Deskundigheidsbevordering in teams
Ervaringen vanuit het Jessa Ziekenhuis
Véronique Clijsters
Stafmedewerker cel Ontwikkeling & Opleiding
2
Situering van leren in organisaties
Individueel leren en organisatieleren zijn
onlosmakelijk met elkaar verbonden
Als individu het beste uit jezelf halen
Als organisatie het beste uit je medewerkers naar boven halen
Hoe???
3
Creeëren van de juiste leerspanning
= door te zoeken naar de juiste match tussen doelen van de organisatie en doelen van de individuele medewerker
=> Aantal cruciale vragen
Situering van leren in organisaties
4
I.
Hoe bepaal je deze match, deze richting?
II.
Hoe kan je leren organiseren zodat het deel gaat
uitmaken van het werken? Hoe kan je een
lerende organisatie zijn?
Situering van leren in organisaties
5
III.
Hoe kan je een leerproces inrichten zodat het
resultaat van dit leerproces voldoende kan
meegedragen worden in de organisatie?
IV.
Specifieke rol voor de leidinggevende hierin?
Situering van leren in organisaties
6
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Strategische opleidingsplan Wat? Een plan Dat een duidelijk overzicht geeft Wie, wanneer, welke VTOO dient te volgen In functie van de noden Die er zijn en ervaren worden op Organisatie,- dienst,- en individueel niveau
7
D.m.v. opleidingsplanning
Stil staan
Bij te realiseren doelen in de komende periode
Link leggen
Welke opleidings- of ontwikkelinitiatieven nodig zijn
Om bepaalde doelen te kunnen realiseren
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
8
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Instrument?
Proces?
Plan?
9
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Opleidingsplanning = proces
~ samen op pad gaan om behoeften en noodzaken te detecteren
~ systematisch verzamelen van info over de vraag naar opleiding en ontwikkeling en dit van een aantal te onderscheiden groepen
10
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Opleidingsplanning = proces
~ inspanningen m.b.t. opleiding en ontwikkeling
~ beslissingen over dit geheel
> zichtbaar
> beheersbaar
> planbaar
> evalueerbaar
11
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Opleidingsplan = instrument
~ richting gevend voor LG‟en
wat, wanneer, door wie, hoe
beslissingen (cfr. compensatie)
~ richting gevend voor cel O&O
organisatie van initiatieven
ondersteunende rol
12
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Het product van dit proces =
het eigenlijke „plan‟, het overzicht van
inspanningen die zullen gedaan worden
13
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
Krijgt vorm in het vormingsaanbod
Intern (vormingskalender, opleidingsbrochure)
Extern (deelname externe congressen, trainingen,…)
Langdurige opleidingen (specialisatie opleidingen,
voortgezette opleidingen ...)
Trajecten (groepsbegeleiding, coaching,…)
On the job teaching
In een bepaalde leervorm
14
Strategische opleidingsplannen
Opgebouwd vanuit 3 niveaus
strategisch niveau
tactisch niveau
functioneel niveau
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
15
Analyse op strategisch niveau
wat is de missie, visie, strategie van de organisatie?
waar liggen prioriteiten?
hoe worden organisatiedoelen bereikt?
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel -en opleidingsplannen
16
Analyse op tactisch niveau
hoe gebeurt de vertaling van deze missie, visie en strategie naar de zorgclusters en ondersteunende diensten zelf?
hoe worden deze doelen geconcretiseerd en waar komt O&O bij te kijken?
welke opleidingsvragen worden gesteld om doelstellingen te realiseren?
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
17
Analyse op tactisch niveau
waar ben je momenteel mee bezig?
wat loopt goed? Wat wil je bestendigen?
wat dient op korte termijn opgenomen te worden?
wat dient op langere termijn opgenomen te worden?
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
18
Analyse op functieniveau / doelgroepniveau
welke opleidingsnoden worden ervaren?
welke competenties zijn noodzakelijk om een bepaalde functie (of deeltaken binnen een functie) naar behoren uit te voeren?
welke opleidingsvragen komen naar voor i.f.v. veranderingen die verwacht worden?
