Merkel, Mandela, Microsoft en McDonalds

Over Visie en Missie

De recente Griekse crisis doet uiteraard veel stof opwaaien. Bondskanselier Angela Merkel van Duitsland speelt hier een hoofdrol bij en krijgt daarover behalve in Griekenland ook in eigen land veel kritiek te verduren. Haar wordt verweten geen visie te hebben om de eurocrisis het hoofd te bieden en enkel te reageren op gebeurtenissen. Dit stelt onder andere Joschka Fischer in een bijdrage voor de krant Bild am Sonntag. Volgens Fischer moet Merkel een ''masterplan'' maken voor de eurocrisis. Het gebrek aan leiderschap en visie leidt volgens Fischer bij de bevolking tot onzekerheid.

Dergelijke verwijten over een gebrek aan visie zijn de laatste tijd schering en inslag. Niet alleen over politici, maar ook over voetbaltrainers, de cultuursector, omroepdirecteuren en ga zo maar door. Maar hebt u zich zelf weleens afgevraagd hoe binnen uw eigen organisaties de lange termijn visie op de toekomst vorm krijgt? En hoe het met de daarbij behorende missie is gesteld ?

Wat is het probleem ?

Het blijkt voor velen - misschien ook voor u - nog steeds moeilijk om precies te verwoorden wat de visie en missie en het eigen ‘waarom’ precies zijn. Iedereen die een bedrijfskundige of –economische opleiding volgde, kreeg het erin gestampt dat uitgangspunt voor de uit te voeren strategie de visie en missie zijn. Later in de praktijk is men dit echter als een verplicht nummertje gaan zien, behorend bij het routineus invullen van een soort afvinklijstje.

De Engelse auteur Simon Sinek vertelt: “Most companies' vision and mission statements today are useless. The kind of "vision" statement to which I am referring usually look something like this: ‘....to be the leading supplier of - insert product or service - at the best possible price with the best possible service...blah blah blah…value...blah blah blah…customer satisfaction & innovation....blah blah blah leader in our industry…’. I always ask companies with statements like this what they think the vision statements on their competitors' walls say. Eerily similar I imagine. ”

Ondanks dat een goede visie en missie de loyaliteit, productiviteit en innovatie stimuleert, zijn de daadwerkelijk opgestelde visies en missies op websites, in jaarverslagen of in de lijstjes aan de muur doorgaans inderdaad weinig meer dan platitudes, vaak ook nog onbekend bij de eigen medewerkers. Hierna volgen enkele tips om anders en beter te werk te gaan!

Oplossing/stap 1: Stel een (nieuwe) Visie op

Een goede visie is precies wat het woord zegt: een visionair toekomstbeeld. Een wereldbeeld waar de organisatie naartoe wil werken en niet een beschrijving van wat zij nu wordt verondersteld te doen.

Richtlijnen voor een visie zijn de volgende:

Het beschrijft de meest optimaal gewenste toekomstige situatie die de organisatie zou willen bereiken – een gedachte dus;

Het biedt richting en inspiratie;

Medewerkers begrijpen door de geformuleerde visie hoe hun dagelijks werk uiteindelijk bijdraagt aan de gewenste lange termijn resultaten;

De visie is zo compact en inspirerend opgesteld dat iedereen binnen de organisatie het eenvoudig kan begrijpen en herhalen.

Een uitstekend voorbeeld van een visie die aan deze uitgangspunten voldoet, is die uit de beginjaren van Microsoft:

“There will be a personal computer on every desk running Microsoft software”.

Alhoewel PC’s destijds verre van gemeengoed waren en Microsoft een relatief onbekende speler was in vergelijking met giganten uit die tijd als IBM, inspireeerde deze formulering de mensen binnen Microsoft om jaar in, jaar uit de gevisioneerde droom te doen uitkomen. Uiteindelijk werd IBM vrijwel geheel van de kaart geveegd op de softwaremarkt en als gevolg daarvan werd Microsoft-eigenaar Bill Gates de rijkste man ter wereld.

