Adviespraktijk als heilige graal?De succesfactoren op de weg er naar toe
Een rondje langs de accountancy velden
Huidige business model en verdienmodel niet meer bestendig
Kantoren worstelen met verbeteren samenwerken en cross-sellen
Vergroten commerciële slagkracht een grote uitdaging
Anders doen begint met anders denken
Advies commercieel slagvaardiger en Commodity operationeel efficiënter
716242830
Editie 2014 - www.twst.nl
TWST - Adriaan Dortsmanplein 3 - 1411 RC - Naarden - 035 760 04 60 - www.twst.nl - twitter: TWSTtweet #heiligegraal
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Oskam op 06 - 85 36 45 67 of e-mail [email protected]
Als ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt…
2 TWST magazine - www.twst.nl
De BuitenwereldSector staat onder zware druk vanuit de markt en de autoriteiten
3www.twst.nl - TWST magazine
Samenvatting
1. Het speelveld verandert
• Klanten willen ‘more for less’• Prijs- en margedruk neemt verder toe• Sterke toename concurrentie• Complexere wet- en regelgeving• ICT-vernieuwingen als
‘game-changer’• Vergrijzing en nieuwe generatie
2. Hoe kantoren reageren
• Kantoren denken en handelen vanuit bestaande kaders
• De focus zit op het behouden van de bestaande klanten
• Kantoren hanteren dezelfde duale strategie: commodity als basis en advies als toegevoegde waarde
• Passen hun verdien- en prijsmodel op zelfde manier aan
• Wel verschillen in het business model zichtbaar
• Allemaal bezig met vergroten commerciële slagkracht
3. Belangrijkste uitdagingen
• Creëren en behouden strategische focus• Vergroten slagkracht door schaalgrootte• Vernieuwen ICT-support met name bij
commodity• Vergroten commerciële slagkracht• Verhogen verandervermogen
4. TWST adviezen
1. Herkaderen: anders doen begint bij anders denken
2. Expliciet kiezen: commodity- en/of adviesdiensten a.Efficiencycommoditydienstenver- groten door het creëren van een omgeving van continu verbeteren b. Vergroten van de commerciële slag- kracht aan de advieskant met inte- graal commercieel raamwerk
3. Verhogen verandervermogen: focus op samenwerken
4 TWST magazine - www.twst.nl
Rondje langs de accountancy veldenScope en deelnemende kantoren
• Top 40 accountancy kantoren
• 15 interviews met bestuurders
• Grote diversiteit en spreiding onder de 15 deelnemers
• Kantoren bieden zowel accountancy-, fiscale- als ad-viesdiensten aan
• Grootste kantoor 4.475 en het kleinste kantoor 50 medewer-kers
Opbouw van dit rapport:
0
1
2
3
4
5
Top 40 4 tot 10
10 tot 20
20 tot 30
30+
Nationaal Regionaal Spreiding regionale spelers
5www.twst.nl - TWST magazine
Adviespraktijk als heilige graal?Hét antwoord op de structurele krimp in de accountancy sector?
Aanleiding rondje langs de velden, doel en opbouw van dit rapport
Het bestaande business model is niet meer bestendig. Menig kantoor is bezig met het maken van een omslag naar een advies- praktijk of ‘full service’ kantoor en loopt daarbij tegen uitdagingen aan om de beoogde veran-deringen succesvol te borgen.
Wij zijn nieuwsgierig met welke aan- passingen en vernieuwingen kantoren bezig zijn en wat daarbij de belangrijkste kritische succesfactoren zijn waar kantoren tegenaan
lopen. Met dit rapport willen we onze opge-dane bevindingen en observaties teruggeven en bestuurders van accountancykantoren een paar ‘twistige’ adviezen meegeven.
Verantwoording: de bevindingen, observaties en adviezen in dit rapport richten zich op de kantoren die hebben deelgenomen, exclusief de ‘Big 4’, tenzij dit expliciet anders wordt aangegeven.Het betreft een kwalitatieve marktverkenning en rapportage; daar waar percentages worden aangegeven, zijn deze indicatief.
1. Het speelveld verandert 7Belangrijkste markontwikkelingen / Business drivers / Impact
2. Hoe kantoren reageren 12Strategisch model / Business model en verdienmodel
3. Belangrijkste uitdagingen 25Veranderproces / Kritische succesfactoren
4. TWST adviezen 27TWST ziet kansen
#heiligegraal
7www.twst.nl - TWST magazine
Omzet, winstgevendheid !en financiële ruimte !verder onder druk!
1. Het speelveld verandert
Huidige business model en verdienmodel niet meer
bestendig
Het snel veranderende speelveld waarbinnen accountantskantoren opereren, dwingt ze om hun business model en verdienmodel te evalu-eren en te vernieuwen om succesvol te blijven. Het bestaande business model is niet meer houdbaar. De omzet en winstgevendheid komt steeds verder onder druk te staan. Menig kantoor is daarom bezig met het maken van een omslag naar een adviespraktijk of ‘full-service’ kantoor.
Belangrijkste business drivers
• Klanten willen ‘more for less’
• Prijs- en margedruk neemt verder toe
• Sterke toename concurrentie
• Complexere wet- en regelgeving
• ICT-vernieuwingen als ‘game-changer’
• Vergrijzing en nieuwe generatie
8 TWST magazine - www.twst.nl
Het speelveld is over de hele linie sterk in beweging
Accountants- & Advieskantoren
Potentieletoetreders
Leveranciers& Partners
Substituten
Sociaal-maatschappelijk
Politiek entoezicht
Toenemende claim- en ‘schandpaal’-cultuur
Druk op transparantie:informatie, kwaliteit en prijs
Vergrijzing en nieuwe generatie klanten: andere
behoeften, benaderingen minder loyaal
Druk op maatschappelijke functie vs. klant die betaalt
Concurrentie
neemt toe; meer
sales
Jaarrekening blijft voorlopig ‘waarde-artikel’ door wetgeving
Scherpere regelgeving en toezicht:complexer en audit (m.i.b. OOB) duurder
Banken die straks de jaarrekening maken? (b.v.
ING in Polen)
Verzekeraars, maar ook de Belastingdienst
Admin. kantoren nu veelalnog aan onderkant markt
9www.twst.nl - TWST magazine
Kantoren worstelen met anticiperen op impact en snelheid van ontwikkelingen
Accountants- & Advieskantoren
Potentieletoetreders
Klanten
Substituten
Economisch
Technologisch
Verdienmodel onder druk: verhouding ‘recurring’ vs. incidenteel verandert
Prijs- en margedrukJaarrekening straks gratis?
