Het Brand Building Positioneringsmodel Gebruik van het Brand Building Positioneringsmodel als gebiedsontwikkelingsinstrument
voor het vaststellen van een gemeenschappelijk gedragen gebiedspositionering
Auteur:
Drs. Eduard M. Dirkzwager
MRE 2013-2015
Scriptiebegeleider:
Dr. ir. G.J. Peek MRICS
2e lezer:
Drs. W. van der Post
“As with many great ideas, Brandkey is easier to understand than to use well. Like a computer, a
camera or a musical instrument, it is a tool, not a substitute for talent. It will help you to achieve
exceptional results, but only if you apply it with outstanding consumer understanding, creative insight,
passion and perseverance.”
Uit het Unilever Brandkey Model handboek, het model dat de basis vormt van het Brand
Building Positioneringsmodel
i
Voorwoord
Tijdens mijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam verkeerde ik regelmatig in de
bibliotheek van de economiefaculteit op het ‘Maupoleum’. Op zoek naar artikelen van het tijdschrift
Economische Statistische Berichten (ESB) merkte ik dat de literatuur van de subfaculteiten Planologie
en Geografie mij meer aansprak dan de macro-economische verkenningen. Aan het einde van mijn
studie volgde ik, op zoek naar kennis over projectontwikkeling en stedelijke ontwikkeling, het vak
Vastgoedkunde bij professor Kruijt. Zijn schoolborden vol met wiskundige berekeningen schrikten mij
echter af en ik maakte dit vak niet af. Later studeerde ik af in de vakken Financiering en Marketing.
Een stage in Johannesburg (Zuid-Afrika) bracht mij bij het voedingsmiddelenconcern Unilever.
Acht jaren van marketing, branding en verkoop van afwasmiddel en ijsjes gaven mij een schat aan
marketing-managementervaring. In mijn vrije tijd las ik echter nog steeds over planologie, geografie en
zaken als verstedelijking en landschapsbeheer. Dit bracht mij ertoe mijn loopbaan om te buigen naar
de marketing van plaatsen zoals gebouwen, steden en regio’s. Met een paar tussenstappen
waaronder een onmisbare anderhalf jaar bij adviesbureau Branddoctors, was het in 2005 zover dat ik
mijn eigen adviesbureau Merkator locatie & citymarketing oprichtte. Mijn nichemarkt was place
branding en op basis van mijn marketingervaring ontwikkelde ik op de grondbeginselen van Kotler
(marktinzicht, positionering en marketingmix) het Brand Building Positioneringsmodel (BBP) waarin
deze verschillende onderdelen als bouwlagen van een huis op elkaar staan. Het huis wordt
doorspietst met een vlaggenstok met vlag die staan voor de marketingstrategie en de promotie-uiting.
Met dit model verspreid ik als een evangelist het marketingwoord in de wereld van vastgoed,
ruimtelijke ordening en citymarketing waarin helaas nog steeds de vlag het hoofdthema is i.p.v. de
vlaggenstok.
Om de denkwijzen van vastgoed en ruimtelijke ordening van binnenuit te kunnen veranderen heb ik
me in 2013 ingeschreven voor de MRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate (ASRE).
De afgelopen twee jaar heb ik wekelijks colleges gevolgd in de zaal die, ironisch genoeg, de naam
van professor Kruijt draagt. Alsnog heb ik me 20 jaar na mijn eerste studie de formules en het jargon
van de vastgoedsector eigen gemaakt. Nu ben ik een gelijkwaardige gesprekspartner voor
ontwikkelaars, beleggers en ruimtelijke economen en kan ik mijn marketingexpertise beter dan ooit
verkondigen onder het motto van mijn grootvader Maarten Dirkzwager: ‘Je moet mensen aanspreken
in de taal die ze begrijpen’.
Deze scriptie gaat over het gebruik van het BBP. Is dit model dat afkomstig is uit de wereld van
consumentengoederen als wasmiddel, soep en bier ook te gebruiken voor de positionering van
gebieden waarin totaal verschillende stakeholders als projectontwikkelaars, gemeente en kunstenaars
samen door de bocht moeten? Mijn ervaring en intuïtie op dit onderwerp wordt wetenschappelijk
getoest m.b.v. wetenschappelijke literatuur en praktijkonderzoek met o.a. een case study op de
NDSM-werf. Mijn passie en de wetenschap komen nu bij elkaar en de uitkomst wordt beschikbaar
gesteld voor anderen.
Mijn dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Gert-Joost Peek en mijn docent Wim van der Post die
mij met veel interesse voor het onderwerp en met enthousiasme voor de academische vaardigheden
wisten te inspireren en te motiveren. Arnold Wilts reikte mij met het artikel van Mitchell e.a. onmisbare
informatie over stakeholder-management aan. Hulde aan mijn 85-jarige moeder die on line via Google
Drive verschillende spelfouten wist te corrigeren en aan Herbert Fens van de ASRE die mij hielp met
de zoektocht naar de juiste academische literatuur. De scriptie draag ik op aan mijn mede MRE-
studenten waarmee ik met zoveel plezier collegebanken heb gedeeld en die tegelijkertijd de doelgroep
van deze scriptie zijn.
