ENTRE USTED Y YO: YO NO SOY NI PUEDO SER “INDEPENDIENTE”.Un análisis desde las Ciencias Económicas y desde la Psicología con respecto al vínculo entre una empresa y un profesional externo: La Alianza Cognitiva entre “Co-pensores”.Por Alberto Levy*Buenos Aires, agosto de 2016

En esta nota pretendo referirme al vínculo que se establece entre un cliente de consultoría en temas “estratégicos” (llamemos a ese cliente “Empresa A”) y un profesional externo contratado para colaborar en el abordaje de esos temas estratégicos en la práctica. Es decir, entre usted y yo.

1. La Estrategia Empresarial

Pero la pregunta inicial debería ser ¿Qué entendemos por “temas estratégicos”? Nuestra postura al respecto es que en las empresas el plano de lo estratégico tiene que ver con dos decisiones: la decisión de Estrategia de Portafolio de Negocios y la decisión de Estrategia Competitiva de cada negocio que forma parte de ese portafolio de negocios.

Si bien he escrito numerosos libros y artículos sobre este tema, necesito traerlo a esta nota para poder hablar del vínculo entre la empresa y el “asesor” externo. Y pongo entre comillas la palabra “asesor” porque este también es un punto que quiero conversar con usted (que está leyendo esto que estoy escribiendo).

Tanto la Estrategia de Portafolio como el conjunto de Estrategias Competitivas de cada uno de esos negocios apuntan al logro de una “finalidad última” de la Empresa A que podemos definir como “Crear Valor Sostenible y Sustentable asumiendo un riesgo aceptable”.

Valor Sostenible es la capacidad de desarrollar en el tiempo su base de recursos tangibles e intangibles. No de acumular más sino de saber emplearlos cada vez mejor (los cementerios crecen pero no se desarrollan).

Valor Sustentable es la capacidad de crear valor económico, social, ambiental, público (la empresa es una persona jurídica con obligaciones públicas tales como pagar impuestos) y emocional (en la gente interna: pertenencia, compromiso, camiseta, felicidad, orgullo) y no sólo maximizar el valor económico de la empresa.

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Riesgo Aceptable es una actitud absolutamente subjetiva para cada decisor ante el riesgo (por ejemplo, el riesgo de entrar en un nuevo negocio). Esta actitud se localiza en algún punto en el espectro que va desde el extremo de absoluta aversión al riesgo hasta el extremo opuesto de absoluta propensión al riesgo. Con respecto a este punto, debemos resaltar la situación extremadamente común que se da si en la Empresa A el decisor es un grupo como un directorio (en lugar de una sola persona) y que los miembros de ese grupo, ante la misma decisión, no coinciden en su actitud ante el riesgo (por ejemplo de lanzar ese nuevo producto).

Este “desalineamiento” grupal puede causar conflictos (que pueden llegar a ser gravísimos) si no se trabaja con ese grupo para alcanzar un nivel adecuado de COHESIÓN. Esto sólo puede lograrse a través de un proceso grupal de comunicación avanzada que implica explicitar los “modelos mentales” individuales y reducir esa “Dispersión Cognitiva” mejorando el alineamiento y construyendo un “sentido compartido”. Este es nuestro trabajo más habitual en las empresas en las que actuamos.

La decisión de Estrategia de Portafolio de Negocios de la Empresa A abarca qué negocios se incorporan en el portafolio (orgánica o inorgánicamente), qué negocios se discontinúan (lenta o rápidamente) y, del portafolio resultante en cada momento, cuál es la asignación estratégica de recursos, tangibles e intangibles, entre los distintos negocios del portafolio. Para nuestro Modelo de Trabajo “Estrategia de Portafolio” es lo mismo que “Estrategia Corporativa” y es lo mismo que “Misión”.

Llamamos incorporación orgánica al desarrollo interno de la Empresa A de un nuevo producto o servicio. Llamamos incorporación inorgánica a la adquisición de un producto o servicio desarrollado externamente por la Empresa B y que puede involucrar la compra de esa empresa B completa (ya establecida o startup), una fusión o una alianza estratégica entre la empresa A y la empresa B específica para operar en conjunto con el negocio “X”.

La Estrategia competitiva de un producto o servicio consiste en la diferenciación de ese producto o servicio con respecto a los productos o servicios que le compiten por un mismo target de mercado.

2. Las Capacidades Distintivas y las Ventajas Competitivas

La diferenciación puede ser externa o interna. Es decir, de demanda o de oferta.

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La diferenciación externa tiene que ver con las Ventajas Competitivas percibidas en la marca Peugeot o Visa o Préstamo Personal Banco Santander (que en general es un “paquete” compuesto por cuenta corriente, tarjeta y préstamo) versus la marca Ford, o American Express o Préstamo Personal Banco ICBC. Las ventaja competitivas tienen lugar en la arquitectura mental de la demanda que puede ser un consumidor final o un cliente intermedio. Claudia mi mujer o Carrefour.

