Download - Presentaties good governance creeert waarde - seminar wtt 2013

ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013

GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE

twitter: #wttggAhoy Wifi

WIFI:

2

telefoons stil niet uit

21 3

54 6

0*#

87 9

twitter: #wttgg

3

4

Opening door Dominic Schrijer 16.00

ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15

Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55

Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15

Afsluiting 17.15-17.30

Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30

Tennis 19.30-….

5







Tennis 19.30-….

PAUL KOK - DIRECTEUR PUBLIC BANKING

7







Tennis 19.30-….

GOVERNANCE: TOP PRESTEREN, MAAR WÉL ‘BINNEN DE LIJNEN’ BLIJVEN

RIENK GOODIJK, GITP/TIASNIMBAS BUSINESS SCHOOL

- Tussen misstanden en waardecreatie

9

Ontwikkelingen in het semipublieke domein

1. Tussen overheidsregulering en marktwerking: op ‘zekere afstand’ gekomen, hoe nu verder?

2. Toegenomen complexiteit en hybriditeit van de organisaties: hoe (nog) te besturen en toezicht op te houden?

3. Opereren in een steeds dynamischer krachtenveld: hoe om te gaan met belangen en eisen van relevante stakeholders?

10

Nog veel te onderzoeken en te leren …

• Op afstand van de overheid (?)

• Bestuursmodel (scheiding bestuur/toezicht, stichting/RvT, ‘bepalende’ statuten, keuze tussen one/two-tier model)

• Toegenomen complexiteit en hybriditeit (problemen met aansturing, producten en processen)

• Interne besturingsproblemen, zicht op risico’s/prestaties

• Relatie intern en extern toezicht: by-passing, partnership, borging, check op good governance, ingrijpen/sancties, verantwoording, beroep op solidariteitsplicht?

Sprake van een ‘valse start’ in de jaren 90?

11

Veel vragen te beantwoorden …

• Terug naar de kerntaken en/of breed activiteitenpalet en maatschappelijk ondernemerschap?

• Aandacht voor lokale initiatieven en intersectorale verbindingen? (zie recente WRR-rapport)

• Vragen omtrent eigenaarschap (van wie), dienstbaarheid (voor wie) en verantwoording (aan wie)

• Probleem: grootschaligheid (fusies) of besturing?

• Naar andere bedrijfsmodellen (meer ‘lean and mean’)?

• Meer disciplinering vanuit het extern toezicht ?

• Ander type bestuurder/toezichthouder (‘fit and proper test’)?

12

Misstanden bij Vestia, Amarantis, VUMC, …

• Hoe zorgen voor ‘updated’ governance?

• Hoe voorkomen dat het Bestuur te ver afstaat van het primair proces? (besturing, aansturingsproblemen, beheersing)

• Hoe als RvT (‘werkgever’) zorgen voor adequaat (niet te overmoedig) bestuur?

• Betere inrichting van risicomanagement?

• Meer ‘externe disciplinering’ nodig?

• Extra eisen aan de externe accountant?

• Wanneer (en hoe) als RvT ingrijpen in een ‘sluipend proces’?

• Hoe omgaan met ‘signalen’ van interne/externe stakeholders?

13

Oplossingen/vernieuwingen zoeken

• Opvattingen over (en invulling van) taken en verantwoordelijkheden

• Werkgeverschap, besturing, transparantie, …

• Oplossingen voor de informatie-asymmetrie

• Verbeteringen in de checks and balances (elkaar voldoende bij de les houden)

• Invullen van het verantwoordingsvacuüm

1. Het gaat om méér dan een structuuroplossing

2. Zoeken naar maatwerkoplossingen, afhankelijk van contingenties

14

Board dynamics and personal behavior

• Het gaat om méér dan structuren (one-/two tier boards): vooral ook het gedrag en de onderlinge omgang is cruciaal

• Binnen en tussen de boards: onderlinge chemie, kritisch en bindend vermogen, executieve kracht, zelfreflectie, bespreekbaar maken van taboes, lerend vermogen, interventievaardigheden, lef, bereidheid tot verantwoording, ……….