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
19
Aanpak en werkwijze in Jessa
Opdracht cel Ontwikkeling & Opleiding
in partnership
vanuit een ondersteunende rol
het mee uitbouwen van een opleidingsbeleid
in elke zorgcluster en ondersteunende dienst
D.m.v. ontwikkel- en opleidingsplannen
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
20
Advies van
stuurgroep Leiderschapsontwikkeling
Onthaal &
begeleiding Vorming, training,
opleiding & ontwikkeling
Secretariaat
& administratie
E-learning &
zelfstudiecentrum
21
Werkwijze: Organisatie analyse Informatie halen uit verschillende bronnen: mission statement strategiekaart stuurgroep info uit patiëntentevredenheid,
veiligheidsrondes, Niaz, visitatie gesprekken met stakeholders
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
22
Analyse op tactisch niveau
=> Niveau ZC of OD
Lezen van beleidsplannen, jaarplan strategiekaart van de betrokken zorgcluster,OD
Gesprek met management a.h.v. een aantal vragen
Luisteren naar verwachtingen en prioriteiten
Vervolg gesprekken doorheen het jaar
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
23
Analyse op functie niveau => Diensten, groepen Gesprek LG Info uit functioneringsgesprekken? Info uit bronnen zoals interne audit,
veiligheidsrondes, … Luisteren naar verwachtingen Zo nodig ~ in overleg gaan met aantal
medewerkers (brainstorm, enquête)
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
24
Materiaal matchen welke zijn dé noden van deze ZC of OD? waar liggen prioriteiten? op vlak van Ontwikkeling & Opleiding, welke
acties dienen ondernomen te worden?
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
25
Materiaal matchen over de ZC‟ers en OD‟en heen wat kan centraal aangeboden worden? wat kan aangeboden worden op doelgroep
niveau? Vb: verpleegkundigen kritieke diensten medewerkers met onthaalfunctie alle verpleegkundigen wat kan aangeboden worden op cluster
niveau? wat dient aangeboden te worden op dienst
niveau?
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
26
Prioriteiten bepalen Acties bepalen Afspraken in de vorm van initiatieven overzichtelijk maken in het opleidingsplan Start concretisering initiatieven
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
27
Voorbeeld
Werkdocument „opleidingsplan abdominale heelkunde „
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
28
Ervaringen met werken met opleidingsplannen
Meerwaarde
Gestructureerd in overleg gaan
Nadenken over in te zetten VTOO
Link met beheerscyclus wordt gemaakt
Zowel dienst/LG en cel O&O kennen het „plan van aanpak‟
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
29
Ervaringen met werken met opleidingsplannen
Meerwaarde
Expertise wordt gebundeld: winst in kwaliteit
Opmerken van gemeenschappelijke thema‟s: efficiënter inzetten van mensen en middelen
Groei in goede samenwerking
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
30
Ervaringen met werken met opleidingsplannen:
Uitdagingen
O&O is geen „eigenaar‟ van het opleidingsplan: inzet als instrument
Opleidingsnoden ZC, OD of dienst versus verwachtingen andere „stakeholders‟:
blijvende evenwichtsoefening en nodig om goed te blijven afstemmen
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
31
Ervaringen met werken met opleidingsplannen:
Uitdagingen
Ad hoc initiatieven en beslissingen
Beheer op individueel niveau bij groot aantal mw‟ers: goede IT-applicatie nodig
Intrinsieke motivatie bij betrokken partijen blijft nodig „het gras groeit niet door er aan te trekken‟
I. Bepalen van de richting: strategische ontwikkel- en opleidingsplannen
32
II. Leren als deel van het werken
Duurzame gedragsverandering
‘Leren vindt niet plaats wanneer mensen nadenken over een probleem of een oplossing voor een probleem bedenken. Leren kan alleen plaats vinden wanneer mensen handelen en dus ideeën gaan toepassen.’ -Chris Argyris-
33
II. Leren als deel van het werken
Bereiken van duurzame gedragsverandering?