La diferenciación interna tiene que ver con las Capacidades Distintivas (conocimiento y/o activos tangibles físicos) de las que dispone Peugeot, Visa o Banco Santander y que no dispone Ford, American Express o Banco ICBC. Las Capacidades Distintivas pueden no ser percibidas por la demanda.

Ejemplo: Claudia, mi mujer puede preferir iPhone versus Samsung por la calidad que ella percibe de las fotografías que saca con iPhone comparada con la calidad que ella percibe en las fotos que saca con Samsung. Esta sería una Ventaja Competitiva de iPhone EN CLAUDIA. En cambio, una Capacidad Distintiva tiene que ver con algo que Apple sabe o tiene para optimizar las fotografías que puede tomar iPhone y que Samsung no dispone. Quizás se trate de una tecnología que Claudia ni se imagina que existe.

Lo ideal de la Estrategia Competitiva es que el producto o servicio de la Empresa A tenga Ventajas Competitivas y Capacidades Distintivas contra el producto o servicio de la Empresa N.

3. El Contenido y el Proceso

Algunos profesionales externos ofrecen servicios de consultoría “por CONTENIDO” a través de los cuales LE FORMULAN a la Empresa A lo que debe ser su Estrategia Empresarial (Portafolio y Competitivas). En algunos casos, esos profesionales externos después también colaboran con la empresa en la ejecución o implementación de esa Estrategia.

Otros profesionales, entre los cuales nos incluimos, ofrecen servicios de “consultoría” (atención a las comillas) “por PROCESO” a través de los cuales la formulación de la estrategia, el CONTENIDO, lo decide la empresa apoyada por metodología que aporta el profesional externo y el PROCESO de ejecución o implementación que también lo va decidiendo JUNTO CON

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la empresa, también apoyada por metodología que aporta el profesional externo.

4. Los “co-pensores”

Y ahora quiero explicar lo de las comillas. Y voy a referirme al abordaje que hacemos con nuestro equipo con los “clientes” (atención a estas nuevas comillas) con respecto a este tema de la formulación y la ejecución de la Estrategia. Y para ello voy a emplear un término del padre de la Psicología Social, el doctor Enrique Pichón Rivière. Es el concepto del “co-pensor”. El que “piensa junto”, el que co-construye concepciones con respecto a la formulación de la Estrategia con la gente de la empresa y que co-construye iniciativas o proyectos para ejecutar esa Estrategia en la práctica concreta.

Por ejemplo, cómo diferenciar a LINZ, empresa de altísimo nivel profesional interdisciplinario dedicada a la gestión de proyectos complejos tanto por su desarrollo metodológico interno (Capacidades Distintivas) como por el posicionamiento de su marca (Ventajas Competitivas) en la percepción de quienes demandan un apoyo técnico altamente especializado para asegurar que un proyecto que debe encarar sea gestionado con máxima calidad, mínimo costo, mínimo tiempo, mínimo riesgo, etc.

Entonces se establece un vínculo diferente entre ambos co-pensores. Uno no es “el que sabe todo” y cobra y el otro es el “que no sabe nada” y paga. Sólo de escribirlo me causa gracia. LOS DOS SABEN. En este abordaje, los dos saben. Sólo que cada uno sabe más de lo suyo. La empresa sabe más de CONTENIDO (yo nunca puedo saber de seguros como 123SEGURO). El profesional externo sabe más de PROCESO (lo aplico hace 40 años en cientos de empresas). Ambos co-piensan. El vínculo es una verdadera “alianza cognitiva”, una “cognición grupal”.

5. La Alianza Cognitiva: la Razón y la Emoción MI POSICIÓN PERSONAL ES QUE ESTA ALIANZA NUNCA PUEDE SER (SÓLO RACIONAL. SIEMPRE INTERVIENE Y SIEMPRE DEBE INTERVENIR LO EMOCIONAL. Pero, en realidad, como siempre señala Karin Schlanger***, a la hora de generar iniciativas de cambio y ponerlas en marcha, debe prevalecer lo racional. Siempre vibrará lo emocional porque estamos hablando de personas, pero tiene que prevalecer lo racional si se intenta llegar a un cambio de acciones. (Ver “Dinámica Empresarial: La

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gestión de los cambios cruciales para el colapso o la creación de valor”, Alberto Levy y Karin Schlanger, 2016, EDICON, Buenos Aires)

Pero, entonces, ahora debemos entrar en otros mundos. Y así lo haremos. Entremos en el mundo de la Auditoría Externa y en el mundo de la Psicología desde la Escuela Freudiana del Psicoanálisis.

