Thús Wonen Maatschappelijke visitatie
Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen
Rotterdam, 15-5-2012
Thús Wonen Maatschappelijke visitatie Definitief rapport
Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen Pia van Oord Bart Stek Chris van Bree
2
VG23181
Over Ecorys
Met ons werk willen we een zinvolle bijdrage leveren aan maatschappelijke thema’s. Wij bieden wereldwijd onderzoek, advies en projectmanagement en zijn gespecialiseerd in economische, maatschappelijke en ruimtelijke ontwikkeling. We richten ons met name op complexe markt-, beleids- en managementvraagstukken en bieden opdrachtgevers in de publieke, private en not-for-profit sectoren een uniek perspectief en hoogwaardige oplossingen. We zijn trots op onze 80-jarige bedrijfsgeschiedenis. Onze belangrijkste werkgebieden zijn: economie en concurrentiekracht; regio’s, steden en vastgoed; energie en water; transport en mobiliteit; sociaal beleid, bestuur, onderwijs, en gezondheidszorg. Wij hechten grote waarde aan onze onafhankelijkheid, integriteit en samenwerkingspartners. Ecorys-medewerkers zijn betrokken experts met ruime ervaring in de academische wereld en adviespraktijk, die hun kennis en best practices binnen het bedrijf en met internationale samenwerkingspartners delen. Ecorys Nederland voert een actief MVO-beleid en heeft een ISO14001-certificaat, de internationale standaard voor milieumanagementsystemen. Onze doelen op het gebied van duurzame bedrijfsvoering zijn vertaald in ons bedrijfsbeleid en in praktische maatregelen gericht op mensen, milieu en opbrengst. Zo gebruiken we 100% groene stroom, kopen we onze CO2-uitstoot af, stimuleren we het OV-gebruik onder onze medewerkers, en printen we onze documenten op FSC- of PEFC-gecertificeerd papier. Door deze acties is onze CO2-voetafdruk sinds 2007 met ca. 80% afgenomen. ECORYS Nederland BV Watermanweg 44 3067 GG Rotterdam Postbus 4175 3006 AD Rotterdam Nederland T 010 453 88 00 F 010 453 07 68 E [email protected] K.v.K. nr. 24316726 W www.ecorys.nl Ecorys Vastgoed T 010 453 8 F 010 453 85 88
Inhoudsopgave
Thús Wonen 3
Voorwoord 5
Totaalbeoordeling en recensie 9 Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2) 9
Presteren naar eigen ambities 10 Presteren naar opgaven 11 Presteren volgens belanghebbenden 12 Presteren naar vermogen 12 Presteren ten aanzien van governance 12
Integrale scorekaart 13 Recensie 14
1 Thús Wonen 15 1.1 Profiel 15 1.2 Bezit 15 1.3 Organisatie 16 1.4 Deelnemingen 17
2 Presteren naar Ambities (PnA) 19 2.1 Inleiding 19 2.2 Prestaties 19
2.2.1 Voor de fusie 20 2.2.2 Na de fusie 21
2.3 Beleidskader 22 2.3.1 Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen 23 2.3.2 Strategisch voorraadbeleid (SVB) 23
2.4 Prestaties en beoordeling 24
3 Presteren naar Opgaven (PnO) 25 3.1 Inleiding 25 3.2 Beschrijving werkgebied 25 3.3 Regionale opgaven 25 3.4 Lokalen opgaven 26 3.5 Overige opgaven 26 3.6 Prestaties en beoordeling 27
4 Presteren volgens Belanghebbenden (PvB) 29 4.1 Inleiding 29 4.2 Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg 29
4.2.1 Belanghebbenden 29 4.2.2 Klanttevredenheid 30 4.2.3 Bijeenkomsten 30
4.3 Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie 31 4.4 Presteren volgens belanghebbenden 32 4.5 Boodschap aan Thús Wonen 33 4.6 Prestaties en beoordeling 35
4 Thús Wonen
5 Presteren volgens Vermogen (PnV) 37 5.1 Inleiding 37 5.2 Financiële continuïteit 37
5.2.1 Vermogenspositie 37 5.2.2 Sturing op kasstromen 38
5.3 Financieel beheer 39 5.3.1 Planning en controle cyclus 39 5.3.2 Treasury 40
5.4 Doelmatigheid 40 5.5 Vermogensinzet 42
5.5.1 Beargumenteerde inzet van het vermogen 42 5.5.2 Vergroten van vermogen 42 5.5.3 Maximale inzet van vermogen 43
5.6 Prestaties en beoordeling 45
6 Governance 47 6.1 Inleiding 47 6.2 Besturing 47
6.2.1 Goed en professioneel planningsproces (plan) 47 6.2.2 Rapportage (check) 48 6.2.3 Bijsturing (act) 48
6.3 Het intern toezicht 49 6.3.1 Functioneren van de Raad van Commissarissen 49
6.4 Externe legitimatie 51 6.5 Presteren op het gebied van Governance 52
Bijlagen 56 Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0 56 Bijlage 2 Bronnenlijst 66 Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen 67 Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel 68 Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) 73 Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) 77 Bijlage 7: Presteren naar Opgaven 81 Bijlage 8: Imago van Thús Wonen 85 Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie 86
Thús Wonen
5
Voorwoord
Het visitatiestelsel Een aantal corporaties, verenigd in Het Woonnetwerk, heeft in 2005 het initiatief genomen te komen tot de ontwikkeling van een stelsel voor maatschappelijke visitatie. Medio 2006 was het visitatiestelsel op hoofdlijnen ontwikkeld en is een pilot van start gegaan, waarin maatschappelijke visitaties zijn uitgevoerd en de methodiek is doorontwikkeld. Deze pilot is in de eerste helft van 2008 afgerond. In september 2009 is de methodiek ondergebracht in de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland, die onder meer belast is met de kwaliteitsbewaking van het visitatiestelsel. Sinds 2011 worden de maatschappelijke visitaties uitgevoerd conform de 4.0 methodiek. Het doel van de maatschappelijke visitatie is als volgt verwoord:
Het geven van een (gestructureerde) beoordeling over het maatschappelijk presteren van de individuele
corporatie. De maatschappelijke visitatie geeft de belanghebbenden daarin een expliciete rol, zodat de
maatschappelijke visitatie ook inzicht geeft in het presteren volgens de maatstaven van de
belanghebbenden. Daarmee wordt bereikt dat de visitatie informatie en verantwoording verstrekt aan de
belanghebbenden over het presteren van de corporatie.
De visitatiemethodiek brengt het maatschappelijk rendement in beeld door de prestaties van de corporatie te beschrijven en deze af te zetten tegen: • de eigen ambities en doelstellingen; • de opgaven in het werkgebied; • de normen van de belanghebbenden; • de financiële mogelijkheden en de mate van efficiëntie. De governance vormt hierin een bijzonder veld.
De kwantitatieve beoordeling van de prestaties wordt samengevat in prestatiespinnenwebben en een integrale scorekaart. De maatschappelijke visitatie resulteert verder in een toelichtende rapportage en een recensie die een overkoepelende en samenvattende beoordeling bevat. Maatschappelijke visitatie Thús Wonen – de aanpak van Ecorys Thús Wonen heeft Ecorys eind 2010 opdracht gegeven voor het uitvoeren van een maatschappelijke visitatie. De maatschappelijke visitatie heeft plaatsgevonden in de periode augustus tot en met december 2011. Het visitatieteam van Ecorys bestond uit Pia van Oord, Bart Stek en Chris van Bree. De aanpak van Ecorys kende de volgende stappen: 1. Deskresearch
Op basis van beschikbare documenten is in september 2011 een inventarisatie gemaakt van de gegevens die relevant zijn in het kader van de maatschappelijke visitatie. Deze gegevens zijn bestudeerd en verwerkt in een (intern) werkdocument.
2. Startbijeenkomst Op 10 oktober 2011 heeft onder leiding van Ecorys een startbijeenkomst plaatsgevonden met
de directeur-bestuurder, een delegatie van de Raad van Commissarissen en het directie/ management team. Daarbij heeft Ecorys een korte toelichting gegeven op de doelstellingen en de aanpak van de maatschappelijke visitatie.
6 Thús Wonen
3. Interviews intern
Aansluitend aan de startpresentatie, op 10 en 11 oktober hebben de interviews plaatsgevonden met een delegatie van de Raad van Commissarissen, met de directeur-bestuurder, de controller en de MT-leden.
4. Belanghebbendenbetrokkenheid Op Belanghebbenden zijn middels persoonlijke dan wel telefonische interviews betrokken bij de maatschappelijke visitatie. Op 17 november zijn twee bijeenkomsten gehouden. De telefonische gesprekken hebben ook in november 2011 plaatsgevonden. In de bijlage wordt een overzicht gegeven van de bij de visitatie betrokken belanghebbenden.
5. Interne bijeenkomst visitatieteam Ecorys In november en december heeft het visitatieteam van Ecorys intern overleg gevoerd. Daarbij zijn de bevindingen ten behoeve van de rapportage en de beoordeling van de geleverde prestaties besproken.
6. Rapportage Aansluitend is de conceptrapportage maatschappelijke visitatie opgesteld. Deze is op 12 december 2011 besproken bij Thús Wonen.
7. Naar aanleiding van de eindpresentatie in Dokkum heeft Thús Wonen haar reactie gegeven op het concept visitatierapport. Op basis van dit memo heeft een afsluitend overleg plaatsgevonden op 2 februari.
8. Na verwerking van hetgeen besproken is op 2 februari is de definitieve rapportage opgesteld. Beoordelen van de prestaties van de corporatie Graag lichten wij toe welke aanpak wij hanteren bij het beoordelen van maatschappelijke prestaties van de corporatie: • wij beschouwen terugkijkend de jaren 2008 ( i.p.v. 2007) tot en met 2010, omdat vergelijking
met de prestaties van de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert en niet bijdraagt aan het beeld over het maatschappelijk presteren van de corporatie. Ecorys maakt zoveel mogelijk gebruik van feiten en cijfers, normeringen en oordelen van anderen. De feitelijk geleverde prestaties en de waargenomen belanghebbendenoordelen vormen steeds de basis van de beoordeling.
• wij bekijken ook de context waarin de prestaties zijn (worden) gerealiseerd. De context kan bijvoorbeeld verklaringen opleveren voor het achterblijven van prestaties. Deze verklarende context bepaalt niet de beoordeling van de feitelijk gerealiseerde prestaties, maar wordt als tekstuele aanvulling op de beoordeling geformuleerd.
• wij hebben ervoor gekozen de prestatiespinnenwebben te voorzien van tekstblokken die het oordeel in de spinnenwebben inkleuren. Op deze wijze ontstaat naar onze mening een evenwichtig beeld tussen kwantitatief oordeel en context/ argumentatie.
Thús Wonen
7
De meetschaal Bij het geven van rapportcijfers geldt de onderstaande meetschaal, conform de 4.0 versie van de methodiek. Kwalitatieve prestaties worden ook in het licht van deze schaal beoordeeld. Het ijkpunt is een 7: ruim voldoende. Bij de visitatiemethodiek 3.0 hanteerde Ecorys een 8 als ijkpunt, zodat een prestatie die conform de doelstelling voor 100% gehaald werd, ook een 8 als beoordeling kreeg. In deze rapportage zal een dergelijke prestatie beoordeeld worden met een 7. Cijfer Prestatie Afwijking
10 Uitmuntend. De prestatie overtreft de norm aanzienlijk. Meer dan +35%
9 Zeer goed. De prestatie overtreft de norm behoorlijk. +20% tot +35%
8 Goed. De prestatie overtreft de norm. +5% tot +20% 7 Ruim voldoende. De prestatie is gelijk aan de norm. -5% tot +5% 6 Voldoende. De prestatie is wat lager dan de norm. -5% tot -15% 5 Onvoldoende. De prestatie is significant lager dan de norm. -15% tot -30%
4 Ruim onvoldoende. De prestatie is aanzienlijk lager dan de norm. -30% tot -45%
3 Zeer onvoldoende. De prestatie is zeer aanzienlijk lager dan de norm. -45% tot -60%
2 Slecht. Er is vrijwel geen prestatie geleverd. -60% tot -75%
1 Zeer slecht. Er is geen prestatie geleverd. Meer dan -75%
Leeswijzer Deel 1 omvat de totaalbeoordeling en recensie. Hierin zijn opgenomen de integrale scorekaart, de spinnenwebben en de recensie. Deel 2 bevat de daadwerkelijke rapportage van de maatschappelijke visitatie van Thús Wonen en bestaat uit de volgende hoofdstukken: • Profiel van Thús Wonen • Presteren naar Ambities (PnA) • Presteren naar Opgaven (PnO) • Presteren volgens Belanghebbenden (PvB) • Presteren naar Vermogen (PnV). • Governance Bijlagen: • Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0 • Bijlage 2 Bronnenlijst • Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen • Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel • Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) • Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) • Bijlage 7: Presteren naar Opgaven • Bijlage 8: Imago van Thús Wonen • Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie Tot slot De leden van het visitatieteam van Ecorys danken allen die in de afgelopen maanden een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van deze maatschappelijke visitatie.
Thús Wonen
9
Totaalbeoordeling en recensie
Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2)
Thús Wonen krijgt de volgende beoordelingen voor de verschillende onderdelen van de maatschappelijke visitatie: • Ruim voldoende, indien de eigen ambities het referentiekader zijn (Presteren naar Ambities:
6,7); • Net voldoende, indien de opgaven in het werkgebied het referentiekader zijn (Presteren naar
Opgaven: 5,5); • Ruim Voldoende, waar het de betrokkenheid, de verwachtingen en de beoordeling van de
belanghebbenden betreft (Presteren volgens Belanghebbenden: 6,8); • Voldoende, indien deze worden afgezet tegen de financiële mogelijkheden van de corporatie en
de mate van efficiëntie die daarbij aan de orde is (Presteren naar Vermogen: 6,2); • Voldoende, wat betreft de invulling van governance (Presteren ten aanzien van Governance:
5,8).
0
2
4
6
8
10Eigen ambities
Opgaven
BelanghebbendenVermogen
Governance
10 Thús Wonen
Presteren naar eigen ambities
Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. In 2010 zijn namelijk 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen.
0
2
4
6
8
10
Huisvesting primairedoelgroep
Kwaliteit woningen enwoningbeheer
Huisvesting bijzonderedoelgroepen
(Des)investeren invastgoed
Kwaliteit wijken enbuurten
Overig
Thús Wonen
11
Presteren naar opgaven
In het spinnenweb is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november 2009. Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerd analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van deze overeenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden.
0
2
4
6
8
10
Huisvesting primairedoelgroep (n.v.t.)
Kwaliteit woningen enwoningbeheer (n.v.t.)
Huisvesting bijzonderedoelgroepen
(Des)investeren invastgoed
Kwaliteit wijken enbuurten (n.v.t.)
12 Thús Wonen
Presteren volgens belanghebbenden
Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin 2010. Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties van Thús Wonen afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Presteren naar vermogen Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen. Presteren ten aanzien van governance Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen.
0
2
4
6
8
10
Huisvesting primairedoelgroep
Kwaliteit woningen enwoningbeheer
Huisvesting bijzonderedoelgroepen
(Des)investeren invastgoed
Kwaliteit wijken enbuurten
Thús Wonen
13
Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeur-bestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken. Integrale scorekaart
De integrale scorekaart toont het volgende beeld: Perspectief 1 2 3 4 5 6 Gemiddeld
cijfer
Gewicht Gewogen
cijfer
Presteren naar Ambities
7,0 6,6 6,8 5,9 6,7 7,0 6,7 100% 6,7
Presteren naar Opgaven
6,0 5,0 5,5 100% 5,5
Presteren volgens Belanghebbenden
7,2 7,2 6,8 6,4 6,5 6,8 100% 6,8
Presteren naar Vermogen
Financiële continuïteit Vermogenspositie 7
20% 1,3 Liquiditeit 6,5
Integrale kasstroomsturing 5,5
Financieel beheer Planning- en controlcyclus 5 20% 1,2
Treasurymanagement 6,5
Doelmatigheid 6 20% 1,2
Vermogensinzet Visie 6
40% 2,5 Mogelijkheden 6,5
Maximalisatie 6
Eindcijfer voor Vermogen 6,2
Presteren ten aanzien van governance
Besturing Plan 4
33% 1,6 Check 5
Act 5
Intern toezicht Functioneren RvC 7
33% 2,2 Toetsingskader 6
Toepassing Governance Code 7
Externe legitimatie 6 33% 2,0
Eindcijfer voor
Governance
5,8
Geïntegreerd eindoordeel 6,2
14 Thús Wonen
Recensie
Thús Wonen heeft de wind in de zeilen, maar haar koers kan scherper en het dek beter opgeruimd.
Typering karakter bedrijf Thús Wonen acteert in een uitgestrekt werkgebied met een grote maatschappelijke opgave, dat in korte tijd aanleiding was voor twee opeenvolgende fusies. Het laatste fusieproduct Thús Wonen maakt sinds begin 2010 een ingrijpende interne ontwikkeling door, die m.n. gericht is op groei in professionaliteit, maar nog geen positieve weerslag heeft op de samenhang in haar prestaties. De maatschappelijke prestaties die er onmiskenbaar zijn, zijn moeilijk in relatie te brengen met voornemens, doelen en afspraken. In deze dynamische periode laveert de corporatie tussen enerzijds een scherp en doortastend optreden (o.a. ontwikkeling SVB, regionale zorgvisie, verhogen interne efficiency, nieuwe samenstelling Raad van Toezicht) en anderzijds een gebrek aan operationalisering van haar ambitie en onvoldoende structuur en samenhang in beleid. Deze twee kanten in haar optreden, maken de corporatie voor haar partners en belanghouders minder voorspelbaar en transparant dan zij wensen, wat de betrouwbaarheid niet ten goede komt. Ook de medewerkers hebben voor het leveren en evalueren van hun prestaties behoefte aan deze duidelijkheid. Thús Wonen schiet in deze ‘zorgtaak’ nog enigszins tekort.
Thús Wonen is een vastgoed georiënteerd bedrijf. De corporatie is sterk op haar woningbezit en zijn bewoners gericht en doet dat vanuit een maatschappelijke focus. Dat blijkt o.a. uit de wijze waarop het SVB is ontwikkeld. De wat hardhandige bijsturing in de investeringsambitie begin 2010 (opschorting van alle projecten) was een juiste beslissing, die echter door de onvoorspelbaarheid van de ingreep goodwill heeft gekost. Het, vervolgens in 2011 vastgestelde, SVB biedt nu de noodzakelijke basis voor het stapsgewijs opbouwen van een zorgvuldige beleidscyclus, te beginnen met een Ondernemingsplan, zodat voor alle geledingen in de organisatie de werkdoelen helder en expliciet kunnen worden. De corporatie is deze veelbelovende weg nu ingeslagen. Conclusie De visitatiecommissie komt tot de conclusie, dat het lastig is voor de fusiecorporatie Thús Wonen tot een evenwichtig oordeel te komen over haar maatschappelijke prestaties, vanwege een onvoldoende zichtbare relatie tussen de geleverde prestaties en de plannen en voornemens. De toekomstbestendigheid van de organisatie is toegenomen, doordat vooral de laatste anderhalf jaar voorwaarden zijn geschapen voor een beter geplande inzet en beheersing van de beschikbare middelen. De corporatie gaat de verantwoording van deze stappen geenszins uit de weg. Daarnaast hebben de corporatie en haar medewerkers een hoog ambitieniveau, dat tot uiting zal moeten komen in de prestaties van de komende jaren en de leefbaarheid in de kernen waar Thús Wonen actief is. De communicatie met haar belanghebbenden zal daarbij van essentieel belang zijn.
15
Thús Wonen
1 Thús Wonen
1.1 Profiel
Thús Wonen is op 1 januari 2010 ontstaan uit een fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel en Thús Wonen om haar klanten in de regio Noordoost-Friesland ook op de lange termijn van goede huisvesting te kunnen voorzien. Door de fusie worden de schaalvoordelen maximaal benut. Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Thús Wonen verhuurt en verkoopt woningen en realiseert nieuwbouwprojecten in Noordoost Friesland. Het aanbod is ruim en gevarieerd met ruim 6.500 woningen. Als corporatie biedt Thús Wonen service en diensten op maat die voldoen aan de woonwensen van haar huurders.
Volgens de systematiek van het CFV behoort Thús Wonen tot de corporaties met een gemiddeld profiel en een accent op eengezinswoningen.
1.2 Bezit
Het woningbezit van Thús Wonen telt eind 2010 6.537 woningen. Deze woningen liggen verspreid over een groot aantal stadjes en dorpen. Die dorpen behoren op hun beurt tot een aantal gemeenten. Het gaat om de gemeenten Dantumadiel (2.457 woningen), Ferwerderadiel (41 woningen), Dongeradeel (2.778 woningen) en Kollumerland (1.261 woningen). Van het woningbezit is ruim 95% naoorlogs. Daarnaast heeft Thús Wonen 457 garages, vier ontmoetingsruimten, acht commerciële ruimten, één logeerkamer, vijf strategische aankoopwoningen en zeven eenheden ‘overig bezit’. Bron: Jaarverslag Thús Wonen 2010
16 Thús Wonen
Wanneer gekeken wordt naar de periode waarin de voorraad van Thús Wonen gebouwd is, kan vastgesteld worden dat de jaren ’60 en ’70 een groot aandeel heeft (bijna 45%). De gemiddelde leeftijd van het woningbezit ligt rond de 40 jaar, wat betekent dat Thús Wonen de komende jaren voor een kwaliteitsopgave komt te staan. Opvallend is verder het lagere aandeel woningen dat gebouwd is na 2000, wat met 3,9% onder het landelijk gemiddelde van 8,8% uitkomt. Tabel 1: Verdeling woningvoorraad Thús Wonen
Type woningen Thús Wonen (%) Landelijk (%)
Eengezinswoningen 95,1 43,1
Meergezinswoningen 4 etages zonder lift 2,5 27,4
Meergezinswoningen met lift 1,3 13,1
Hoogbouw 0,0 10,7
Eenheden verzorging 1,0 2,1
Overig 0,0 3,5
Totaal 100 100
Bron: Corporatie in Perspectief, Thús Wonen, 2010, Centraal Fonds Volkshuisvesting
De gemiddelde huurprijs per maand per woongelegenheid van Thús Wonen ligt met € 369 lager dan de gemiddelde huurprijs in Nederland (€ 409). Het percentage maximaal redelijk ligt met 60,9% eveneens duidelijk lager dan het landelijk gemiddelde van 71,5%. Dit heeft te maken met de opbouw van het woningbezit en het werkgebied waarbinnen Thús Wonen actief is.