• Functioneren in het ‘krachtenveld’, opstelling naar ‘buiten’: transparantie, verantwoording …

15

Oplossingen/vernieuwingen zoeken (2)

• Oplossingen niet zoeken in nóg meer regels maar via interne verbeteringen en benutten ‘handelingsruimte’

• Professionalisering van bestuur, besturing en toezicht

• Via good governance naar ‘vertrouwen’

• Belang van de ‘inhoudelijke agenda’ van bestuur en toezicht (strategisch partnerschap)

• Meer aandacht voor ‘waarde-creatie’ (public and organizational value creation)

• Periodieke kwaliteitsaudits

• ‘Lef’ hebben om met dilemma’s om te gaan

16

Dilemma’s voor bestuur en toezicht

1. Betrokkenheid versus distantie

2. Formeel overleg versus informele netwerkrelaties

3. Relaties met stakeholders versus onafhankelijkheid

4. Toenemende complexiteit en specialisatie versus integraal bestuur en toezicht

5. Inward looking/internal control versus outside looking/strategisch partnerschap

6. Loyaliteit versus countervailing power

7. Hoe omgaan met de ‘maatschappelijke verontwaardiging’?

17

Tussen procedurele governance en strategisch partnerschap

institutionele rol strategisch

partnerschap

Positionering

procedurele rol inhoudelijke rol

Betrokkenheid

18

Waarde-creatie o.a. via goed intern toezicht

1. Via vroegtijdige signalering (‘early warnings’) naar stimulering van (pro-)actief ondernemen en sneller kunnen inspelen op/corrigeren van (……)

2. Stimuleren van innovatie (stelt eisen aan interne professionalisering)

3. Toezien op effectieve besteding van middelen

4. Bewaken van ‘going concern’

5. Actieve dialoog met belanghebbenden

6. Creëren van openheid/transparantie en legitimiteit

19

Kortom: verdere professionalisering nodig

• Verbreden/verdiepen taken/verantwoordelijkheden binnen de governance (met aandacht voor ‘value creation’)

• Samenstelling bestuur en toezicht: kwaliteit, diversiteit, gedrag, waarden, …

• Bestuurlijke ruimte en toezichthoudend kader (met ‘richting’, instrumenten/grenzen en ijkpunten)

• Adequate informatiesystemen

• Actieve dialoog/interacties met relevante stakeholders

• Effectieve manieren van corrigeren/ingrijpen

• Verantwoording aan externe partijen

20

Dan kan governance daadwerkelijk tot waardecreatie leiden!

Dank voor uw aandacht,

Prof. dr. ir. Rienk Goodijk

GITP/TiasNimbas Business School

[email protected]

mailto:[email protected]

21







Tennis 19.30-….

Good corporate governance Anno NU

twitter: {#nogtebepalen}

Wie we zijn, waar we voor staan, waar we voor gaan en hoe we met elkaar en de wereld om ons heen omgaan

ABN AMRO

23

Corporate Governance, definitie

24

Corporate governance bij ABN AMRO was: de wijze waarop de relatie tussen de raad van bestuur, de raad van commissarissen en haar aandeelhouder(s) is geregeld, waarbij op een transparante manier door bestuurders en commissarissen verantwoording wordt afgelegd over de strategie, risicobeheersing en resultaten van de onderneming aan aandeelhouder(s) en andere belanghebbenden.

Corporate Governance, ABN AMRO

25

Was dit voldoende?


26

Chief Governance Officer

Nieuwe definitie voor Corporate Governance ‘Anno Nu’


27

ABN AMRO heeft een aantal concrete aandachtsgebiedengedefinieerd:

Wet- en regelgeving

Strategie en besturingsfilosofie

Mandaat en verantwoording

Moreel kompas en leiderschap

Relaties

Evaluatie

IST - SOLL

28

http://www.independentaudit.com/board-effectiveness/

Effectief Bestuur

29http://www.mluckerath.nl/bericht/effectief_bestuur_een_handreiking_aan_bestuurders_en_toezichthouders/127

Bedoelen we dit?

30

Maar wat dan wel?

31

Spiegel

32

33







Tennis 19.30-….

POLL (1)

34

35

POLL (2)

ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013

GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE

twitter: #wttggAhoy Wifi