Klanten prijsbewuster, kritischer, minder loyaal, ‘more for less’,
professioneler, gunfactor minder, en willen proactief adviesInternationalisering
klanten en spelers
Consolidatieslag, m.i.b. lokaal / regionaal:
Redden we het alleen?
Markt krimpt: ICT en klanten doen meer zelf
Diensten: Real-time analyse & stuurinfo; digitalisering; portals
Commodity
werkzaamheden ICT-gedreven
Kennisvoorsprong neemt (verder) af
Acquisitie: social media,
communities, Linkedin
Verzekeraars, maar ook de Belastingdienst
Admin. kantoren nu veelal
nog aan onderkant markt
10 TWST magazine - www.twst.nl
Er komen in toenemende mate nieuwe ICT-gedreven spelers die online basisdiensten (‘commodity’) onder apart ‘label’ in de markt zetten
Wat is straks nog het bestaansrecht van een accountantskantoor?
Klantloyaliteit neemt af: klanten gaan meer ‘shoppen’, gunfactor en fysieke bereikbaar-heid worden minder belangrijk. Dit geldt in het bijzonder voor de nieuwe Y-generatie in combinatie met de hele ICT-slag, social media en internet. Deze generatie heeft bij wijze van spreken nog nooit een accountantskantoor van binnen gezien. Er kan een parallel worden getrokken met banken: de ouderen willen nog naar een fysiek bankfiliaal, de nieuwe generatie sluit een hypotheek af via internet en ‘Skype’.
In de nabije toekomst is de jaarrekening niet langer een ‘waarde-artikel’. Klanten halen de verschillende accountancy & advies diensten bij verschillende aanbieders: basisdiensten bij een goedkope (online) aanbieder en de andere (advies)diensten bij specialisten.Vertrouwensrelatie wordt minder belangrijk. Er kan een parallel worden getrokken met b.v. de huisarts, advocaat, bank, verzekeraar: klanten wisselen daar ook steeds makkelijker en gaan eerder naar een specialist voor specifiekeproblemen.
12 TWST magazine - www.twst.nl
2. Hoe kantoren reagerenKantoren reageren hetzelfde
Kantoren denken en handelen vanuit bestaande kadersDilemma: “Anders doen begint bij anders denken”
A.
De focus zit op behouden van bestaande klantenDilemma: “Verras de klant en markt voordat deze jou verrast”B.
Kantoren hanteren dezelfde duale strategie: commodity als basis en advies als toegevoegde waardeDilemma: Gevaar van “Stuck in the middle”
C.
Passen verdien- en prijsmodel op dezelfde manier aan Dilemma: “Advies als heilige graal?”D.
Wel verschillen in het business model zichtbaarDilemma: “Proof is in the pudding”E.
Allemaal bezig met vergroten commerciële slagkracht Dilemma: “Acquisitie vandaag de opdrachten voor morgen”F. “
13www.twst.nl - TWST magazine
A. Kantoren denken en handelen vanuit bestaande kadersVanuit bestaande business model en klantpiramide
Voorbeelden daarbij zijn
handelen vanuit het bestaande
business model en klanten-
piramide, ….maar ook urennorm,
individuele productiviteit, de
accountant als vertrouwensper-
soon, ‘een beetje accountant doet
audit, anders doe je niet echt mee’.
Consequentie hiervan is dat
kantoren veel met hetzelfde bezig
zijn en naar elkaar kijken. Een
aantal kantoren vindt het boven-
dien een geruststellende gedachte
dat ze met dezelfde uitdagingen
worstelen.
90% van de kantoren wil meer
slagkracht door schaalvergroting,
veelal binnen de branche en het
bestaande business model. De
consolidatieslag tussen account-
antskantoren zet zich versneld
voort.
Een grote ICT-dienstverlener en/of
Big 4 kantoor kan met het – onder
een apart label - betreden van de
MKB-markt de bestaande klant-
situatie en –behoefte drastisch
veranderen. Daarmee worden de
bestaande verhoudingen binnen
de klantpiramide op zijn kop gezet.
Deze partijen hebben de schaal
enbeschikkenoverde(financiële)
resources om dit te doen. De an-
dere kantoren lijken zich hier wel
van bewust maar worstelen hoe
hier mee om te gaan.
“Anders doen begint bij anders denken”
Iedereen worstelt met dezelfde vraag: wanneer moet je nu samen gaan met anderen vs. moet je zelfstandig door-gaan? Schaal-grootte en slag-kracht zijn key.
“ Geruststellende gedachte is dat iedereen met het-zelfde bezig is
Gelijk ook een gevaar dat je ‘in slaap sust’…
14 TWST magazine - www.twst.nl
Kantoren zien elkaar nog steeds als belangrijkste concurenen
Veelal binnen dezelfde ‘tier’Corporate Executive vs. DGA
• Andere marktdynamiek, andere ‘spelregels’ en uitdagingen
• Ander ‘niveau’ en manier van dienstverlening
• Andere business en taal• Andere manier van verkopen
*Opm. de invulling van de piramide is
een indicatie van het speelveld; ook
de positie binnen de tier is indicatief
Een Corporate Executive en een DGA vereisen beide een hele andere benadering: ‘Blue chip-accountant’ vs. ‘MKB-accountant’. Gaat dit wel samen?“ De mid-market (EUR 0.5-1.0 mld.)
ligt meer voor de hand voor ‘2nd tier kantoren; lijken zich hier nu niet echt op te focussen; Big 4 partij doet er succesvol zaken en komt ze nauwelijks tegen…“
Wat gebeurt er als een Big 4 partij - onder een apart label en business model - en/of een financiëleICT-dienstverlenerzich‘echt’indeMKBmarktgaatmengen?DoenzeinAziëook…
“1st tier
2nd tier
3rd tier
Internationaal
Landelijk
Regionaal
Big corporatesMultinationals
OOB’s
Mid-market
MKB+
MKB
Klein MKB
Big 4
Administratiekantoren en online ‘commodity’ labels
15www.twst.nl - TWST magazine
B. De focus zit op het behouden van bestaande klanten
“Verras de klant en markt voordat deze jou
verrast”
De bestaande klanten- basis wordt als uitgangspunt genomen bij het doorvoeren van veel aanpassingen en vernieuwingen. De vraag hierbij is in hoeverre het huidige klantenbestand representatief is voor de kansen en klanten van morgen. Een ‘game-changer’
bijvoorbeeld ICT-gedreven: waarschijnlijk een grote ICT-dienstverlener en/of de Big 4 kan de bestaande klant- situatie en -behoefte op zijn kop zetten; zij hebben schaal en (financial) resources. Kantoren lijken zich hier wel van bewust maar worstelen hoe hier mee om te gaan.