1.3 Organisatie
Thús Wonen is een jonge organisatie die in 2010 is ontstaan uit de fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) en het oude Thús Wonen (die zelf ook weer een fusiecorporatie (januari 2008) was bestaande uit drie kleine rechtsvoorgangers). De laatste fusie is voortgevloeid uit een reeds bestaande (nauwe) samenwerking tussen beide organisaties. Thús Wonen heeft 91 medewerkers in dienst, wat overeenkomt met 80,6 fte’s. Het nieuwe Thús Wonen had direct na de fusie twee directeur-bestuurders en is per maart 2011 overgegaan op één directeur-bestuurder. De organisatie is daarnaast opgebouwd uit de afdelingen Middelen, Vastgoed en Klant & Markt. De directeur Middelen stuurt eveneens het onderhoudsbedrijf (Tsjnst BV) aan. Thús Wonen werkt volgens een tweelagenstructuur, waarin de Raad van Commissarissen het toezichthoudend orgaan is.
17
Thús Wonen
De organisatie van Thús Wonen kan als volgt weergegeven worden:
Bron: Thús Wonen
In 2011 is verder gewerkt aan het inrichten van de organisatie. Een belangrijk onderdeel is het operationeel maken van een Klant Contact Centrum. De doelstelling is minstens 80% van de klantvragen binnen dit centrum te kunnen beantwoorden. Daarnaast richt Thús Wonen zich op het opnieuw organiseren van het mid- en backoffice, waarbij teams worden gevormd op rayonniveau. Met de nieuwe organisatie wordt getracht om verantwoordelijkheden (met mandaat) zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen.
1.4 Deelnemingen
Vanuit de twee rechtsvoorgangers kent Thús Wonen anno 2010 de volgende deelnemingen: • Thús Wonen planontwikkeling BV • Ferbinning BV: • Colheim Vastgoed BV: • Efficio BV • Aldona BV • Tsjnst BV • WCD Holding BV • WCD Projecten BV In de loop van 2011 liquideert Thús Wonen een aantal BV’s. Het gaat om Aldona, Colheim Vastgoed,Thús Wonen planontwikkeling en Efficio. WCD Holding en WCD Projecten krijgen een andere naam.
19
Thús Wonen
2 Presteren naar Ambities (PnA)
2.1 Inleiding
Het eerste onderdeel waarop het presteren van de corporatie wordt beoordeeld, is naar de eigen ambities. De feitelijke maatschappelijke prestaties van de afgelopen drie jaar worden beoordeeld in het licht van de zelf geformuleerde ambities en daaruit volgende doelen. Hierbij wordt, conform de visitatiemethodiek, per prestatieveld globaal omschreven wat de prestaties zijn. Vervolgens worden de ambities op hoofdlijnen behandeld, door de missie en visie weer te geven. Een gedetailleerde vergelijking van de ambities en prestaties staat weergegeven in de bijlagen.
2.2 Prestaties
De visitatiecommissie zal de prestaties van het eerste jaar van de te beschouwen periode (2007) niet in de beoordeling betrekken, omdat vergelijking met de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert. Uit de jaarverslagen zullen de prestaties uit de jaren 2008 – 2010 worden besproken. De prestaties van de rechtsvoorgangers en daarna Thús Wonen zijn in de bijlagen 4 (WCD 2008-2009), 5 (TW oud, 2008-2009) en 6 (TW 2010) weergegeven en beoordeeld. Een samenvatting staat hieronder. De beschouwing is in twee delen gedaan, vóór- en na de fusie. Zodoende kan het resultaat van de fusie ook beter in beeld worden gebracht. Voor de inventarisatie is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: • Ondernemingsplan 2005-2009 ‘Bewegen op glad ijs’; • Strategienota Thús Wonen 2008; • Strategienota Thús Wonen 2010; • Beschikbare jaarplannen; • SVB documenten rechtsvoorgangers; • Jaarverslagen. Tabel 2.1: Presteren naar Ambities (per corporatie)
Prestatieveld WCD TW (oud) TW (nieuw) Totaal
1. Primaire doelgroep 7,2 6,5 7,0 7,0
2. Kwaliteit woningen en woningbeheer 6,7 6,0 6,8 6,6
3. Huisvesting doelgroepen 7,0 6,5 - 6,8
4. (Des) investeren in vastgoed 5,0 6,8 - 5,9
5. Kwaliteit wijken en buurten 7,0 6,5 6,5 6,7
6. Overig 7,0 - 7,0 7,0
Totaal 6,7 6,5 6,8 6,7
20 Thús Wonen
2.2.1 Voor de fusie In dit gedeelte worden de prestaties en ambities in de periode 2008-2009 besproken voor de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen: Woningcorporatie Dongeradeel en het oude Thús Wonen. Huisvesting van de primaire doelgroep Bij Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) lag de focus op het ontwikkelen van een woonvisie, het door vertalen ervan naar een strategisch voorraadbeleid (hierna SVB) en het jaarlijks updaten hiervan. Naast de woonvisie is er ook een gezamenlijke Marktmonitor ontwikkeld met de gemeente. Daarnaast heeft WCD (in samenspraak met huurders) een nieuw huurbeleid opgezet, de jaarlijkse huuraanpassing gelijkgesteld aan de inflatie en de huurachterstanden ingelopen. WCD en het oude Thús Wonen hebben samen een woonruimteverdeelsysteem opgezet. WCD heeft in deze periode de dervingcijfers niet positief kunnen beïnvloeden, net als het aanpakken van de overlast en wanbewoning. Wel heeft de corporatie een woningcartotheek opgezet en beheerd. Het oude Thús Wonen (TW) heeft zich beleidsmatig gefocust op het opstellen van een SVB en een manier om de woontechnische kwaliteit te verbeteren. Ook is Thús Wonen actief bezig geweest met het maken van afspraken voor een woonakkoord, welke in de beschouwde periode niet tot stand zijn gekomen. Er is door Thús Wonen ook buiten de ambities om, een aantal prestaties geleverd, zoals het bestrijden van de leegstand, het opstarten van duurzaamheidsprojecten i.v.m. woonlasten en verhuiskostenregelingen bij herstructurering. Kwaliteit van woningen en woningbeheer WCD heeft een gedifferentieerd onderhoudsbeleid en complexbeheerwijzers ontwikkeld, daarnaast zijn het SVB en het MJOP op elkaar afgestemd. Er is ook veel aandacht uitgegaan naar de klanttevredenheid. Ook op het gebied van duurzaamheid is men actief geweest, met name m.b.t. de EPA-certificering. Het verminderen van het gasverbruik is echter niet zichtbaar. Samen met TW is de gezamenlijke onderhoudsdienst Tjinst BV opgericht. Het oude Thús Wonen heeft op dit onderdeel de laagste score, met een 6,0 gemiddeld. Dit is vooral te wijden aan een slechte match tussen prestaties en doelstellingen. Een verwoording van meer doelstellingen in bijvoorbeeld een jaarplan had hier aanzienlijk aan het cijfer kunnen bijdragen. Onderdelen die behaald zijn: het invoeren van de EPC-certificaten en een inventarisatie van de energieprestatie van woningen. Een onduidelijke doelstelling is het willen ontwikkelen en aanbieden van duurzame energie. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Bijzondere doelgroepen vormden een belangrijke spil bij WCD. Dit is ook meetbaar in de prestaties. Er zijn in de beschouwde periode ±30 VHE ontwikkeld voor ouderen en ±20 VHE voor gehandicapten. Daarnaast is er in meerdere projecten meegewerkt c.q. geparticipeerd door WCD. Er was in deze periode ook contact met een breed scala aan zorgpartners in het werkveld. Thús Wonen heeft als gerealiseerde doelstelling in de beschouwde periode het ontwikkelen en aanbieden van serviceproducten. Daarnaast zijn er vijf prestaties geleverd zonder doelstelling. Dit betreft met name projecten voor ouderen, maar ook voor overige personen die begeleiding en/of zorg nodig hebben.
21
Thús Wonen
(Des)investeren in vastgoed Op dit onderdeel scoort WCD het minst goed met een 5,0 gemiddeld. Dit is veroorzaakt door een mismatch tussen de doelstellingen en de daaraan gekoppelde prestaties. De nieuwbouw-, sloop- en verkoopgetallen vanuit het SVB verschillen te sterk van het daadwerkelijk gerealiseerde. Er is wel een sloopbeleid gedefinieerd en er is een gedifferentieerd verbeterbeleid opgesteld. Op dit onderdeel is door het oude Thús Wonen het hoogste cijfer behaald met een 6,8 gemiddeld. Er is een asbestbeleid opgesteld ten behoeve van voorraadverbetering en er is geïnvesteerd in het bouwen van een MFC. Ondanks dat er in de jaarrapporten sprake lijkt te zijn van een SVB, is deze voor de beschouwde periode niet in beeld gebracht. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn door WCD een ruime hoeveelheid prestaties geleverd, niet altijd gekoppeld aan doelstellingen. Zo is er veel aandacht uitgegaan naar belanghebbenden, herstructurering en het bijbehorende sociaal plan, wijkschouwen en het aanpakken van overlast en wanbewoning. Het bestrijden van overlast is niet zichtbaar volledig ten uitvoer gekomen. Thús Wonen heeft het leefbaarheidsbeleid ontwikkeld met zorgpartners en daarnaast een toekomstvisie ontwikkeld om het voorzieningenniveau, met name op het gebied van zorg, op het platteland in stand te houden. Daarnaast heeft het samen met gemeenten beleid voor het beheren en onderhouden van een brede school/ multifunctioneel centrum opgesteld. Overig Op het overig vlak heeft WCD alle drie de doelstellingen behaald, wat een 7,0 oplevert. Dit betrof de samenwerking tussen WCD en Thús Wonen, huurdersoverleg en het spreken van alle dorpen en wijken. Het oude Thús Wonen had geen overige doelstellingen die gekoppeld konden worden aan maatschappelijke prestaties en wordt hier dus niet becijferd.
2.2.2 Na de fusie In dit gedeelte komen de prestaties en ambities van het nieuwe Thús Wonen in de periode na de fusie (2010) aan bod. Het nieuw opgestelde strategisch voorraadbeleid kan voor deze periode nog niet worden meegenomen, omdat deze nog in ontwikkeling was en pas in 2011 in werking is gesteld. De strategienota van Thús Wonen bood weinig houvast en fundament voor het beoordelen van de maatschappelijke prestaties van het nieuwe Thús Wonen. Dit heeft te maken met het feit dat (SMART-geformuleerde) doelstellingen ontbreken. De focus in de strategienota ligt volgens de visitatiecommissie voor een belangrijk deel op de eigen organisatie en organisatorische doelstellingen. Deze interne focus is overigens begrijpelijk na twee fusies in korte termijn, dit neemt echter niet weg dat het maatschappelijk presteren hierdoor minder op de voorgrond treedt. Uit de interviews kwam naar voren dat de organisatie nu weer langzaam naar buiten begint te keren. Dit moet wel nog verwoord worden in een nieuw ondernemingsplan en jaarplannen. Huisvesting van de primaire doelgroep Het nieuwe Thús Wonen scoort op dit prestatieveld een 7,0 gemiddeld. Hiermee kan gesteld worden dat de doelstellingen in principe allemaal behaald zijn. Behaalde doelstellingen zijn het samenvoegen van de SVB’s van de rechtsvoorgangers, het opstellen en implementeren van een communicatieplan en het laten stijgen van de huren met maximaal 1,2%, waardoor de woonlasten maximaal inflatievolgend waren. Ook de implementatie en acceptatie van het SVB en het opstellen van een woningcartotheek zijn behaald.
22 Thús Wonen
Kwaliteit van woningen en woningbeheer Op dit onderdeel is Thús Wonen bezig geweest met het opstellen en implementeren van een kwaliteitsbeleid voor woningen, het doelmatiger beheren van vastgoed en het opstellen van een plan van aanpak voor het energieprestatiebeleid van Thús Wonen. Door onderhoudsdienst Tjinst is in 2010 tweewekelijks een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Binnen dit prestatieveld zijn zeven prestaties geleverd, maar was geen enkele doelstelling aanwezig. Hierdoor kon er op dit onderdeel niet becijferd worden. Ook volgens de huidige visitatiemethodiek 4.0 dient er dan niet becijferd te worden. Wanneer hier doelstellingen aanwezig waren geweest had dit onderdeel wezenlijk kunnen bijdragen aan de eindscore, mede vanuit de kennis dat zorgpartijen samenwerking met Thús Wonen als meest positief ervaren (zie hoofdstuk 4 PvB). (Des)investeren in vastgoed Ook hier zijn geen doelstellingen aangetroffen door de visitatiecommissie. Dit houdt ook verband met het toen nog in ontwikkeling zijnde SVB. Conform de methodiek kan er echter ook hier niet becijferd worden. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn wederom de nodige prestaties geleverd, zonder dat er sprake is geweest van veel concrete doelstellingen. Dit heeft geresulteerd in een 6,5 gemiddeld. In het onderzoek naar de noodzaak van buurtbemiddeling heeft Thús Wonen geconstateerd dat de voorkeur ligt bij de lokale sociale teams. Het structurele overleg is getrapt tot stand gekomen via de huurdersverenigingen. Overig Hier had Thús Wonen als doelstelling het opstellen van een communicatieplan voor het bedrijf, zowel intern als extern. Dit plan is in 2010 ontwikkeld en uiteindelijk in 2011 geïmplementeerd. De implementatie valt officieel buiten de visitatieperiode. Aangezien de strategienota over meerdere jaren reikt, dient het behalen van dit onderdeel wel te worden meegenomen in de score. Om deze reden scoort Thús Wonen op dit onderdeel een 7,0.
2.3 Beleidskader
Periode 2008-2009 In deze periode zijn er bij beide rechtsvoorgangers meerdere naar buiten gerichte doelstellingen waarneembaar via de strategienota (TW) en het ondernemingsplan (WCD), al is dit bij WCD nog het meest nadrukkelijk aanwezig. In 2008 worden bij WCD de plannen nog vertaald in jaarplannen. In de gehele visitatieperiode heeft de visitatiecommissie voor TW (oud & nieuw) geen (integrale) jaarplannen kunnen vinden. 2010 In 2009, het jaar voor de fusie, is er gewerkt aan een nieuwe strategie op basis van een gezamenlijk ambitiedocument. Dit heeft geresulteerd in een Strategienota met de titel ‘Op weg naar een doelmatig Thús Wonen”. In 2011 was het voornemen deze nota verder te ontwikkelen tot een ondernemingsplan, aldus het jaarverslag 2010. Dit voornemen is nog niet uitgevoerd, zodat ook voor het komende begrotingsjaar de jaarplannen nog niet met behulp van een systematische beleidscyclus kunnen worden opgesteld. Medio 2011 is wel het Strategisch Voorraad Beleid (SVB) vastgesteld, wat de basis kan vormen voor het opstellen van een nieuw ondernemingsplan.
23
Thús Wonen
2.3.1 Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen Het centrale doel van Thús Wonen is huisvesting bieden aan woningzoekenden en dan specifiek aan huurders uit de primaire doelgroep met aandacht voor de leefbaarheid in de buurten en wijken van haar werkgebied. Thús Wonen richt zich op tevreden klanten. Thús Wonen wil dat niet alleen nu doen, maar geborgd in de tijd, met aandacht voor de continuïteit. De missie van Thús Wonen luidt dan ook: “Thús Wonen biedt mensen met een inkomen tot modaal een goede woning in een goede woonomgeving.”
Daarbij heeft Thús Wonen de ambitie geformuleerd om – vanwege de betaalbaarheid van de woonlasten – toe te groeien naar een situatie, waarin de woonlasten van huurders maximaal inflatievolgend zijn. Gezien de omstandigheden waarin Thús Wonen opereert, is de strategie van de corporatie gericht op het inrichten van een efficiënte en doelmatige organisatie om zo de volkshuisvestelijke taak waar te kunnen blijven maken. De strategie van Thús Wonen richt zich op: • Tevreden klanten; • Continuïteit; • Professionele medewerkers.
2.3.2 Strategisch voorraadbeleid (SVB) Het Strategisch Voorraadbeleid is afgeleid van de overwegingen in de Strategienota. Het bezit is opnieuw in kaart gebracht voor de periode tot en met 2020. Thús Wonen opereert in een krimpgebied, waardoor een uitbreiding van de portefeuille niet aan de orde is. Een andere beperkende factor wordt gevormd door de inkomstenkant van Thús Wonen. Opbrengsten uit verkoop en verhuur zijn gezien het marktgebied beperkt. Dit betekent dat Thús Wonen duidelijke keuzes moet maken met betrekking tot investeringen. De voorgenomen plannen zijn specifiek voor ouderen en soms zorg gerelateerd. Middels sloop en verkoop zal het bezit de komende jaren worden teruggebracht van 6.537 woningen naar circa 6.150, een afname van ongeveer 6%. De focus komt te liggen op het transformeren van de voorraad, waarbij geïnvesteerd zal worden in: • het verbeteren van de energetische kwaliteit van de woningen; • het verhogen van het kwaliteitsniveau van de woningen; • het geschikt maken van woningen voor ouderen; • het verlagen van de jaarlijkse onderhoudslasten. In het in 2011 uitgewerkte SVB wordt de voorraad van Thús Wonen verdeeld in drie segmenten. Dit gebeurt enerzijds op kern/stad/dorpsniveau en anderzijds op individueel woningniveau. Op kernniveau wordt een onderscheid gemaakt tussen kernen met veel, weinig en nauwelijks- of geen voorzieningen. In de kernen uit de laatste categorie zal niet meer geïnvesteerd worden, vanuit de gedachte dat men de voorzieningen moet concentreren om ze te kunnen behouden. Op woningniveau is er ook sprake van een driedeling, er is onderscheid tussen verzorgd, geschikt en goed wonen. De achterliggende filosofie is het gehele woningbezit te verbeteren en te transformeren tot het in één van deze drie categorieën valt. De categorieën zijn bepaald op basis van de (toekomstige) verwachte vraag. Ondanks de waardering van de commissie voor de kwaliteit en inzet voor dit SVB kan deze niet worden meegenomen in de beoordeling. Deze valt namelijk buiten de gevisiteerde periode. De visitatiecommissie is er echter van overtuigd, dat dit onderdeel van meerwaarde zal blijken te zijn bij een volgend visitatietraject.
24 Thús Wonen
2.4 Prestaties en beoordeling
Als we de prestaties op jaarbasis bekijken zien we onderstaande ontwikkeling. Hieruit wordt duidelijk dat er na de fusie een lichte toename is van het maatschappelijk presteren. De visitatiecommissie constateert drie punten, waardoor de cijfers in 2010 nog onder de 7 uitkomen of in twee gevallen geen cijfers zijn opgenomen. Ten eerste is er een reef in het zeil gelegd met betrekking tot de projectenlijst na de fusie. Door het ontbreken van projecten, valt ook een deel van de prestaties weg. Ten tweede wordt geconstateerd dat in de gevisiteerde periode het SVB nog in de maak was. Dit vormt in de huidige bedrijfssturing een belangrijk houvast, een houvast dat in 2010 nog niet zodanig aanwezig was. Tot slot wordt geconstateerd dat het ontbreken van een concreet ondernemersplan dat vertaald kan worden in jaarplannen ontbreekt. Het gevolg hiervan is dat veel doelstellingen ontbreken, waardoor ook de becijfering niet mogelijk was. Het zorgt er tevens voor dat de organisatie lijkt overgeleverd aan willekeur, terwijl er achter de schermen waarschijnlijk wel beleid is. Tabel 2.2: Presteren naar Ambities
Prestatieveld 2008 - 2009 2010 Totaal
1. Primaire doelgroep 6,9 7,0 7,0
2. Kwaliteit woningen en woningbeheer 6,4 6,8 6,6
3. Huisvesting doelgroepen 6,8 - 6,8
4. (Des) investeren in vastgoed 5,9 - 5,9
5. Kwaliteit wijken en buurten 6,8 6,5 6,7
6. Overig 7,0 7,0 7,0
Totaal 6,6 6,8 6,7
Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit zeker geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. Ondanks het grotendeels stil leggen van de nieuwbouw projecten uit voorzorg in 2009, zijn in 2010 wel 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen.
25
Thús Wonen
3 Presteren naar Opgaven (PnO)
3.1 Inleiding
Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het werkgebied waarbinnen de regionale opgaven en de lokale opgaven zich bevinden. In het vervolg van het hoofdstuk worden de prestatieafspraken gekoppeld aan de feitelijk gerealiseerde prestaties waarna een beoordeling volgt.
3.2 Beschrijving werkgebied
Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Binnen deze gemeenten is het woningbezit verspreid over de stad Dokkum en een veelheid van kleine kernen (37). Het werkgebied kenmerkt zich als een plattelandsgebied waar zich bevolkingskrimp voordoet. Het sociaaleconomisch profiel van de regio is zwak. Naast processen als vergrijzing en ontgroening zijn er in Noordoost Friesland verhoudingsgewijs meer mensen met lage inkomens. Voorzieningen in dorpen komen onder druk te staan. Dit is de context waarbinnen Thús Wonen opereert.
3.3 Regionale opgaven
Onder invloed van wijzigende marktomstandigheden heeft het samenwerkingsverband Noordoost Fryslân besloten de, in 2003, uitgebrachte RegioVisie Noordoost Fryslân te actualiseren en te verdiepen voor het onderdeel wonen. De regio wil de woonvisie benutten voor de nadere onderbouwing van de regionale woningbouwafspraken. Tegen de achtergrond van de toekomstige krimp is een hoofdkoers uitgezet om de woonfunctie van de regio verder te ontwikkelen. Onderstaande beleidsspeerpunten staan daarin centraal: • Werken aan woonkwaliteit; • Duurzaam wonen; • Wonen als economische impuls; • Ontwikkelen gebiedsgericht beleid; • Samenwerken aan wonen. Ten aanzien van de woningvoorraad zijn onderstaande uitgangspunten opgenomen: • Faciliteer als eerste de veranderende woonwensen van de huidige bevolking:
o Realiseer (huur)woningen voor senioren, daar waar ook wordt geïnvesteerd in zorg- en welzijnsvoorzieningen.
o Zorg ervoor dat nieuwbouw de doorstroming (van bijvoorbeeld gezinnen die een kwalitatieve stap willen maken) bevordert, zodat in het huursegment woningen voor starters beschikbaar komen.
• Focus op transformatie; • Versnelling nieuwbouwproductie; • Nieuwbouw moet toegevoegde waarde hebben ten opzichte van de bestaande voorraad; • Anticipeer op krimp en versterk draagvlak voor voorzieningen door concentratie; • Investeer in wonen, welzijn en zorg.
