Presentaties good governance creeert waarde - seminar wtt 2013
36
ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013 GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE twitter: #wttgg Ahoy Wifi
-
Upload
wtt-insights -
Category
Economy & Finance
-
view
488 -
download
0
description
De bank gelooft bestuurders en toezichthouders niet meer op hun blauwe ogen. ‘De tijd is voorbij dat we genoegen namen met de informatie dat een toezichthouder bijvoorbeeld een aantal jaren wethouder is geweest van Rotterdam. We willen weten wat de toegevoegde waarde is van toezichthouders in de onderneming, we willen weten of alle vakgebieden door toezichthouders worden afgedekt en we willen weten hoe vaak toezichthouders bij elkaar komen en waar ze over praten’, vertelde Paul Kok, directeur Public Banking. Voor managers en bestuurders van klanten is de bank een pottenkijker, en dat gevoel zal nog sterker worden als de bank ook met de toezichthouders gaat praten. ‘We weten dat het gevoelig ligt als wij met de Raad van Toezicht praten, maar we willen begrijpen hoe de organisatie van de klant in elkaar zit’, aldus Kok. Strategisch partner De bank wil namelijk een strategische partner zijn. ‘We gaan steeds meer vanuit gezamenlijk belang denken en opereren,’ aldus Kok. Samen met de klant streeft de bank daarom naar ‘co-creatie’. Of om met Krajicek te spreken: de bank wil een (financiële) coach zijn die snapt hoe de klant, de speler, in elkaar zit om hem zo het beste en in goed vertrouwen te adviseren. De gekozen route van de bank is valide, betoogde prof. Rienk Goodijk van GITP/Tias Nimbas Business School. Bestuurders kiezen vaak bij hen passende toezichthouders en zijn vaak zeer tevreden over tevreden toezichthouders, zo blijkt uit onderzoek. De nieuwste codes schrijven voor dat de toezichthouders meer contact met stakeholders moeten hebben. In aanvulling daarop juicht Goodijk het toe dat de Raad van Toezicht ook met de huisbankier in gesprek komt, zoals de Raad van Toezicht dat ook al doet met de (externe) accountant. ‘Het is terecht wanneer de bank druk uitoefent op hoe bestuur en toezicht is geregeld. Belangrijk daarbij is maatwerk.’ Checks and balances Nieuwe regels zijn volgens Goodijk onnodig, ook al is er sprake van een ratjetoe van statuten over de wijze van de organisatie van het bestuur van non-profitorganisaties in zorg, onderwijs en corporaties. Evenmin zijn er regels nodig om een einde te maken aan 1-hoofdige bestuursmodellen, die vaak de kiem vormen voor een gebrekkige governance. ‘Het is vooral belangrijk om dan in de staf en het management voldoende checks and balances in te bouwen. Elkaar bij de les houden, daar gaat het om. Intern toezicht moet vooral kritisch meedenken om bestuurders uit te dagen’, betoogde Goodijk. De top van de bank onderstreepte dat het geen praatjes voor de vaak zijn. De bank wil dat bij de klanten het toezicht goed wordt uitgeoefend, maar beseft ook dat dan good governance in eigen huis op orde moet zijn. Klanten en de buitenwereld verwachten dat. Good governance anno 2013 is daarom meer dan een formele transparante verantwoording door bestuurders en commissarissen over de strategie, risicobeheersing en resultaten. ‘Bovenaan staat moreel kompas en kwaliteit van l
Transcript of Presentaties good governance creeert waarde - seminar wtt 2013
ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013
GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE
twitter: #wttggAhoy Wifi
WIFI:
2
telefoons stil niet uit
21 3
54 6
0*#
87 9
twitter: #wttgg
3
4
Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
5
Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
PAUL KOK - DIRECTEUR PUBLIC BANKING
7
Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
GOVERNANCE: TOP PRESTEREN, MAAR WÉL ‘BINNEN DE LIJNEN’ BLIJVEN
RIENK GOODIJK, GITP/TIASNIMBAS BUSINESS SCHOOL
- Tussen misstanden en waardecreatie
9
Ontwikkelingen in het semipublieke domein
1. Tussen overheidsregulering en marktwerking: op ‘zekere afstand’ gekomen, hoe nu verder?
2. Toegenomen complexiteit en hybriditeit van de organisaties: hoe (nog) te besturen en toezicht op te houden?
3. Opereren in een steeds dynamischer krachtenveld: hoe om te gaan met belangen en eisen van relevante stakeholders?
10
Nog veel te onderzoeken en te leren …
• Op afstand van de overheid (?)
• Bestuursmodel (scheiding bestuur/toezicht, stichting/RvT, ‘bepalende’ statuten, keuze tussen one/two-tier model)
• Toegenomen complexiteit en hybriditeit (problemen met aansturing, producten en processen)
• Interne besturingsproblemen, zicht op risico’s/prestaties
• Relatie intern en extern toezicht: by-passing, partnership, borging, check op good governance, ingrijpen/sancties, verantwoording, beroep op solidariteitsplicht?
Sprake van een ‘valse start’ in de jaren 90?
11
Veel vragen te beantwoorden …
• Terug naar de kerntaken en/of breed activiteitenpalet en maatschappelijk ondernemerschap?
• Aandacht voor lokale initiatieven en intersectorale verbindingen? (zie recente WRR-rapport)
• Vragen omtrent eigenaarschap (van wie), dienstbaarheid (voor wie) en verantwoording (aan wie)
• Probleem: grootschaligheid (fusies) of besturing?
• Naar andere bedrijfsmodellen (meer ‘lean and mean’)?
• Meer disciplinering vanuit het extern toezicht ?
• Ander type bestuurder/toezichthouder (‘fit and proper test’)?