Oplossing/stap 2: Definieer de Missie

Enkel een goede visie opstellen is niet genoeg. Gegeven de visie moet ook nog bepaald worden hoe de organisatie deze denkt te verwezenlijken om zo de uit te voeren acties te kunnen vaststellen. Want zoals Nelson Mandela het al stelde: ”Vision without action is just a dream”.

Een duidelijk gedefinieerde missie helpt medewerkers om bedrijfsbrede beslissingen, organisatiewijzigingen en de gekozen inzet van middelen beter te begrijpen. Hierdoor worden weerstand en conflicten voorkomen.

Uitgangspunten voor de op te stellen missie zijn de volgende:

De missie vertelt hoe de organisatie de visie op haar eigen unieke wijze gaat realiseren;

De missie beschrijft wat het bestaansrecht van de organisatie is: wat is de toegevoegde waarde van het aanbod en zijn de te bedienen markten, producten, diensten en waarden;

De missie is actiegericht en maakt het toewijzen van verantwoordelijkheden mogelijk;

Net als de visie is ook de missie verwoord in niet meer dan één of twee zinnen en makkelijk te onthouden;

De missie kent vaak een minder lange termijn dan de visie.

Een geslaagd voorbeeld van een missie is die van hamburgerketen McDonalds:

“To provide fast customer food prepared in the same high-quality manner world-wide that is tasty, reasonably-priced & delivered consistently in a low-key decor and friendly atmosphere.”

Hierin noemt McDonalds de toegevoegde waarde en producten (‘tasty and reasonably-priced food prepared in a high-quality manner’), de markt (‘fast customer food world-wide’) en de uniciteit (‘delivered consistently in a low-key decor and friendly atmosphere’).

En dan ?

De visie en missie vormen het uitgangspunt voor de strategische doelen op basis waarvan Kritieke succesfactoren bepaald kunnen worden waarop vervolgens gestuurd kan worden door inzicht in de bijbehorende Kritieke Prestatie-Indicatoren. Zo wordt voortdurende verbetering op weg naar realisering van de visie mogelijk.

Waarom hebben dan zo weinig organisaties een helder geformuleerde visie en missie? Een greep uit de praktijk:

"Het kost te veel tijd om deze te ontwikkelen; tijd die we liever besteden aan het ‘echte’ werk."

"We zullen hier toch nooit consensus over bereiken." "Het Bestuur stelt de visie en missie op en niemand durft hun definities openlijk tegen te

spreken (alhoewel weinigen deze onderschrijven)." "Iedereen die hier werkt weet al wat hij of zij behoort te doen, dus waarom dan nog een visie

en missie expliciet op papier zetten?

Dit type argumenten weegt natuurlijk niet op tegen de grote voordelen van een goede visie en missie. Als een organisatie niet kan aangeven wat haar bestaansrecht is (de missie) en welke toekomst zij ambieert (de visie), hoe kan zij dan mensen, processen, producten en diensten op elkaar afstemmen om successen te creëren?

Door het ontbreken of slecht definiëren van de visie en missie worden bovendien andere waardevolle kansen gemist:

Beslissingen nemen op basis van de "The big picture"; Talent werven en vasthouden; Een positieve organisatiecultuur realiseren door een gemeenschappelijk doel; Productiviteit verbeteren door zoveel als mogelijk de inzet van middelen in lijn te brengen met

het strategisch plan.

En gelukkig is het nooit te laat voor een goede formulering van uw visie en missie. Hierbij kunt u bijvoorbeeld gebruik maken van een werkgroep of door deskundige externen te betrekken bij groepsdiscussies over de visie en missie. Nadat het toekomstbeeld bepaald is, wordt deze vervolgens duidelijk en consequent gecommuniceerd binnen de organisatie en krijgt het uiteindelijk een uitgesproken plek in de cultuur van de organisatie.

Tot slot, Frau Angela Merkel, onthoudt daarbij wel te allen tijde de woorden van de filosofe Lisz Hirn:

“Noch schöner als Visionen zu haben, ist sie zu verwirklichen!”.

Auteur: Alwin Peppelenbosch, Director van KPI ADVICE