26 Thús Wonen
3.4 Lokalen opgaven
De lokale opgaven vloeien vooralsnog voort uit de vigerende woonvisies. In Kollumerland is in 2005 het Woonplan Kollumerland 2005-2009 vastgesteld. De bijlage bevat een woonprogramma (bouwprogramma) voor de jaren 2004 t/m 2009; de afspraken m.b.t. de laatste twee jaren daarvan zijn door de visitatiecommissie in haar beoordeling betrokken, waarbij de jaarverslagen van het oude Thús Wonen als toets zijn gebruikt. Bij gebrek aan een aansluitende nieuwe afspraak is het programma gecontinueerd in 2010, met als toets het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Rechtsvoorganger WCD sloot in het verleden met de gemeente Dongeradeel een Herstructureringsconvenant 2001-2010. Zij publiceerden in 2006 gezamenlijk een stand van zaken voor de resterende vier jaar. Ook voor dit programma is gekeken naar de realisatie in de jaren 2008-2010, waarbij de jaarverslagen van WCD voor 2008 en 2009 zijn geraadpleegd en het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Er zijn in de overeenkomsten zelf geen afspraken gemaakt over monitoring of evaluatie. Het oude Thús Wonen sloot eind november 2009 een samenwerkingsovereenkomst met de gemeente Kollumerland voor de herstructurering van Kollum-Zuidoost. De projecten die binnen deze samenwerkingsovereenkomst waren opgenomen zijn maart 2010 stilgezet. Resultaten en verslaglegging zijn opgenomen in de jaarverslagen van 2009 en 2010. Het proces werd gemonitord door een stuurgroep (eens per drie maanden), een projectgroep (eens per maand). In 2010 is de nieuw gefuseerde corporatie direct het overleg gestart met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland om tot nieuwe Woonakkoorden te komen. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De oorzaak hiervoor is drieledig: de corporatie moet meer moeite doen om met de verschillende gemeenten met ieder hun eigen beleid tot één aanpak te komen. De ontwikkeling van het nieuwe SVB heeft langer geduurd dan voorzien. Ook heeft het stopzetten van projecten in 2010 ‘kwaad bloed’ gezet bij partijen en een deuk in het vertrouwen opgeleverd. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zullen uiteindelijk moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Met de gemeente Kollumerland is intussen een woonplan vastgesteld en er is overeenstemming over de programmering van het woonbeleid. Men staat op het punt om een aangepast woonakkoord te sluiten ter vervanging van de samenwerkingsovereenkomst uit 2009. Voor de twee andere gemeenten wordt dit komend jaar verwacht. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die gedurende het jaar spelen.
3.5 Overige opgaven
Tussen sociale partners, zoals de Sociale Teams in de drie gemeenten, worden diverse werkafspraken toegepast, die in de gemeente Dantumadiel in ondertekende convenanten hebben geresulteerd. Het betreft hier afspraken over de uitwisseling van persoonsgegevens en tweede kansbeleid ed. Met de diverse zorgpartijen zijn geen convenanten gesloten over de realisatie van specifieke voornemens. Wel is door de rechtsvoorgangers van de corporatie met de huurdersorganisaties een Sociaal Pakket voor huurders bij sloop of bij renovatie of verbetering woning overeengekomen. Sinds het najaar 2010 is dit een gelijkluidend pakket voor alle huurders van Thús Wonen. Begin 2011 is hier een Protocol Herstructurering en Wijkvernieuwing aan toegevoegd. Dit regelt de wijze van omgang en de rechten en plichten van partijen, er zijn geen prestatiedoelstellingen overeenkomen.
27
Thús Wonen
3.6 Prestaties en beoordeling
In de bijlage 7 is een uitgebreid overzicht opgenomen van de overeengekomen programma-afspraken en de resultaten voor de jaren 2008-2010. We volstaan hier met de samenvatting van de prestaties in de twee gemeenten Kollumerland en Dongeradeel. Voor de gemeente Dantumadiel bestonden geen prestatieafspraken die op hun voortgang kunnen worden beoordeeld. Het resultaat van het Woonprogramma Kollumerland (2008-2010):
In vier projecten zijn in totaal 56 woningen gebouwd (er waren er 82 gepland), meestal een of enkele jaren later dan voorzien; één project is stil gezet, één project is na heroverweging weer opgestart.
Het resultaat van de Samenwerkingsovereenkomst Kollumerland (2009-2013):
Er zijn in twee fasen 62 woningen gesloopt. Er is één project van 14 huurwoningen gerealiseerd. Binnen de gevisiteerde periode zouden volgens de afspraken nog 36 huur- en 18 koopwoningen gerealiseerd worden. Projecten zijn stilgelegd, in 2011 is één project weer opgepakt.
Het resultaat van het Herstructureringsconvenant Dongeradeel (2008-2010):
In drie projecten zijn in totaal 61 woningen gebouwd (waarvan 30 in een nieuw project), meestal een of enkele jaren later dan voorzien; twee maatschappelijke voorzieningen zijn volgens afspraken gerealiseerd; twee projecten zijn stil gezet, van vier projecten is niets meer vernomen.
Eind 2009 - begin 2010 heeft Thús Wonen tot opschorting van het projectenprogramma besloten, toen de omvang van het totaal van de investeringen bekend werd. In de loop van dat jaar zijn projecten heroverwogen en soms weer voortgezet (het nieuwe SVB geeft nu wel het gewenste kader voor investeringsbeslissingen). De verschillende jaarverslagen bieden over het algemeen een duidelijk overzicht van alle projectinspanningen en -prestaties van Thús Wonen en haar voorgangers. Voor alle overeengekomen afsprakenstelsels geldt, dat ze in hoofdzaak slechts twee prestatie-velden betreffen, namelijk Huisvesting doelgroepen en (Des-)investeren in vastgoed. Voor de drie andere prestatievelden is wel een aanzienlijk aantal prestaties geboekt (zie ook de bijlagen 4-6), maar deze kunnen niet worden getoetst aan bekende overeenkomsten c.q. prestatieafspraken. Uit de bijlagen 4-6 kan tevens worden afgeleid dat aan de bij belanghouders gewekte, verwachtingen over het Huisvesten van de primaire doelgroep, de Kwaliteit van woningen en van het woningbeheer en de Kwaliteit van wijken en buurten (leefbaarheid), in voldoende tot ruim voldoende mate is beantwoord. Tabel 2.1: Presteren naar Opgaven
Prestatieveld Totaal
1. Primaire doelgroep -
2. Kwaliteit woningen en woningbeheer -
3. Huisvesting doelgroepen 6
4. (Des) investeren in vastgoed 5
5. Kwaliteit wijken en buurten -
Totaal 5,5
In de tabel is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering
28 Thús Wonen
hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november 2009. Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerde analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van de prestatieovereenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt verder dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden. .
29
Thús Wonen
4 Presteren volgens Belanghebbenden (PvB)
4.1 Inleiding
Het hoofdstuk presteren volgens belanghebbenden bevat een beschrijving van de belanghebbenden en enkele vormen van overleg en samenwerking welke Thús Wonen heeft met de belanghebbenden. Het laatste onderdeel van dit hoofdstuk is gebaseerd op de uitkomsten van de bijeenkomsten met belanghebbenden.
4.2 Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg
4.2.1 Belanghebbenden Gemeenten Zoals reeds beschreven onder Presteren naar Opgaven, is in 2010 gestart om tot nieuwe Woonakkoorden te komen met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De gesprekken voor de Woonakkoorden zijn buiten de visitatieperiode in 2011 doorgezet. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zal moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die door het jaar spelen. Tijdens de fusie is een groot scala aan projecten opgeschort. Dit heeft bij een aantal gemeenten tot spanningen geleid. Ook het SVB, waarin sommige kernen uit strategische overwegingen worden opgegeven, wordt door sommigen ervaren als een verkeerd signaal richting deze kernen. Huurders Thús Wonen kent drie huurdersverenigingen, te weten Huurdersvereniging Dongeradeel, De Bewonersraad Friesland (voor gemeente Kollumerland) en Us Hierwenten (gemeente Dantumadiel). Met de drie afzonderlijke huurdersverenigingen overlegt Thús Wonen over regionale, lokale en algemene zaken die de huurders aangaan. In 2010 hebben de huurdersverenigingen regelmatig overleg gehad met de medewerker Leefbaarheid en de manager Klant & Markt van Thús Wonen. Lokale aangelegenheden worden in deze overleggen besproken. Daarnaast bestaat het Huurdersplatform Us Hierders, waarin de huurdersverenigingen vertegenwoordigd zijn. Het Huurdersplatform fungeert als gesprekspartner ten aanzien van centrale en algemene beleidszaken, zoals huurbeleid, onderhoudsbeleid, ZAV-beleid, begroting en jaarrekening. Het Huurdersplatform adviseert Thús Wonen namens alle huurders over onder andere SVB, huurbeleid, huurvoorwaarden en huurcontracten, protocol bij herstructurering, sociale pakketten bij sloop en renovatie en overlastbeleid. Het Huurdersplatform vergadert minimaal vier keer per jaar. Met de Raad van Commissarissen van Thús Wonen vindt minimaal één keer per jaar overleg plaats. In 2011 is een nieuwe samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen Thús Wonen en het Huurdersplatform, waarin de inspraak- en participatiemogelijkheden van huurders zijn vastgelegd. In 2010 was de fusie een belangrijk onderwerp van gesprek. Thús Wonen en de huurdersverenigingen beschouwen de samenwerking als constructief en plezierig.
30 Thús Wonen
Maatschappelijke partners Ten aanzien van wonen, zorg en welzijn werkt Thús Wonen nauw samen met maatschappelijke partners in het werkgebied. Samen met deze partners probeert Thús Wonen mensen aan een passende woning te helpen in relatie tot hun zorgvraag. Deze maatschappelijke partners zijn: • J.P. van den Bent Stichting; • Talant; • Zorggroep Pasana; • Thuiszorg Het Friese Land; • Eleos; • Stichting Het Lichtpunt. Daarnaast is Thús Wonen actief in drie Sociaal Teams (medewerker Leefbaarheid en medewerker Bewonersbegeleiding) waarin ook Algemeen Maatschappelijk Werk, gemeente, GGD, GGZ, Stichting Welzijn Het Bolwerk, MEE, politie, reclassering, schuldhulpverlening, Sociale Zaken, Stichting het Lichtpunt, Verslavingszorg Noord Nederland en Zienn zijn vertegenwoordigd. Uit de gesprekken kwam naar voren dat onder alle aanwezigen binnen deze groep de samenwerking als prettig en constructief wordt ervaren.
4.2.2 Klanttevredenheid WCD voerde in 2008 een marktonderzoek uit, daarnaast waren er diverse klantenpanels. In 2009 voerden zowel TW als WCD klantenpanels uit onder diverse doelgroepen. Thús Wonen geeft in de strategienota 2010 aan dat het klantenpanels en inspraakavonden wil blijven organiseren. Dit is niet gerealiseerd. In het jaarverslag 2010 wordt voorgenomen dit in 2011 weer op te pakken. Dit valt buiten de visitatieperiode.
4.2.3 Bijeenkomsten WCD organiseerde in 2008 en 2009 diverse gesprekken en bijeenkomsten met een breed scala aan partijen in het werkveld. Ook is er een communicatieplan opgezet om alle stakeholders in kaart te brengen en te kunnen spreken. Het oude Thús Wonen organiseerde ook diverse gesprekken, met name gericht op zorgpartijen. Het nieuwe Thús Wonen organiseert geen bijeenkomsten voor alle belanghebbenden, zoals de Governance Code dat voorschrijft. Het nieuwe Thús Wonen betrekt haar huurders wel op diverse wijzen bij haar activiteiten. Onder andere door: • Huurders uit te nodigen een kijkje te laten nemen in het project Beatrixstraat 2 in Kollum-Zuid,
waar Thús Wonen duurzame nieuwbouwwoningen heeft gerealiseerd. Er werd speciale aandacht besteed aan oudbewoners van de wijk.
• Huurders meer bij elkaar te betrekken door de actie ‘Uw burendaad is een Thús-taart waard’. Huurders werden opgeroepen andere huurders te nomineren die een belangrijke rol spelen in straat, buurt of wijk.
Het beleid van Thús Wonen wordt besproken met de gemeenten. In 2011 is overleg geweest tussen de RvC van Thús Wonen en de colleges van de gemeenten.
31
Thús Wonen
In onderstaande sub paragrafen worden de meningen en oordelen van de belanghebbenden weergegeven. Het gaat hierbij om het oordeel van de belanghebbenden en niet om het oordeel van de visitatiecommissie.
4.3 Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie
In overleg met Thús Wonen is er voor gekozen de belanghebbenden door middel van een bijeenkomst te betrekken bij de maatschappelijke visitatie. Om de bijeenkomst zo goed mogelijk te laten verlopen hebben de belanghebbenden van te voren informatie betreffende de rol van de bijeenkomst en het doel van de maatschappelijke visitatie ontvangen. Daarnaast zijn twee telefonische interviews afgenomen. Tijdens de interviews en de bijeenkomst zijn de belanghebbenden gevraagd naar hun mening over: 1. Het beeld van de corporatie; 2. Prestaties van de corporatie; 3. Boodschap aan de corporatie.
Tabel 4.1: Belanghebbenden
Type belanghebbende Aantal
Gemeente 4
Huurders/bewoners 6
Collega-corporaties 0
Zorg- en welzijnspartijen 3
Overige maatschappelijke partners 3
Totaal 16
Bij de belanghebbendenbijeenkomst waren vertegenwoordigers van alle drie de grote gemeenten, huurders, zorg- en welzijnsorganisaties en sociale teams aanwezig. Er waren geen vertegenwoordigers van andere corporaties aanwezig. In totaal waren er veertien vertegenwoordigers aanwezig op de bijeenkomst. Tabel 4.2: Beoordeling per belangengroep
Type belanghebbende Beoordeling
Huurder vertegenwoordigers 6,9
Gemeenten 6,2
Zorg en welzijnspartijen 7,3
In tabel 4.2 komt de becijfering per type belanghebbende naar voren. Hieruit komt naar voren dat gemeenten de prestaties weliswaar als laagste beoordelen, maar wel nog steeds voldoende. Belangrijke spil lijkt hier het stopzetten van de projecten in 2010. Huurdersvertegenwoordigers zijn gematigd positief. De verschillende huurdersverenigingen worden wel gehoord, maar het laatste marktonderzoek onder huurders dateert alweer uit 2008. De zorg- en welzijnspartijen oordelen zeer positief. Verklaring hiervoor waarschijnlijk de acceptatie van krimp en vergrijzing binnen Thús Wonen en de vertaling hiervan in het SVB. Hieruit komt intensieve samenwerking met deze partijen voort.
32 Thús Wonen
Imago Gemiddeld genomen heeft Thús Wonen een goed imago bij de belanghebbenden (bijlage 7). Per groep belanghebbenden wordt even een korte weergave gegeven van de algemene mening. Huurders Vanuit de huurders is men positief. Zij hebben twee commissarissen mogen voordragen, hebben regelmatig overleg met de corporatie, hebben voorstellen mogen doen voor het SVB en voorstellen m.b.t. de huur. Zij zien Thús Wonen als een organisatie waar wonen betaalbaar is, goed scoort op het gebied van duurzaamheid en een ondernemende houding heeft. Wel wordt geconstateerd dat de fusies in 2008 en 2010 de organisatie naar binnen hebben doen laten keren. Gemeenten Het stopzetten van de projecten in 2010 heeft geen positieve invloed gehad op het imago van de organisatie. Gemeenten hebben behoefte aan meer transparantie van Thús Wonen, zodat ze goede afspraken kunnen maken. De samenwerking met betrekking tot de herstructurering is in het verleden als positief ervaren. Gemeenten hadden graag inspraak willen hebben in het SVB en vooral ook de totstandkoming daarvan. Vanuit de provincie wordt positiever aangekeken tegen de rol van Thús Wonen en het maatschappelijk presteren in het werkgebied. Met name wanneer de vergelijking wordt gemaakt met andere corporaties in de provincie Friesland. Zorg- en welzijnsinstellingen De aanwezige en telefonisch geïnterviewde zorg- en welzijnspartijen beschouwen de samenwerking met Thús Wonen als prettig. Vanuit Thús Wonen is er initiatief en de communicatie is goed. Ouderen en zorg worden steeds belangrijkere thema’s in de regio en dit wordt volgens de belanghebbenden door de corporatie onderkend en actief beleid voor ontwikkeld en uitgevoerd. Er is wel een vraag naar meer transparantie, zodat er duidelijkere afspraken gemaakt kunnen worden. Overige maatschappelijke partners Alle belanghebbenden in deze groep geven aan dat bijzondere groepen het meest belangrijk zijn. Zij zijn het er tevens over eens dat Thús Wonen hier voldoende op inzet. De samenwerking met Thús Wonen wordt als prettig en constructief ervaren.
4.4 Presteren volgens belanghebbenden
In dit onderdeel wordt het presteren van Thús Wonen bij de ambities en opgaven gezamenlijk beschouwd. Huisvesting primaire doelgroep Op dit onderdeel wordt een hoog belang toegekend door alle aanwezigen, ook is er een goede beoordeling voor dit onderdeel. Gemiddeld genomen wordt hier met een 7,2 het hoogst gescoord. Als reden wordt gegeven dat Thús Wonen goed communiceert en overlegt met huurders en weer terug is gegaan naar haar kerntaak: het huisvesten van minder financieel krachtige groepen. Er is overleg om tot een woonakkoord te komen, maar dit verloopt nog niet naar wens. Uit de hoek van gemeenten klinkt de nadrukkelijke wens om te mogen participeren in het SVB. Ook zouden de drie gemeenten graag gezamenlijk een afspraak maken met Thús Wonen, in plaats van voor iedere gemeente afzonderlijk. Dit zou binnen nu en een maximale termijn van vijf jaar mogelijk moeten zijn.
33
Thús Wonen
Kwaliteit van woningen en woningbeheer De prestaties zijn op dit onderdeel volgens sommige belanghebbenden nog niet uitmuntend. Men geeft aan dat er nog een discrepantie zit tussen ambitie en prestatie. Ook zijn er geluiden die stellen dat het erg belangrijk is, dat de kwaliteit en de duurzaamheid van het woningbezit in de gaten wordt gehouden. Desalniettemin wordt hier ook een 7,2 gescoord. Huisvesting van bijzondere doelgroepen Ook aan dit onderdeel wordt een hoog belang toegekend. Verzorgd en geschikt wonen zijn volgens belanghebbenden erg belangrijk. Er is hierbij tevredenheid over de door Thús Wonen gerealiseerde projecten. Als kritische kanttekening wordt wel gesteld dat er onvoldoende zicht is op de ambities omtrent de realisatie van bijzondere huisvesting in de toekomst. Op dit gebied werkt de corporatie samen met meerdere partijen in het werkveld. Er zijn momenteel verschillende convenanten met maatschappelijke partners en er is sprake van gegevensuitwisseling tussen organisaties. De samenwerking wordt als prettig ervaren. (Des)investeren in vastgoed Volgens een grote groep aanwezigen moet er meer gesloopt worden om verpaupering in wijken en dorpen tegen te gaan. Hier geldt ook de afweging met betrekking tot de duurzaamheid van de woningvoorraad. Als de kwaliteit van de woningen slecht is, is het op lange termijn beter als deze gesloopt worden, ook voor de duurzaamheid. Momenteel komen mensen uit het Westen in de dorpen wonen en lossen zo het leegstandsprobleem op, dit is een tijdelijke oplossing en dat wringt. Als Thús Wonen de ‘rotte kiezen’ uit de dorpen verwijdert, winnen deze ook weer aan aantrekkingskracht. Er was een herstructureringsconvenant van 2001 tot 2010 met het voormalige WCD, dit is niet volledig uitgevoerd, maar het was wel een bevredigende afspraak tot aan de fusie in 2010. Kwaliteit van wijken en buurten Het gevoel overheerst dat er de afgelopen jaren minder geïnvesteerd in de wijken door Thús Wonen. Dit wordt als een schadelijke ontwikkeling gezien. Vanuit de huurders wordt opgemerkt dat het probleem is dat er structurele leegstand ontstaat van huurwoningen in de dorpen. Als er geen huurders gevonden kunnen worden, dan moet Thús Wonen wel verkopen. Volgens sommige aanwezigen moeten die woningen misschien wel gewoon direct gesloopt worden.
4.5 Boodschap aan Thús Wonen
In deze paragraaf is er door de belanghebbenden een boodschap achtergelaten voor Thús Wonen. Hierbij is gekeken naar het algemene beeld, de focus, informatievoorziening richting belanghebbenden en een persoonlijke boodschap. Beeld op hoofdlijnen Er wordt volgens de belanghebbenden, gemiddeld genomen, voldoende gepresteerd. Er wordt nu meer naar de bestaande voorraad gekeken, wat als positief wordt ervaren. Er zou volgens sommigen ook meer naar de leefbaarheid gekeken kunnen worden. Meerdere partijen beschouwen de samenwerking met Thús Wonen als goed, er wordt aangegeven dat er namelijk ook initiatief vanuit de corporatie is om zaken op te pakken. Ook beseffen veel belanghebbenden dat Thús Wonen nog een organisatie in opbouw is. Als men de organisatie met een auto moet vergelijken dan is het algemene beeld een degelijke auto met niet te veel poespas. Genoemde merken zijn een Volvo: bij ongelukken is het lastig
34 Thús Wonen
openzagen (wijzend op de fusie met tot gevolg de interne focus).Ook wordt het voorbeeld van een schroothoop genoemd, waarbij van alle onderdelen een nieuwe mooie auto wordt ‘gerecycled’. Eerst demonteren en daarna weer opnieuw opbouwen. Core business De communicatie rondom het SVB wordt door een aantal partijen als negatief ervaren. Het verhaal is goed, maar de manier waarop dit naar buiten is gebracht is ongelukkig. Volgens een aantal aanwezigen heeft de media er ook een sensatieverhaal van gemaakt, waarbij minder ruimte is geweest voor de argumenten. Informatievoorziening Bewoners geven aan dat ze altijd aan de bel kunnen trekken als dat nodig is. Ook wanneer er herstructurering gaat plaatsvinden wordt dat altijd tijdig gemeld. Door de fusie zijn veel projecten door Thús Wonen ‘on hold’ gezet, wat hier mee gaat gebeuren is voor veel partijen nog niet duidelijk. De huurders hadden hier graag meer informatie over willen hebben. Boodschap Thús Wonen moet niet verslappen als gevolg van de fusie, maar de huidige trend volhouden. Ook wordt er een oproep gedaan om de identiteit te behouden. Dit is volgens aanwezigen namelijk bij andere fusiecorporaties mis gegaan. Thús Wonen moet een laagdrempelige plattelandsvoorziening blijven. Andere partijen geven aan dat de corporatie met alle belanghebbenden in gesprek moet blijven, dit leidt volgens hen namelijk tot goede afspraken en resultaten. Vanuit de gemeenten valt te horen dat Thús Wonen de huidige samenwerking moet voortzetten en het initiatief tot convenanten moet nemen. Door anderen wordt verzocht om het sociale aspect zichtbaar te houden, gefocust op de specifieke kenmerken in de regio. Thús Wonen zou ook lessen kunnen trekken uit het verleden, bijvoorbeeld met betrekking tot de communicatie, dit had anders gekund bij bijvoorbeeld het SVB. Dit had men niet moeten overhaasten. Thús Wonen wordt geadviseerd ook op het gebied van de leefbaarheid initiatief te nemen, daarbij moet gedacht worden aan voorzieningen in de openbare ruimte en sponsoring van activiteiten. Tot slot wordt Thús Wonen geadviseerd om afspraken (SMART) te maken om door de fusiegevolgen heen te breken.