Entonces me voy a poner mi sombrero de Doctor en Ciencias Económicas, que incluye mi título profesional de Contador Público, y después me voy a poner mi sombrero de Doctor en Psicología, que incluye mi título de Master en Psicología Cognitiva. Desde un sombrero voy a referirme al concepto de INDEPENDENCIA. Desde el otro sombrero voy a referirme al concepto de TRANSFERENCIA. (A pesar de que la “transferencia” no es un concepto de la psicología cognitiva que es mi área de especialización)

6. La Independencia

Uno de los principios fundamentales de un contador público desarrollando funciones de auditoría externa en su empresa es el de la llamada “independencia”. Veamos algunos antecedentes sobre este tema.

La independencia del auditor es un requisito que deben poseer los auditores contables en el ejercicio de su actividad. El auditor contable debe gozar de absoluta independencia para poder opinar y conceptuar sin el riesgo de que su concepto u opinión resulte viciada de algún modo.

Norka Viloria, Profesora titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Los Andes. (“La importancia del concepto de independencia para la auditoría”, Actualidad Contable FACES Año 12 Nº 18, Enero-Junio 2009. Mérida. Venezuela, pp115-124) nos dice:

“La Declaración de Normas de Auditoría Nº 1 emitida por el Instituto Americano de Contadores Públicos (1971) (SAS, por sus siglas en inglés), en el apartado 220 se pronuncia en los siguientes términos:‘La independencia no implica la actitud de un fiscal, sino más bien, una imparcialidad de juicio que reconoce la obligación de ser honesto no sólo para con la gerencia y los propietarios del negocio, sino también para con los acreedores y aquellos que de algún

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modo confíen, al menos en parte en el informe del auditor’ (p. 9)”.

Más adelante, la misma norma establece que “para ser independiente el auditor debe ser intelectualmente honesto, ser reconocido como independiente, debe estar libre de cualquier obligación o tener algún interés para con el cliente, su dirección o sus dueños” (p.9).

Para este organismo, la independencia se relaciona con una cualidad de la personalidad del auditor que se cultiva a lo largo de la vida: la honestidad. Karin también aclara que podría decirse que la honestidad es un concepto racional pero con grandes implicaciones emocionales.

Después comenta que este criterio subjetivo fue ampliado y es asícómo, en las Normas Internacionales de Auditoría (NIAs), emitidas por el Comité Internacional de Práctica de Auditoría (2007), incorpora los criterios de “independencia mental” y de “independencia aparente”.

La independencia mental la define como “el estado mental que permite proporcionar una opinión sin ser afectado por influencias que comprometan el juicio profesional, permitiendo a una persona actuar con integridad, y ejercer la objetividad y escepticismo profesional”.

Y la independencia aparente es definida en el ámbito de las NIAs “cuando se evitan hechos y circunstancias que sean tan importantes que un tercero juicioso e informado, con conocimiento de toda información relevante, incluyendo cualquier salvaguardas que se apliquen, concluiría de manera razonable que la integridad, objetividad o escepticismo profesional o de un miembro del equipo para atestiguar hubieran sido comprometidos” (p.37)

Debemos agregar entonces que, aunque se mantiene la independencia como una cualidad personal que permite al contador público actuar con integridad y ética al emitir su juicio, se incorpora la percepción de los usuarios. Es decir, al profesional, o firma de profesionales, le interesa también “hacer sentir” a sus usuarios que el trabajo es de calidad, íntegro y objetivo. Le interesa, entonces, transmitir credibilidad y confianza del trabajo realizado a todos los potenciales usuarios del mismo.

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Y concluye Norka Viloria “Es indudable que el valor del trabajo del auditor descansa en la confianza y credibilidad que éste genere, y para ello la independencia es el bastión fundamental de la confianza. El auditor debe parecer y ser independiente y esta cualidad del profesional ha tratado e generarse a través del cumplimiento de estrictas normas profesionales”. La Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas, en la Resolución Técnica 37 que se refiere a las normas de auditoría, revisión, otros encargos de aseguramiento, certificación y servicios relacionados, específicamente trata el tema de la independencia.

7. La Empatía

Volvamos a nuestro “co-pensor”. Ni se debe poner en duda que los valores de integridad, confianza, credibilidad, objetividad, honestidad, escepticismo deben ser características indiscutibles del profesional externo en temas estratégicos. Pero creo profundamente que en una relación que hemos llamado “vínculo cognitivo” y que es la base del abordaje de acompañamiento a largo plazo en las fases de formulación y de ejecución, resulta casi imposible ELIMINAR el componente emocional en la relación mutua. No sólo creo que es imposible eliminarlo sino que también creo que es imprescindible potenciarlo. Trabajarlo. Explicitarlo. Afianzarlo. Co-construirlo en una relación dialéctica.

Con lo cual entramos a un concepto más evolucionado de vínculo mutuo en el que ambas partes maximizan su empatía pero se protegen, también mutuamente, del peligro de “encerrarse en la misma jaula mental racional/emocional”. Y esto requiere muchísima experiencia y altísimo expertise por parte del profesional externo no sólo en cuanto a su lado de la relación (que ya vivió varias veces) sino también en su responsabilidad por ayudar a los miembros de la empresa a desarrollar esa actitud y aptitud de sinergia interactiva que debe continuar dentro del grupo, una vez que el co-pensor externo ya no esté.

