar de unamanera que demuestreuna seria evaluaciónen cada etapa del ciclode vida del producto.

COMPORTAMIENTOSESENCIALES

INDIV

IDUO

INDIV

IDUO

EQUIPO

EQUIPO

ORGANIZACI

ORGANIZACIÓÓ

NN

Compromiso con Seguridad Palancas Efectivas

MOTIVACI

MOTIVACIÓÓNNLIDER

LIDERCULTURA

CULTURA

Re crear una Cultura

� Para incorporar una cultura, se necesita un proceso

que lleva tiempo.

� Para consolidar una cultura es necesario trabajar en

diversos niveles de la organización en simultáneo.

� Es necesaria una alineación con los valores,

comportamientos, acciones y metas en todos los

niveles de la organización.

Cambio Cultural Niveles de Intervención

Herramientas Operativas

Best Practices

Sistema de Trabajo

Sistema de Gestión

CulturaIm

pacto

CERO ACCIDENTE ¿Cómo se puede alcanzar?

PrincipiosPrincipios

1. Liderazgo altamente comprometido. 2. Liderazgo visible y comprensible.3. Seguridad como Valor.4. Sistema de gestión.5. Involucramiento de todos los empleados.6. Responsabilidad de todos los niveles de la

organización.7. Monitoreo de desempeño – Indicadores.

1. Liderazgo altamente comprometido. 2. Liderazgo visible y comprensible.3. Seguridad como Valor.4. Sistema de gestión.5. Involucramiento de todos los empleados.6. Responsabilidad de todos los niveles de la

organización.7. Monitoreo de desempeño – Indicadores.

V

IndicadoresIndicadoresLa combinaciLa combinacióón adecuadan adecuada

Cómo lo perciben

Verlo antes de que suceda

Dato indiscutible de la realidad

Registrar qué pasó

ObjetivosObjetivos

ReactivosReactivos ProactivosProactivos

SubjetivosSubjetivos

Indicador ProactivoÍndice de Esfuerzos Proactivos (IEPs)

Definición

Esfuerzos Proactivos: “actividades discrecionales realizadas por operadores de línea en sus esfuerzos para planear, preparar y ejecutar operaciones en forma segura y respetuosas del medio ambiente.”

Índice de Esfuerzos Proactiv

osIncidentes totales registrables

ITRs

IEPs

Ejes Estratégicos de Acción

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