12
Misstanden bij Vestia, Amarantis, VUMC, …
• Hoe zorgen voor ‘updated’ governance?
• Hoe voorkomen dat het Bestuur te ver afstaat van het primair proces? (besturing, aansturingsproblemen, beheersing)
• Hoe als RvT (‘werkgever’) zorgen voor adequaat (niet te overmoedig) bestuur?
• Betere inrichting van risicomanagement?
• Meer ‘externe disciplinering’ nodig?
• Extra eisen aan de externe accountant?
• Wanneer (en hoe) als RvT ingrijpen in een ‘sluipend proces’?
• Hoe omgaan met ‘signalen’ van interne/externe stakeholders?
13
Oplossingen/vernieuwingen zoeken
• Opvattingen over (en invulling van) taken en verantwoordelijkheden
• Werkgeverschap, besturing, transparantie, …
• Oplossingen voor de informatie-asymmetrie
• Verbeteringen in de checks and balances (elkaar voldoende bij de les houden)
• Invullen van het verantwoordingsvacuüm
1. Het gaat om méér dan een structuuroplossing
2. Zoeken naar maatwerkoplossingen, afhankelijk van contingenties
14
Board dynamics and personal behavior
• Het gaat om méér dan structuren (one-/two tier boards): vooral ook het gedrag en de onderlinge omgang is cruciaal
• Binnen en tussen de boards: onderlinge chemie, kritisch en bindend vermogen, executieve kracht, zelfreflectie, bespreekbaar maken van taboes, lerend vermogen, interventievaardigheden, lef, bereidheid tot verantwoording, ……….
• Functioneren in het ‘krachtenveld’, opstelling naar ‘buiten’: transparantie, verantwoording …
15
Oplossingen/vernieuwingen zoeken (2)
• Oplossingen niet zoeken in nóg meer regels maar via interne verbeteringen en benutten ‘handelingsruimte’
• Professionalisering van bestuur, besturing en toezicht
• Via good governance naar ‘vertrouwen’
• Belang van de ‘inhoudelijke agenda’ van bestuur en toezicht (strategisch partnerschap)
• Meer aandacht voor ‘waarde-creatie’ (public and organizational value creation)
• Periodieke kwaliteitsaudits
• ‘Lef’ hebben om met dilemma’s om te gaan
16
Dilemma’s voor bestuur en toezicht
1. Betrokkenheid versus distantie
2. Formeel overleg versus informele netwerkrelaties
3. Relaties met stakeholders versus onafhankelijkheid
4. Toenemende complexiteit en specialisatie versus integraal bestuur en toezicht
5. Inward looking/internal control versus outside looking/strategisch partnerschap
6. Loyaliteit versus countervailing power
7. Hoe omgaan met de ‘maatschappelijke verontwaardiging’?
17
Tussen procedurele governance en strategisch partnerschap
institutionele rol strategisch
partnerschap
Positionering
procedurele rol inhoudelijke rol
Betrokkenheid
18
Waarde-creatie o.a. via goed intern toezicht
1. Via vroegtijdige signalering (‘early warnings’) naar stimulering van (pro-)actief ondernemen en sneller kunnen inspelen op/corrigeren van (……)
2. Stimuleren van innovatie (stelt eisen aan interne professionalisering)
3. Toezien op effectieve besteding van middelen
4. Bewaken van ‘going concern’
5. Actieve dialoog met belanghebbenden
6. Creëren van openheid/transparantie en legitimiteit
19
Kortom: verdere professionalisering nodig
• Verbreden/verdiepen taken/verantwoordelijkheden binnen de governance (met aandacht voor ‘value creation’)
• Samenstelling bestuur en toezicht: kwaliteit, diversiteit, gedrag, waarden, …
• Bestuurlijke ruimte en toezichthoudend kader (met ‘richting’, instrumenten/grenzen en ijkpunten)
• Adequate informatiesystemen
• Actieve dialoog/interacties met relevante stakeholders
• Effectieve manieren van corrigeren/ingrijpen
• Verantwoording aan externe partijen
20
Dan kan governance daadwerkelijk tot waardecreatie leiden!
Dank voor uw aandacht,
Prof. dr. ir. Rienk Goodijk
GITP/TiasNimbas Business School
21
Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
Good corporate governance Anno NU
twitter: {#nogtebepalen}
Wie we zijn, waar we voor staan, waar we voor gaan en hoe we met elkaar en de wereld om ons heen omgaan
ABN AMRO
23
Corporate Governance, definitie
24
Corporate governance bij ABN AMRO was: de wijze waarop de relatie tussen de raad van bestuur, de raad van commissarissen en haar aandeelhouder(s) is geregeld, waarbij op een transparante manier door bestuurders en commissarissen verantwoording wordt afgelegd over de strategie, risicobeheersing en resultaten van de onderneming aan aandeelhouder(s) en andere belanghebbenden.
Corporate Governance, ABN AMRO
25
Was dit voldoende?
Corporate Governance, ABN AMRO
26
Chief Governance Officer
Nieuwe definitie voor Corporate Governance ‘Anno Nu’
Corporate Governance, ABN AMRO
27
ABN AMRO heeft een aantal concrete aandachtsgebiedengedefinieerd:
Wet- en regelgeving
Strategie en besturingsfilosofie
Mandaat en verantwoording
Moreel kompas en leiderschap
Relaties
Evaluatie
Effectief Bestuur
29http://www.mluckerath.nl/bericht/effectief_bestuur_een_handreiking_aan_bestuurders_en_toezichthouders/127
Bedoelen we dit?
30
Maar wat dan wel?
31
Spiegel
32
33
Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
POLL (1)
34
35
POLL (2)
ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013
GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE
twitter: #wttggAhoy Wifi