8. Lo Incognocible

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Antes de cambiar mi sombrero de contador público, me quiero referir al tema de los “Estados Proyectados”. Uno de los puntos clave de los estados contables proyectados tiene que ver con las estimaciones del futuro. Por ejemplo, el de los ingresos totales esperados de los negocios del Portafolio.

En este punto la capacidad de otorgar una alta probabilidad de exactitud es casi imposible. ¿Y la independencia? Los mercados son cada vez más volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA). La turbulencia, los saltos bruscos, las discontinuidades y las llamadas “transformaciones catastróficas” en las que se pasa de estados de equilibrio conocidos a otros estados de equilibrio disruptivos hacen total y definitivamente imposible dar un juicio absolutamente racional. ¿Y la independencia?

Hemos entrado en el mundo de la Estrategia en el que la capacidad de prever, de extrapolar un pasado que no se habrá de repetir, en el que no se puede “incorporar en una cuenta o en una fórmula o en un algoritmo” a variables incontrolables tales como los objetivos y las maniobras de los competidores o las mutaciones del Escenario General compuesto por variables macroeconómicas, sociales, políticas, geopolíticas, tecnológicas, demográficas, ambientales, legales. Todas juntas. En ensambladuras siempre dinámicas y siempre provisorias. En las que habita el Cisne Negro. En las que el Análisis de Prospectiva, el de la “invención de futuros verosímiles” en los que podría ser que opere la empresa reemplaza al Análisis de Proyectiva hacia el futuro de un ayer que ya no vuelve nunca más.

Evidentemente es inhumano esperar que el profesional externo deba jugarse por una interpretación “independiente” de algo que no puede conocer. Ni ahora ni nunca.

9. La Dependencia y la Contradependencia

Pero volvamos al mundo de los profesionales externos especializados en servicios en otras especialidades diferentes a la auditoría contable.

Vamos a a referirnos a los conceptos de DEPENDENCIA y de CONTRADEPENDENCIA.

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Cuando la empresa desarrolla un vínculo patológico de DEPENDECIA, ya no “co-piensa” porque esa empresa ya no piensa más. Piensa el otro. El profesional externo ya no piensa CON la empresa sino que piensa POR la empresa. Entonces tiene dos caminos. O ayuda a los miembros de la empresa a recuperar su rol o se incorpora a la empresa (la otra parte), por ejemplo, como Gerente General o se transforma en consultor por CONTENIDO por convenio mutuo (en lugar de por PROCESO) o se queda afuera parasitando esta DEPENDENCIA y se prostituye perdiendo nobleza y dignidad.

Cuando el profesional externo, en nuestro caso el “co-pensor”, requiere la continuidad de un cliente para asegurar su sustento económico (o su autoestima o su prestigio -que luego se transforma en económico), se puede desarrollar un vínculo de CONTRADEPENDENCIA que debe ser seriamente tratado para respetar los valores de integridad, confianza, credibilidad, objetividad, honestidad, escepticismo en el cumplimiento de su “lado” del vínculo (y como sostenemos Karin, Itamar y yo, de “todo el conjunto de valores éticos). Tengamos en cuenta que esto nos lleva al punto anterior si el profesional no tiene la valentía de compartir esta situación con el cliente.

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Ahora veamos qué pasa si nos ponemos el sombrero de una manera particular de la Psicología: la Escuela del Psicoanálisis. Cabe destacar que mi formación es sistémica-cognitiva-constructivista y no psicoanalítica. Esta perspectiva la vamos a ver después. Cabe destacar también que me queda claro que ponerse un sombrero en particular va a teñir lo que estoy observando desde esa perspectiva y que las construcciones se hacen desde cada mirada particular.

10. La Transferencia y la Contratransferencia

Laplanche y Pontalis definen a la transferencia en su Diccionario de Psicoanálisis: “Designa, en psicoanálisis, el proceso en virtud del cual los deseos inconscientes se actualizan sobre ciertos objetos, dentro de un determinado tipo de relación establecida con ellos y de un modo especial dentro de la relación analítica .Se trata de una

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repetición de prototipos infantiles, vivida con un marcado sentimiento de realidad” (Laplanche, J y Pontalis, J-B, 1966, Diccionario de Psicoanálisis, Paidos Ibérica).

Es importante analizar estos conceptos ya que pueden darse no sólo en la relación entre un terapeuta y su paciente en el ámbito del consultorio psicoanalítico sino también en cualquier situación humana fuera del encuadre de una terapia. Por ejemplo, en el vínculo entre una persona de una empresa como usted y un profesional externo como yo (que nunca logro considerarme “externo” porque no puedo evitar involucrarme con los objetivos, los sueños, las dificultades, las angustias y las alegrías de aquellos que confían en mi) (Nadie es perfecto) (Si usted espera de mi que sea independiente no creo que lo logremos).