Eduard Dirkzwager Amsterdam, 13 september 2015
ii
Managementsamenvatting
Hoofdstuk 1. Inleiding
In gebiedsontwikkeling (GO) wordt, tot afkeer van de auteur, veel gebruikgemaakt van het niet
onderbouwde begrip kernwaarden terwijl in de alom geaccepteerde marketingliteratuur van o.a. Kotler
alle handreikingen staan die marketingmanagementkennis toepasbaar kunnen maken voor deze
sector. De auteur stelt daarom zijn eigen Brand Building Positioneringsmodel (BBP), dat gebaseerd is
op positioneringmodellen uit de ‘fast moving consumer industry’ (FMCG) beschikbaar voor een
wetenschappelijke toets. De centrale onderzoeksvraag luidt: Is het Brand Building Positioneringmodel
een geschikt gebiedsontwikkelingsinstrument voor het vaststellen van een gemeenschappelijk
gedragen gebiedspositionering? Met het BBP kan het door de markt onder druk staande vakgebied
GO zijn voordeel doen, tenzij de omstandigheden in deze sector te veel afwijken.
Hoofdstuk 2. Theorie
GO is sinds de financiële crisis aan sterke veranderingen onderhevig waarbij een vraaggerichte, meer
organische ontwikkeling noodzaakt tot samenwerking met meer, en verschillende typen, stakeholders
met uiteenlopende achtergronden en belangen. Mitchell e.a. dragen de methode aan waarmee direct
en latent stakeholders geïdentificeerd kunnen worden op basis van de componenten macht,
legitimiteit en urgentie. Deze methode blijkt ook houvast te bieden in het onderzoek naar het gebruik
van het BBP in de complexe stakeholder-situatie van GO. Het onderzoek in de geïnstitutionaliseerde
marketingliteratuur van onder andere Kotler maakt duidelijk dat het BBP in lijn is met een beproefde
methodische aanpak.
Hoofdstuk 3. Methode van onderzoek
Doel van het onderzoek is om na te gaan of het BBP, dat afkomstig is uit de FMCG industry1 die zich
kenmerkt door een eenvoudige managementstructuur, ook te gebruiken is binnen de complexiteit van
het huidige GO-proces. Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van de kennis uit ‘policy gaming for
strategy and change’ van Geurts (et al) en de hierbij behorende participatieve probleemstructurerende
methode welke ontwikkeld is voor complexe situaties waarin samenwerking noodzakelijk. Deze theorie
biedt de 5 C’s (complexity, communication, creativity, consensus en commitment) als referentie voor
de toetsing van een effectief model in soortgelijke omstandigheden. Vanuit deze referentie zijn zes
stellingen opgesteld die consequent als leidraad dienen in de onderdelen van het praktijkonderzoek
die het onderwerp omsingelen: reflectie op eerder uitgevoerde opdrachten, expertinterview en case
study.
Hoofdstuk 4. Praktijk
Uit de reflectie op de eigen praktijkcases van de auteur komt de structurerende werking van het
expertmodel naar boven en het belang van een aandachtig gezamenlijk proces waarin het BBP met
de stakeholders van het gebied wordt gebruikt. Het expertinterview legt de structurele afwezigheid van
marketingkennis en vaardigheden bij GO-management bloot en daarmee de beperkingen van het
gebruik van het BBP. De case study gebiedspositionering NDSM bewijst de uitkomsten uit de reflectie
en het expertinterview. Men begrijpt de noodzaak van gebiedspositionering en de werking van het
model, maar krijgt, doordat het model werd gebruikt in een relatief korte middagsessie, nog te weinig
vertrouwen in het BBP als dwingend kader voor NDSM zelf, waardoor de stellingen die gericht zijn op
consensus en commitment slechts een neutrale score krijgen.
Hoofdstuk 5. Conclusies, aanbevelingen en reflectie
Het onderzoek maakt duidelijk dat het voor GO zinvol is de beschikbare theoretische kennis op het
gebied van marketingmanagement en stakeholdermanagement te omarmen. Vanuit de beschikbare
1 Fast Moving Consumer Goods industry is de Engelse term voor de sector die zich bezig houdt met
de productie en verkoop van consumentenartikelen.
iii
literatuur zijn de definities voor de belangrijkste marketing-terminologie vertaald naar GO-
omstandigheden en daarmee beschikbaar voor gebruik als nieuwe onderlinge taal. Het BBP doorstaat
zonder markeren het theoretisch onderzoek. In het praktijkonderzoek winnen de opgevoerde
stellingen, weliswaar in afnemende mate in volgorde van behandeling, aan kracht. Hieruit komen
verschillende aanbevelingen naar voren. Het belangrijkste is het belang van de juiste verhouding
tussen inhoud en proces (en daarmee tijd). Hoe complexer de inhoud van de opgave, door
bijvoorbeeld een grote afstand tussen belangen van verschillende stakeholders, hoe uitgebreider het
proces en de hoeveelheid tijd die daarvoor nodig is. Tegelijkertijd dient het BBP een uitgeklede variant
‘behoefte, belofte, bewijs’ te krijgen waarmee in een kortere periode het vertrouwen kan worden
gewonnen voor de marketing- en merkgedreven aanpak die op langere termijn alsnog noodzakelijk is.