Herhaaldelijk doorheen de cyclus van Kolb gaan
Variatie aan leervormen inzetten
Linken leggen tussen programma‟s en initiatieven
Leren maakt deel uit van het dagelijks leven…
maar we staan er vaak niet meer bij stil dat we
aan het leren zijn…
34
Kolb
II. Leren als deel van het werken
Concrete ervaring
Reflectieve observatie
Conceptualisatie
Actief experimenteren
35
II. Leren als deel van het werken
Concrete ervaring
Reflectieve observatie
Conceptualisatie
Actief experimenteren
Leren op basis van een
gebeurtenis
Terugkijken op de gebeurtenis
en de betekenis hiervan
ontrafelen
Veralgemenen vanuit je reflectie om
tot principes te komen die je in andere
situaties ook kan gaan toepassen
Dit leren gaan uitproberen in
vergelijkbare situaties, creatief zijn om
tot andere oplossingen te komen
36
II. Leren als deel van het werken
‘
Leren op basis van een gebeurtenis
Concrete ervaring
= ervaren
Voornamelijk ervaringen tijdens DOEN
Maar ook een vaststelling tijdens een
werkplekbezoek, audit, netwerk moment …
37
II. Leren als deel van het werken
Reflectieve observatie
Terugkijken op de gebeurtenis en de betekenis hiervan ontrafelen
‘Actieleergroep’ voor LG’en
Intervisiemoment door afdelingen, uitwisseling van ideeën uit
congressen, boeken in ‘Verse ideeën en koffie’,
intervisiemomenten voor referentiepersonen,
voeren van exit-interviews, …
= iets herkennen, effecten zien, begrijpen wat er gebeurt, voordelen,
nadelen herkennen, valkuilen en successen benoemen
38
II. Leren als deel van het werken
Conceptualisatie
Veralgemenen vanuit je reflectie om tot principes te
komen die je in andere situaties ook kan gaan toepassen
‘
= zich algemene principes en modellen vormen, zich nieuwe inzichten
eigen maken, zijn / haar overtuigingen wijzigen, routines doorbreken
Klassikale uitleg in vormingsinitiatieven en
dagprogramma’s (theorie), trainingen (vaardigheden
aanleren), leertrajecten opzetten voor doelgroepen
(vaardigheden en attitudevorming),
Zelfstudiemateriaal (managementboeken),
E-modules met een koppeling naar een interne coach,
deelname aan beroepsverenigingen, bijwonen
externe congressen, …
39
II. Leren als deel van het werken
‘
Dit leren gaan uitproberen in vergelijkbare situaties, creatief zijn om tot
andere oplossingen te komen.
= oefenen, van woord naar daad, keuzes maken, experimenteren
Demonstratie van vaardigheden in trainingen,
Verschillende leervormen gebruiken in
programma’s, uitleggen en voordoen,
toepassingsopdrachten, werken met casuïstiek,
oefeningen maken, rollenspelen gebruiken,
deelnemen aan een project, werksituatie en
leersituatie zo veel mogelijk laten aansluiten,
doen
Actief experimenteren
40
Opbouw van programma‟s, initiatieven en
trajecten
Voldoende aandacht hebben voor het voor- en natraject
Vaak veel tijd, energie en middelen aan eigenlijke traject
Voorbereiding en borging: even cruciaal
Hulpmiddel:
8-velden model van Kessels & Smit
III. Leerprocessen inrichten
41
8-velden model van Kessels & Smit
Kader om te kijken naar leertrajecten
Gestructureerde manier om opleidingsvragen te analyseren
Leertrajecten zo vorm geven zodat ze adequate oplossingen bieden voor een bepaald probleem
Vooraf nadenken over
Wat wil je bereiken?
Wanneer ben je tevreden?
III. Leerprocessen inrichten
42
III. Leerprocessen inrichten
43
Formuleren van een probleem als een te realiseren doel
Analyse kan ook duidelijk maken dat het probleem niet op te lossen is met opleiding
„Mijn telefonisten moeten leren vriendelijker de telefoon te beantwoorden‟ aldus de LG
Opleiding „klantvriendelijk telefoneren‟ lijkt de oplossing
Uit analyse blijkt dat de dienst onderbemand is
Opleiding biedt geen oplossing, herschikking van taken & verwijzingsmogelijkheden kennen biedt wel een oplossing
III. Leerprocessen inrichten
44
Beeld vormen hoe de werksituatie moet uit zien wanneer het doel bereikt is
Kijken naar de wijziging die nodig is -> waaier aan oplossingen en mogelijkheden wordt groter
> klanttevredenheid bij de telefonisten omdat de verwijzingsmogelijkheden beter gekend zijn
> klanttevredenheid omdat de wachttijd korter is omdat de procedures beter gekend zijn
III. Leerprocessen inrichten
45
Leertrajecten zijn pas zinvol wanneer ze een bijdrage geven aan de gewenste verandering
Moeten er eerst nog belemmeringen weg gewerkt worden?