Tools die worden gebruikt
Academy, Vision planner Tool, Calamiteiten-/Noodplan,
RT Dashboard rapportages, BiZ (Branche in Zicht),
(specialisten) communicaties CRM, Business Intelligence,
account management, Portals, digitalisering
Vraag: Is ‘customer intimacy’ strategie, inclusief
regionale betrokken-heid, hier tegen
bestand?
Klantrelatie essentieel; De ‘vent’ is daarbij nog steeds heel belangrijk.
Sectorfocus nog beperkt; onvoldoende schaal…“
“1 relatiemanager; is risicovol zeker bij grote klantenportefeuilles; risico verkleinen door accountteam en specia-listen ook in contact met klant brengen
We kijken wie we het beste kunnen koppelen aan de klant.
16 TWST magazine - www.twst.nl
Kantoren zijn daarbij bezig met vergroten klantfocus en –gerichtheid
Voorbeelden activiteiten waar kantoren mee bezig zijn om klantgerichtheid te professionaliseren
• Alle kantoren zijn bezig met behouden en uitbouwen regionale betrokkenheid en zichtbaarheid bij klanten
• Meer focus aan het aanbrengen op sectoren en klantengroepen (Corporate, mid-market, DGA)
- Focus op (beperkt aantal) sectoren en –kennisopbouw; vaak regionaal bepaald
- Bezig met (inrichten van) sectorteams / -specialisatie bij mensen
- 1 kantoor gaat organisatie uiteindelijk kantelen naar sectoren
• Kantoren bezig om relatie- / accountmanagement verder vorm te geven
- Alle kantoren werken met 1 vaste account- / relatiemanager voor de klant
- 60% bezig met vormgeven accountindeling: ‘A-B-C klanten’, strategische / key accounts
- En met vaste account- / klantenteams; focus ligt daarbij op de grote klanten
• Bezig met het professionaliseren en/of implementeren van nieuw CRM systeem
#Alle kantoren worstelen met verbeteren samenwerken en
cross-sellen
30% heeft een ‘Academy’ als Business Development tool.
Klanttevredenheid heilig, maar…
Klantevaluatie en klanttevredenheidsonderzoek zijn maar bij beperkt aantal kantoren structureel georganiseerd
Accountmanagement
Primaire klantfocus
Sectorfocus
Bezig met accountindeling
Partner / directielid de relatiemanager
Adviseur de relatiemanager
Vaste account / klantenteams
60%
25%
30%
45%
Accountmanagement
Corporate
Mid-market
MKB / DGA
20%
30%
90%
Primaire klantfocus
Sectorteams / - specialisatie mensen
Sectorfocus / - kennisopbouw
40%
85%
Sectorfocus
18 TWST magazine - www.twst.nl
C. Kantoren hanteren daarbij dezelfde duale strategie
De meeste kantoren worstelen met het imple-menteren van 2 generieke strategieën die ieder om een ander business model en een andere be- sturing vragen: commodity ‘operational excellence’ vs. advies / business partner ‘customer intimacy’. Deze worsteling vertaalt zich o.a. naar margedruk, uitdagingen in de aansturing, leiderschap en het gevaar van ‘stuck in the middle’ raken.
Een paar kantoren heeft commodity en advies echt als aparte organisatieon-derdelen staan. ‘Product leadership’ wordt niet echt als succesvolle generieke strategie gezien en ge- hanteerd: kwaliteit wordt gezien als basis c.q. drem-pelwaarde en niet als onder- scheidend; voor specialis-tische diensten wordt kwaliteit vaker als onderscheidende factor gezien (b.v. pensioen-advies).
Het onderscheidende ver- mogen lijkt beperkt: de ‘Pay-offs’ die kantoren richting klanten gebruiken lijken op elkaar. De ‘proof is in the pudding’: wie is het beste in staat om dit daadwerkelijk waar te maken en het de klant zo te laten beleven?
‘Dreiging van ‘Stuck in the middle’
“Our expertise where and when you need it” “Ontzorgt en helpt je vooruit”
“Van kennis naar kansen”“Adviseur naast de klant”
“Lokaal betrokken, internationaal bekend”“Instinct for growth”
“De ondernemende mens centraal” “Ondernemend, net als u”
“Ambities kennen geen grenzen”“Betrokken ondernemers”
“Ondernemers beter laten ondernemen”“De ondernemende CFO voor de klant”
“Ondernemen inspireert”
Voorbeelden Pay-offs:
19www.twst.nl - TWST magazine
Commodity diensten als basis en Advies als toegevoegde waarde
Uitblinken op klant- gerichtheid• Business partner,
adviseur, regisseur• ‘Ontzorgen’, betrokken,
ondernemend• Klant, sector en regio
begrijpen• Vertrouwensrelatie;
persoonlijk en zakelijk; dichtbij, tijd en aandacht
• Proactief, pragmatisch, oplossingsgericht
Kwaliteit drempelwaarde• Kwaliteit als basis• Niet onderscheidend• Vakinhoudelijk• Hygiënefactor• Specialismen
uitzondering (b.v. Pensioenadvies)
Uitblinken op commodity• Commodity werkzaam-
heden basis toegevoegde waarde adviesdiensten
• Van mens- naar proces-gericht
• Outsourcen b.v. naar India
• Zelf of samenwerken?
Wat als de basis- werkzaamheden
‘wegvallen’ c.q. de jaarrekening geen
‘waarde-artikel’ meer is?
“Zonder een casco auto kun je geen accessoires verkopen; zo kan je ook geen advies geven zonder de informatie uit de commodity diensten”“ 65% zegt: “De real-time
data analyses, dash-board en benchmark rapportages moeten de onderscheidende toe-gevoegde waarde geven en opmaat naar advies”
Vraag of dit wel zo is? Deze diensten kunnen eenvoudig geautomatiseerd en online aangeboden worden…
Respectievelijk ‘operational excellence’ en ‘customer intimacy’
Drempel
Uitblinken
ProductLeadership
CustomerIntimacy
OperationalExcellence
20 TWST magazine - www.twst.nl
D. Passen hun verdien- en prijsmodel op zelfde manier aan
“Advies als heilige graal?”