Uit de reflectie op het onderzoek komt naar voren dat het gebruik van enkel de NDSM case study een
overkomelijke beperking is geweest.
iv
Inhoudsopgave
Voorwoord………………………………………………………………………………………………..……...i
Managementsamenvatting………………………………………………………………………….…..…….ii
1. Inleiding………………………………………………………………………………...…………...….1
1.1. Aanleiding..……………………………………………………………………………….……1
1.2. Probleem- en doelstelling……………………………………………………………….……3
1.3. Centrale vraag en eindproduct………………………………………………………….…...3
1.4. Subvragen...…………………………………………………………………………….……..3
1.5. Maatschappelijke relevantie………………………………………………………….....…...4
1.6. Onderzoeksmethode en -model………………………………….. ………………....……..4
1.7. Afbakening……………………………………………………………………………….…….5
1.8. Leeswijzer……………………………………………………………………………….……..5
2. Theoretisch onderzoek……………………………………………………………………….……...7
2.1. Gebiedsontwikkeling………………………………………………………………….………7
2.2. Stakeholder management………………………………………………………….......……9
2.3. Marketing management……………………… ……………………...…………………….12
2.4. Beschrijving van het Brand Building Positioneringsmodel……………………….……..15
2.5. Conclusies…...……………………………………………………………………….………17
3. Methode van onderzoek……………………………………………………………………………20
3.1. Onderzoeksopzet……...…………………………………………………………………....20
3.2. Praktijkonderzoek…………………………………………….. ……………………...…....21
3.3. Conclusies...…………………………………………………………………………….…...24
4. Praktijkonderzoek…………………………………………………………………………………...25
4.1. Reflectie op praktijkcases…………………………………………………………………..25
4.2. Expertinterview………...…………………………………………………………………….30
4.3. Case study…………………………………………………………………………...……....32
4.4. Conclusies……..……………………………………………………………………………..35
5. Conclusies, aanbevelingen en reflectie………………………………………………...……….36
5.1. Conclusies...………………………………………………………………………………….36
5.2. Aanbevelingen……...………………………………………………………………………..41
5.3. Reflectie...…………………………………………………………………………………….42
Bibliografie……………………………………………………………………………………………….…….44
Colofon………………………………………………………………………………………………………….46
Bijlagen…………………………………………………………………………………………………………47
A. Gebiedspositioneringen…………………………………………………………………….47
B. Interviewgids…………………………………………………………………………………52
C. Evaluatieformulier…………………………………………………………………………...54
D. Overzicht antwoorden evaluatieformulier…………………………………………………56
E. Observatieverslag…………………………………………………………………………...58
1
Hoofdstuk 1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van het onderzoek. In paragraaf 1.1 wordt de aanleiding
beschreven, in paragraaf 1.2 het onderwerp en de vraagstelling, in paragraaf 1.3 de centrale vraag en
het eindproduct, in paragraaf 1.4 de subvragen, in paragraaf 1.5 de maatschappelijke relevantie, in
paragraaf 1.6 de onderzoeksmethode en het model, in paragraaf 1.7 de afbakening en in paragraaf
1.8 de leeswijzer.
1.1 Aanleiding
Het woord ‘kernwaarden’ wordt regelmatig gebruikt in gebiedsontwikkelingsplannen. Zoals
bijvoorbeeld in het stedenbouwkundig plan voor Leidsche Rijn: “Resumerend zijn drie belangrijke
kernwaarden voor Leidsche Rijn Centrum aan te geven: centraal en bereikbaar, tweede centrum van
Utrecht en een levend centrum. (Stedenbouwkundig Plan Leidsche Rijn Centrum Kern, januari 2010).
De argumentatie over hoe de keuze voor deze soms obligate kernwaarden tot stand is gekomen en
de beschrijving op welk inzicht welke doelgroep door deze waarden moet worden aangesproken,
ontbreekt echter meestal. Het gebruik van gedegen merk- en marketinginstrumenten lijkt niet of
nauwelijks benut te worden. Dit is opmerkelijk in een samenleving waarin marketing steeds vaker de
leidende managementdiscipline is. De achterstand op marketinggebied lijkt in de sectoren voor
ruimtelijke ontwikkeling (RO) en vastgoed (RE) dan ook erg groot te zijn.