Freud inicialmente describió la transferencia como el proceso de desplazamiento de afecto de una representación a otra que podría convertirse en un impedimento para el trabajo terapéutico. Pero un tiempo después, descubrió que en la transferencia el paciente está reviviendo su relación con las figuras parentales y sentimientos ambiguos de amor y de odio que terminarán por convertirse en una transferencia positiva o negativa hacia el analista. Entonces la transferencia se convierte en una herramienta clave de la terapia para poder lograr la cura psicoanalítica.

Para Menninger y Holzman la transferencia "son los papeles o identidades irrealistas que el paciente atribuye inconscientemente al psicoanalista en la regresión del tratamiento psicoanalítico, y las reacciones del paciente a las representaciones que, por lo general, derivan de experiencias anteriores" (Menninger, K. y Holzman, P. 1973, Teoría de la técnica psicoanalítica. p.116 Buenos Aires: Psique).

Es decir, la transferencia es el fenómeno mediante el cual un paciente proyecta inconscientemente sobre su terapeuta sentimientos, vivencias y emociones infantiles, experimentando los mismos deseos y prejuicios que tuvo tanto hacia sus padres como hacia personas significativas de su infancia, sin tener claro por qué lo hace. Entonces sentirá amor, rechazo, angustias, temores y anhelos, que le resultarán difíciles de expresar y de entender.

Pero este fenómeno universal no se dá exclusivamente en la relación con el analista sino que se da permanentemente en la vida

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cotidiana con cualquier persona con la que nos relacionamos desplazando emociones y conductas que originalmente se experimentan en relación a personas significativas de la infancia, (regresión). Lo he visto muchas veces en nuestro ámbito empresarial.

Podemos distinguir entre transferencia positiva y transferencia negativa (Racker, H. ,1990, Estudios sobre técnica Psicoanalítica. Buenos Aires Paidós).

11. La Transferencia Positiva y la Transferencia Negativa

La transferencia positiva surge cuando el analizado siente ciertas gratificaciones por parte del analista y se dispone hacia él con una actitud de amor, distinta a la cooperación consciente producto de la alianza terapéutica. Es el móvil más importante para superar las resistencias, o sea, hacer consciente lo inconsciente. En la transferencia positiva  se desplazan hacia el analista sentimientos afectuosos débiles.

La transferencia negativa se produce cuando el paciente revive en la transferencia conflictos que vivió en su infancia en la figura del terapeuta; normalmente, el terapeuta va a frustrar los intentos del paciente por actualizar los impulsos, de manera tal que éste active sus defensas, respondiendo con hostilidad y agresión. Cuando la transferencia se vuelve negativa o sexual, se convierte en una resistencia y su análisis y disolución adquieren una importancia esencial para poder continuar el trabajo. En la transferencia negativa se desplazan hacia el analista sentimientos hostiles o se puede generar una transferencia erotizada que es un símbolo de resistencia hacia el proceso y bloquea la asociación libre.

12. La Contratransferencia

Por otra parte, el Psicoanálisis define al fenómeno de la “contratransferencia” como el conjunto de actitudes, sentimientos y pensamientos que experimenta el terapeuta en relación con el paciente (Florenzano, R., 1984. Psicoterapias Dinámicas. Santiago: Editorial Universitaria)

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La contratransferencia es también considerada como positiva o negativa (Racker, 1990). La contratransferencia positiva le ofrece al terapeuta la energía necesaria para comprender el inconsciente del paciente. Mientras que la contratransferencia negativa, por el contrario, interfiere en la motivación y en la objetividad del analista para realizar sus intervenciones y sería resultado de la adopción de objetos negativos del paciente, o consecuencia de una falsa comprensión debida la desintegración de los propios objetos del analista.

13. El abordaje de la Psicología Cognitiva

Si pienso en nuestro vínculo ya no desde el Psicoanálisis sino desde mi formación sistémica-cognitiva, veamos que tengo para contarle. Porque como dije anteriormente, voy a crear un realidad diferente, desde un modelo o punto de vista diferente. Ambos igualmente válidos pero ciertamente diferentes.

La psicología cognitiva se diferencia de otras perspectivas psicológicas previas en dos aspectos principales. Primero, a diferencia del psicoanálisis, acepta el uso del método científico, y rechaza la introspección como método válido de investigación. Segundo, plantea la existencia de estados mentales internos (tales como creencias, deseos y motivaciones) en contra de la opinión de la Psicología conductista.

Gracias a los aportes de la corriente cognitiva, la psicología actual concibe al ser humano no como un mero reactor a los estímulos ambientales (conductismo) sino como un constructor activo de su experiencia con carácter intencional o propositivo. Pero debemos diferenciar la perspectiva de considerar al ser humano como un Sistema de Procesamiento de Información de la perspectiva de considerarlo como un Sistema de Procesamiento de Significado.