Voorbeeld activiteiten
• Kantoren baseren verdien- en tariefmodellen nog op uren(norm) x tarief van de individuele professionals
en sturen daar nog op (huidige besturing). Dit sluit niet aan op wens dat ze meer moeten samenwerken en
cross-sellen richting de klant (gewenst gedrag)
• Ze zijn allemaal bezig met automatiserings- en efficiencyslag m.b.t. commodity diensten. Een aantal
kantoren heeft de marge op commodity daarmee vooralsnog weten te behouden. Er zitten verschillen waar
kantorenhiermeestaan:eenpaarkantorenlijkendeabsolutenoodzaakvandeefficiencyslagopcommodity
te onderschatten
• 80% van de kantoren verwacht dat commodity op (korte) termijn ‘kostprijs+’ zal worden en 40% verwacht dat
de jaarrekening uiteindelijk gratis wordt
• Advies en/of business partner rol wordt door alle kantoren als de ‘heilige graal’ en nieuwe inkomstenbron gezien
• 70% van de kantoren hanteert inmiddels een vaste prijs voor de commodity werkzaamheden en audit; veelal
nog gebaseerd op uren x tarief
• 20% werkt met een adviesabonnement (customized) voor de basisdiensten (admin. samenstellen, jaar-
rekening); sommige incl. real-time dashboardrapportage + 1ste lijn advies
• Bij advieswerkzaamheden hanteert 80% uren x tarief en wil dat ook zo houden; waarbij vooraf een prijs-
indicatie wordt afgeven; een paar kantoren hanteert projectprijzen
Basiswerkzaamheden naar vaste prijs en abonnement, advies blijft uurtje-factuurtje of projectprijs
“Gevecht met de klant over de hoogte van een factuur is niet leuk maar wel begrijpelijk
In de nabije toekomst is de jaar-rekening gratis en moeten we ons geld verdienen met advies gebaseerd op data analyses en stuurinformatie
Inefficiency werd ‘vroeger’ gewoon aan de klant door gefactureerd
65-75% is commodity en 25-35% is adviesomzet; dat moet andersom worden
22 TWST magazine - www.twst.nl
Controlere
Real-timedata analysebenchmarken
stuurinfo
AuditIT Audit
EstatePlanning
Project- enverandermanagement
Coachingleadership
Organisatieinrichting
Corp. FinanceM&A
Strategischconsultant
Makelaar
Businesssparringpartner
Regisseren
37,5%
E. Wel verschillen in het business model zichtbaarWe onderscheiden 4 verschillende ‘business modellen’ die kantoren in de basis hebben gekozen
Visie van kantoren op business model
• Financial services worden gezien als de ‘kern’ of de ‘fabriek’ met de com-moditybasisdiensten(financieel,fiscaal,loonadmin.)
• Wordt ICT- en schaalgedreven ‘operational excellence’
• Vanuit‘financieelmanager’ klantperspectief ontzorgen
• Daar ‘omheen’ of bovenop advies-diensten; worden verschillende benamingen voor gebruikt ‘bloem-model’, ‘binnen-buitencirkel’; ‘basis-kern-adviesschil’
Welk business model kantoren in basis hanteren
• 25% van de kantoren Trusted Business partner model: zelf rol van consultative adviseur of Business consultant + regiefunctie d.m.v. samenwerkingspartners voor andere diensten die DGA nodig heeft
• FM model: geen van de deelnemers; onder apart online label 25%
• De meeste kantoren hebben in meer of mindere mate een mix van het Consultative en Business model
“Proof is in the pudding”
23www.twst.nl - TWST magazine
1. FinancialServices Provider
2. Consultative Accountant & Adviseur
3. Business Consultant
4. Trusted Business Partner
‘FM’ ontzorgen
Rapportage
Controleren
AdministratieSamenstellen
Real-timedata analysebenchmarken
stuurinfo. Herstructureren & Overdracht
Fiscaal Juridisch
PensioenAdvies
WGS
‘CFO’ ontzorgen
EstatePlanning
‘COO’ ontzorgen
Fusie-integratie
HR
ICTconsulting
Businessprocess
improvement
verandermanagement
‘CEO / DGA’ perspectief ontzorgen
Advocaat
Interim
Aannemer
...
Notaris
37,5%
25%
% geinterviewden
Slagkracht vergroten met consistent business model
• Commodity: Financial services provider• Advies dienstverlening: Consultative, Business of Trusted? Waar moet je de grens (willen)
leggen?
Waar we oog voor hebben maar het zelf niet - het beste - kunnen, daar gaan we samenwerkings-verbanden aan“
% geïnterviewden
24 TWST magazine - www.twst.nl
F. Allemaal bezig met vergroten commerciële slagkrachtVoorbeeld activiteiten
• Belangrijkste verkoopkanaal voor accountantskantoren: klant en
medewerker (persoonlijke relaties, netwerken)
• Kantoren lopen achter met internet en social media als sales
kanaal; neemt wel toe en grote verschillen zichtbaar
• Overall zijn adviseurs betere verkopers dan accountants: meer
advies-georiënteerde kantoren zijn commerciëler
• Met ‘cold calling’ lopen ervaringen uiteen; van succesvol intern
belegd of uitbesteed tot geen succes en gestopt
• Sales funnel management (‘pijplijn’) wordt nog heel beperkt gedaan
• Aanbrengen nadrukkelijkere scheiding (TBV’s) professionals, incl.
directors / partners: commercieel / new business teams of
professionals vs. vakinhoudelijke of interne organisatie
georiënteerde professionals
• Andere verhouding in soort professionals: meer commercieel en
ondernemend, minder vakinhoudelijk accountancy
De mooiste klanten komen binnen via bestaande klanten
Eerste gesprek (prospect) gaan wij altijd met z’n tweeën; accountant en fiscalist (meerdere invalshoeken)
Ik heb een verbod uitgevaardigd op het woord ‘cros-selling’ het gaat om samenwerken!
Directieleden / RvB 200 uur p/j (10% beschikbare tijd) in bestaande relaties investeren (niet declarabel)
Cold calling door extern bureau past niet bij ons; uitgeknepen citroen; gaat uiteindelijk toch om ‘de vent van de tent’
Je hebt alleen succes met cold calling als je blijft opvolgen; 2 jaar de tijd voor nemen
Vorig jaar letterlijk gaan “Canvassen”: 100 geselecteerde interessante bedrijven fysiek bezocht; nu opvolgen
“
40 % heeft een commercieel manager / Business developer aangenomen of is er naar op zoek; vaak oud bankiers
‘War for talent’ voor commerciële talenten• Door selecteren• Hoger niveau: HBO/WO• Duurder• Meer EQ en minder IQ• Duurzaam binden
70% is bezig met een ver-ander- of trainingsprogramma; het gaat nog lang niet altijd naar wens!