Wanneer we de huidige stand van zaken in gebiedsontwikkeling (GO) analyseren wordt de verbazing
eigenlijk nog groter. Als gevolg van de crisis is de gebiedsontwikkelingsmarkt veranderd van een
aanbieders- naar een vragersmarkt. Gelijktijdig is het vak GO - mede als uitvloeisel van die crisis - aan
grote veranderingen onderhevig. Waar vroeger vaak een nieuw homogeen gebied werd uitgegeven
aan een of enkele ontwikkelaars, staat men nu voor de taak om heterogene gebieden met een
uiteenlopende mix van stakeholders in harmonie te ontwikkelen. Oude ontwikkelingsmodellen die
vooral teerden op financiële kracht en macht middels grondbezit zijn niet meer succesvol. In de
praktijk blijkt daarnaast dat het om zeer complexe projecten gaat, waarin naast de procesmatige,
technische en financiële kwesties, ook vooral de uiteenlopende belangen en toekomstbeelden van de
verschillende partijen bij elkaar moeten worden gebracht. Deze scriptie beoogt een bijdrage te leveren
aan het ontwikkelen van relevante marketingkennis en -vaardigheden in de huidige context van
gebiedsontwikkeling, waarmee de creatie gestimuleerd kan worden van plaatsen waarin mensen
welvaart en welzijn ervaren.
Philip Kotler, professor aan de Northwestern University, is een van de meest toonaangevende
theoretici op het gebied van marketing- en merkmanagement. In zijn ogen is de managementdicipline
‘marketing’ leidend en verantwoordelijk voor het vaststellen van de behoeften van gebruikers in de
markt om deze vervolgens effectiever en efficiënter om te zetten in aanbod dan de concurrentie op
een manier die recht doet aan het welzijn van de gebruiker of de maatschappij (Witzel, Morgen, 2003.
"First Among Marketers". Financial Times). Naar zijn mening zijn merken niet alleen relevant voor
producten en diensten, maar ook voor bijvoorbeeld personen en plaatsen (Kotler, p. 12).
Michael Kavaratzis, Senior Lecturer in Marketing at University of Leicester en auteur van het
proefschrift From citymarketing to citybranding beschrijft in zijn literatuurstudie hoe het gebruik van
marketing van steden vaak beperkt blijft tot één van de vier p’s van de marketingmix, namelijk de P
van promotie. Met de opkomst van steden die economische ontwikkeling tot focus van hun beleid
hebben gemaakt, is echter de belangstelling voor het gebruik van marketingmanagement als leidraad
voor productontwikkeling toegenomen. Kavaratzis beschrijft hoe branding een leidend gedachtegoed
behoort te zijn om de marketingdoelstellingen van steden te realiseren. Hierbij gaat het in zijn ogen om
het regisseren van het imago van een stad en niet om de stad zelf. In plaats van het woord ‘imago’
kan ook het woord ‘reputatie’ of ‘merkreputatie’ worden gebruikt. Branding behelst vanuit deze optiek
het regisseren van de merkreputatie oftewel het regisseren van het merk. In het woord regisseren is
2
besloten dat het gaat om het proberen sturing te geven bij de ontwikkeling van een merk, maar niet
om het daadwerkelijk maken van het merk. Dat zou ook lastig zijn want het merk is gedefinieerd als
een set associaties in de hoofden van de gebruikers (Franzen, 2000, p.16) waarop alleen indirect
invloed is uit te oefenen. Het regisseren van een merkreputatie ligt in de handen van de verschillende
actoren die het merk vormgeven. Bij de merkvorming van plaatsen zoals steden, gebieden en
projecten is dit vaak een zeer uiteenlopende groep van stakeholders met verschillende denkbeelden
en belangen, waardoor dus ook het regisseren van deze actoren in het streven naar een consistent
merk een complexe opgave is.
Om invulling te geven aan de identificatie en het belang van deze stakeholders beschrijven Mitchell,
Agle en Wood (1997) hoe ze verder bouwen op het standaardwerk van Freeman Strategic
Management: A stakeholder approach uit1984 middels drie relatie-attributen: macht (power),
legitimiteit (legitimacy) en urgentie (urgency). Op basis van combinaties van deze drie attributen
worden negen verschillende type stakeholders gedefinieerd en wordt aangetoond hoe ogenschijnlijk
onbeduidende partijen plotsklaps key stakeholders kunnen worden door de toevoeging van een extra
attribuut.
In bijna alle grote bedrijfssectoren en de daarin leidende organisaties wordt wereldwijd het hierboven
beschreven gedachtegoed van Kotler als uitgangspunt genomen voor de bedrijfsvoering door het
management. In de markten voor ‘ruimte’ zoals deze bestaat in de sectoren RO en RE en in de
organisaties die actief zijn in deze sectoren, is marketing- en merkmanagement slechts beperkt
aanwezig. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar door het geringe aantal marketingfuncties die bekleed worden
en de relatief beperkte hoeveelheid wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp in deze sectoren.
Door de verandering van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte markt ontstaat echter wel meer
erkenning voor marktgericht handelen in de markten voor ruimte. Hierbij ontstaat belangstelling voor
marketing- en merkmanagement, maar ontbreekt vaak de kennis en ervaring van methodieken om
succesvol van deze managementdiscipline gebruik te maken. Het openingscitaat van dit hoofdstuk
over Leidsche Rijn is in dat kader tekenend.