35
Thús Wonen
4.6 Prestaties en beoordeling
Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin 2010.Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint zich volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Tabel 4.3: Presteren volgens belanghebbenden
Belang Beoordeling Gemiddelde beoordeling
Huisvesten van doelgroepen 8,0 7,2
6,8
Kwaliteit woningen 7,6 7,2
Huisvesten bijzondere doelgroepen 7,8 6,8
(Des)investeren in vastgoed 6,8 6,4
Kwaliteit van wijken en buurten 7,4 6,5
In tabel 4.3 is de beoordeling van de belanghebbenden per prestatieveld opgenomen. Ook wordt het belang van de verschillende prestatievelden in dat veld aangegeven. Algeheel genomen is er een positief eindcijfer te meten met een gemiddelde van een 6,8. Hiermee komt de waardering uit op een ruim voldoende.
37
Thús Wonen
5 Presteren volgens Vermogen (PnV)
5.1 Inleiding
Het hoofdstuk Presteren naar Vermogen bevat de beoordeling van de prestaties op het vlak van de financiële continuïteit en het financiële beheer. In de visitatie heeft Ecorys in haar aanpak mede een beeld opgebouwd van de mate waarin Thús Wonen ‘in control’ is op dit onderdeel. Het presteren naar Vermogen is daarvoor langs vier invalshoeken beoordeeld: • Financiële continuïteit: heeft de corporatie haar financiële continuïteit voldoende gewaarborgd
waardoor zij langdurig in staat is haar maatschappelijke functie te continueren; • Financieel beheer: realisatie van financiële voornemens en functioneren treasury; • Doelmatigheid: focus op efficiënt werken en actief sturen om plannen te realiseren; • Vermogensinzet: de mate waarin het vermogen wordt ingezet voor het leveren van
maatschappelijke prestaties.
5.2 Financiële continuïteit
In deze paragraaf wordt weergegeven of de corporatie haar financiële continuïteit voldoende heeft gewaarborgd, waardoor zij langdurig is staat is haar maatschappelijke functie te continueren.
5.2.1 Vermogenspositie Solvabiliteitsoordeel Het solvabiliteitsoordeel wordt voor het jaar 2010 als voldoende beschouwd. Ook de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen hebben steeds een positief solvabiliteitsoordeel ontvangen. Continuïteitsoordeel De rechtsvoorgangers van Thús Wonen hebben voor de jaren 2008 en 2009 een continuïteitsoordeel A gekregen, dat betekent dat de voorgenomen activiteiten passen bij de vermogenspositie van de corporatie. De fusiecorporatie kreeg in 2010 in eerste instantie een continuïteitsoordeel C, dat duidt op een onbalans tussen voorgenomen activiteiten en de financiële positie, waarbij beschikbare middelen onvolkomen worden ingezet ten behoeve van de volkshuisvesting. Vanwege de fusie heeft de nieuwe organisatie in eerste instantie alleen de harde projecten ingediend, hetgeen niet overeen kwam met alle voorgenomen activiteiten van de organisatie. Voor het jaar 2011 is weer een continuïteitsoordeel A1 afgegeven, dat betekent dat de voorgenomen activiteiten in financieel opzicht passen bij de vermogenspositie van de corporatie. Waardering In 2010 heeft de Raad van Toezicht van Thús Wonen het financieel statuut van de corporatie goedgekeurd. In het financieel statuut zijn de belangrijkste uitgangspunten van het financiële beleid van de corporatie opgenomen. Een van de uitgangspunten van het beleid is de minimale vermogenspositie die de corporatie wil en geacht wordt aan te houden. In het verleden werd de solvabiliteit berekend op basis van een waardering tegen historische kostprijs. Vanaf 2010 berekent
38 Thús Wonen
Thús Wonen de solvabiliteit zowel op basis van een waardering tegen historische kostprijs als tegen een waardering op bedrijfswaarde. Thús Wonen houdt, vanwege risico’s als gevolg van de omvangrijke onrendabele investeringen bij nieuwbouw en herstructurering en de afhankelijkheid van externe omstandigheden om de plannen te kunnen realiseren, een minimale solvabiliteit van 15% (2010 t/m 2012) respectievelijk 10% (2013 t/m 2019) om de continuïteit te waarborgen. Deze minimale solvabiliteitsdoelstelling is op basis van waardering tegen historische kostprijs of lagere bedrijfswaarde op complexniveau. In de meerjarenbegroting van Thús Wonen wordt ook de bedrijfswaarde van het bezit berekend. In de jaarrekening van 2010 zijn de onroerende goederen in exploitatie gewaardeerd op verkrijgingsprijs/vervaardigingsprijs, verminderd met de cumulatieve afschrijvingen en indien van toepassing met bijzondere waardeverminderingen. Middelen Het WSW schrijft in haar brief, d.d. 2 december 2010, dat Thús Wonen alle jaren kan voldoen aan de WSW-eis voor kredietwaardigheid, dat voldoende exploitatieresultaat wordt gegenereerd om twee procent van de leningportefeuille af te lossen. Thús Wonen geeft duidelijk in haar financiële meerjarenprognose aan welke financiële middelen zij nodig heeft om de geplande uitgaven, investeringen en herfinancieringen te kunnen bekostigen. In de financiële meerjarenbegroting is de toename van de leningen portefeuille lager dan het totaal vrijgegeven faciliteringsvolume.
5.2.2 Sturing op kasstromen Thús Wonen stuurt sinds enkele jaren op kasstromen en maakt in de financiële meerjarenprognose de ontwikkeling van de kasstromen voor de komende tien jaar inzichtelijk. Eind 2009 heeft Thús Wonen flink gesneden in het aantal projecten, om op deze manier de financiële continuïteit van de organisatie op de (middel) lange termijn te waarborgen en om de belangrijkste risicocomponent van de organisatie tijdelijk te minimaliseren. Eind 2009 – begin 2010 heeft Thús Wonen kritisch gekeken naar de projectenportefeuille1 van beide corporaties. Dit heeft onder meer als input gediend voor het nieuwe SVB. Verder heeft de organisatie de noodzaak gezien haar oude SVB’s te integreren en actualiseren middels een toekomstbestendig strategisch voorraadbeleid (SVB). Vanaf 2010 is Thús Wonen begonnen met het opzetten van het strategisch voorraadbeleid, als kapstok voor de hele organisatie. Daarbij heeft men verschillende scenario’s, waaruit de effecten van beleidskeuze bleken, de revue laten passeren. In 2011 was de corporatie in staat de doelstellingen uit het SVB te verwerken in de financiële meerjaren begroting, omdat de doorberekening van het concept-SVB in 2010 niet leidde tot een financieel haalbare situatie voor de lange termijn. Hiermee heeft men inzichtelijk gemaakt welke consequenties de (des)investeringen in de woningportefeuille hebben op de financiële positie van Thús Wonen in de komende tien jaar. De kasstromen in de financiële meerjaren prognose (2011) laten zien dat de corporatie een positieve operationele kasstroom heeft in de periode tot en met 2020. De corporatie heeft daarnaast een rentedekkingsgraad die boven de minimale grens van 1,3 uitkomt. In het strategisch voorraad beleid is het centrale uitgangspunt een financieel gezonde corporatie met een toekomstbestendige woningportefeuille. Daarbij heeft de corporatie geen IRR rendementseis voor te realiseren investeringen geformuleerd. De corporatie hanteert geen harde
1 Projectportefeuille Analyse, Vannimwegen, 18-3-2010
39
Thús Wonen
rendementseisen, omdat de corporatie vanuit haar doelstelling bereid is ook verliesgevende projecten te realiseren. Wel stelt Thús Wonen in haar financieel statuut een maximale grens aan onrendabele investeringen op nieuwbouw (max. €100.000) en woningverbetering (€45.000). De portefeuille van de corporatie wordt in de financiële meerjarenbegroting tien jaar vooruit tegen bedrijfswaarde gewaardeerd. In haar financieel statuut stelt Thús Wonen onder meer de uitgangspunten voor het investerings- en financieringsbeleid vast. Daarin wordt gesteld dat de corporatie voor het aantrekken van leningen gebruik maakt van borgstelling door het WSW. De corporatie past haar investeringen/ financieringen zodanig aan, dat uit de operationele kasstroom een genormeerde aflossing van 2,5% van de leningenportefeuille kan worden gedaan. Hiermee is een veiligheidsmarge van 25% gecreëerd ten opzichte van de minimale WSW grens van 2%. Daarnaast is de ‘loan to value’ (op basis van WOZ) van Thús Wonen lager dan 50%.
5.3 Financieel beheer
De paragraaf financieel beheer geeft inzicht in de realisatie van de financiële voornemens en het functioneren van treasury binnen de corporatie
5.3.1 Planning en controle cyclus In de periode 2008 tot en met 2010 hebben zich veel ontwikkelingen voorgedaan binnen de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen en ook de nieuwe corporatie Thús Wonen, dat officieel in 2010 is ontstaan. Door een opeenvolging van ontwikkelingen binnen het oude en nieuwe Thús Wonen is de planning en control cyclus een belangrijk punt van aandacht. Het beeld dat ontstaat uit de documenten van de oude corporaties geeft een wisselend beeld over het op orde hebben van de planning en control cyclus. Het oude Thús Wonen heeft door de fusie in 2007 veel tijd moeten steken om van drie management informatiesystemen naar één goed werkend en actueel systeem te komen. Hierdoor heeft het onderdeel control in beperkte mate gefunctioneerd, hetzij op een meer pragmatische en minder gestructureerde wijze. Uit deze periode zijn ook geen kwartaalrapportages terugvonden van het oude Thús Wonen. Voor Woning Corporatie Dongeradeel gold dat de management informatie structuur beter op orde was. Wel kon de corporatie meer aandacht besteden aan de analyse van de projectenportefeuille. WCD stuurde actief bij met het strategisch voorraadbeleid in combinatie met kasstromenoverzichten, om de toekomstige solvabiliteitspositie van WCD te waarborgen. Vanaf 2009 is de samenwerking tussen het oude Thús Wonen en WCD sterk toegenomen, hetgeen tot een uiteindelijke fusie heeft geleid. In de aanloop naar de fusie is men in 2009 begonnen met het aanpassen c.q. verkleinen van de projectenportefeuille, waardoor in 2010 projecten zijn stil gezet. Daarnaast is men de bedrijfswaarde gaan toepassen in de begrotingen en is de corporatie in 2010 gestart met het opzetten van het nieuwe strategisch voorraadbeleid als centrale pijler voor de toekomstige activiteiten van de organisatie. In 2011 zijn in het SVB alle (des)investeringen in de bestaande en nieuwe voorraad verwerkt in de financiële meerjarenbegroting. Medio 2010 is Thús Wonen de kwartaalrapportages gaan opstellen, mede op verzoek van de Raad van Toezicht, die meer inzicht wenste in de (financiële en organisatorische) stand van zaken. De opzet van de kwartaalrapportages laat een positieve ontwikkeling zien in 2011. Thús Wonen heeft aangegeven dat in 2012 de definitieve versie van de kwartaalrapportage geïntroduceerd zal worden. In 2010 is de management informatie (o.a. kwartaalrapportages) zeer beperkt en heeft in
40 Thús Wonen
2010 geen tijdige sturing en verantwoording kunnen plaatsvinden. Wel is er in 2010 en 2011 hard gewerkt om dit te verbeteren. De controller heeft inmiddels (2011) een voorstel geschreven voor een nieuwe opzet van de management informatie rapporten en de planning en control cyclus per onderdeel uitgewerkt. Daarnaast stelt de directeur-bestuurder in 2011 ook management rapportage(s) op voor de Raad van Toezicht, waarin een actuele stand van zaken op de lopende projecten, niet alleen de vastgoedprojecten maar ook de organisatorische projecten, wordt gegeven. Deze ‘kwartaalrapportage(s)’ is beschrijvend en dient als aanvulling op c.q. kleuring van de cijfers.
5.3.2 Treasury De corporatie heeft in haar financiële meerjarenprognose de kasstromen voor de komende tien jaren in beeld, inclusief de daaruit voortvloeiende investeringsbehoefte. De toekomstige financieringsbehoefte is niet groter dan de som van de beschikbare middelen, waaronder het faciliteringsvolume van het WSW. Daarbij wordt wel uitgegaan van de verkoop van 25 woningen per jaar. Mocht vanwege de slechte situatie op de woningmarkt de verkoop tegenvallen in de toekomst, dan zal dit gevolgen hebben voor de hoogte van aan te trekken financieringen. In 2010 heeft de Raad van Toezicht het financieel statuut (treasury statuut) vastgesteld. Hierin zijn de uitgangspunten van het financiële beleid van Thús Wonen opgesteld. De belangrijkste uitgangspunten zijn volgens de corporatie: • Het zodanig waarborgen van de financiële continuïteit dat een blijvende toegang tot de
kapitaalmarkt tegen acceptabele condities is verzekerd; • Het beschermen van het vermogen tegen financiële risico’s zoals renterisico, koersrisico en
kredietrisico; • Het optimaliseren van het renteresultaat binnen de kaders van dit statuur. Tevens is opgenomen wat de inhoud van de kwartaalrapportage minimaal dient te zijn, ter vaststelling door bestuur en ter kennisgeving aan de Raad van Toezicht: • Overzicht mutaties en leningen- en beleggingsportefeuille; • (Financieel) overzicht belangrijke projecten; • Verwachte afwijkingen jaarbegroting met toelichting op belangrijke afwijkingen. De eerste en tweede voorwaarde is tot op heden niet terug te vinden in de kwartaalrapportages van Thús Wonen. Thús Wonen heeft in 2010 het treasuryjaarplan opgesteld. Het doel van het jaarplan is om dit jaarlijks onderdeel uit te laten maken van de planning en control cyclus, zodat de financiële risico’s jaarlijks aan het begin van het jaar in kaart gebracht zijn. Dit ter verdere professionalisering van de treasury-activiteiten. Vervolgens wordt in samenwerking met de externe treasury adviseur Thésor (en indien mogelijk in de treasurycommissie; zij vergaderen drie keer per jaar) de genoemde acties en voorstellen verder uitgewerkt. Per kwartaal volgt een terugkoppeling via de treasurycommissie en in de kwartaalrapportage.
5.4 Doelmatigheid
De mate waarin de corporatie de geleverde prestaties op efficiënte wijze behaalt, weegt mee in het oordeel over het presteren naar vermogen. De door de corporatie gestelde doelstellingen ten aanzien van doelmatigheid en de netto bedrijfslasten vormen daarvoor in het visitatiereferentiekader de relevante maat. Daarnaast kijken we naar de focus die de corporatie heeft op efficiëntie.
41
Thús Wonen
Doelstellingen Uit de stukken van WCD komt naar voren dat de corporatie gefocust was op de ontwikkeling van de bedrijfslasten. Met de ontwikkeling van het strategisch voorraadbeleid is ook aandacht besteed aan de bedrijfslasten component. Dit betekent dat naast een visie op de toekomstige woningportefeuille in het werkgebied, de noodzaak voor een efficiënte organisatie wordt benadrukt. Hoe de corporatie de doelmatigheid van de organisatie zal verbeteren, zal in 2012 verder worden uitgewerkt. Tijdens de fusie is vastgelegd dat de bedrijfskosten zullen gaan dalen, hetgeen begin 2010 bestuurlijk is vastgesteld. Thús Wonen stelt zich tot doel in de periode 2010 – 2013 de bedrijfslasten met 8% te verminderen. Netto bedrijfslasten De bedrijfslasten van corporaties bestaan uit personeelskosten, kosten voor accountants, advies, aanloopwerkzaamheden, marketing, communicatie en leefbaarheid. Daarnaast vallen ook incidentele kosten, zoals kosten voor fusies, afboekingen van in het verleden geactiveerde kosten en eenmalige financiële bijdragen aan verenigingen van eigenaren onder de bedrijfslasten. Thús Wonen heeft hogere bedrijfslasten per verhuureenheid (vhe) dan de corporaties in de referentiegroep en licht hogere bedrijfslasten dan de gemiddelde corporatie in Nederland, zo blijkt uit de onderstaande tabel. In het jaar voorafgaand aan de fusie (2009) was er een piek waarneembeer in de bedrijfslasten als gevolg van externe inhuur. Daarentegen zijn de personeelskosten per full time employment (fte) ruim lager dan in beide referentiegroepen. De lage personeelslasten per fte worden deels gecompenseerd doordat Thús Wonen minder verhuureenheden per fte in bezit heeft. Wat betreft ontwikkeling van de bedrijfslasten (2007 – 2010) valt op dat deze sneller zijn gestegen bij Thús Wonen dan bij landelijke corporaties en vergelijkbare corporaties. Tabel 4: Bedrijfslasten Thús Wonen vergeleken
Toename 2007-2010 in %
Corporatie Referentie Landelijk Corporatie Referentie Landelijk
Bedrijfslasten / vhe 1.434 1.304 1.355 16% 14,7% 8,4%
Personeelskosten / fte 46.266 65.870 63.134
Aantal vhe / fte 84 99 87
Bron: CFV, 2011. Thús Wonen geeft zelf aan alleen te kunnen blijven bestaan als zij efficiënter en effectiever wordt. De netto bedrijfslasten in 2010 zijn ten opzichte van 2009 gedaald met ca. € 600.000. Dit betekent een daling van de bedrijfslasten in een jaar van ongeveer 6%. Als deze lijn van besparingen c.q. verhogen van de effectiviteit wordt doorgezet zal de doelstelling om de bedrijfslasten met 8% te laten dalen, gehaald worden. Wel dient de daling in 2010 te worden bezien vanuit het perspectief dat in 2009 de netto bedrijfslasten als gevolg van de fusie een piek vertoonden. In 2011 heeft de corporatie ook een daling van de bedrijfslasten weten te realiseren.
42 Thús Wonen
5.5 Vermogensinzet
De vermogensinzet wordt beoordeeld met behulp van de volgende vraag: zet de corporatie haar vermogen maximaal in voor het leveren van maatschappelijke prestatie en heeft zij kennis van en inzicht in de beschikbare financiële middelen en mogelijkheden om deze te verruimen.
5.5.1 Beargumenteerde inzet van het vermogen Het beargumenteerd inzetten van het vermogen door het nieuwe Thús Wonen, heeft met de ontwikkeling van het strategisch voorraad beleid (SVB) een enorme vlucht genomen. In het strategisch voorraadbeleid dat in 2011 is vastgesteld, is duidelijk te zien hoe de corporatie omgaat met de krimpproblematiek in Noord-Friesland. Dit heeft geresulteerd in beleid waarin onderscheid is gemaakt tussen kernen waar de corporatie nog wel investeert en waar niet meer. Daarnaast gaat het nieuwe strategisch voorraadbeleid uit van duurzaamheidsinvesteringen om de energielasten van huurder omlaag te brengen. Het zwaartepunt van de totale investeringen ligt in de woningen. Hierdoor kan Thús Wonen getypeerd worden als maatschappelijk vastgoedbedrijf. In de periode voor 2011, daar waar de focus van deze maatschappelijke visitatie ligt, hebben beide voorgangers van het nieuwe Thús Wonen een strategisch voorraadbeleid geformuleerd. In 2009 is geconstateerd dat het aantal nieuwbouwprojecten dat men voor ogen had, niet in lijn was met de opgaven in het werkgebied en de financiële capaciteit van de corporaties. Daarom hebben de corporaties alle projecten (eind 2009 – begin 2010) onder de loep genomen, om op deze manier te komen tot een beargumenteerde selectie van projecten. Daarnaast zijn in 2010 de randvoorwaarden voor onrendabele investeringen in de woningen opgenomen in het financieel statuut. Geconcludeerd kan worden dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers in de periode 2008 tot en met 2010, in eerste instantie proactief te werk gingen ten aanzien van de inzet van het vermogen, maar dat de corporatie(s), mede door de fusie het initiatief kwijt raakten, waardoor uiteindelijk reactief is gehandeld. Uiteindelijk is door een toenemende mate van control in 2011 het initiatief weer grotendeels terug bij de corporatie, hetgeen geresulteerd heeft in het nieuwe SVB.
5.5.2 Vergroten van vermogen Het uitgangspunt voor het borgen van de financiële continuïteit en een gezonde financiële positie is een positieve operationele kasstroom en (des)investeringskasstroom, waarbij de richtlijnen van het WSW worden gevolgd. Thús Wonen heeft inzicht in het faciliteringsvolume van het WSW en houdt hier rekening mee in de financiële meerjarenprognose. Daarnaast werkt de corporatie met extra veiligheidsmarges op financiële parameters als de genormeerde aflossingsfictie van het WSW en de solvabiliteit van het CFV. De corporatie heeft het SVB afgestemd op deze voorwaarden. Thús Wonen volgt een inflatievolgend huurbeleid en de huuropbrengst is gemiddeld lager dan 65% van de maximaal toelaatbare huurprijs. In 2011 wil Thús Wonen nieuwe afspraken maken met de huurders, zodat energiebesparende maatregelen en lagere energielasten worden gecompenseerd door een hogere huurlasten. Thús Wonen ziet weinig mogelijkheden om het gemiddelde huurniveau aanzienlijk boven de 65% van de maximaal toelaatbare huurgrens te bewegen. Naast gebruik te maken van het faciliteringsvolume van het WSW om geborgd leningen aan te trekken, is de verkoop van woningen uit de bestaande voorraad een belangrijk onderdeel voor de toekomst. Hiermee worden inkomsten gegenereerd waarmee de andere doelstellingen in het strategisch voorraadbeleid gerealiseerd kunnen worden. Naast het sturen op de (des)investeringen
43
Thús Wonen
geeft Thús Wonen aan verder te willen sturen op de kosten van de eigen organisatie. Concrete maatregelen en acties zullen in de toekomst worden uitgewerkt en genomen.