“Acquisitie vandaag de opdrachten voor morgen”
25www.twst.nl - TWST magazine
3. Belangrijkste uitdagingenVijf belangrijkste uitdagingen met bijbehorende kritische
succesfactoren die naar voren zijn gekomen uit het rondje langs de accountancy velden
Kantoren worstelen met het daadwerkelijk doorvoeren van de vernieuwingen. Dit vereist
o.a. aanpassingsvermogen van de organisatie
Advies metcustomerintimacy
Commoditymet operational
excellence
Dichtbij klant fysiek vs. virtueel
Regionaal betrokken
ConsistentieDifferentiatie
in TBV’s1.
Creëren en behouden
StrategischeFocus
Mind-set& gedrag
Samenwerken
Bewustwording
LeiderschapOvertuigen
Executiesnelheid
‘War for
talent’
OntwikkelenVerbinden
4.Verhogen Verandervermogen
KlantPortals, CRM, BI
Proces optimalisatiecommodity
ICT-Audit als dienst
Social
media als
saleskanaal
5.Vernieuwen
SupportICT
Meest genoemd
Commercieelondernemend
verankerdin business
Klantgerichtheid
nieuwe klantencreëren
Multi-disciplinair
Crosssellen
Verdien- en prijsmodelaanpassen
3.Vergroten
Commerciëleslagkracht
Zelfstandigvs.
samen gaan
Financiëleruimte
Aantalpartners
en seniors
Aantalen omvang
klanten
2.CreërenSchaal-grootte
26 TWST magazine - www.twst.nl
Kenmerkende quotes en vragen m.b.t. de uitdagingen en kritische succesfactoren
1.Strategische
focus
2014 is voor ons het jaar van ‘Lean’ voor onze commodity praktijk
We gaan naar proces georiënteerde commodity praktijk; dit vraagt ook om een andere aansturing; hoe pakken we deze verandering aan?
Eigenlijk willen we zowel ‘operational excellence’ als ‘customer intimacy’; maar is dat wel mogelijk, 2 strategieën en 2 business modellen naast elkaar?
Wij gaan van [20*] vestigingen (en P&L’s ) naar [6] regio’s, onder 1 centrale leiding per regio; per kantoor een verander-traject c.q. -proces
2.Schaalgrootte
De centrale vraag is: wanneer moet je nu samen gaan met anderen vs. wanneer moet je zelf blijven doorgaan?
Qua grootte van het kantoor zitten we aan de onderkant van de markt; hebben we voldoende slagkracht om te overleven?
3.Commerciële
slagkracht
Vroeger deed je de deur open en kwam het werk je tegemoet nu moet je zelf naar buiten en de deur bij de klant open doen om werk te krijgen
Hoe worden we een commercieel denkende organisatie?
Klantloyaliteit neemt af en dus wordt sales steeds belangrijker; Hoe kunnen we onze commerciële slagkracht ver-der vergroten?
*getallenfictiefgemaakt;verhoudingtussenvestigingenenregio’shetzelfdegehouden
27www.twst.nl - TWST magazine
4.Verandervermogen
Het aantrekken en behouden van goede ondernemende advi-seurs is een kritische succesfactor (“war for talent”)
Wij als bestuur kunnen zeggen ‘zo moet het’, maar alleen als het ‘hen’ zo uitkomt doen ze het ook. Hoe kunnen we dit door-breken?
Hoe realiseren we deze mind-set en gedrags-verandering?
Hoe zorg ik ervoor dat onze professionals commercieel gaan denken en handelen? We hebben ‘andersoortige’ mensen nodig… management verjongen… leiderschap…meer lef…proactief
5.Support
ICT
Wij willen niet voorop lopen met nieuwe ICT tools en diensten; laat anderen maar eerst de kinderziektes eruit halen
UiteindelijkwordenweeenfinanciëleICT-dienstverlener
4. TWST adviezen
Drie twistige adviezen die de kans op een succesvolle transitie vergroten
1. Herkaderen: anders doen begint bij anders denken, bijv. creëren van schaal- grootte vanuit een ketenbenadering
2. Expliciet kiezen voor commodity- en/of adviesdiensten
a.Efficiencycommodityprocessenvergrotendoorhetcreërenvaneen dynamiek van continu verbeteren
b. Vergroten van de commerciële slagkracht aan de advieskant met integraal commercieel raamwerk
3. Verhogen verandervermogen met focus op samenwerken
28 TWST magazine - www.twst.nl
Advies 1: Herkaderen Anders doen begint bij anders denken
Buiten eigen ‘tier’, peergroep, bestaande klantenbestand, business model, traditionele branche; b.v.:
• Van ‘uur x tarief’ naar prijs gebaseerd op toegevoegde waarde vanuit de klant
• Van ‘inside-out’ naar ‘outside-in’ op organisatie en brancheniveau; dus juist erbuiten
Voorbeelden interventie tools:
• Filmpjes ten behoeve van bewust-wording (b.v. ‘The Colour Chang-ing Card Trick’ (http://www.youtube.com/watch?v=voAntzB7EwE) en ‘The painter’ (http://www.youtube.com/watch?v=I9ficvPdpZg)
• ‘Raad van Anders’• T.V. format ‘Bestemming onbekend’
Voorbeeld - ‘Raad van Anders’
Methode
Een ‘Raad van Anders’, waarbij we ‘anders denkenden’
(stakeholders, klanten, medewerkers) uitnodigen en
vragen om de strategische verbinding op scherp te
zetten.
De rol van anders denkenden kan door verschillende
rollen / mensen worden vervuld, van medewerker, klant
tot aan beeldend kunstenaar, dichter of politieagent.
Een onafhankelijke externe faciliteert de dialoog om een
sfeer te creëren van veiligheid en wederzijds respect.
Waarin de creativiteit, vernieuwing en openheid wordt
gestimuleerd en gefaciliteerd.
Resultaat
Bij een Raad van Anders wordt vanuit andere
perspectieven naar de werkelijkheid gekeken. En wordt
het eigen gelijk ter discussie gesteld.
Zowel persoonlijke meningen als ook strategische
vergezichten worden aangescherpt.
Meer schaal en bestendigheid creëren door ketenbenadering
Samen gaan met (financiële) ICT dienst- verlener, ICT-consultant, financieel interim adviesbureau, verzekeraar, bank, valuta- & renterisico adviesbureau
29www.twst.nl - TWST magazine
Voorbeeld – T.V. format ‘Bestemming Onbekend’
In het tv-programma ‘Bestemming Onbekend’ ruilen
jongeren op het vliegveld hun tickets naar een
populaire vakantiebestemming om voor twee tickets
naar een onbekende bestemming.
Daar verblijven de jongeren een week en moeten ze
een bepaalde opdracht uitvoeren, die ver van hun
eigen wereld afstaat.
Op deze manier leert het programma dat een totaal
nieuwe omgeving soms nodig is om bij thuiskomst de
zaken in ander perspectief te kunnen zien.