De begrippen marketing en merken worden in de wereld van RO en RE nu voornamelijk nog
geassocieerd met promotie in de vorm van pr en reclame en niet of nauwelijks met bijvoorbeeld
productontwikkeling, distributie en prijsstelling. Sowieso wordt er in deze branches geregeld onjuist
gebruikgemaakt van marketingjargon, bijvoorbeeld door het woord marketing te gebruiken terwijl men
promotie bedoeld, en is het opvallend dat er ten behoeve van essentiële marketingbeslissingen weinig
voorafgaand onderzoek beschikbaar is. Als men in de praktijk van projectontwikkeling, GO of
citymarketing op zoek is naar het hart van het merk (in marketingtermen de merkpositionering of het
concept genoemd), beperken partijen zich vaak tot de formulering van kernwaarden. Deze
kernwaarden komen vaak tot stand zonder een vastomlijnd proces en zonder de opbouw vanuit een
logische en doordachte structuur.
Voor het beperkte gebruik van marketingkennis zijn twee oorzaken aan te wijzen. Het is waarschijnlijk
dat er een gebrek aan ervaring is bij het gebruik van een merk als leidend concept (leidende
gedachte) voor de gezamenlijk gedragen ontwikkeling van gebieden. Daarnaast is het waarschijnlijk
dat er onvoldoende aandacht is voor de uiteenlopende belangen en denkbeelden van de betrokken
partijen. Mede door het ontbreken van gemeenschappelijk jargon en een helder
managementinstrument is het moeilijk tot elkaar en tot samenwerking te komen. De conceptgedachte
voor de ontwikkeling van een gebiedsmerk dat gericht is op het aantrekken van bepaalde doelgroepen
moet hier niet verward worden met een stedenbouwkundig dan wel architectonisch concept dat
meestal geïnspireerd is op een element als historie, lichtinval of klimaat.
In sectoren waar marketingmanagement sinds jaar en dag wordt toegepast worden veelal
merkpositioneringsmodellen gebruikt. Zo gebruikt Unilever het Brand Key positioneringsmodel, maar
in andere gedaantes zijn soortgelijk modellen ook bij andere bedrijven in de sector Fast Moving
3
Consumer Goods (FMCG) terug te vinden. In het verlengde hiervan, en in overeenstemming met de
mening van Kotler, lijkt het juiste gebruik van een geschikt merkpositioneringsmodel ook waarde toe te
kunnen voegen aan het marketing- en merkmanagement van plaatsen zoals projecten, gebieden en
steden. Daarmee is in ieder geval een alternatief beschikbaar voor het gebruik van de huidige
‘kernwaarden’.
In de beroepspraktijk van adviesbureau Merkator locatie- & citymarketing wordt gebruikgemaakt van
een zelf opgesteld positioneringsmodel dat de naam Brand Building Positioneringsmodel (BBP) heeft
gekregen. Het BBP is mede gebaseerd op het genoemde Brand Key positioneringsmodel. Het model
heeft een complete en logische opbouw en een sterke externe focus, waardoor de geoefende
gebruiker in staat is een gebiedspositionering te ontwikkelen waarmee duidelijk wordt hoe
gebiedsmerk uniek is voor de geselecteerde doelgroep en hoe het zich verhoudt met concurrerende
gebieden. Hoewel Merkator al lang gebruikmaakt van het BBP, ontbreekt een wetenschappelijke
toetsing van de toegevoegde waarde van het BBP voor GO, dat steeds meer kenmerken van een
‘echte’ markt krijgt, en een daarmee toenemende behoefte aan marketingmanagement. Een
afbeelding van het BBP en een korte beschrijving van het adviesbureau Merkator is aan het einde van
dit hoofdstuk in aparte kaders opgenomen.
1.2 Probleem- en doelstelling
Uit de literatuur en in de algemene praktijk blijkt de grote waarde van marketing- en
merkmanagement. Kotler beschrijft dat dit ook toegepast kan worden voor het management van
fysieke plaatsen (Kotler, p. 12), zoals projecten, gebieden en steden, en Kavaratzis beschrijft hoe
branding hierin een centrale rol speelt (Kavaratzis, 2004, p. 63). Hedendaagse gebiedsontwikkeling
kenmerkt zich door een hoge mate van complexiteit door de trend van een veel meer vraaggerichte
en organische ontwikkeling en een daarbij behorende hoge diversiteit van stakeholders. In de
sectoren die gaan over de ontwikkeling van plaatsen, zoals RO en RE, is weinig kennis en ervaring
aanwezig over marketingmanagement en merkmanagement en daarmee van het ambacht
positioneren. Dit blijkt o.a. uit het feit dat er niet of nauwelijks wetenschappelijke literatuur is over de
marketing van gebieden.