El modelo cognitivo evolucionó en la última década del siglo XX y dio lugar al “constructivismo” que complementa la visión de los llamados terapeutas cognitivos clásicos (también llamados “racionalistas”).

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Los representantes de la corriente cognitiva constructivista (Maturana, Guidano, Mahoney, etc) critican a los racionalistas su idea de que hay una forma objetiva y acertada de pensar la realidad, y también su modo de hacer terapia, que consiste, sobre todo en co-pensar el cambio del pensamiento del paciente/cliente porque no es el que más le sirve para lograr sus objetivos.

Para los terapeutas constructivistas de la escuela de Palo Alto, -dice Karin como actual directora del Brief Therapy Center del MRI -- no hay acceso directo a la realidad, ya que ésta se percibe en función del sujeto, del contexto cultural y del tiempo en el cual está inserto el ‘inventor’ de la realidad en ese momento (Fisch, R, Weakland, J. H., Segal, L, The Tactics of Change: Doing Therapy Briefly, 1982, Jossey-Bass, San Francisco, California).

La terapia cognitiva constructivista no pretende tanto corregir el pensamiento del cliente/paciente sino más bien ayudarle a explorarlo para poder llegar a una percepción más útil y menos dolorosa. Un mundo en el que el pedido inicial de ayuda, la queja, se re-encuadra y por lo tanto, se cambia. Consideran que las emociones contienen valiosa información sobre los significados personales que cada cual ha construido y que cada cual usa para ‘ver’ la realidad que tiene delante. Comprender esa información tiene mejores efectos sobre los desórdenes emocionales que el entrenamiento para el control de dichas emociones.

Le pido a usted que piense en cuántas de estas circunstancias se dan cada minuto en el mundo empresarial y que, gracias a esta mirada, podemos tener en cuenta tomando decisiones organizacionales.

14. El humano como Procesador de Información o de Significado

La perspectiva del humano como Sistema de Procesamiento de Información supone:

1. Que el decidor es un actor racional y objetivo, libre de emociones.

2. Que el entorno en el que el decisor actúa es una entidad “objetiva” a ser descubierta a través de procedimientos analíticos formales.

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3. Que pretende maximizar los resultados.4. Que primero busca toda la información disponible.5. Que logra obtener toda la información necesaria.6. Que luego pondera todas las opciones surgidas.7. Que conoce las consecuencias posteriores de cada opción.8. Que existe un orden previo consistente de preferencias que

permiten comparar entre opciones.9. Que cuenta con una regla racional y objetiva para comparar

opciones.10. Que termina eligiendo la mejor opción.11. Que las decisiones exitosas siempre son el resultado de

un planeamiento racional deliberado.

La perspectiva del humano como Sistema de Procesamiento de Significado supone:

1. Que el ser humano requiere un proceso interpretativo que dé significado para definir qué objetivos y qué resultados considera importantes.

2. Que los individuos disponen de una capacidad limitada para procesar la gran variedad de estímulos que configuran un escenario de alta complejidad.

3. Que ese proceso interpretativo genere significado para comprender si los eventos y los resultados que ocurren son “normales” o no lo son.

4. Que toda acción volitiva se basa en objetivos formulados por ese proceso interpretativo.

5. Que, consciente o no conscientemente, el humano emplea una enorme cantidad de tácticas para reducir esa complejidad y poder procesarla.

6. Que esto desemboca en una comprensión sobresimplificada de la realidad que queda codificada en la arquitectura mental del decisor.

7. Que, estas representaciones mentales operan como filtros, como “guiones” que dan significado, con el peligro de tomar decisiones erradas y sesgadas.

15. La Terapia Cognitiva

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La Terapia Cognitiva corrige los pensamientos cambiando aquellos “irracionales” por otros más adaptativos. Debemos definir algunos conceptos clave

Las CREENCIAS CENTRALES son las ideas globales, rígidas y absolutistas sobre uno mismo y/o los demás. Son las ideas más centrales/nucleares que tiene la persona sobre sí misma, desarrolladas a lo largo de la infancia.

Los SUPUESTOS/CREENCIAS INTERMEDIAS son Ideas o creencias más profundas que tiene el paciente sobre sí mismo, los demás y el mundo, que dan lugar a los pensamientos automáticos específicos. A menudo son ideas poco articuladas, no suelen expresarse en terapia, pero pueden ser obtenidas del paciente infiriéndolos y poniéndolos a prueba.