Gebruik dit tv-programma om met de collega
accountants naar een onbekende bestemming af te
reizen, denk aan een museum, basisschol of de Eerste
Hulp, om zo vanuit die omgevingen nieuwe inzichten
op te doen.
De Organisatie Draait Door is een populair management-
boek met 9 bekende tv-programma’s, zoals DWDD, Wie
is de Mol? en Bestemming onbekend, die als creatieve
interventies en praktische werkvormen te gebruiken zijn
inverandertrajecten.
Managementboek ‘De organisatie draait door’Televisieprogramma’s als inspiratiebron voor
organisatieverandering
Kijkcijferkanonnen als ‘Keuringsdienst van Waarde’,
‘Wie is de Mol?’, ‘24 uur met ...’, ‘Boer zoekt Vrouw’ en
‘De Wereld Draait Door’ zijn niet zomaar succesvol. Ze
beschikken stuk voor stuk over een vernieuwend en
uitdagend format, waarmee ze het bewustzijn van het
publiek proberen te verruimen. Omdat anders doen
begint met anders kijken.
• Een praktisch boek om op een frisse
manier naar organisatieverandering te
kijken.
• Over hoe krachtige televisieprogramma’s
organisaties inspirerende inzichten
bieden.
30 TWST magazine - www.twst.nl
Advies 2: Expliciet kiezen voor Commodity en/of Advies
• Commodity diensten vereisen ‘Operational Excellence’ strategie
• Adviesdiensten of trusted business partner ‘Customer Intimacy’ (of ‘Product Leadership’)
• Beide soorten diensten vragen een totaal verschillend business model
• Het is kiezen of delen: kiezen voor 1 model of beide volledig apart organiseren
a.Bijcommodityfocusopefficiencydoorcreëren continu verbeteren b. Bij advies focus op vergroten commerciële slag kracht, incl. klantgerichtheid
Strategische keuze bestendig genoeg?
Als deze business modellen
organisatorisch goed ge-
scheiden worden incl. inrichting,
besturing, leiderschap en ge-
drag, is de dreiging om als
kantoor ‘stuck in the middle’ te
raken een stuk kleiner
Vereist slagkracht en schaal-
grootte, m.i.b. met oog op
financiëleruimte.
Dit kan worden gerealiseerd
door samen te gaan met andere
kantoren en/of met partijen in de
keten (‘ketenbenadering’)
Advies of Trusted partner• Vereist slagkracht, schaalgrootte
en klant (regionaal) betrokkenheid
• Advies alles te maken met schaal:
investeren in (dure) mensen, ICT,
dienstenontwikkeling,…
• Tenzij niche speler
CommodityVereist schaalgrootte en
ICT-ondersteuning
Commodity & AdviesVereist schaalgrootte:
Min. # partners / senioren voor
bewaken kwaliteit; geldt m.i.b. voor
audit en tax
En consistent doorvoeren in business model en verdienmodel
ProductLeadership
CustomerIntimacy
OperationalExcellence
Uitblinken op klantgerichtheid &
commerciële slagkracht
InnovatieKwaliteit als basis
Uitblinken op continu verbeteren
Drempel
Uitblinken“Stuck in the middle”
31www.twst.nl - TWST magazine
Advies 2a: Efficiency Commodity processen vergroten door creëren dynamiek van continu verbeteren Door creëren dynamiek van continu verbeteren met als resultaat een ‘operational excellence’ omgeving
Op basis van een
integrale benadering
‘Van bewust onbekwaam
naar onbewust bekwaam’
In actie met klanten in het ʻhier-en-nuʼ#
Theatrale interventies met acteurs en film#
Onbespreekbare bespreekbaar
maken#
Focus op verbetering van
de business#
Systemisch kijken naar patronen#
Pragmatisch in actie
Business doelen realiseren
Operationele resultaten worden structureel verbeterd
• Betere dienstverlening naar klanten• Processen optimaliseren en kosten verminderen• Resultaatgerichtere houding en gedrag• Familie- en vergadercultuur doorbreken• Effectiever leiderschapenaansturingvandeteams
Ad HocActiviteiten
georiënteerd
DefinedProces
georiënteerd
ManagedSysteem
georiënteerd
OptimizedKeten
georiënteerd
Execelleren entransformeren
Bewust onbekwaam
Bewust bekwaam
Onbewust bekwaam
leerbaar
controleerbaar
stuurbaar
zelfsturend
Out of scope;kan de
organisatie alleen zelf
doen
32 TWST magazine - www.twst.nl
Advies 2b: Vergroten van de commerciële slagkrachtInclusief klantgerichtheid aan de advieskant
Op basis van een integraal commercieel raamwerk
Op organisatieniveau de commerciële slagkracht ver-groten door verbeteringen aan te brengen in inrichting en besturing
Op teamniveau creëren van een ‘lerend vermogen’ waardoor de commerciële slagkracht van teams continu verbetert
Op individueel niveau door-breken van belemmerende overtuigingen ofwel ‘competing commitments’ om (commerciële) slagkracht te vergroten
Met een systematische aanpak
Business doelen realiseren
IDEnTIFICATIE CREATIE RETEnTIE
• Business planning
• Netwerken en genereren leads
• Nieuwe proposities en diensten
• Seminairs & events
• Prospectlijst
• Effectieve prospectgesprekken
• Klantgerichte offertes opstellen
• Elevator pitch
• Begrijpen van klantbehoeften
• Multidisciplinaire oplossingen &
cross-sellen
• Account- en relatiemanagement
• Effectieve klantgesprekken
X +Identificeren
Identificerenenkwalificerenvannieuwe kansen en groei-
mogelijkheden in de markt
CreërenKansen vertalen naar prospects en
nieuwe cliënten, opdrachten en daar-mee nieuwe omzet genereren
Behouden en uitbouwenBestaande cliënten naar tevredenheid
bedienen, de relatie uitbouwen en daarmee de omzet
Mind-setengedrag-efficiencyeneffectiviteitindividuenteam,incl.samenwerken
Structuur, CRM systeem, processen, formats en resources
Performance monitoring
Identificeren Creëren Behouden
Totale marktomvang(EUR)
XPotentieel Leads of
Prospects (%)
Bereik (%)X
Conversieratio (%)X
Gem. omzet / nieuweklant (EUR)
Huidige klanten (#)X
Retentieratio (%)X
Gem. omzet / bestaandeklant (EUR)
X +
Totale potentie van nieuwe klanten (”New Business”) Totale potentie van bestaandeklanten
Meer klanten meer omzet
Leidt ook tot de ‘consultatieve professional’
met competenties
die horen bij het zijn van
commerciële en ondernemende
adviseur en leider
Ondernemend
Empatisch vermogen
Proactiefklantbenaderen
Pragmatisch
Vooruit kijken meedenken
Commercieel business focus
Multidisciplinair oplossingsgericht
Samenwerken cross-sellen
Klantcentraal# Een accountant wordt nooit
een goede adviseur en BD-er
Meer mens minder cijfers Meer EQ minder IQ
1 relatiemanager, account management, regionaal betrokken, branchefocus
De parallel met de functie van huisarts: als relatieman-ager de klant ontzorgen
“
Vergroot uw commerciële slagkracht!