Dit onderzoek richt zicht op het gebruik van de marketing- en merkmanagementmethodiek
‘positioneren’ in de sectoren RO en RE. Daarmee wordt de doelstelling van dit onderzoek: inzicht
verkrijgen in de mogelijke baten van het Brand Building Positioneringsmodel waar het gaat om het
vaststellen van een gemeenschappelijk gedragen gebiedspositionering.
1.3 De centrale vraag en eindproduct
De centrale vraag van deze scriptie luidt als volgt:
Is het Brand Building Positioneringsmodel een geschikt gebiedsontwikkelingsinstrument voor
het vaststellen van een gemeenschappelijk gedragen gebiedspositionering?
In dit onderzoek wordt het BBP op wetenschappelijke wijze, zowel theoretisch als in de praktijk,
onderzocht op praktisch gebruik voor gebiedsontwikkeling en de voorwaarden en omstandigheden
waaronder dit kan plaatsvinden. Er zullen gerichte aanbevelingen worden gedaan ten aanzien van
eventuele aanpassingen aan het BBP en voor het juiste gebruik hiervan.
1.4 Subvragen
Met het onderzoek zullen vier subvragen beantwoord worden:
1. Wat zijn volgens de theorie trends op het vlak van gebiedsontwikkeling?
2. Welke theorieën zijn in de werkvelden stakeholder-management en marketingmanagement
relevant in het kader van gebiedsontwikkeling?
Er wordt helderheid gezocht over de betekenis van vaak gebruikte begrippen, zoals
gebiedsmarketing en place branding.
4
3. Welke kennis en leerpunten levert het praktijkonderzoek op?
Aan de hand van de volgende zes stellingen over het BBP:
Het BBP …
1. …biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering.
2. …is helder en consequent.
3. …helpt in het vormen van een gezamenlijke taal.
4. …leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere stakeholders.
5. …zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden.
6. …zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking.
4. Wat is het advies voor het gebruik en de aanpassing van het BBP om het effectief toe te
passen als managementinstrument ten behoeve van gebiedsontwikkeling?
1.5 Maatschappelijke relevantie
Het maatschappelijk belang van het onderzoek bestaat uit het aanreiken van een praktisch,
wetenschappelijk getoetst managementinstrument aan de sectoren RO en RE, met daarnaast een
gebruikershandleiding en een advies voor het juiste gebruik van definities omtrent marketing- en
merkmanagement van gebieden.
De wetenschappelijke relevantie van de scriptie is gelegen in het verifiëren van het BBP als instrument
voor de positionering van gebieden, in de wetenschap dat het steeds meer gaat om her-
ontwikkelingsgebieden die zich kenmerken door een complexe samenstelling van verschillende typen
(latente) stakeholders. Het artikel van Mitchell et al (1997) geeft nieuwe inzichten over de indeling
van verschillende typen stakeholders die voor de sectoren RO en RE zeer relevant kunnen zijn. De
basis van het BBP wordt veel gebruikt in sectoren die voorop lopen op marketinggebied, zoals retail
en consumentenartikelen; maar in deze sectoren is geen sprake van verschillende stakeholders in het
management. Met het onderzoek wordt de mogelijkheid aangetoond voor gebruik in de sectoren RO
en RE waar de omstandigheden, met name op het gebied van stakeholder- management, afwijkend
zijn.
Nu de markt keert van aanbod- naar vraaggestuurd, wordt kennis en kunde van
marketinginstrumentarium cruciaal om commercieel en/of maatschappelijk rendement te behalen. Het
veel gebruikte woord kernwaarde krijgt dan een wetenschappelijk geverifieerd toetsingsinstrument in
de vorm van een model voor ‘gebiedsmerkpositionering waarmee een gemeenschappelijke koers kan
worden uitgezet. In de slipstream van het onderzoek wordt ook helderheid verschaft in het
marketingjargon ten behoeve van gebiedsmarketing.
1.6 Onderzoeksmethode en –model
In het bijzonder gaat het in dit onderzoek om de actuele zoektocht naar nieuwe initiatieven om
gebiedsontwikkeling tot stand te brengen in het (post-)crisis tijdperk. Het ministerie van Infrastructuur
en Milieu beschrijft het werken vanuit de eindgebruiker als een van de drie hoofdcriteria voor GO
Nieuwe Stijl (Peek et al, 2012, p. 9). Juist marketing en branding zijn elementen die in dit kader
kunnen worden aangehaald als relevante impulsen en verbeteringen van het
gebiedsontwikkelingsproces. Het gebruik van het marketingambacht positioneren en een hulpmiddel
als het BBP sluit hierbij naadloos aan.
De constatering is dat er in de markten voor ruimte slechts zeer beperkt gebruik wordt gemaakt van
marketingkennis. De hypothetische veronderstelling is dat het BBP daarbij tot baten kan leiden. De
toetsing van deze hypothese vindt plaats in een specifiek ruimtelijk proces, namelijk GO. Daarmee
wordt een uitermate complex onderzoeksgebied gekozen binnen de ruimtelijke context aangezien er
een veelvoud aan stakeholders met uiteenlopende doelen en belangen bij betrokken zijn. In het geval
dat de onderzoeksresultaten aantonen dat het model al dan niet deels zou bijdragen aan het
vaststellen van een breed gedragen gebiedspositionering, ontstaat daarmee een relatief grotere
5
reikwijdte - lees generalisering - van het onderzoek.