5.5.3 Maximale inzet van vermogen Vanaf de fusie in 2010 heeft Thús Wonen op dit gebied grofweg twee fasen doorlopen: 1. Analyse van de uitgebreide nieuwbouwprojecten portefeuille resulterend in het stilzetten van
projecten die nog in de voorbereidende fase zitten; 2. Opzetten strategische voorraadbeleid met als doel een toekomstbestendige woningportefeuille
te matchen met de financiële mogelijkheden van de corporatie Thús Wonen is in 2011 begonnen met het uitdragen van het nieuwe strategisch voorraadbeleid, in combinatie met het uitvoeren van concrete acties die zijn opgenomen in het beleid. Dit is als het ware fase drie in het proces. Daarbij hoort tevens het verminderen van de bedrijfslasten en de realisatie van een nieuwe manier om duurzaam en goedkoper te bouwen. In fase één ontstond het inzicht dat de geplande nieuwbouw investeringen te hoog waren voor Thús Wonen. Hierdoor heeft de corporatie de keuze gemaakt tijdelijk en beargumenteerd zo min mogelijk te investeren. Dit heeft ook geleid in het C-oordeel van het CFV, hetgeen betekent dat de geplande investeringen te laag zijn in relatie tot het beschikbare vermogen. Thús Wonen heeft een toelichting gegeven op de oorzaak van dit oordeel. Vanaf 2010 is gewerkt aan het nieuwe SVB, dat in 2010 is uitgewerkt en aangepast en goedgekeurd in 2011. In het SVB worden beargumenteerde keuzes gemaakt, ten aanzien van investeringen in verschillende typen kernen, typen woningen, energie verlagende ingrepen en de hoogte van de investeringen. In totaal zal Thús Wonen de komende tien jaar 135 miljoen euro investeren in de woningen in haar werkgebied, zonder dat de financiële continuïteit in gevaar komt. Opvallend is wel dat Thús Wonen in 2010 een zeer hoge solvabiliteit had (ca. 40%). Ondanks alle investeringen zal de solvabiliteit maar beperkt dalen en in 2020 weer rond de 40% liggen. Investeringen in de bestaande voorraad en leefbaarheid De uitgaven aan klachtenonderhoud zijn hoger dan de uitgaven die de corporaties in de referentiegroep en landelijk gemiddeld hebben. Daar tegenover staan lagere uitgaven als het gaat om planmatig onderhoud. Opvallend is de stijging, die zich in deze uitgaven heeft voorgedaan in 2010. Tabel 5: Onderhoudskosten de Thús Wonen 2007-2010
Totalen x € 1.000 In € vhe 2010
Onderhoud 2007 2008 2009 Corporatie Referentie Landelijk
Klachtenonderhoud 242 170 323 312 276 306
Mutatieonderhoud 113 144 202 263 184 195
Planmatig onderhoud 726 471 615 814 904 821
Bron: CiP (2011), Thús Wonen, Centraal Fonds Volkshuisvesting
Tabel 6: Woningverbetering Thús Wonen 2007-2010
Woningverbetering 2007 2008 2009 Corporatie Referentie Landelijk
X € 1.000 1.243 1.486 1.363 5.000 10.656 10.576
Aantallen woningen 441 431 310 415
Bron: CiP (2011), Thús Wonen, Centraal Fonds Volkshuisvesting
44 Thús Wonen
Ten aanzien van woningverbetering kan vastgesteld worden dat Thús Wonen per verbeterde woongelegenheid significant minder uitgeeft dan corporaties in de referentiegroep en het landelijk gemiddelde. Tabel 7: Investeringen in leefbaarheid
Activiteiten Thús Wonen Referentiegroep Landelijk
Sociale activiteiten 4 28 67
Fysieke activiteiten 20 38 54
Totaal 24 66 120
De bestedingen door Thús Wonen in sociale activiteiten zijn zeer gering en komen overeen met de intentie van Thús Wonen om primair in de woningen te investeren.
45
Thús Wonen
5.6 Prestaties en beoordeling
Het beoordelingsschema uit de 4.0 versie van de visitatiemethodiek geeft ingevuld voor Thús Wonen het volgende beeld: Meetpunt Situatie bij Thús Wonen Beoor-
deling Weging Gewogen
eindcijfer
Financiële continuïteit
Vermogenspositie Thús Wonen heeft het continuïteitsoordeel A en
beredeneerde vermogensdoelstellingen
geformuleerd in haar financieel statuut. De
doelstellingen zijn niet altijd op basis van
bedrijfswaarde.
7
20% 1,3
Liquiditeit Het faciliteringsvolume van het WSW is voldoende
om toekomstige financieringen te borgen.
Geplande uitgaven, investeringen en
herfinancieringen zijn steeds beter inzichtelijk
gemaakt.
6,5
Integrale
kasstroomsturing
Voor 2011 was de kasstroomsturing onvoldoende
op orde en niet actueel inzichtelijk In 2010 zijn wel
de ontwikkelprojecten stopgezet om financiële
risico’s te minimaliseren. Thús Wonen heeft in
2010 en 2011 een positieve ontwikkeling laten
zien.
5,5
Financieel beheer
Planning- en
controlcyclus
De planning en control cyclus was in de periode
2008 - 2010 sterk onder de maat en is nog steeds
een belangrijk punt van aandacht.
5
20% 1,2 Treasurymanagement Het treasury management is na de fusie goed
opgepakt door de corporatie, hetgeen geresulteerd
heeft in een financieel statuut, treasuryjaarplan en
bijeenkomsten met externe treasury adviseurs
6,5
Doelmatigheid
Doelmatigheid De fusies hebben nog niet geleid tot een
verbetering van de doelmatigheid van Thús
Wonen. Het fusietraject heeft wel hoge
bedrijfslasten met zich meegebracht in 2009. In
2010 is een daling van de bedrijfslasten te zien van
ca. 6%. Verhoudingsgewijs liggen de bedrijfslasten
nog wel hoger dan in de periode voor de fusie
(2008).
6,0 20% 1,2
Vermogensinzet
Visie op
vermogensinzet
Met het ontwikkelen en implementeren van het
SVB heeft Thús Wonen een duidelijke visie
geformuleerd op de vermogensinzet. Echter, dit is
voornamelijk gebeurd buiten de visitatieperiode
van 2008 - 2010.
6
40% 2,5
Visie op verruiming
vermogen
De visie op de verruiming van het vermogen was in
grote lijnen aanwezig bij Thús Wonen en haar
rechtsvoorgangers.
6,5
46 Thús Wonen
Maximale inzet
vermogen
De corporatie is in de periode 2008-2010 grofweg
gegaan van te veel projecten naar geen projecten.
Hoewel strikt noodzakelijk voor de financiële
continuïteit heeft er geen optimale maximale inzet
van vermogen plaatsgevonden. Door het
ontbreken van een actueel SVB was het niet
mogelijk voor Thús Wonen prioriteiten in de
projectenportefeuille aan te brengen en projecten
te realiseren.
6
Presteren naar Vermogen 6,2
Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen.
47
Thús Wonen
6 Governance
6.1 Inleiding
In de maatschappelijke visitatie is de governance een apart te beoordelen veld. De methodiek vereist een oordeel over de besturing, het interne toezicht en de externe legitimatie. De visitatiecommissie heeft het oordeel over de governance gebaseerd op de wijze waarop Thús Wonen omgaat met de Governance Code en op de rol en invulling van het interne toezicht. Daartoe zijn agenda’s en verslagen van vergaderingen bestudeerd en interviews gehouden met de directeur-bestuurder en met leden van de Raad van Commissarissen. Thús Wonen onderschrijft de Aedes Code en de bijbehorende Governance Code. Om good governance ook in de praktijk te waarborgen, werkt Thús Wonen volgens: • Reglement Raad van Toezicht (2010); • Directiereglement; • Integriteitsprotocol (2010); • Klokkenluidersregeling (2011); • Statuten (2011). De genoemde stukken zijn, m.u.v. het directiereglement en de klokkenluidersregeling, in te zien via de website van Thús Wonen.
6.2 Besturing
6.2.1 Goed en professioneel planningsproces (plan) Thús Wonen heeft in een meer uitgebreide (interne) strategienota (17 november 2009) haar visie en ambitie neergelegd, resulterend in een afsprakenlijst, die echter toetsbare criteria ontbeert. Het voornemen om deze lijst nader uit te werken en te implementeren in een ondernemingsplan is (nog) niet uitgevoerd. De begroting en jaarplannen voor 2010 en 2011 (evenals 2012?) zijn door de sectormanagers opgesteld. Doordat de organisatie nog volop bezig is met de implementatie van de fusie, zijn de geformuleerde doelen vooral intern gericht. De focus is drieledig: tevreden/loyale klanten, financiële continuïteit en betrokken medewerkers. Om dat te bereiken, richt de corporatie zich op twee zaken: de woningvoorraad en de interne organisatie. Voor de toekomstige planningscyclus is het Strategisch Voorraadbeleid (SVB) van belang, dat medio 2011 heeft geresulteerd in een steviger basis voor nieuw beleid ook door een planmatige aanpak. Het nieuwe SVB maakt de weg vrij voor het opbouwen van de beleidscyclus, om te beginnen met een (meerjaren-) ondernemingsplan en het jaarplan en begroting voor 2012. Er bestaat op onderdelen wel facetbeleid, zoals Huurprijsbeleid, Woonkansbeleid, Uitgangspunten leefbaarheid en een Sponsorbeleid, maar er is geen sprake van een consistente beleidscyclus, met realiseerbare doelen en meetbare prestaties. Er is een sterke roep in de organisatie, het MT in het bijzonder, om duidelijke doelstellingen te formuleren en een ondernemingsplan te schrijven, in de bewoordingen “zet nu een stip op de horizon”. Het wordt als niet denkbeeldig genoemd - om in dezelfde beeldspraak te blijven - dat het ontbreken van een gezamenlijk reisdoel het risico in zich draagt, dat MT-leden elkaar uit het oog verliezen of juist onverwachte aanvaringen krijgen. Zij geven echter ook aan dat met het nieuwe
48 Thús Wonen
SVB een belangrijk deel van de koers is bepaald en de voltooiing niet veel moeite meer zou hoeven kosten.
6.2.2 Rapportage (check) De corporatie worstelt met het leveren van adequate managementinformatie aan de medewerkers zelf, aan het management en aan de toezichthouder. Het jaarverslag is de plaats waar de corporatie zich verantwoordt over de geleverde prestaties en de ontwikkeling van het beleid. Er zijn nog geen interne monitors die de geboekte resultaten naast de voornemens leggen, opdat gestructureerde bijsturing mogelijk is, hoewel sommige afdelingen daarvoor eigen instrumenten hebben ontwikkeld. Ook de RvC constateert dit tot haar spijt. Om dit te ondervangen levert de directeur-bestuurder op verzoek beschrijvende kwartaalrapportages aan de RvC. WCD, een van de rechtsvoorgangers van Thús Wonen, beschikte over een Balance Scorecard, maar door de verschillende registratiesystemen werd dit hulpmiddel na de fusie niet meer bruikbaar bevonden. Voor het beheersen van de financiële risico’s is dit ten dele ondervangen door het stopzetten van alle projecten begin 2010 om deze te kunnen heroverwegen in het licht van de gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Hiervoor heeft een externe adviseur de gehele projectenportefeuille geanalyseerd (N&P, maart 2010). Bijkomend effect was dat er meer ruimte ontstond om de informatiesystemen te implementeren en om het SVB door te ontwikkelen. Ook de controle van de kasstromen c.q. liquiditeitspositie, wordt ondervangen door een maandelijkse rapportage. Thús Wonen beschikt sinds de fusie over een compliance officer, die volgens een jaarplanning in de organisatie en op werkprocessen audits uitvoert. Dit is voor de medewerkers een nieuw fenomeen, waar de organisatie nog sterk aan moet wennen, maar die door sommige afdelingen ook wordt verwelkomd.
6.2.3 Bijsturing (act) Het ontbreken van een specifiek instrumentarium om te kunnen monitoren en rapporteren maakt dat het voor de corporatie lastig, zo niet onmogelijk, is om gecontroleerd bij te sturen. Ook het zelfcontrolerend vermogen van de organisatie krijgt zo nauwelijks de kans om te groeien. Hoewel door het stilleggen van de projecten de noodzaak om deze financiële projecten op risico-technische gronden te monitoren tijdelijk wegviel, blijft de behoefte aan bijsturingsmogelijkheden onverminderd aanwezig voor de uitgaven en inspanningen t.b.v. onderhoud. Thús Wonen moest na de fusie in 2009 kiezen tussen de twee accountants van de fuserende organisaties. Deze waren al geruime tijd verbonden aan de beide bedrijven, zodat er een zakelijke aanleiding was om voor een nieuwe accountant te kiezen. In 2010 is geen risico-inventarisatie per project uitgevoerd. Wel zijn in het kader van het SVB in 2010 prioriteiten gesteld in de omvangrijke projectenportefeuille en het bijbehorend meerjarig investeringsvolume. Geconcludeerd is dat alleen de noodzakelijke (en al in uitvoering zijnde) projecten doorgang konden vinden. De overige projecten werden tijdelijk bevroren en heroverweging en prioritering zijn afhankelijk gesteld van de uitkomsten van het nieuwe SVB in 2011.
49
Thús Wonen
6.3 Het intern toezicht
Het interne toezicht wordt beoordeeld in het licht van de criteria die door de VTW worden gehanteerd voor goed toezicht door de Raad van Commissarissen, op het hanteren van een toetsingskader en op het toepassen van de Governance Code.
6.3.1 Functioneren van de Raad van Commissarissen Samenstelling De Raad van Commissarissen van Thús Wonen bestaat sinds 2010 uit zeven leden, oorspronkelijk samengesteld uit respectievelijk drie en vier leden uit de beide fuserende organisaties WCD en (oud) Thús Wonen. Medio 2010 zijn drie nieuwe leden aan de Raad van Commissarissen benoemd. Reden hiervoor is het in mei 2010 genomen besluit (op grond van artikel 15 van de statuten) om tot ontslag over te gaan van de drie voormalige leden van WCD. In de gerezen situatie heeft de RvC doortastend opgetreden. Op basis van een open sollicitatieprocedure zijn drie nieuwe leden verworven. De Raad heeft besloten pas eind 2012 een nieuw rooster van aftreden - ingaande in 2013 - vast te stellen, voornamelijk om de continuïteit te kunnen waarborgen. Daarnaast is men voornemens het aantal leden van de Raad, gedurende de periode 2012 – 2015, geleidelijk terug te brengen tot vijf leden, hetgeen gezien de omvang van de corporatie als voldoende kan worden beschouwd. Twee leden zijn conform de Governance Code benoemd op voordracht van de huurders, een van beiden in 2010. In het reglement en de profielschets van de Raad van Commissarissen is vastgelegd welke expertise en vaardigheden in de Raad aanwezig dienen te zijn. Voor de voorzitter bestaat een aanvullende profielschets. De Raad fungeert als een college met gezamenlijke verantwoordelijkheid. De Raad van Commissarissen heeft als geheel de volgende achtergrond: • Volkshuisvestelijke kennis; • Zicht op maatschappelijke, sociale en economische ontwikkelingen in het werkgebied; • Financieel economisch inzicht; • Juridische kennis; • Kennis van personeel en organisatie; • Bestuurlijke kennis. In het reglement staan de kwaliteitseisen van de individuele leden vermeld, zoals onafhankelijkheid, kritisch vermogen en hebben van relevante netwerken. Daarnaast beschikken zij, over in ieder geval, onderstaande functie-eisen: • het hebben van een helikopterview, analytisch vermogen en het kunnen onderscheiden van
hoofd- en bijzaken; • besluitvaardigheid, resultaatgerichtheid, discussievaardigheid, vergadervaardigheid,
communicatievaardigheid en integriteit; • affiniteit met de sociale doelstelling, wonen en ontwikkelingen ter zake; • het vanuit een toezichthoudende rol kunnen oordelen over het functioneren van de corporatie
op grond van de beschikbare, doorgaans schriftelijke informatie; • het vermogen evenwicht te vinden tussen de noodzaak de bestuurder de nodige ruimte te
geven en de noodzaak de juiste vragen te stellen c.q. een kritische houding aan te nemen richting het bestuur.
De Raad van Commissarissen kent een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een OR-delegatie van twee leden; de laatste voert jaarlijks overleg met de OR.
50 Thús Wonen
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur-bestuurder en de Raad van Commissarissen zijn vastgelegd in de statuten. Deze zijn in mei 2011, naar aanleiding van de wijziging van de bestuursstructuur, geactualiseerd. Van een tweehoofdig directie-bestuur is overgestapt naar één directeur-bestuurder en is de afdeling Middelen gecreëerd, die tevens verantwoordelijk is voor de onderhoudsdochter Tsjnst BV. Rolopvatting als toezichthouder, werkgever en klankbord In het jaarverslag 2010 heeft de Raad van Commissarissen opgenomen dat zij het als haar taak ziet om naast meer algemene bepalingen, oog te hebben voor: • het kritisch volgen van ontwikkelingen binnen de corporatie en daarover periodiek met het
bestuur en incidenteel met leden van het MT, de OR en externe adviseurs, waaronder de accountant, van gedachten te wisselen;
• het fungeren als klankbord voor het bestuur over het beleid en het functioneren van de corporatie; • het zo nodig en gewenst, gevraagd en ongevraagd, advies uit te brengen over belangrijke
beleidsmatige zaken; • op de hoogte te blijven van ontwikkelingen binnen de volkshuisvesting in het bijzonder en de
sociaal-maatschappelijke en sociaal-economische ontwikkelingen in het algemeen. Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat dit overzicht de dagelijkse praktijk van het toezicht in grote lijnen dekt. Het toezicht op de dochters was niet in alle opzichten voor betrokkenen transparant. Na deze constatering in de RvC zijn hiervoor acties afgesproken om het daadwerkelijke toezicht te verbeteren. Overigens valt op dat Thús Wonen een ver doorgevoerde besluitvormingshuishouding kent. Bij de fusie is de nieuwe functie van controller/ compliance officer geïntroduceerd. Deze onafhankelijke afdeling toetst of bestuursvoorstellen binnen de kaders van de statuten te realiseren zijn en controleert de protocollen. De compliance officer heeft in 2010 en 2011 interne audits uitgevoerd en het Bestuur en de Raad van Commissarissen geadviseerd over onder andere treasury, begroting 2011, financiële haalbaarheid SVB, vereenvoudiging van de nevenstructuur, selectie nieuwe accountant en van het visitatiebureau. Indien noodzakelijk mag/moet de controller rechtstreeks in contact treden met de Raad van Commissarissen (de compliancerol). De controller brengt geen eigen rapportages uit. De raad heeft besloten, dat zij in de nabije toekomst meer contact wil met de organisatie en het werkveld door het organiseren van werkbezoeken. De betrokkenheid van de commissarissen bij de organisatie en haar opgave is groot. Zelfevaluatie De RvC van het oude Thús Wonen heeft in 2009 een zelfevaluatie gehouden. In 2010 heeft de vernieuwde Raad van de fusiecorporatie de zelfevaluatie uitgesteld. Reden hiervoor was het ontslag van drie leden en het aantreden van drie nieuwe leden halverwege het jaar. Wel hebben de nieuw aangetreden leden een indringend gesprek gevoerd over de ontstane situatie en is in november 2010 in aanwezigheid van het management een intensieve tweedaagse werkconferentie gehouden over het nieuwe beleid van de corporatie. Najaar 2011 heeft de RvC haar functioneren geëvalueerd, door individuele gesprekken van de voorzitter met de leden en een gezamenlijk gesprek onder leiding van een onafhankelijke derde. De raad constateert, dat zij de perikelen uit 2010 goed te boven is gekomen en dat de onderlinge kwaliteiten goed op elkaar zijn afgestemd. Doordat er indringende discussies over het SVB zijn
51
Thús Wonen
gevoerd, leerden de commissarissen elkaar snel kennen. Deze groei is volgens de leden in 2011 doorgezet. Uit deze ontwikkelingen leidt de RvC af dat zij nu een goed team vormt. Toetsingskader De Raad van Commissarissen kent een aantal reguliere vergaderingen per jaar, waarop onderwerpen door het bestuur ter besluitvorming, ter bespreking of ter informatie worden aangeboden. Het toetsingskader van de Raad bestaat onder andere uit: • het BBSH; • de Governance Code; • de Strategienota Scherp aan de wind zeilen’ (eind 2009); • het jaarplan; • de begroting. De raad heeft sinds begin 2010 vooral aandacht besteed aan haar eigen functioneren en samenstelling (vacatures), aan de bestuursstructuur van de corporatie (bestuur, organisatiestructuur en deelnemingen), aan het strategisch voorraadbeleid, aan het risicomanagement (in projecten en deelnemingen) en de rol van de controller, aan het ontbreken van een adequate informatievoorziening en van een actueel ondernemingsplan. Op verzoek van de raad worden deze laatste twee zaken begin 2012 gepresenteerd. Governance Code Thús Wonen onderschrijft en volgt de Governance Code Woningcorporaties. In het jaarverslag 2010 wordt (afgezien van het jaarverslag van de RvC) niet apart aandacht besteed aan Governance; het jaarverslag maakt geen melding van zaken die zouden kunnen vallen onder de regel ‘pas toe of leg uit’, hoewel er wel enkele afwijkingen bestaan. Zo is een commissaris bestuurslid geweest van één van de rechtsvoorgangers van Thús Wonen (een woningbouwvereniging) en verwijst de RvC in haar jaarverslag alleen impliciet naar de overschrijding van de zittingstermijn van een lid.
6.4 Externe legitimatie
Thús Wonen kent een (niet gepubliceerd) belanghebbendenregister. Met de drie samenwerkende huurdersorganisaties is na de fusie opnieuw een samenwerkingsovereenkomst gesloten en bestaan verschillende convenanten inzake herstructurering. Het in 2011 afgeronde SVB is na intensief overleg met de huurdersorganisaties vastgesteld. De corporatie heeft besloten, dat zij de lokale belangenverenigingen in de dorpen in haar werkgebied niet tot haar direct belanghebbenden rekent, omdat voor haar de belangen van de huurders de doorslag geven en deze zich beter als gesprekspartners zouden kunnen opwerpen. De RvC heeft met de colleges van burgemeester en wethouders van Dantumadiel, Kollumerland en Dongeradeel in 2010, kort na de fusie, bilaterale gesprekken gevoerd in bijzijn van de bestuurders. Aanleiding was behalve kennismaking met de nieuwe RvC, de behoefte aan gedachtewisseling met belanghouders in het gebied over huidige en toekomstige ontwikkelingen, zoals het regionale woonplan en nadere uitwerking in prestatieafspraken. Het voornemen is uitgesproken om dit overleg jaarlijks te herhalen. Het overleg met de andere belanghouders vindt niet planmatig of in gezamenlijkheid plaats. Er is sprake van een leerproces, waarin het overleg met de verschillende belanghouders getypeerd kan worden als ‘dialoog in ontwikkeling’. Daarnaast heeft Thús Wonen in 2010 een regionale visie over zorg op het platteland opgesteld en plenair voorgelegd aan de portefeuillehouders van de verschillende gemeenten en
52 Thús Wonen
belanghebbenden in Noordoost-Friesland. Omdat de respons teleurstelde wordt in 2011 gezocht naar een andere mogelijkheid om het thema op de agenda te houden. De raad vindt de strategienota van Thús Wonen uit 2010 te beperkt en heeft onlangs besloten dat deze moet worden herzien. Ook is zij tot de conclusie gekomen dat Thús Wonen de activiteiten gericht op belanghouders moet uitbreiden.
6.5 Presteren op het gebied van Governance
Het beoordelingsschema uit de 4.0 versie van de visitatiemethodiek geeft ingevuld voor Thús Wonen het volgende beeld: Meetpunt Situatie Thús Wonen Beoor-
deling
Weging Gewogen
eindcijfer
Besturing
Plan: professioneel
planningsproces
De corporatie ontbeert een ondernemingsplan en
daarvan afgeleide doelstellingen die in toetsbare
jaarplannen kunnen worden omgezet.