Los PENSAMIENTOS AUTOMÁTICOS Ocurren espontáneamente como por reflejo No requieren ningún esfuerzo Son difíciles de apartar de la mente No aparecen como resultado de un razonamiento o reflexión

sobre la situación No siguen una consecuencia lógica de pasos como ocurre en

la resolución de problemas Aumentan la intensidad de la emoción Transcurren muy rápidamente Parecen plausibles y razonables Pueden ocurrir a pesar de que exista una evidencia objetiva y

contraria a los mismos Generalmente son reflejo de suposiciones y creencias

esenciales de la persona

Los ERRORES DE PENSAMIENTO 1. Pensamiento de Todo o Nada 2. Generalización3. Filtro mental4. Adelantarse a conclusiones 5. Pensamiento catastrófico 6. Razonamiento emocional 7. “Debería”8. Etiquetaje9. Personalización

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EJEMPLO

Creencias centrales = Soy incompetenteCreencias intermedias = Si no comprendo algo perfectamente soy tontoPensamiento automático = Esto es muy difícil. Nunca lo comprenderéEntonces, dada una situación (Leer un libro), conduce al pensamiento automático (Esto es muy difícil. Nunca lo comprenderé) y esto genera reacciones: 1. Emocional (Tristeza), 2. Conductual (Cierra el libro) y 3. Fisiológica (Pesadez en el abdomen)

Entonces resulta prioritario identificar¿Cuáles son sus creencias principales? ¿Cuáles son sus actitudes, expectativas y normas? ¿Qué mecanismos cognitivos, afectivos y conductuales ha desarrollado para afrontar sus creencias? ¿Qué pensamientos y comportamientos ayudan a mantener el trastorno? ¿De qué manera sus creencias hacen al paciente más vulnerable a su trastorno?

Y la Identificación de emociones y diferenciarla del pensamiento. Puntuar la credibilidad del pensamiento y la intensidad de la emoción

El cuestionamiento de pensamientos automáticos sería del tipo:

¿Estoy cometiendo algún error de pensamiento? ¿Cuál es la evidencia a favor de este pensamiento? ¿Cuál es la evidencia en contra? ¿Existe alguna explicación alternativa? ¿Qué es lo peor que podría pasar?¿Qué es lo mejor? ¿Qué es lo más realista? ¿Qué efecto tiene creerme este pensamiento?¿Cuál sería el efecto de cambiar mi manera de pensar? ¿Qué le diría a un amigo/pareja/etc. si estuviera en la misma situación?

RESUMEN

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1. Identificar el pensamiento automático2. Identificar la emoción y la conducta3. Cuestionar el pensamiento4. Buscar pensamiento alternativo

16. Los Modelos Mentales

Los modelos mentales son representaciones de una situación real o imaginaria que construye el individuo en base a sus memorias de corto y largo plazo.

Nuestro Modelo Mental es nuestro “mapa de referencia ideológico”

Los límites de nuestros modelos mentales definen los límites de

nuestro mundo. Tendemos a ver e interpretar las cosas en función de nuestro marco de referencia ideológico.

Tendemos a buscar información favorable a nuestras ideas y a evitar información que desafíe las posiciones asociadas a nuestro grupo de identidad o línea de pensamiento (búsqueda y asimilación sesgada).

17. La mposibilidad de “separar” la emoción de la razón La emoción debe ser entendida como inseparable de la noción de “valor”.

Emociones BÁSICAS. Al hablar de amor, miedo, vergüenza, envidia, enojo, connotamos dominios de acciones diferentes. En cada uno de ellos sólo se pueden hacer ciertas cosas y no otras.

Emociones SOCIALES como la compasión, la vergüenza, la culpa, la satisfacción, los celos, la envidia, el orgullo, la admiración y la humildad.

Entonces, como aclara el profesor Itamar Rogovsky**, no se trata sólo de co-pensar sino también de co-sentir y de co-actuar. Itamar no se cansa de destacar que necesariamente pensamos, sentimos y actuamos en el mundo de la INTERDEPENDENCIA. Que se trata de un dialogo distinto, entre dos sujetos, dialogo buberiano entre un 

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YO y un TU y no entre un Sujeto y un “Objeto” según la visión del Psicoanálisis. Por supuesto, que hoy en día lo de lo “realmente objetivo” no lo sostienen ni los físicos.(Ver artículo sobre el Modelo Penta (en hebreo) en el Journal of Human Resources, Nº20, 2009, Alberto Levy e Itamar Rogovsky, Israel)

18. Y entonces, ¿Qué?

Dijimos que nuestro enfoque, nuestro abordaje de la relación con usted y con los miembros de su empresa lo hemos llamado “vínculo cognitivo”. Co-pensar, co-sentir y co-actuar entre un TU y un YO. A este vínculo cognitivo lo consideramos como un acople entre mapas mentales que están compuestos por la razón y la emoción, inseparablemente interligadas entre sí. Que ambos lados de este vínculo, ustedes y nosotros, somos humanos que, en base a nuestros respectivos mapas mentales, nos consideramos como Sistemas de Procesamiento de Significado y no como Sistemas de Procesamiento de Información.