De verwachting is dat het model dan ook in minder complexe vraagstukken op een kleiner
schaalniveau van nut kan zijn. De toetsing van de hypothetische veronderstelling vindt plaats aan de
hand van een regulatief onderzoek dat bestaat uit theoretisch onderzoek, gevolgd door een
evaluerend reflecterend onderzoek in zeven cases die in het recente verleden met het model zijn
uitgewerkt en een evaluerend onderzoek onder een expert. Uiteindelijk wordt het model toegepast in
een single case study rondom de gebiedspositionering van NDSM. Hiermee wordt wederom bewust
gekozen voor een relatief ‘extreme casus’. Bij NDSM gaat het om een typisch herontwikkelingsgebied
waarin verschillende typen stakeholders tot elkaar veroordeeld zijn bij de ontwikkeling van een
voormalig scheepswerfgebied. Ook hiervoor geldt bij positieve uitslag dat het model ook toepasbaar
zal zijn op minder complexe cases.
Met de vaststelling van de drie onderzoekelementen vindt allereerst een afbakening van het
onderzoek plaats (Segers, 1977). Middels de integratie van de drie elementen; GO, stakeholder-
management en marketingmanagement, kan ook de verantwoording van deze afbakening en
verdieping van het onderzoek worden uiteengezet. Alle beoordelingsresultaten worden verwerkt tot
voorstellen en aanbevelingen voor verbetering van het huidige model en het gebruik ervan. Een
uitgebreidere beschrijving en verantwoording van het onderzoeksmodel is te vinden in hoofdstuk 3.
1.7 Afbakening
De afbakening van het onderzoeksgebied is van belang bij het onderdeel stakeholder-management.
De auteur beperkt zich tot het beschrijven van deze voor gebiedsontwikkeling belangrijke theoretische
kennis en het gebruik ervan voor de identificatie van de stakeholders in de case study. Van belang
hierbij is dat de basis van het BBP een in andere sectoren beproefd expertmodel is en dat het
onderzoek zich richt op het gebruik van het BBP door experts op het vlak van GO.
Bijzondere omstandigheid
Het BBP is grotendeels gebaseerd op een eerder ontwikkeld merkpositioneringsmodel dat op een
aantal inhoudelijke punten is aangepast door de auteur van deze scriptie. De auteur stelt hierdoor in
deze scriptie zijn eigen product ter discussie. Deze kritische opstelling is lovenswaardig aan de ene
zijde, maar heeft aan de andere zijde het gevaar van de slager die zijn eigen vlees keurt. De keuze
voor het type onderzoek en de vastlegging van het onderzoek zijn in dit geval van extra belang om de
validiteit en betrouwbaarheid van de onderzoekuitslagen te kunnen borgen. Een voordeel van de
opzet is de nauwe betrokkenheid van de auteur en zijn uitgebreide praktische ervaring met het
onderwerp.
1.8 Leeswijzer
Deze scriptie is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 beschrijft het theoretisch onderzoek naar de
relevante kennis omtrent gebiedsontwikkeling, stakeholder-management en marketingmanagement. In
hoofdstuk 3 wordt verantwoording afgelegd over de gebruikte onderzoeksmethodieken. Vervolgens
worden in hoofdstuk 4 het praktijkonderzoek beschreven en de belangrijkste uitkomsten. Aan bod
komen de reflectie op de eerder uitgewerkte cases, het expertinterview en de case study naar de
positionering van het NDSM-gebied. Ten slotte worden in hoofdstuk 5 de conclusies en aanbevelingen
behandeld en wordt er gereflecteerd op het onderzoek.
6
Achtergrond Merkator
Het Merkator Brand Building Positioneringsmodel is in 2005 ontworpen door Eduard
Dirkzwager van het adviesbureau ‘Merkator locatie & citymarketing’. Dit bureau richt zich op
marketingvraagstukken van fysieke locaties zoals een kavel, een straat, een wijk of een stad
maar ook op locaties zoals een rivier, een markt of een museum. Steeds gaat het om een plaats
die letterlijk dan wel figuurlijk op de kaart dient te worden gezet. Eigenaar en directeur van
Merkator is de auteur van deze scriptie in de persoon Eduard Dirkzwager. Het bureau is
opgericht door de auteur en toenmalig zakenpartner Dick de Jong, net als Eduard Dirkzwager
een voormalig marketeer van Unilever. Merkator heeft in de loop van haar bestaan talloze
strategische marketingopdrachten uitgevoerd waarvan de meeste gericht waren op het
uitwerken van de positionering van een bepaalde plaats met behulp van het Brand Building
Model. Voorbeelden van deze plaatsen zijn: Gezondheidspark Dordrecht, Kenniskwartier
Amsterdam (Zuidas), Albert Cuypmarkt, Oosterdokseiland, Uberseekwartier te Hamburg, Knoop
Moerwijk te Den Haag, Sittard-Geleen, Alkmaar, het Enkaterrein te Ede en Amsterdam-Noord.