4
33% 1,6
Check: periodieke
monitoring
Verantwoording in
openbare publicatie
Het ontbreken van periodieke monitors of BSC speelt
TW parten.
De organisatie heeft sinds 2010 een compliance
officer, die planmatig interne audits uitvoert.
5
Act: actieve
bijsturing
Bij gebrek aan adequaat instrumentarium is
systematische bijsturing niet goed mogelijk; na de fusie
is het investeringsprogramma (projectenplanning)
opgeschort tot een verantwoorde prioritering mogelijk
was.
5
Intern Toezicht
Functioneren RvC
Open cultuur
Zelfreflectie
Rolopvatting
Samenstelling
De RvC van TW is qua expertise evenwichtig
samengesteld en haar functioneren wordt gekenmerkt
door een alerte, actieve en open opstelling.
Zij heeft slagvaardig gereageerd op het, na de fusie
ontstane, interne conflict, waarbij de continuïteit voorop
stond. In 2011 heeft de raad naar tevredenheid een
zelfevaluatie uitgevoerd onder externe begeleiding.
7
33% 2,2
Toetsingskader Door het ontbreken van ondernemingsdoelen en
rapportages is het toetsingskader beperkt, tot
ongenoegen van de RvC Het beschikbare
toetsingskader wordt door de raad optimaal gebruikt.
6
Governance Code De RvC en de organisatie gedragen zich vrijwel
volledig naar de code. 7
Externe legitimatie
Beleidsbeïnvloeding
door
belanghebbenden
M.u.v. intensief overleg met gebundelde
huurdersorganisaties met beleidsbeïnvloeding als
resultaat (o.a. SVB) en overleg met de colleges van
B&W (2010), kent TW geen planmatig overleg met
belanghebbenden; wel bestaan diverse ad hoc
initiatieven, zoals gericht op regionaal zorgbeleid.
6 33% 2
Presteren naar Governance 5,8
53
Thús Wonen
Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen. Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeur-bestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken.
55
Thús Wonen
56 Thús Wonen
Bijlagen
Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0
Presteren naar Ambities Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting
De feitelijke
prestaties in de
afgelopen vier jaar
dragen aantoonbaar
bij aan de realisatie
van de eigen
ambities en doelen.
De feitelijke prestaties in de afgelopen
vier jaar komen meetbaar en toetsbaar
overeen met de gestelde ambities en
doelen op de omschreven
prestatievelden.
Presteren naar Opgaven Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting
De feitelijke
prestaties in de
afgelopen vier jaar
(op onderstaande
prestatievelden)
worden beoordeeld
in het licht van de
externe opgaven.
De feitelijke prestaties in de afgelopen
vier jaar komen meetbaar en toetsbaar
overeen met de gestelde externe
opgaven.
Onder opgaven worden verstaan:
alle formele en/of vastgestelde externe
opgaven (zoals vastgelegd in
prestatieafspraken met of
beleidsdocumenten van gemeente(n),
zorg- en welzijnsinstellingen,
huurdersorganisaties, politie enzovoort).
Presteren volgens Belanghebbenden Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting
De feitelijke
prestaties in de
afgelopen vier jaar
(op prestatievelden)
worden beoordeeld
door de
belanghebbenden.
Tevredenheid van belanghebbenden (in
rapportcijfers).
Het is de bedoeling dat alle relevante
belanghebbenden van de corporatie hun
mening over de prestaties (op de zes
prestatievelden) in rapportcijfers
weergeven. Getracht wordt een oordeel
te laten geven over de afgelopen vier
jaren, waarbij het accent in veel gevallen
zal liggen op de huidige situatie en het
afgelopen jaar. Het is niet noodzakelijk
dat alle belanghebbenden op alle
prestatievelden een beoordeling geven.
Indien gewenst kan de visitatiecommissie
naar eigen inzicht het gemiddelde cijfer
op een prestatieveld wegen. Relevante
belanghebbenden zijn in ieder geval: de
gemeente, huurders,
bewonersverenigingen en zorg- en
welzijnsinstellingen. Het verkrijgen van
het oordeel van de belanghebbenden kan
per schriftelijke enquête, mondeling of
groepsinterview. Indien er zeer recente
57
Thús Wonen
tevredenheidonderzoeken beschikbaar
zijn, is het aan de commissie om te
beoordelen of het zinvol is om deze in de
beoordeling mee te nemen.
Presteren naar Vermogen Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting
Financiële continuïteit
4.1.1. De corporatie
heeft een voldoende
vermogenspositie
De corporatie heeft:
een continuïteitsoordeel A
een beredeneerde
vermogensdoelstelling op basis van
de bedrijfswaarde.
Voor de beoordeling of een corporatie in
staat is om haar maatschappelijke functie
van woningcorporatie op langere termijn te
continueren, wordt gebruikgemaakt van de
meest recente Oordeelbrief van de minister
met daarin het continuïteits- en
solvabiliteitsoordeel van het CFV.
Daarnaast mag verwacht worden dat een
corporatie haar vermogen berekent op
basis van bedrijfswaarde en daarvoor ook
doelstellingen formuleert. Bronnen hiervoor
zijn managementdocumenten, het
jaarverslag en accountantsrapportages.
4.1.2. De corporatie
heeft voldoende
middelen
De corporatie heeft een positief
kredietwaardigheidoordeel gekregen
van het WSW en heeft inzichtelijk
gemaakt welke middelen (deposito’s,
kredietlijnen en/of faciliteringsvolume)
beschikbaar zijn om geplande uitgaven,
investeringen en herfinancieringen te
kunnen betalen.
Het WSW bepaalt jaarlijks in hoeverre de
corporatie kredietwaardig is. Daarnaast zal
de corporatie zelf inzichtelijk moeten
maken hoe zij de geplande uitgaven,
investeringen en herfinancieringen kan
betalen, al dan niet gebruikmakend van het
faciliteringsvolume van het WSW.
4.1.3. De corporatie
stuurt op alle
kasstromen
De corporatie heeft scenario’s
beschikbaar waaruit de effecten van
beleidskeuzes blijken. De corporaties
kan de visitatiecommissie hiermee
inzicht geven in de wijze van sturing op
het mogelijk verloop van:
Operationele kasstromen:
• De corporatie heeft een positief
exploitatieresultaat.
• De corporatie heeft een
rentedekkingsgraad van minimaal
1,3.
• De corporatie hanteert een direct
rendementseis.
Portfoliokasstromen:
• De corporatie hanteert een IRR-
rendementseis voor te realiseren
investeringen, gedifferentieerd naar
type vastgoed.
• De corporatie waardeert de
portefeuille tegen bedrijfswaarde,
minimaal tien jaar vooruit.
1. De corporatie analyseert jaarlijks haar
risico’s met behulp van scenario’s die
de financiële effecten op het vermogen
weergeven. Dit zijn scenario’s voor
minimaal de komende vijf jaar waarin
de omgevingsrisico’s (Europa, BTW
enzovoort) op de vermogenspositie en
de kasstromen in kaart zijn gebracht
voor:
de reguliere activiteiten c.q. diensten
van
algemeen economisch belang (DAEB)*;
de niet-DAEB-activiteiten;
grondposities (en overige nog niet in
exploitatie genomen bezittingen/posities);
de verbindingen.
2. Sturing op kasstromen betekent dat
gekeken moet worden naar de
samenhang tussen de volgende drie
kasstromen:
58 Thús Wonen
Financiële continuïteit - vervolg
Financieringskasstromen:
De corporatie hanteert een
investerings-/financieringsratio.
De corporatie heeft een maximale
loan to value (op basis van de WOZ)
van 50%.
Operationele kasstromen:
• Gekeken wordt naar het resultaat uit
gewone bedrijfsuitoefening ofwel uit
puur alleen de exploitatie.
• Vanuit deze exploitatie bestaand bezit
of operationele kasstroom betaalt de
corporatie haar rente; uitgedrukt in een
verhoudingsgetal is dat de
rentedekkingsgraad. De minimale eis
is 1,2, maar gezien de vele
toekomstige risico’s bestempelt de
accountant steeds vaker minimaal 1,3
als safe.
• Direct rendement is de operationele
kasstroom uitgedrukt in een
percentage van de bedrijfswaarde.
Portfoliokasstromen:
• De Internal Rate of Return (IRR)** is
een rendementsberekening voor te
realiseren investeringen die
gedifferentieerd wordt naar type
vastgoed.
• De portefeuille wordt gewaardeerd
tegen bedrijfswaarde en niet tegen
historische kostprijs. Voor een goed
beeld kijkt men minimaal tien jaar
vooruit.
Financieringskasstromen:
• De investerings-/financieringsratio
geeft de mate aan waarin
investeringen worden gefinancierd met
extern vermogen.
• Het maximale vermogen dat de
corporatie kan lenen bij het WSW, is
50 procent van de WOZ-waarde van
haar portefeuille
.
Financieel beheer
4.2.1. De corporatie
heeft haar financiële
planning en controle-
cyclus op orde
• De corporatie maakt een
transparante vertaling van de
ambities en opgaven (inclusief
SVB, desinvesteringen enzovoort)
in meerjarenramingen van minimaal
vijf jaar.
• De eerstejaarsschijf bedrijfswaarde
en de begroting sluiten op elkaar
aan (begrote activiteiten zijn
transparant verwerkt in de
• Het strategisch voorraadbeleid (SVB),
de (des)investeringen en alle andere
ambities en opgaven worden zo
herkenbaar en traceerbaar mogelijk
vertaald naar financiële
meerjarenramingen.
• De berekening van de bedrijfswaarde
in het eerste jaar van de raming
(eerstejaarsschijf) sluit zo goed
mogelijk aan op de begrote activiteiten.
59
Thús Wonen
bedrijfswaarde).
• Er is, indien noodzakelijk, een
zichtbare en door de raad van
commissarissen goedgekeurde
bijsturing.
• Sturen aan de hand van
kwartaalrapportages is zinvoller
naarmate deze sneller beschikbaar
komen na afloop van het kwartaal. Aan
de hand van gesprekken en
managementdocumenten is dit traject
herleidbaar.
• Het monitoring- en
rapportagesysteem is zodanig dat
de rapportages binnen één maand
na afloop van het kwartaal
beschikbaar zijn en binnen twee
maanden besproken met de raad
van commissarissen.
• Er is een positief
accountantsoordeel inzake de
kwaliteit van de interne financieel
beheer.
• De planning is realistisch, waardoor
begroting en de realisatie in
belangrijke mate op elkaar
aansluiten.
4.2.2. De corporatie
heeft haar treasury
naar professionele
maatstaven op orde
• De corporatie heeft de kasstromen
voor de komende tien jaren in beeld
en de daaruit voorvloeiende
investeringsbehoefte.
• De financieringsbehoefte is niet
groter dan de som van de
beschikbare middelen, waaronder
het faciliteringsvolume van het
WSW.
• Er is een actueel, door de raad van
commissarissen goedgekeurd,
treasurystatuut waarin ook
spelregels zijn opgenomen voor
financiële instrumenten.
• Er is een treasuryjaarplan.
•
Doelmatigheid
4.3.1. De corporatie
heeft een visie op en
criteria voor de
doelmatigheid in
haar organisatie.
De corporatie heeft doelstellingen
geformuleerd voor het vergroten
van de efficiëntie in de organisatie
en streeft deze aantoonbaar na.
De corporatie onderneemt actie,
indien er afwijkingen ontstaan ten
opzichte van de geformuleerde
(efficiëntie)doelstellingen.
De volgende CiP-indicatoren zijn
gelijk aan of lager dan de
referentiegroepen, dan wel de
corporatie kan de
Op basis van managementdocumenten
en de Corporatie in Perspectief (CiP)-
rapportage kan een beeld worden
verkregen van de mate van efficiency van
de corporatie in relatie tot:
haar eigen doelstellingen;
referentiegroepen.
Gekeken wordt naar de absolute hoogte,
de ontwikkeling van de indicatoren en de
motivatie met betrekking tot afwijkingen en
de wijze van bijsturing.
60 Thús Wonen
visitatiecommissie aannemelijk
maken waarom de scores afwijken:
Netto bedrijfslasten per vhe.
Ontwikkeling netto bedrijfslasten in
de afgelopen vier jaar.
Aantal vhe per fte.
Personeelskosten per fte.
Vermogensinzet
4.4.1. De corporatie
zet haar vermogen
beargumenteerd in
De corporatie heeft een goed
onderbouwde visie op de inzet van haar
middelen naar maatschappelijk
rendement.
De corporatie kan de visie onderbouwen
door bijvoorbeeld gebruik te maken van
technieken, zoals de
transparantiemethodiek of
maatschappelijke kosten- batenanalyses,
waarmee een afweging gemaakt
kan worden met betrekking tot het
maatschappelijke rendement bij de inzet
van haar middelen. Hierdoor kan de
corporatie
komen tot expliciete, beleidsmatige keuzes
voor onrendabele investeringen (zoals op
het gebied van wijkontwikkeling,
huuraanpassing, veiligheid enzovoort),
omdat men
daar maatschappelijk rendement mee
beoogt.
4.4.2. De corporatie
heeft de
mogelijkheden
onderzocht om het
vermogen te
verruimen
De corporatie heeft een visie op en
beredeneerde doelstellingen met
betrekking tot de wijze waarop ze haar
vermogen kan vergroten
Mogelijkheden om het vermogen te
verruimen kan de corporatie zoeken in:
• extra financieringsruimte;
• beschikbare risicobuffers of reserves;
• extra verdienpotenties door
huurharmonisatie, verkoop, inkoop,
efficiency werkapparaat,
samenwerking, alternatieve
financieringen, optimaliseren
inkomsten uit verkopen, rendement
projectontwikkeling enzovoort.
4.4.3. De corporatie
zet haar vermogen
maximaal in voor
maatschappelijke
prestaties
De corporatie heeft beredeneerde
plannen voor de gewenste inzet van
haar vermogen voor maatschappelijke
prestatie.
Als er sprake is van overmaat, dient een
corporatie plannen te maken voor de inzet
van middelen. Indien er een ondermaat
aan middelen is geconstateerd (B-oordeel),
dient een corporatie plannen te maken
voor de verruiming van de
investeringscapaciteit. De corporatie kan
ook beredeneren waarom zij vindt dat er
sprake is van een evenwicht.
61
Thús Wonen
Governance Meetpunt IJkpunt voor 7 Toelichting
Besturing - plan
5.1.1 De corporatie
hanteert een goed
en professioneel
planningsproces
(incl.
risicomanagement).
De corporatie:
beschikt over een
managementdocument waarin alle
opgaven, voortvloeiend uit
(samenwerkings-)afspraken met
derden, zijn beschreven;
betrekt actief de belanghebbenden
bij de strategievorming. Jaarlijks
worden er een of meer
belanghebbendenbijeenkomsten
gehouden waarin input voor de plannen
wordt opgehaald en de realisatie van
plannen wordt teruggekoppeld;
Het betreft hier niet alleen de opgaven,
zoals vastgelegd in de prestatieafspraken,
maar ook alle andere afspraken en
overeenkomsten met relevante
belanghebbenden.
Actief betrekken betekent, behalve jaarlijks
de resultaten terugkoppelen, vooral ook het
voorafgaand aan het opstellen van de
plannen input ophalen bij de relevante
belanghebbenden.
laat regelmatig klanttevredenheids-
onderzoeken uitvoeren en verwerkt de
resultaten in haar beleid;
heeft haar beleidscyclus
omschreven en/of maakt deze zichtbaar
door een managementinformatie-
systeem waarin de vertaling van de
missie/visie en de invloed van relevante
omgevingsvariabelen en risico’s naar
jaarlijkse strategische plannen is
opgenomen en de daarvan afgeleide
meetbare doelen en activiteiten per
jaar, kwartaal en/of maand (afhankelijk
van de noodzakelijke sturing);
brengt op gestructureerde wijze
omgevings- en operationele risico’s in
kaart;
werkt vanuit een door de raad van
commissarissen en bestuur
goedgekeurde en gedeelde visie;
laat de planningen ook toetsen door
resp. bespreken met de raad van
commissarissen.
Van belang is dat de raad van
commissarissen ook betrokken is bij de
visie en planvorming.
Dit alles blijkt uit beschikbare
managementdocumenten, verslagen van
bijeenkomsten met belanghebbenden en
van de raad van commissarissen en van
het bestuur, evenals gesprekken met
betrokkenen.
Besturing - check
5.1.2. De corporatie
kan de
voorgenomen
prestaties (zowel
naar opgaven als
bedrijfsvoering)
periodiek monitoren
De corporatie beschikt over een
managementinformatiesysteem dat
aansluit op de gedeelde visie, het
strategisch plan en het jaarplan en dat
de voortgang van de plannen periodiek
inzichtelijk maakt. De corporatie heeft
de voorgenomen prestaties vertaald
naar meetbare eenheden (die
aansluiten bij de doelen) en kan zowel
alle opgaven als de efficiency in de
bedrijfsvoering op reguliere basis
Bij de vertaling van de plannen van
strategisch naar tactisch en operationeel
gaat het erom dat dit zodanig SMART
gebeurt dat de behaalde resultaten op de
operationele doelstellingen ook weer herleid
kunnen worden tot de tactische en
strategische doelen. Getracht wordt inzicht
te verkrijgen in de consistente en duidelijke
manier waarop de organisatie haar doelen
en prestaties weergeeft en dus kan
monitoren.
62 Thús Wonen
volgen/meten. De periode van
monitoren vertoont daarbij een relatie
met de mate van risico’s voor de
corporatie.
5.1.3. De corporatie
verantwoordt het
presteren (inclusief
de afwijkingen)
jaarlijks in een
openbare publicatie.
De voorgenomen én gerealiseerde
prestaties staan in samenhang vermeld
in het goed leesbare, transparante
jaarverslag, waarbij ook de afwijkingen
worden toegelicht/ verantwoord.
Besturing - act
5.1.4. De corporatie
stuurt actief bij
indien zich
afwijkingen ten
opzichte van het
plan voordoen of
stelt beredeneerd
de plannen
bij.
• De corporatie kan overtuigend
aantonen dat, indien zij afwijkingen
heeft geconstateerd, er bijsturing
heeft plaats gevonden. Dit geldt
voor zowel de meerjarenstrategie
als de jaarlijkse plannen.
• Bij onvoldoende presteren wordt
een verbeterprogramma opgesteld
en actief gecommuniceerd met
betrokken belanghebbenden.
• Belanghebbenden die worden
geraakt door het achterblijven van
de prestaties of ingrijpende
bijstellingen worden adequaat
geïnformeerd.
• De genomen besluiten worden
regelmatig door bestuurder en raad
van commissarissen gemonitord en
over afwijkingen legt het bestuur
verantwoording af.
Intern toezicht – functioneren RvC
5.2.1. Open cultuur Uit de verslagen van de vergaderingen
van de raad van commissarissen en uit
de gesprekken blijkt dat er sprake is
van een open cultuur waarin afwijkende
meningen gehoord worden.
Kritische vragen en verschillen van
mening kunnen op tafel komen.
Een goed functionerende raad van
commissarissen kent een cultuur waar ieder
lid zich veilig voelt en zich kwetsbaar durft
op te stellen. Hierdoor kunnen kritische
vragen gesteld worden en eventueel
verschillen van mening op tafel komen en
grondig besproken. Dit leidt tot een betere
besluitvorming. (bron: VTW)
5.2.2. Zelfreflectie Jaarlijks vindt er een zelfevaluatie
plaats en één keer per twee jaar
gebeurt dat onder begeleiding van een
externe.
De raad van commissarissen is actief
betrokken bij het onderwerp integriteit.
Jaarlijks is integriteit en
belangenverstrengeling onderwerp van
gesprek tussen de raad van
De raad van commissarissen geeft blijk van
kritische zelfreflectie over het eigen
functioneren. Dit wordt gecheckt door de
visitatiecommissie aan de hand van
documenten en gesprekken met
betrokkenen.
63
Thús Wonen
commissarissen en bestuur, blijkend uit
agenda en verslaglegging.
5.2.3. Rolopvatting
als toezichthouder,
werkgever en
klankbord
Uit de verslagen van de vergaderingen
van de raad van commissarissen en uit
de gesprekken blijkt dat de raad van
commissarissen zich goed bewust is
van haar rollen. Waarbij zij zich primair
ziet als toezichthouder en werkgever
van de bestuurder.
De raad van commissarissen is primair
toezichthouder en treedt op als werkgever
van de bestuurder. De raad van
commissarissen geeft invulling aan de
adviesrol die past bij de kenmerken van de
corporatie en de bestuurder, met dien
verstande dat er geen sprake kan zijn van
een functie als adviseur in letterlijke zin
maar meer een functie als klankbord voor
de bestuurder.
Toezicht:
Er is een effectieve toezichtrelatie
tussen de raad van commissarissen en
de bestuurder.
De raad van commissarissen is in
staat tot zelfstandige informatiegaring.
Werkgever:
De raad van commissarissen
beoordeelt periodiek of de
competenties van de bestuurder
passend zijn bij de opgave van de
corporatie.
De raad van commissarissen houdt de
rollen scherp in de gaten en bewaart
voldoende afstand.
De raad van commissarissen is kwalitatief
voldoende toegerust om evenwichtig
toezicht te houden op het bestuur.
De relatie tussen de raad van
commissarissen en bestuurder is voldoende
zakelijk en professioneel om elkaar aan te
spreken.
De raad van commissarissen heeft
zelfstandig toegang tot de OR, het
managementteam en de controller om
geïnformeerd te worden ten behoeve van
haar toezichtfunctie.
De raad van commissarissen beoordeelt
periodiek of de kwaliteiten van de
bestuurder passen bij het
ontwikkelingsstadium
van de corporatie en spreekt
prestatienormen af met de bestuurder.
5.2.4. Samenstelling
van de raad van
commissarissen
De raad van commissarissen werft
actief nieuwe leden buiten de eigen
kring (bijvoorbeeld door het plaatsen
van advertenties of door het
inschakelen van een W&S-bureau). De
raad van commissarissen heeft hiervoor
een profielschets vastgelegd die past bij
de aard en de activiteiten van de
corporatie.
De daadwerkelijke samenstelling van
de raad van commissarissen voldoet
aan de profielschets.
De samenstelling van de raad van
commissarissen wordt bepaald aan de
hand van een algemeen profiel, waarin de
kennisgebieden/deskundigheden die in
ieder geval in de raad aanwezig moeten zijn
volgens de Code, worden benoemd.
Daarnaast worden noodzakelijke kennis- en
ervaringsgebieden afgeleid van de missie
en het taakveld van de corporatie. Voor een
goed functionerende raad van
commissarissen als team is het ook
wenselijk dat een raad van commissarissen
is samengesteld uit personen met diverse
achtergronden (sekse, leeftijd, beroeps-
groepen, etnische afkomst, persoonlijke
stijl) (bron: VTW).