Accountant
34 TWST magazine - www.twst.nl
Advies 3: Verhogen verander-vermogen: focus op samenwerkenDe vijf succesfactoren van een effectief team
Succesfactoren van een effectief team Mogelijke aanpak
Gezamenlijk resultaten opstellen en benoemen. En uitspreken van waarder-ing voor bijdrage aan teamresultaten. Het begint bij het strategisch de klokken gelijk zetten.
Nemen van persoonlijke verantwoorde- lijkheid wordt gecreëerd in teams waarvan de teamleden elkaar – aan de ‘directietafel’ en ‘in het werk’ - aanspreken op hun taken, bevoegdheden en verant-woordelijkheden (TBV’s).
Betrokkenheid van ieder teamlid is af-hankelijk van duidelijkheid en steun. Steeds zoeken naar consensus werkt niet. Wel alle standpunten meenemen in de uiteindelijke besluitvorming en dan samen achter het besluit staan.
Teams die confrontaties aangaan kun-nen levendig en boeiend vergaderen. Ze boren ideeën van alle teamleden aan en profiterenvandecollectievecreativiteit.
Vertrouwen ontstaat door het delen van (persoonlijke) ervaringen en geschieden-issen. Ook het benoemen van elkaars persoonlijke bijdrage in het team werkt bevorderend. Het begint bij het creëren van persoonlijke verbinding.
Teams worden afgerekend op hun resultaten. Stel bij interventies de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve resultaten voorop.
Leer een gemeenschappelijke taal aan die het makkelijker maakt om elkaar effectief aan te spreken, samenwerking en besluitvorming effectiever te maken.
Help belemmerende overtuigingen, denk- kaders, onderlinge patronen en verwachtingen naar elkaar zichtbaar te maken en waar wense- lijk om te buigen naar effectieve betrokkenheid.TWST heeft onderzoek gedaan naar ineffectieve patronen in besluitvorming aan de directietafel.
Irritaties, verschillen en gevoelens (b.v. ‘buikgevoel’ vs. ratio) kunnen soms lang sluimeren. Help het team om het ‘onbespreek- bare’ zo duidelijk en effectief mogelijk boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken.
Besteed – zeker aan het begin van de transitie - ruim aandacht aan persoonlijke verbinding en het uitwisselen en delen van ervaringen. Met duidelijke afspraken over ieders rol en verwachtingen over elkaar.
‘Er is pas echt iets veranderd als de mind-set en het
gedrag is veranderd’
Voorbeeld interventie – T.V. format ‘Wie is de Mol?’
Wie is de Mol? draait om een spel waarbij verschil-
lende kandidaten moeten samenwerken om een
geld voor de pot te verdienen. Een van de kandi-
daten is echter de Mol en diegene probeert op alle
mogelijke manieren het spel te saboteren. Hierdoor
verloopt de samenwerking lastig. Saboteren komt
ook vaak terug in het realiseren van verandering. Je
voelt dan in je onderbuik dat ‘iets’ de verandering
saboteert, maar je krijgt maar moeilijk de vinger er-
achter wat het dan is.
Gebruik ‘Wie is de Mol?’ om te onderzoeken waar de
blokkades zitten en hoe dit te doorbreken zijn. Een
praktische tip is bijvoorbeeld door het account of team-
overleg te filmen en reflecteer dan achteraf met
elkaar op de teamdynamiek, en wie of wat er loopt te
‘mollen’. (zieook‘ManagementboekDeorganisatie
draait door.
Voorbeeld interventietool - Teamrol Management van Belbin
Door te kijken naar de samenstelling van groepen in
relatie tot hun ambities kan je voorspellingen doen
over de effectiviteit van teams en samenwerking.
Een van de instrumenten waar gebruik van kan
worden gemaakt is Belbin Teamrol Management. Dit
biedt een ‘taal en duiding’ die vorm en inhoud geeft
aan de onderlinge verschillen, waardoor samen-
werken beter bespreekbaar en succesvoller wordt.
Er kunnen Teamrol-analyses worden gemaakt van
personen en teams. Het biedt mogelijkheid de sterk-
ten, zwakten, kansen en mogelijkheden van teams
in kaart te brengen en geeft advies over de beste
combinaties tussen de teamleden onderling en de
teamleden en hun taken.
Er kunnen valide uitspraken worden gedaan over de
kwaliteiten en beperkingen van het team in relatie tot
de team- en business doelstellingen.
“Bestuurders over
verandervermogen en samenwerken:
#
Ik wil meer salespower in mijn organisatie
Ik wil commerciële ondernemende professionals
Ik wil dat we klantgerichter worden
Ik wil dat er meer en beter wordt samengewerkt
Hoe krijg ik de partners mee; ze moeten meer ‘de boer op’,
business creëren?
Hoe krijgen we een betere ‘verbinding’ en samenwerking
tussen de verschillende professionals om de klant beter
te kunnen helpen?
Hoe mijn mensen overtuigen dat hetandersmoet?Zezeggen
‘mijn klant is tevreden, gaat goed zo dus niets veranderen’
Hoe realiseren we deze commerciële mind-set en
gedragsverandering? Het gaat te langzaam
36 TWST magazine - www.twst.nl
Top 5 verandervragen
1. Bij het realiseren van veranderen is het gemakkelijk om als men niet wil veranderen dat te labellen als “weer-stand”, echter onder de oppervlakte spelen er altijd verschillende (tegengestel-de) belangen. Onderzoek daarom de vraag: Wat is de winst om niet te veranderen? Mensen hebben goede redenen om te (blijven) doen wat ze doen.
2. Een veelvoorkomende valkuil in ver- andertrajecten is om veel draagvlak te creëren voor een oplossing, wat men vergeet is dat het draait om de acceptatie van een probleem. Het is belangrijk om een concreet te kunnen maken wat het probleem is en waaromheteenprobleemis?