O sea, nuestro vínculo, necesariamente racional y también emocional, se basa en acoplar nuestros mapas mentales para lograr objetivos y resultados previamente pactados entre nosotros dos. Sus mapas mentales y los de los miembros de su empresa tienen que ver con el CONTENIDO específico de qué quiere logar su organización y nuestros mapas mentales tienen que ver con el PROCESO específico de cómo lograrlo a través de iniciativas que usted considere aptas, factibles y aceptables. La propuesta de Karin, Itamar y mía es que JUNTOS LOGRAREMOS UN CAMBIO QUE ES MÁS QUE LA SUMA DE LA PARTES DE CONTENIDO Y PROCESO.

Pero estamos hablando de mapas mentales que se entrelazan en lo racional y en lo emocional. ¿Y la independencia? ¿Y la objetividad? ¿Y la trasferencia? Vamos a plantearla sencillito. Desde el aporte del Cognitivismo y desde el aporte del Constructivismo, ni usted ni yo podemos afirmar que conocemos la “realidad” OBJETIVAMENTE, simplemente porque CONOCER es una actividad subjetiva.

Sus mapas mentales están impregnados de conocimientos y de sentimientos sobre su empresa. Los míos están repletos de conocimientos y de sentimientos sobre nuestro proceso de ayudarlo a lograr sus objetivos alineando a su gente tras un sueño común.

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Este mundo es muy diferente que el del auditor externo tradicional y muy diferente del terapeuta psicoanalítico, por más que haya cientos de puntos de contacto y similitudes.

¿Sabe qué? Le confieso que yo no puedo ser independiente. Lógicamente, Ni se debe poner en duda que los valores de integridad, confianza, credibilidad, honestidad, escepticismo deben ser características indiscutibles de nuestra relación. Pero no puedo tampoco ser “objetivo”.

¿Sabe qué? Le confieso que yo no puedo ser independiente. Lógicamente, Ni se debe poner en duda que los valores de integridad, confianza, credibilidad, honestidad, escepticismo deben ser características indiscutibles de nuestra relación. No puedo tampoco ser “objetivo” pero me resultará un poco más fácil, precisamente porque inicialmente desconozco sus conocimientos y sentimientos sobre su empresa, guiar un proceso interactivo e INTERDEPENDIENTE de co-construcción de una realidad que se ajusta mejor a lo que la empresa necesita en el futuro.

¿Y sabe por qué? Porque no puedo dejar de involucrarme personalmente con usted y con su gente. Debemos reconocer que ni usted ni yo tenemos la verdad revelada. Está bien, dijimos que usted sabe mucho de su empresa y que la vivió en cientos de situaciones durante muchos años y yo mucho del proceso y que lo viví en cientos de empresas también por muchos años. Pero ninguno de los dos podemos decir que “las sabemos todas”. Lo máximo que podemos es hacernos pedidos y promesas de que compartimos el sueño común de que lo que nos propongamos hacer lo hagamos lo mejor posible.

Entonces si pienso nuestra relación desde un abordaje sistémico-cognitivo-constructivista, creo que esta es la mejor forma de escaparnos de la jaula mental perniciosa: la OMNIPOTENCIA.

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*Alberto Levy es Director General de Levy – Dinámica Empresarial.Director de Sayeret - Top Management Dynamics, Israel. Es Doctor en Ciencias Económicas, UBA, Doctor en Psicología, UBA, Project Management Professional, PMI, Profesor Emérito, UBA, Profesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, España, Profesor Especial, MBA / UCA, Director Posgrado

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en Alta Dirección en Dinámica Estratégica-Operacional, ESEADE Se ha especializado en Estrategia Empresarial en el Harvard Business School de la Universidad de Harvard y en el Graduate School of Management de la Universidad de California, y en Psicología Social Sistémica en el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Master Consultant, GR Institute for Organizational Development, Israel.alevy@levy-dinamicaempresarialwww.levy-dinamicaempresarial.com

**Professor Itamar Rogovsky, PhD. SCLGeneral Director of GR Global Institute for Organizational DevelopmentDirector of Sayeret – Top Management Dynamics, IsraelSenior International partner de Levy-Dinámica EmpresarialDr. in Business AdministrationOrganizational Psychologist,Professor Specialist, Academic Advisor, AIU UniversitySchool of Business and Economics, USASenior Academic Faculty MemberBar Ilan University Department of Sociology and Anthropology, Israel

**Karin Schlanger, MFTDirectora del Brief Therapy Center, Mental Research Institute, Palo Alto, CASenior International partner de Levy-Dinámica EmpresarialLicenciada en Psicologia de la Universidad de Bs. As, Master of Science en Psicologia Clinica, San Jose State University, California, Estados UnidosProfesora de Psicología, Notre Dame de Namur University, Belmont, CaliforniaInvitada especial, Stanford School of BusinessSupervisora Clinica, Hospital de San Pau, Barcelona, España

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