Intern toezicht - toetsingskader
64 Thús Wonen
5.2.5. De raad van
commissarissen
hanteert een actueel
toetsingskader
(onder andere
gericht op
risicomanagement)
De raad van commissarissen kan
inzicht geven in het gehanteerde
toetsingskader.
Dit kader is beschreven en wordt
daadwerkelijk gehanteerd.
Dit toetsingskader past bij de visie en
strategie van de corporatie.
Uit de agenda en verslagen van de
raad van commissarissen blijkt dat
regelmatig expliciete risicoanalyses met
betrekking tot verbindingen, grote
investeringen en/of projectontwikkeling
worden besproken en getoetst aan het
vastgestelde toetsingskader
.
Het toetsingskader omvat alle eisen,
criteria, minimale ijkpunten waaraan de
raad van commissarissen alle (jaar-)
plannen, investeringsbeslissingen,
verbindingen enzovoort toetst. Beschreven
is wat de raad toetst en op basis waarvan
(criteria, minimale ijkpunten).
Dit toetsingskader heeft een duidelijke
relatie met de missie, visie van de
corporatie en de afspraken met
belanghebbenden.
Het toetsingskader wordt periodiek
geactualiseerd op basis van grote externe
veranderingen (Europa, recessie enz..
De raad van commissarissen laat
systematisch risico’s in kaart brengen met
betrekking tot verbindingen, grote
investeringen en projectontwikkeling en
bespreekt/ beoordeelt deze en toetst aan
het vastgestelde kader.
Het toetsingskader omvat in principe de
volgende onderdelen:
Strategische visie/ondernemingsplan
Strategisch voorraadbeleid
Meerjareninvesteringsplan
Jaarplan en (meerjaren)begroting
Treasury en financieringsstatuut
Risicobeheersingsysteem
Belanghebbendendefinities en omgang/
afspraken
Prestatieafspraken met gemeente(n)
Intern toezicht – Governance Code
5.2.6. De corporatie
past de
Governancecode
toe en legt uit waar
en waarom zij
daarvan afwijkt
De corporatie heeft, blijkend uit de
invulling van de (VTW-) checklist van
de Governance code en de visitatie-
gesprekken, de Governance code
volledig toegepast c.q. in relevante
gevallen uitgelegd waarom daarvan is
afgeweken.
Afwijkingen van de Code worden
toegelicht in het jaarverslag en op de
website.
De corporatie hanteert eveneens de
honoreringscode voor de raad van
commissarissen en de beloningscode
voor bestuurders.
De beoordeling van de Governancecode
gaat over de mate waarin de Code wordt
toegepast en de motivatie waarmee
afwijkingen worden gemotiveerd.
Aan de corporatie wordt gevraagd een
checklist die is geordend op basis van de
Governance code, naar eer en geweten in
te vullen. De checklist is in deze
handleiding opgenomen. De commissie
oordeelt op basis van de checklist en de
gesprekken hierover.
65
Thús Wonen
Externe legitimatie
5.3.1.
Beleidsbeïnvloeding
door
belanghebbenden
Er wordt voldaan aan de vereisten die
de Governance code stelt aan de
beleidsbeïnvloeding door
belanghebbenden, namelijk:
Er is een belanghebbendenregister
op de website. (V.1.2)
Er is minimaal eenmaal per jaar
overleg met belanghebbenden, door
bestuur vastgesteld en door de raad
van commissarissen goedgekeurd.
(V.2.1)*
Belanghebbenden zijn in de
gelegenheid advies uit te brengen over
de vastgestelde jaarrekening, het
jaarverslag, de strategie en het beleid.
(V.2.2)
De visitatiecommissie beoordeelt op basis
van documenten én gesprekken de wijze
waarop de corporatie omgaat met haar
belanghebbenden: in welke mate wordt aan
hen verantwoording afgelegd, met hen
overlegd, is er sprake van een dialoog of
eenrichtingverkeer en kunnen de
belanghebbenden het beleid ook
daadwerkelijk beïnvloeden?
Bestuur en raad van
commissarissen zijn voltallig aanwezig
bij belanghebbendenoverleg. (V.2.3)
Het bestuur maakt een verslag van
het belanghebbendenoverleg en plaatst
dit binnen drie maanden op de website.
(V.2.4)
Het visitatierapport wordt besproken
in het belanghebbendenoverleg op
basis van het standpunt van bestuur en
de raad van commissarissen. (V.3.3)
Er wordt invulling gegeven aan het
overleg tussen verhuurders en huurder,
zoals vastgelegd in de Overlegwet
Dit wordt beoordeeld op twee punten:
• Wordt voldaan aan de vereisten die de
Governance code stelt aan
belanghebbendenmanagement?
• Vindt er huurdersoverleg plaats
conform de Overlegwet en worden
bewoners betrokken bij beleid en
beheer?
66 Thús Wonen
Bijlage 2 Bronnenlijst
PM Eigen ambities Opgaven Belanghebbenden Vermogen Governance Prestaties
67
Thús Wonen
Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen
De visitatiecommissie heeft intern bij Thús Wonen gesproken met: Naam Functie
Dhr. L. Lyklema
Dhr. J. van der Veen
Dhr. R. Boersma
Dhr. R. Kuik
Dhr. W. Megens
Dhr. A. De Gries
Mw. G. Wulfers
Dhr. H. Galema
Dhr. H. Mellema
Dhr. J. Reitsma
Voorzitter RvC
Lid RvC
Lid RvC
Directeur-Bestuurder
Directeur Middelen
Manager sector Vastgoedmanagement
Manager sector Klant & Markt
Controller/Compliance Officer
Adviseur Beleid en Strategie
Adviseur HRM
De visitatiecommissie heeft de volgende belanghebbenden persoonlijk geconsulteerd in het kader van de maatschappelijke visitatie. Naam Organisatie
Dhr. E. Dijkstra
Dhr. L. Bijleveld
Mw. A. van der Kooi
Mw. M. Heijenk
Dhr. H. Visser
Dhr. R. Bos
Mw. J. Talma
Dhr. K. van der Veen
Mw. A. Boersma
Mw. J. Klompmaker
Mw. A. de Jong
Mw. A. Walsweer
Dhr. H. Elzinga
Mw. T. Nicolai
Gemeente Dongeradeel
Stichting ‘Het Lichtpunt’
Sociaal team Dantumadiel
Sociaal team Kollummerland
Gemeente Kollumerland
Gemeente Dantumadiel
Gemeente Dantumadiel
Us Hierders / Bewonersraad Friesland
Us Hierders
HV Dongeradeel
HV Dongeradeel
Us Hierwenten
Us Hierwenten
Thuiszorg het Friese Land
De visitatiecommissie heeft de volgende belanghebbenden telefonisch geconsulteerd in het kader van de maatschappelijke visitatie. Naam Organisatie
Dhr. H. Wiersma Mw. S. van der Kamp Dhr. P. Rensema
J.P. van den Bentstichting Provincie Friesland Zorggroep Pasana
68 Thús Wonen
Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel
Huisvesten van primaire doelgroep Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Beschikbaarheid:
- Kernvoorraad (beleid)
- Differentiatie aanbod
2007: SVB 2007-2017 ontwikkeld.
2008: Ontwikkeling woonvisie
opgestart, uitloop in eerste helft 2009
2008: Met gemeente Dongeradeel
afspraken gemaakt om fasegewijs tot
stedenbouwkundige visies en
randvoorwaarden te komen voor een
drietal wijken in Dokkum.
2009: op een aantal momenten
overleg plaatsgevonden over
Woonvisie, Woonplan en
Woonakkoord.
2008: Ontwikkeling marktmonitor
opgestart, uitloop in eerste helft 2009.
2008: SVB geüpdate.
2008: ‘in overleg met de
Huurdersvereniging’ huurprijsbeleid
ontwikkeld.
2008: Er is sprake geweest van
samenwerking met de wijk- en
dorpencoördinator van de gemeente,
op tactisch- en praktisch niveau.
2008: Aanvang gemaakt tot het
maken van nieuwe
prestatieafspraken.
2006 OP: Vertalen woonvisie in SVB.
2006 OP: Met gemeente Dongeradeel
een woonvisie ontwikkelen.
2006 OP: Met gemeente Dongeradeel
een gezamenlijke Marktmonitor
ontwikkelen.
2008: Eens per jaar SVB 2007-2017
updaten.
2008: Maken van een gedifferentieerd
huurprijsbeleid.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
7,0
Woningtoewijzing:
- Passend toewijzen
- Tegengaan woonfraude
- Keuzevrijheid
- Wachtlijsten
- Leegstand
- Maatregelen t.b.v. starters,
statushouder, jongeren
2008: Geen klachten.
Niet zichtbaar.
2008: WSD en TW werken samen bij
het verdelen van de woonruimte.
2008: 21 koopwoningen = stijging
31,25%, 35 huurwoningen = daling
22,22%; leegstand duurt gemiddeld
langer.
2008: Geen gegronde klachten van
woningzoekenden bij toewijzing.
2008: Opzetten en beheren van een
woningcartotheek.
2008: Ontwikkelen gezamenlijk
woonruimte verdeelsysteem met Thús
Wonen.
2008: Dervingscijfers beïnvloeden
met acties en naar beneden krijgen.
6,5
69
Thús Wonen
Betaalbaarheid:
- Huurprijsbeleid
- Huur-inkomensverhouding
- Overige woonlasten
2008: Jaarlijkse huuraanpassing van
1,6% toegepast.
2008: Teruggebracht van 1,03% naar
0,89% van de huurachterstand in %
van de jaarhuur.
2009: Teruggebracht van 0,89% naar
0,80% van de huurachterstand in %
van de jaarhuur.
2008: Jaarlijkse huuraanpassing van
1,6%.
2008: Huurachterstand terugbrengen
2009: Huurachterstand terugbrengen
7,5
Bevorderen eigen
woningbezit:
- Verkoop woningen
- Tussenvormen
-
Gemiddeld 7
Kwaliteit woningen en woningbeheer
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Woningkwaliteit:
- Prijs-kwaliteitverhouding
- Conditie en
onderhoudstoestand
- Tevredenheid over de
woning
2007: Conditiemeting uitgevoerd en
vertaald naar een MeerJaren
Onderhouds Plan (MJOP).
2008: Opzetten
complexbeheerwijzers gedaan,
uitbreiding hiervan staat op de
planning.
2007-2009: MJOP geanalyseerd en
aangepast voor planmatig onderhoud.
2008: Gedifferentieerd
onderhoudsbeleid ontwikkelen en
implementeren.
2008: Complexbeheerwijzer
ontwikkelen en implementeren.
2008: SVB en MJOP verder
afstemmen en uitdiepen.
7,0
Kwaliteit dienstverlening:
- Tevredenheid
dienstverlening
2008: Geen klachten m.b.t.
dienstverlening.
2008: Klanttevredenheidsonderzoek
USP uitgevoerd.
2008: Website gemoderniseerd.
2008: USP, klantgerichtheid wordt als
voldoende ervaren (7+).
2008: Oprichting Tsjnst BV;
Samenvoeging onderhoudsdiensten
TW en WCD.
2008: Klachten per kwartaal inclusief
manier van afhandeling.
2008: Klantenpanels en USP
marktonderzoek.
2009: Klantenpanels.
2008: Ontwikkelen en implementeren
van een nieuwe website.
2008: Verhuurbaarheid van
huurwoningen: Klantgerichtheid
medewerkers.
Geen doelstelling.
7,5
Energie en duurzaamheid
- voldoen aan
energienormen/label
- beleid en uitvoering
duurzaamheid
Niet zichtbaar.
2008: Volledige bezit is EPA
2008: Gasverbruik van de
woningvoorraad met tenminste 20%
verminderen voor 2018.
2008: Opstellen en leveren van EPA
5,5
70 Thús Wonen
gecertificeerd. certificaten bij verhuur.
Gemiddeld 6,7
Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Ouderen met specifieke
zorg- en huisvestings-
behoefte
2008: Meegewerkt c.q. geparticipeerd
in meerdere projecten, klantenpanels
en enquêtes, ±20 VHE ontwikkeld.
2009: 50 WMO aanpassingen
uitgevoerd.
2009: Meegewerkt c.q. geparticipeerd
in meerdere projecten en
klantenpanels, ±10 VHE ontwikkeld.
2008: Huisvesten van bijzondere doelgroepen is de primaire taak van de WCD.
7,0
Bewoners met een
(lichamelijke of geestelijke)
beperking
2008: Meegewerkt c.q. geparticipeerd
in enkele projecten.
2009: ±20 VHE voor JP van den
Bentstichting ontwikkeld.
2008: Huisvesten van bijzondere doelgroepen is de primaire taak van de WCD. 7,0
Overige personen die zorg
en/of begeleiding nodig
hebben of speciale eisen
aan hun woning
2009: Met verschillende partijen op
het gebied van Wonen-Welzijn-Zorg
regelmatig gepraat over mogelijke
samenwerking ten aanzien van
ontwikkelingen op dit gebied.
2008: Voortgang en verdere invulling
van de notitie 'Plattelandszorg: de
zorg voor het platteland', een
samenwerkingsinitiatief met TW,
Thuiszorg Het Friese Land en WCD
2009: Voormalige tandartspraktijk
gekocht, zorggroep Pasana gaat hier
een hospice exploiteren.
2008: Samenwerkingsovereenkomsten evalueren met Talant, SMO Fryslân en Leger des Heils.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
7,5
Gemiddeld 7,2 (Des)investeren in vastgoed
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Nieuwbouw
2008: 23 woningen.
2009: 4 woningen.
2007 SVB:
• 2008: 61 / 35 gepland
• 2009: 31 / 35 gepland
4,0
Sloop, samenvoegen
2008: 36 woningen.
2009: 28 woningen
2007: Er is sloopbeleid geformuleerd
voor verbetering woningvoorraad.
2007 SVB:
• 2008: 20 / 50 gepland
• 2009: 46 / 49 gepland
2006 GI: Sloopbeleid formuleren.
5,5
Verkoop 2008+2009: Gemiddeld 21 woningen
verkocht.
2008: 27 woningen.
2008: Minimaal 22 huurwoningen p/j
uit bestaande voorraad á €100.000,-. 2007 SVB:
• 2008: 68 gepland
5,5
71
Thús Wonen
2009: 15 woningen. • 2009: 29 gepland
Verbetering bestaand bezit 2007: Er is een gedifferentieerd
verbeterbeleid geformuleerd.
Geen doelstelling. -
Maatschappelijk vastgoed -
Gemiddeld 5,0
Kwaliteit wijken en buurten
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Leefbaarheid:
- Schoon, heel en veilig
- Aantrekkelijk inrichten
directe woonomgeving
- Tevredenheid over
leefbaarheid buurt
2008: Men is met alle wijken en
dorpen in gesprek geweest,
'leefbaarheidsprojecten' gerealiseerd.
2008: Aandacht besteed aan het
tevreden stellen van
belanghebbenden.
2008: Sociaal plan opgesteld.
2008: Communicatiebeleid is
geformuleerd. Meerdere gesprekken
met belanghebbenden gevoerd.
2009: actief deelgenomen in (sociale)
netwerken en initiatief genomen om in
contact te komen met allerhande
instanties en instellingen die
medeverantwoordelijk zijn op het
gebied van leefbaarheid.
2009: Bij herstructurering is sprake
van participatieprocessen.
2008: Project 'Rotte Kiezen': het
aanpakken van verpauperd particulier
woningbezit ter verbetering van de
leefbaarheid in de dorpen op het
platteland van Dongeradeel.
2008: Er zijn verschillende kleinere
leefbaarheidsprojecten aangepakt,
zoals speeltuinen en een jeu de
boules baan.
2008: Wijkschouw in alle dorpen en
wijken met wijkraden, dorpsbelangen,
bewoners en gemeente m.b.t. grijs-
en groenbeheer.
2006 OP: Belanghebbenden tevreden
stellen.
2008: Sociaal plan voor verplicht
verhuizen.
2006 OP: Verbeteren van de
samenwerking met belanghebbenden.
2008: Communicatieplan
herstructurering t.b.v. dorpen en
wijken.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
7,0
Vitale buurt en wijken:
- Versterken voorzieningen
in de buurt
- Versterken sociale
infrastructuur
- Versterken economische
infrastructuur
2008: Bestrijding van overlast
opgestart, uitrol in 2009.
2009: Niet zichtbaar.
2009: Voorbereidingen getroffen voor
een pilot m.b.t. Doarpsbân Fryslân.
De essentie is om de kloof tussen de
behoeften van het platteland en de
2008: Aanpakken overlast en
wanbewoning.
Geen doelstelling.
7,0
72 Thús Wonen
(breedband) technologie te dichten.
2009: Samen met TW het initiatief
genomen om te komen tot een visie
op het voorzieningenniveau op het
platteland van Noordoost-Friesland.
Geen doelstelling.
Sociale stijging en
emancipatie:
- Jeugd
- Immigranten
statushouders
2008: Er is overleg gevoerd met de
Wijkraad van de wijk It Fûgellân te
Dokkum over de problematiek van
vandalisme door m.n. hangjongeren.
Geen doelstelling.
-
Gemiddeld 7,0 Overige
Gerealiseerd Doelstelling cijfer
2008: Op meerdere onderdelen samengewerkt en
uitspraak tot mogelijke fusie met TW gedaan,
samenwerkingsverband in ‘Saillant’.
2008: 4x overleg gevoerd met de Huurdersvereniging
Dongeradeel.
2009: 3x overleg gevoerd met de Huurdersvereniging
Dongeradeel.
2008: Met alle dorpen en wijken in gesprek geweest.
2009: Jaarvergaderingen van dorpsbelangen en
wijkraden bezocht.
2008: Samenwerkingsovereenkomst tussen WCD en
Thús Wonen realiseren.
2008: 4x per jaar overleg met de Huurdersvereniging
Dongeradeel.
2008: Alle dorpen en wijken minimaal 1 maal per jaar
spreken.
7,0
Gemiddeld 7,0
73
Thús Wonen
Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud)
Huisvesten van primaire doelgroep Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Beschikbaarheid:
- Kernvoorraad (beleid)
- Differentiatie aanbod
2009: Het SVB is verder uitgewerkt,
gericht op het opwaarderen van de
kwaliteit van de woningvoorraad.
2008: Periodiek bestuurlijk overleg
met de besturen van de gemeenten
Kollumerland en Dantumadiel.
2008: Tweemaandelijks ambtelijk
overleg met medewerkers van de
afdeling VROM van de gemeente.
2009: Zowel in Kollumerland en
Dantumadiel is gewerkt aan het
formuleren van woonvisies en
woonplannen.
2008 SN: SVB Onderzoek en
strategie om de woon technische
kwaliteit te verbeteren.
2008 SN: Woonakkoord /
programmering. Taakstellende
afspraken gebaseerd op aantallen
nieuwbouw en herstructurering. 6,5
Woningtoewijzing:
- Passend toewijzen
- Tegengaan woonfraude
- Keuzevrijheid
- Wachtlijsten
- Leegstand
- Maatregelen t.b.v. starters,
statushouder, jongeren
2008: Overgegaan naar één
woonruimteverdeling systeem volgens
het aanbodmodel
2008: Selectief verhuren in Aan De
Bjirken in De Westereen heeft geleid
tot een aanzienlijke afname van de
leegstand en overlastklachten
2009: TW adverteert het huuraanbod
tweewekelijks in lokale nieuwsbladen.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
-
Betaalbaarheid:
- Huurprijsbeleid
- Huur-inkomensverhouding
- Overige woonlasten
Niet zichtbaar.
2008: Verschillende
duurzaamheidsprojecten opgestart
om woonlasten omlaag te krijgen.
2009: 51x gebruik gemaakt van een
verhuiskostenregeling.
2008 SN: Afspraken maken met de
gemeenten over gemeenteheffingen.
2008 SN: In 2012 is de
woonlastenstijging van 1/4 van het
woningbezit gelijk aan het
inflatiepercentage.
Geen doelstelling.
6,0
Bevorderen eigen
woningbezit:
- Verkoop woningen
- Tussenvormen
-
Gemiddeld 6,5
Kwaliteit woningen en woningbeheer
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Woningkwaliteit:
- Prijs-kwaliteitverhouding
- Conditie en
onderhoudstoestand
2008: De ZAV is aangepast aan de
nieuwe jurisprudentie.
Geen doelstelling.
-
74 Thús Wonen
- Tevredenheid over de
woning
Kwaliteit dienstverlening:
- Tevredenheid
dienstverlening
2008: Oprichting Tsjnst BV;
Samenvoeging onderhoudsdiensten
Thús Wonen en WCD.
Niet zichtbaar.
2008: Servicebedrag is verlaagd van
€ 6 naar € 5.
2008: Regelmatig overleg met het
Huurdersplatform.
2008: 4x per jaar overleg met het
Platform Wonen Kollumerland.
2009: Meerdere keren overleg
geweest met huurdersvereniging Ús
Hierwenten.
2009: Met De Bewonersraad
Friesland is viermaal regulier en
tweemaal bestuurlijk overleg geweest.
2009: Er is een klantenpanel
gehouden met senioren uit de
gemeente Kollumerland.
2008 SN: Oprichten nieuwe
entiteit/servicedienst.
2008 SN: Contractonderhoud
opnieuw opzetten.
Geen doelstelling.
2008 SN: Onderzoek
klanttevredenheid.
6,0
Energie en duurzaamheid
- voldoen aan
energienormen/label
- beleid en uitvoering
duurzaamheid
2008: 95% van het bezit gelabeld en
voorzien van een EPC certificaat.
2009: 100% van het bezit gelabeld en
voorzien van een EPC certificaat.
2008: 2 medewerkers opgeleid tot
gecertificeerd EPA-opnemer.
2009: Alle woningen zijn
geïnventariseerd en voorzien van een
energielabel met bijbehorend
certificaat.
Niet zichtbaar.
2008 SN: EPA invoeren voor
bestaande woningen.
2008 SN: Inventarisatie van de
energie prestatie van woningen en
van energie besparende maatregelen.
2008 SN: Ontwikkelen en aanbieden
van energie d.m.v. duurzame energie
(wind en/of waterenergie).
6,0
Gemiddeld 6,0 Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Ouderen met specifieke
zorg- en huisvestings-
behoefte
2008: Huurders kunnen gebruik
maken van personenalarmering en
serviceorganisatie Nynke.
Niet zichtbaar.
2008 SN: Ontwikkelen van
serviceproducten.
2008 SN: Aanbod ontwikkelen voor
vermogende ouderen met
koopwoning, via het SVB.
6,5
75
Thús Wonen
2008: Verschillende projecten voor
ouderen opgestart.
2008: Met gemeenten Dantumadiel,
Ferwerderadiel en Kollumerland
afspraken gemaakt om het
aanbrengen van WMO voorzieningen
tot € 1.500 snel uit te kunnen voeren.
2009: Met gemeenten Dantumadiel
en Kollumerland afspraken gemaakt
om het aanbrengen van WMO
voorzieningen tot € 15.000 snel uit te
kunnen voeren.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
Bewoners met een
(lichamelijke of geestelijke)
beperking
-
Overige personen die zorg
en/of begeleiding nodig
hebben of speciale eisen
aan hun woning
2008: Verschillende zorggerelateerde
projecten opgestart.