3. Een organisatie is een netwerk van sociale samenwerkingsrelaties, structuren, normen en patronen. Het risico bestaat om snel in oplossingen (inter-venties) te schieten bij het aanpakken van uitdagingen. “De gouden stelregel is: nooit een interventie zonder diagnose”. Als u uitzoomt welke diagnose maakt u dan van de huidige situatie? Denk aan de context, aanleiding, het veranderdoel. Bepaalvervolgensdeinterventies.
4. Bij het ontwerpen van de veranderaanpak is het verleidelijk om eerder beproefde interventies of successen te kopiëren en weer uit te oefenen. Dit noemt men de “ervaringsvalkuil”. Waar in het verleden succesvolle ervaringen mee zijn opge- bouwd, betekent nog niet dat die interventies weer succesvol zijn. Iedere manager en adviseur heeft zo zijn ‘stok-paardjes’. Wat zijn de stokpaardjes binnenuworganisatie?
5. In het centrum van de macht is de druk tot conformeren het sterkst. In verandertrajecten omringen we ons on-bewust met gelijkdenkenden, met als risico dat belangrijke en mogelijk tegen-strijdige informatie wordt gemist, en de veranderaanpak ineffectief uitpakt. Kortom, wie is jouw “Raad van Anders” om het eigen gelijk ter discussie te stellen?
37www.twst.nl - TWST magazine
De adviezen zijn gebaseerd op TWST-visie op het
verbeteren van prestaties Een integrale aanpak met 4 elementen met een
systemische benadering
Integraal en systemisch naar alle aspecten kijken……die nodig zijn om een doorbraak te realiseren…… in gedrag, patronen en organisatiefactoren…
…samenhang creëren in verandering……committeren aan het resultaat dat u wilt bereiken.
Inrichting: van de
structuren en werkproces-
sen om de klantwaarde
effectief te realiseren.
Besturing: samen sturen
op succes; o.a. vertaald
in KPI’s en monitoring om
elkaar scherp te houden.
Leiderschap: visie, voor-
beeldgedrag en coach-
ing; b.v. vanuit de klant
denken en handelen.
Teameffectiviteit: samenwerken vanuit
klantperspectief, elkaar
aanspreken op team
resultaten, e.d.
BesturingInrichting
Leiderschap Gedrag & team-effectiviteit
ProcesstructuurBewerkingstijd
DoorlooptijdWachttijd
Kwaliteit
Standaardsituatie
5S“Zo werken wij”
Brownpaper
Planning & Control cyclus
Effectieveoverleggen
KPI’s
ProductiviteitDagstart
Jaarplannen
Visueelmanagement
Performancedialoog
Keek opde week
SMART doelenstellen
Intervisie
Piramideprincipe
Timemanagement
Consequentmanagement
Veranderkompas
Verandercurve
Missie, visie, strategie
Verleidingen &uitdagingen
Coaching
5 crucialegedragingen
Persoonlijkleiderschap
Leerstijlen
Klantwaarde-strategieën
FeedbackCommunicatie Teamrollen
Gespreks-technieken
Kernkwaliteitenen valkuilen
Gedragsafspraken
Defensieve strategiëen
MBTI
Continueverbeteren
Eigen verantwoordelijkheid
Werken vanuitklantperspectief
Totale Team
EffectiviteitIndividueleprestaties
Klant
Prospect
Effectiviteit besluitvorming aan directietafel
Besluitvorming
TWST heeft onder 27 directeuren en bestuurders onderzoek gedaan naar de effectiviteit van hun besluitvormingsproces.
“Gedrag in de bestuurskamer kan beter: ingesleten patronen die de effectiviteit van besluitvormingsprocessen belemmeren” - Tamira Nicolai-Van Vught en Simon van der Veer, Corporate Governance -
Jaarboek 2013-2014
Disclaimer en intellectueel eigendomsrecht
De informatie in dit document is uitsluitend bedoeld als algemene informatie c.q. is van algemeneaardenisdusniettoegespitstopdespecifiekeomstandighedenvaneenbepaaldkantoor, entiteit of persoon. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na eengrondigeanalysevandedesbetreffendespecifiekesituatie.
Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend. TWST en/of de auteurs zijn niet verantwoordelijk voor eventuele fouten in of consequenties van dit document. TWST wijst iedere aansprakelijkheid ten aanzien van de juistheid, volledigheid, actualiteit van de geboden informatie en het (ongestoord) gebruik van de informatie in dit document uitdrukkelijk van de hand.
TWST behoudt zich alle intellectuele eigendomsrechten en andere rechten voor met betrek-king tot alle in of via dit document aangeboden informatie (waaronder alle teksten, grafisch materiaal en TWST Logo). Het is niet toegestaan informatie in dit document te kopiëren, te down-loaden of op enigerlei wijze openbaar te maken, te verspreiden of te verveelvoudigen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TWST, of van de rechtmatige toestemming van de rechthebbende. U mag informatie in dit document wel afdrukken en/of downloaden voor eigen persoonlijk gebruik.
TWST behoudt zich het recht voor de in dit document aangeboden informatie, met inbegrip van de tekst van deze disclaimer, te allen tijde te wijzigen zonder hiervan nadere aankondiging te doen.
Organisatieadviesbureau met ervaren adviseurs
U weet dat u het anders wilt doen. Omdat de marktomstandigheden u daartoe dwingen. Omdat u heeft gekozen voor een nieuw business model. Of omdat eerdere verandertrajecten on- voldoende hebben opgeleverd en u er maar niet in slaagt de vaste patronen in uw organisatie te door-breken.
TWST helpt u met de verbetering van de dienstverlen-ing naar uw klanten, door:
• Uw adviespraktijk commercieel slagvaardiger te maken door bijvoorbeeld meer business te halen uit nieuwe en bestaande klanten en marktkansen beter te benutten
• Uw commoditypraktijk ‘lean en mean’ te maken door een manier van werken te creëren waarbij klant- prestaties continu verbeteren
TWSTKernkwaliteiten
• Hebben een eigen mening
• Durven te confronteren
• Zijn verbindend naar mensen en organisaties
• Zijn energiek en kunnen met humor relativeren
• Willen resultaat voor onze klanten en onszelf
• Zetten daarom ook ons zelf op de foto
TWSTErvaring
• Vergroten commerciële slagkracht
• Performance management
• Leiderschaps- en teameffectiviteit
• Inrichtingsvraagstukken en reorganisaties
• Besturingsmodel en besluitvorming
• Lean expertise
• Business case & planning
035 760 04 60 [email protected] Adriaan Dortsmanplein 3, 1411 RC Naarden
DictusNicolai
HuibRibbens
TamiraNicolai - van Vught
Simonvan der Veer
RobertOskam
StefanQuak
WendyBlankert
Top Related