Flow chart hanteren bij beantwoorden gesprek versus geen flow chart aanwezig
III. Leerprocessen inrichten
46
Vereist de wijziging in de werksituatie het beheersen van nieuwe vaardigheden waarover de teamleden nog niet beschikken?
Focus op vaardigheden door Kessels:
vaardigheden zijn nodig om tot effectieve gedragswijziging te komen
Benoemen van vaardigheden
Lukt niet?
Opleiding is dan niet dé juiste aanpak!
III. Leerprocessen inrichten
47
Leersituatie of traject gaan ontwerpen
Leersituatie zo goed mogelijk laten aansluiten op de werksituatie
Herkenbaarheid
toepasbaarheid
III. Leerprocessen inrichten
48
Is de ontworpen leersituatie geschikt om de doelstellingen te realiseren?
voldoende oefenmogelijkheden?
voldoende feedback momenten?
sluit de opleiding aan bij de behoeften van de deelnemers?
III. Leerprocessen inrichten
49
Beheersen de deelnemers de vaardigheden op het vereiste niveau?
proef
test
III. Leerprocessen inrichten
50
Worden de geleerde vaardigheden toegepast?
Een vaardigheid „onder de knie hebben‟ ≠ toepassen
Wordt de flow chart effectief gebruikt?
Vooraf bevorderende en belemmerende factoren bepalen en weg werken: winst achteraf
Stimuleert de LG werken met deze flow chart?
III. Leerprocessen inrichten
51
Treden de verwachte veranderingen in
de werksituatie op?
Na x-tijd:
> klanttevredenheid omdat de wachttijd <?
III. Leerprocessen inrichten
52
Hebben de veranderingen in de werksituatie geleid tot
het oplossen van het oorspronkelijke probleem?
III. Leerprocessen inrichten
53
Analyse kader doorlopen: interne consistentie
Externe consistentie?
Nog steeds gevaar „U vraagt, wij draaien‟
Belangrijk om iedereen op dezelfde lijn
te krijgen
Alle teamleden mee?
Maar ook docent, O&O, LG, …
III. Leerprocessen inrichten
54
Randvoorwaarden
Analyse is tijdsintensief -> resultaat is weloverwogen inzetten van opleiding
Valkuil: “van een muis een olifant maken”
III. Leerprocessen inrichten
55
Randvoorwaarden
Randvoorwaarden die de transfer naar de werkplek bevorderen:
tijd, middelen en ondersteuning: door LG te creëren
LG betrekken bij het analyseren van de opleidingsvraag
vergroot de impact van het leertraject
III. Leerprocessen inrichten
56
IV. Rol voor de leidinggevende
Ver van mijn bed show … ??
Evidentie voor een LG om hiermee bezig te
zijn … ??
Opdracht voor dienst VTO … ??
Rol van LG binnen VTOO is CRUCIAAL
VTOO als hefboom gebruiken om doelen op
KT en LT te realiseren
57
IV. Rol voor de leidinggevende
Als LG er een punt van maken dat VTOO
belangrijk is
Streven naar “een lerend team” te zijn
Mogelijkheden creëren
Teamleden stimuleren
58
IV. Rol voor de leidinggevende
Detecteren van behoeften door dagelijkse
aanwezigheid
Functioneringsgesprekken
Missie en visie bepalen
waar staan we voor?
waar wil ik met mijn team naar toe?
hoe willen we dit bereiken?
59
IV. Rol voor de leidinggevende
Link leggen tussen beleidsplan, jaarplan en opleidingsplan
Het leren zo goed mogelijk laten aansluiten op de werksituatie (herkenbaarheid en toepasbaarheid)
60
IV. Rol voor de leidinggevende
Stimuleren en coachen tot “Transfer naar de werkplek” (duurzame gedragsverandering)
Partnership aangaan met VTO-verantwoordelijke
61
Leren is een toegevoegde waarde voor individue
en organisatie
Beleid rond leren opzetten
Continue streven om een lerende organisatie te
zijn door elke dag SAMEN-te-WERKEN aan
“leren” in grote en kleine inspanningen, in grote
en kleine initiatieven
Besluit
Top Related