2009: Verschillende zorggerelateerde
projecten opgestart.
2009: Gezinsvervangend tehuis De
Wynbrekker aangekocht.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
-
Gemiddeld 6,5 (Des)investeren in vastgoed
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Nieuwbouw 2008: 21 woningen.
2009: 7 woningen.
Geen doelstelling. (SVB?) -
Sloop, samenvoegen 2008: 3 woningen.
2009: 31 woningen.
Geen doelstelling. (SVB?) -
Verkoop 2008: 6 woningen.
2009: 9 woningen.
Geen doelstelling. (SVB?) -
Verbetering bestaand bezit 2009: Asbestinventarisatie aanwezig.
Bij mutatie in combinatie met
binnenrenovatie wordt het asbest
verwijderd.
2008 95 woningen leeg i.v.m.
herstructurering.
2008 SN: Strategisch voorraadbeleid
t.b.v. de asbestverwijdering.
Geen doelstelling.
7,0
Maatschappelijk vastgoed 2008: Er loopt een
haalbaarheidsonderzoek naar de
mogelijkheid om een MFC in
Broeksterwâld te realiseren. TW levert
een eenmalige bijdrage van €
220.000 aan het project.
2008 SN: Bouwen MFC.
6,5
Gemiddeld 6,8
76 Thús Wonen
Kwaliteit wijken en buurten Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Leefbaarheid:
- Schoon, heel en veilig
- Aantrekkelijk inrichten
directe woonomgeving
- Tevredenheid over
leefbaarheid buurt
2008: TW overlegt met zorgpartners
over het uitbreiden van hun
zorgaanbod in de kleinere dorpen.
2009: Toekomstvisie op wonen, zorg
en welzijn in Noordoost-Friesland
ontwikkeld i.s.m. alle zorgaanbieders.
2009: Bijdrage gegeven voor het
onderhoud van een speeltuin.
2008 SN: Leefbaarheid beleid
ontwikkelen in relatie tot de
instandhouding van voorzieningen.
Geen doelstelling.
7,0
Vitale buurt en wijken:
- Versterken voorzieningen
in de buurt
- Versterken sociale
infrastructuur
- Versterken economische
infrastructuur
2009: Samenwerking met GGZ,
Zorggroep Noorderbreedte, Thuiszorg
Het Friese Land, Pasana en Stichting
Talant..
2009: Samen met WCD het initiatief
genomen om te komen tot een visie
op het voorzieningenniveau op het
platteland van Noordoost-Friesland.
2009: In overleg met de
zorgcoördinator van de ziekenhuizen
mensen in servicecomplexen helpen
aan geschikte huisvesting.
2008: 64 zaken uitbesteed aan een
woonmaatschappelijk werker.
2009: 33 zaken uitbesteed aan een
woonmaatschappelijk werker.
2008 SN: Door samenwerking de
aantrekkelijkheid van het gebied
(economisch & voorzieningen)
verbeteren.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
8,0
Sociale stijging en
emancipatie:
- Jeugd
- Immigranten
statushouders
Niet zichtbaar.
2009: Afspraak met gemeenten om
asielzoekers en statushouders van
onderdak te voorzien (woonakkoord).
2008 SN: Beleid opstellen met
gemeenten voor het beheren en
onderhouden van de Bredeschool /
MFC.
Geen doelstelling.
4,5
Gemiddeld 6,5
Overige
Gerealiseerd Doelstelling cijfer
-
Gemiddeld -
77
Thús Wonen
Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw)
Huisvesten van primaire doelgroep Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Beschikbaarheid:
- Kernvoorraad (beleid)
- Differentiatie aanbod
2010: Opgesteld in januari 2010,
geïmplementeerd april 2011.
2011: Communicatieplan gaat hier op
in.
2010: Nieuwe afspraken gemaakt met
de gemeente m.b.t. de WMO.
2010: Alle projecten zijn tegen het
nieuwe Strategisch Voorraadbeleid
aangehouden.
2010 SN: PvA realisatie
woningcartotheek.
2010 SN: Implementatie en begrip
voor SVB
2010 SN: PvA
bewustwordingsoffensief krimp; intern
en extern.
2010 SN: Opstellen van een
woonplan, woonakkoord en
uitvoeringsconvenanten.
2010 SN: In elkaar schuiven van de
SVB’s van Dongeradeel en het oude
Thús.
7,0
Woningtoewijzing:
- Passend toewijzen
- Tegengaan woonfraude
- Keuzevrijheid
- Wachtlijsten
- Leegstand
- Maatregelen t.b.v. starters,
statushouder, jongeren
2010: TW adverteert het huuraanbod
tweewekelijks in lokale nieuwsbladen
en op de website.
Geen doelstelling.
-
Betaalbaarheid:
- Huurprijsbeleid
- Huur-inkomensverhouding
- Overige woonlasten
2010: De huren van de woningen zijn
in 2010 maximaal 1,2% gestegen.
2010: Huurbeleid is goedgekeurd
door Huurdersplatform Ús Hierders.
2010: Verhuisregeling voor
herstructurering getroffen conform
BBSH,
2010 SN: Toegroeien naar een
situatie, waarin woonlasten van de
huurders maximaal inflatievolgend
zijn.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
7,0
Bevorderen eigen
woningbezit:
- Verkoop woningen
- Tussenvormen
-
Gemiddeld 7,0
78 Thús Wonen
Kwaliteit woningen en woningbeheer
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Woningkwaliteit:
- Prijs-kwaliteitverhouding
- Conditie en
onderhoudstoestand
- Tevredenheid over de
woning
2010: Ruimhartig ZAV-beleid
gevoerd. Huurders mogen binnen een
bepaald kader hun huis aanpassen
en krijgen daar gratis advies bij.
2010: Cyclisch onderhoud uitgevoerd
voor € 4.112.940,-.
2010 SN: Opstellen en implementeren
kwaliteitsbeleid woningen van het
nieuwe Thús.
2010 SN: Doelmatiger
vastgoedbeheer inclusief cyclisch
onderhoud.
7,0
Kwaliteit dienstverlening:
- Tevredenheid
dienstverlening
2010: Vanaf Q4 tweewekelijks
onderzocht bij Tjinst.
2010 SN: Klanttevredenheid
onderzoeken op regelmatige basis 6,0
Energie en duurzaamheid
- voldoen aan
energienormen/label
- beleid en uitvoering
duurzaamheid
2010: Er wordt een milieu- en
energiebeleid gevoerd.
2010: Start bouw 20 duurzame
woningen.
2010 SN: PvA energieprestatiebeleid
van Thús.
7,5
Gemiddeld 6,8 Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Ouderen met specifieke
zorg- en huisvestings-
behoefte
2010: 80 woningen aangepast op
grond van de WMO.
2010: 65+ Huurders in specifieke
seniorencomplexen, kunnen gebruik
maken van ‘personenalarmering’.
2010: De ontwikkeling van 18
seniorenappartementen is
doorgestart.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
-
Bewoners met een
(lichamelijke of geestelijke)
beperking
2010: Bouw van 21 appartementen
voor de JP van den Bent Stichting
gestart, voor gehandicapten.
Geen doelstelling.
-
Overige personen die zorg
en/of begeleiding nodig
hebben of speciale eisen
aan hun woning
2010: Gesprekken met Talant
gevoerd over de bouw/verbouw van
zorggerelateerde woningen.
2010: Realisatie van het palliatieve
zorgcomplex met 4 wooneenheden en
een gezamenlijke woonkamer in
samenwerking met Pasana.
2010: ‘Plattelandszorg, zorg voor het
platteland’ is opgestart. Met zorg- en
welzijnspartijen in het werkgebied is
een toekomstvisie opgesteld.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
-
Gemiddeld -
79
Thús Wonen
(Des)investeren in vastgoed Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Nieuwbouw 2010: 28 Woningen Geen doelstelling. -
Sloop, samenvoegen 2010: 50 woningen Geen doelstelling. -
Verkoop 2010: 21 woningen Geen doelstelling. -
Verbetering bestaand bezit 2010: Ruim € 2.000.000 besteed aan
verbetering.
2010: Renovatie 19 woningen naar
EPA-B label.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
-
Maatschappelijk vastgoed -
Gemiddeld -
Kwaliteit wijken en buurten
Thema Prestatie Doelstelling Cijfer
Leefbaarheid:
- Schoon, heel en veilig
- Aantrekkelijk inrichten
directe woonomgeving
- Tevredenheid over
leefbaarheid buurt
2010: De huurdersverenigingen
hebben regelmatig overleg gehad met
de medewerker Leefbaarheid van
TW.
2010: TW heeft i.s.m. de Wijkraad,
Tsjnst BV en de gemeente een
wijkschouw in Dokkum
georganiseerd.
2010 SN: Structureel overleg met
dorpen en kernen (over leefbaarheid).
Geen doelstelling.
6,0
Vitale buurt en wijken:
- Versterken voorzieningen
in de buurt
- Versterken sociale
infrastructuur
- Versterken economische
infrastructuur
2010: Thús Wonen heeft onderzocht
of er behoefte is aan
buurtbemiddeling. Dit bleek niet het
geval te zijn.
2010: In gevallen van overlast vindt
overleg plaats in een van de drie
Sociaal Teams ter plaatse.
2010: TW heeft tijd en middelen
besteed aan bijzondere
woonbegeleiding en
schuldhulpverlening.
2010: Coördinatie voor het nieuwe
verenigingsgebouw voor de
duivenvereniging gedaan.
2010: Er is een kleine bijdrage
geleverd aan dorpshuizen en
activiteiten.
2010 Actie om huurders een andere
huurder te nomineren die een
belangrijke rol speelt in hun
omgeving.
2010 SN: TW gaat werken met
Buurtbemiddeling.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
Geen doelstelling.
7,0
Sociale stijging en -
80 Thús Wonen
emancipatie:
- Jeugd
- Immigranten
statushouders
Gemiddeld 6,5
Overige
Gerealiseerd Doelstelling cijfer
2011: Gerealiseerd 2010 SN: Opzetten communicatieplan voor bedrijf
intern en extern. 7,0
Gemiddeld 7,0
Bijlage 7: Presteren naar Opgaven
Naast de prestaties is voor het presteren naar opgaven per gemeente (indien beschikbaar) een verdere uitsplitsing gemaakt van de doelstellingen op het gebied van woningrealisatie. Projectnaam Prestatie Doelstelling Anjum, brandweerkazerne
Geen Bouw 8-16 seniorengeschikte woningen (2009)
Dokkum, Fonteinslanden: 32 woningen gesloopt, 28 appartementen gebouwd (2010) Sloop 32 woningen en bouw 28 appartementen
Nieuw: de Twine Bouw 30 appartementen gestart (2010) Bouw 30 appartementen in 2011
Pelmeulenpadje, Dokkum
EE
Conform afspraken opgeleverd
Besloten de beoogde nieuwbouwontwikkeling op deze positie niet voort
te zetten (2010)
Aankoop en transformatie tot hospice in 2010
9 woningen slopen, 14-20 woningen bouwen (2009)
Engwierum, De Kampen:
Geen 11 woningen slopen, 11 woningen bouwen (2010)
Niawier, Tsjerkepaed
Plan omgezet naar vrije kavels
Sloop 8 woningen. Bouw 4 twee-onder-een-kapwoningen en twee
bouwkavels (2007)
Holwerd, Fonteinstrjitte
Holwerd, Beyertstrjitte
Holwerd, Morgenzon
Lioessens, De Kamp
Ternaard, Slotstrjitte en Alvastrjitte
Duivenvereniging opgeleverd, seniorenwoningen in aanbouw.
Geen
Geen
3 woningen gerealiseerd (2010)
Sloop 20 woningen (2009), uitgifte 9 vrije kavels. Planning sloop 13
woningen 2010.
Sloop 22 woningen (2007), bouw 4 seniorenwoningen (2011),
duivenvereniging (2010)
Sloop van 17 bejaardenwoningen en nieuwbouw van mogelijk 2^1-
kapwoningen. Uitgifte van vrije kavels.
Uitgifte kavels t.b.v. woningbouw in uitbreidingsgebied aan de
Fellingen (2004/2010).
Sloop van 6 woningen, bouw 3 woningen
Sloop 20 huurwoningen (2008), sloop 13 huurwoningen (2010) bouw 17
woningen.
Productie WCD volgens Herstructurering Dongeradeel
Eindresultaat:
In 3 projecten totaal 61 woningen gebouwd (waarvan 30 in een nieuw project), meestal enkele jaren later dan voorzien; 2 voorzieningen volgens afspraken gerealiseerd; 2 projecten stil gezet, 4 projecten
niets van teruggevonden.
Productie Kollumerland uit Woonprogramma Kollumerland 2005 t/m 2009
Projectnaam Prestatie Doelstelling Woonservicezone G. Bleekerstraat, Kollum
Herstructurering, Kollum-Zuid
18 woningen in 2010
20 woningen gesloopt in 2009
42 woningen gesloopt in 2010
14 nieuwe huurwoningen in 2010
14 woningen in 2005
48 woningen in 2009
Locatie Cedelshof, Kollumerzwaag
Beoogde ontwikkeling van 20 koopwoningen wordt voorlopig niet
voortgezet (2010)
Geen aantal of datum voor WSK vermeld
Locatie Brink, Kollumerzwaag
Na een heroverweging weer opgestart (2010) Geen aantal of datum voor WSK vermeld
Boskdwarswei, Zwagerbosch
4 woningen in 2009 6 woningen in 2007
Pilot Oudwoude
Gemeente sloopt 12 woningen
6 kl. koopwoningen (2009)
8 starterswoningen (2009)
6 levensloopbestendige huurwo. (2010)
WSK: 4 woningen (Eysmastraat) in 2008
Jan Binneswei, Oudwoude
10 woningen in periode 2010-2015
Munnekezijl Geen aantal of datum voor WSK vermeld
Eindresultaat:
In 4 projecten totaal 56 woningen gebouwd (82 gepland), meestal enkele jaren later dan voorzien; 1 project stil gezet, 1 project na heroverweging weer opgestart.
Productie Kollumerland uit Woonprogramma Kollumerland 2005 t/m 2009
Projectnaam Prestatie Doelstelling Deelgebied 1, fase 1a: 2009-2010 en fase 1b: 2010-2011
Deelgebied 2: 2011-2014
Deelgebied 3: 2013-2014
Deelgebied 4: 2012-2013
20 woningen gesloopt in 2009
42 woningen gesloopt in 2010
14 nieuwe huurwoningen in 2010
2010: Binnen de strategische heroverweging is besloten de
beoogde herstructurering en nieuwbouw voorlopig niet voort te
zetten. De transformatie van de te behouden hofjes is strategisch
binnen de kaders van het voorraadbeleid vastgelegd en wordt in
de loop van 2011 vervolgd.
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Sloop: 65 woningen
Bouw: 50 huurwoningen
Bouw: 18 koopwoningen
Sloop: 22 woningen
Bouw: 24 huurwoningen
Bouw: 4 koopwoningen
Sloop: 41 woningen
Bouw: 22 koopwoningen
Sloop: 18 woningen
Bouw: 16 huurwoningen
Bouw: 8 koopwoningen
Eindresultaat:
Sloop volgens afspraak afgerond (62 van de 65 woningen), Nieuwbouw (14 van de 50 huur; 0 van de 18 koop) presteert onder de maat. Heeft grotendeels te maken met de heroverweging begin 2010, 1
project is in 2010 weer opgestart.
85
Thús Wonen
Bijlage 8: Imago van Thús Wonen
Imago, waarbij per onderdeel het aantal stemmen zijn weergegeven.
volle
dig
mee
een
s
mee
een
s
niet
mee
een
s of
one
ens
mee
one
ens
volle
dig
mee
one
ens
Thús Wonen: Is klantgericht 1 9 2 Is vooruitstrevend 1 5 5 1 Is zichtbaar voor huurders 1 8 2 1 Is zichtbaar voor stakeholders 2 8 2 Is oprecht betrokken 2 6 3 1 Zet zich in voor leefbaarheid 1 3 6 2 Zet zich in voor betaalbare woningen 4 5 3 Zet zich in voor duurzaamheid 4 4 4 Streeft naar een hoge klanttevredenheid 2 7 3 Heeft aandacht voor degenen die niet zelf in de woningbehoefte kunnen voorzien 2 8 2
Is pro−actief (ondernemende houding) 2 8 1 1 Is zakelijk 3 7 2 Is deskundig 2 7 2 Is flexibel 6 3 1 Is professioneel 2 6 3 Is efficiënt 1 2 8 Is een transparante organisatie 2 4 3 3 Is betrouwbaar 1 6 4 1 Is gericht op samenwerking 5 4 2 1 Voert een goed financieel beleid 1 6 4 1 Is milieubewust 1 7 4
Heeft aandacht voor de kwaliteit van de woningen 1 8 2
Luistert goed naar stakeholders 2 6 3 1
Totaal 16% 52% 27% 5% 0%
86 Thús Wonen
Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie
Ondergetekenden, leden van de visitatiecommissie van: Thús Wonen Visitatieperiode augustus t/m december 2011 verklaren hierbij dat a) de maatschappelijke visitatie van bovengenoemde corporatie in volledige onafhankelijkheid heeft plaatsgevonden, b) geen relaties, privé noch zakelijk, te onderhouden die de onafhankelijkheid ten positieve dan wel ten negatieve kunnen beïnvloeden en c) in de vier jaar voorafgaand aan de visitatie geen advies- en/of interim-opdrachten te hebben uitgevoerd op beleidsterreinen die de visitatie raken en deze in de komende twee jaar ook niet te zullen uitvoeren bij deze corporatie. Naam: Pia van Oord
Naam: Bart Stek
Naam: Chris van Bree
Plaats: Datum: Rotterdam 7-11-2011
87
Thús Wonen
Functie: Voorzitter
Naam, titel, voorletters: Van Oord-Wiessing, A.F. Geboorteplaats en –datum: Geneve (CH), 3 september 1951 Woonplaats: Schipluiden Huidige functie: Zelfstandig consultant Onderwijs: 1969-1976: Stedebouwkunde, Faculteit van Bouwkunde (Technische Universiteit Delft) 1963-1969: Gymnasium β, Arnhem Loopbaan: 2010 – heden: Ecorys Vastgoed, Visitator 2010 – heden: Zelfstandig consultant, directeur Anne Advies 2010 – 2011: Dunavie, Adviseur Ontwikkeling Portefeuillemanagement 2005 – 2010: Kristal projectontwikkeling, adviseur Strategie en Beleid 1992 – 2005: Woondrecht (voorganger van Woonbron Dordrecht), directeur Project- en
productontwikkeling 1986 – 1992: Gemeente Den Haag, project- en wijkcoördinator naoorlogse wijken 1982 – 1986: Gemeente Rotterdam, project- en wijkcoördinator stadsvernieuwing 1976 – 1982: Stad en Landschap bv. (voorganger van RBOI) te Rotterdam, Profielschets: Pia is uitstekend thuis is het werkveld van de woningcorporaties. Zij was daarin gedurende de laatste twintig jaar werkzaam als manager, directielid en beleidsadviseur. Daarvoor werkte zij 10 jaar bij de lokale overheid aan grootstedelijke vraagstukken. Zij heeft deelgenomen aan een tiental visitatiecommissies, in de rol van voorzitter of als projectleider/algemeen commissielid. Pia is voorzitter van de raad van commissarissen van een coöperatieve woningbouwvereniging en commissaris van een woningcorporatie. Sinds 2011 is zij gemeenteraadslid in haar woonplaats. Daarnaast is zij werkzaam als zelfstandig consultant.
88 Thús Wonen
Functie: Secretaris
Naam, titel, voorletters: Stek, Ir., J.B. Geboorteplaats en –datum: Great Yarmouth, 14 oktober 1980 Woonplaats: Breda Huidige functie: Senior-Consultant Onderwijs: 1999 – 2007: Architecture, Building and Planning, richting: Real Estate Management and
Development, Technische Universiteit Eindhoven 1993 – 1999: VWO, St. Thomas College Venlo Loopbaan: 2006 – heden: Ecorys, Senior-Consultant Profielschets: Bart Stek is 5 jaar werkzaam bij Ecorys na het afronden van zijn master in Real Estate Management & Development aan de Technische Universiteit Eindhoven. In de afgelopen vijf jaar heeft Bart voornamelijk gewerkt aan zowel strategische als operationele c.q. locationele vraagstukken op het gebied van de woningmarkt en de detailhandel. Bart is projectleider van onderzoeks- en adviesopdrachten voor ontwikkelaars, woningcorporaties, gemeenten en beleggers. Daaronder vallen ook maatschappelijke visitaties van woningcorporaties. De afgelopen twee jaar is Bart betrokken geweest bij tenminste zeven maatschappelijk visitaties en heeft hij uitgebreide kennis en ervaring opgedaan over de corporatiesector, de visitatiemethodiek en het (maatschappelijk) functioneren van woningcorporaties.
89
Thús Wonen
Functie: commissielid
Naam, titel, voorletters: Bree, ir. C.P.R. van, Geboorteplaats en –datum: Utrecht, 25 juni 1983 Woonplaats: Den Haag Huidige functie: Junior Consultant Onderwijs: 2009 – 2011 TU Delft, Bouwkunde: Master Real Estate & Housing; Design &
Construction Management. 2003 – 2009 TU Delft, Bouwkunde: Bachelor Architecture, Urbanism & Building
Sciences. 2001 – 2002 VWO: Amsterdamse School 1995 – 2001 HAVO/VWO: Casimir / Amstelveen College Loopbaan: 2011 – heden Junior Consultant 2010 – 2011 Stagiair ECORYS 2005 – 2008 Zelfstandig ontwerper, kosten- en procesmanager Profielschets: Expertise in het veld van architectuur en design & construction management. Brede kennis van de gehele gebouw-levenscyclus, de acties per fase van deze cyclus en de hierbij betrokken actoren. Gespecialiseerde kennis in het herbestemmen van vastgoed, met name m.b.t. cultureel erfgoed en/of gebouwen met een sleutelrol in een binnenstedelijke context. Uitgebreid onderzoek verricht naar de toegevoegde maatschappelijke en financiële waarde van herbestemd cultureel erfgoed voor de omgeving en het strategisch gebruik van deze waarde. Actief op het gebied van financieel-economische processen rondom de gebouwde omgeving en maatschappelijke visitaties van woningcorporaties.
BELGIË – BULGARIJE – HONGARIJE – NEDERLAND – POLEN – RUSSISCHE FEDERATIE – SPANJE – TURKIJE - VERENIGD KONINKRIJK - ZUID-AFRIKA
Sound analysis, inspiring ideas
Postbus 4175
3006 AD Rotterdam
Nederland
Watermanweg 44
3067 GG Rotterdam
Nederland
T 010 453 88 00
F 010 453 07 68
W www.ecorys.nl
Top Related