Het Merkator Brand Building Positioneringsmodel gaat uit van de gedachte dat plaatsen en
gebieden merken zijn in de hoofden van mensen. Merken zijn een set associaties in het geheugen
die samen een reputatie vormen. De positionering van een merk is een denkproces dat wordt
ondersteund door het model.
7
Hoofdstuk 2. Theoretisch onderzoek
Dit hoofdstuk behandelt het theoretische onderzoek naar de drie werkvelden die relevant worden
geacht bij de beoordeling van het BBP als instrument voor GO: GO zelf, stakeholder-management en
marketingmanagement. Hoewel de werkvelden in aparte paragrafen behandeld worden, is er door de
overlap in de literatuur kruisbestuiving in de behandeling van de onderwerpen. In paragraaf 2.1 wordt
een schets gegeven van de kennis over GO, i.e. het werkveld dat we een nieuw
managementinstrument willen aanreiken in de vorm van het BBP. GO kantelt naar een vraaggerichte
markt waarin meer rekening dient te worden gehouden met een organische ontwikkeling waarbij
verschillende soorten stakeholders actief zijn. Stakeholder-management, het tweede
onderzoeksgebied, wordt besproken in paragraaf 2.2.
Een toonaangevend artikel van Mitchell e.a. geeft houvast in de identificatie van stakeholders op een
manier die ook voor gebiedsontwikkeling relevant kan zijn. De trend naar marktgerichtheid leidt ook
naar marketingmanagement, een opkomende discipline binnen gebiedsontwikkeling, waarover
regelmatig verwarring bestaat over het jargon en de toepassing. Het wordt behandeld in paragraaf
2.3. Paragraaf 2.4 geeft een beschrijving van het BBP die gekoppeld wordt aan de eerder beschreven
theoretische verkenning. Paragraaf 2.5 geeft conclusies die de opmaat vormen voor het
praktijkonderzoek in hoofdstuk 4.
2.1 Gebiedsontwikkeling
Gebiedsontwikkeling is sinds de financiële crisis van 2008 onderhevig aan sterk veranderende
inzichten (Ministerie van IenM, 2014, p. 17). Voor de crisis was gebiedsontwikkeling, geholpen door
ruime voorfinanciering, vooral een zaak van de grootschalige ontwikkeling van stadsuitbreidingen en
het volbouwen van uitleggebieden. Hoofdrolspelers waren meestal een gemeente met een
grondpositie en één of meerdere ontwikkelaars die volgens een compleet uitgewerkte
stedenbouwkundige, bouwtechnische en financiële blauwdruk een gebied in een relatief korte termijn
tot ontwikkeling brachten. Tijdens en na de realisatie werden onderdelen overgedragen aan, niet bij de
gebiedsontwikkeling betrokken, beleggers in de vorm van de kopers van de woningen, de
bedrijfsruimte en de voorzieningen.
Van gebiedsontwikkeling naar -exploitatie
Door de financiële crisis die zich sinds 2008 manifesteerde, wordt gebiedsontwikkeling gedwongen
zich veel kleinschaliger en meer organisch te organiseren. De exploitatie van het gebied wordt steeds
meer zowel uitgangspunt als einddoel en daarmee verschuift de leidende rol van de ontwikkelaar
naar de belegger. Het Ministerie van IenM beschrijft dat er hierbij sterke behoefte is aan nieuwe
samenwerkingsvormen die meer gericht zijn op exploitatie op lange termijn (duurzaamheid) dan alleen
op de korte termijn (Ministerie van IenM, 2014, p. 24). Het rapport richt zich daarbij primair op de
verduurzaming van zaken als energie en afvalstromen, maar de begrippen die worden gebruikt, zoals
exploitatie en verdienmodellen, hebben connotaties met waardecreatie en marktwerking en staan
daarmee dichter bij het werkveld marketing dan de meer klassieke sec stedenbouwkundige
benadering die meer aanbodgericht is. Met deze verschuiving van gebiedsontwikkeling
(aanbodgericht) naar gebiedsexploitatie (vraaggericht) lijkt er een grotere rol te komen voor het
gebruik van marketingmanagement, het werkveld dat in paragraaf 2.4 wordt behandeld.
Uit het onderzoek van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu (2014) komen vier leerpunten en
inzichten naar voren die mede ruimte scheppen voor de inzet van marketingmanagement:
1. Bij de verschuiving van grootschalige gebiedsontwikkeling naar meer organische
gebiedsontwikkeling zijn meer kleine investeerders betrokken.
2. Er worden sowieso meer partijen betrokken in de gebiedsontwikkeling.
3. Er wordt meer ingehaakt op maatschappelijke initiatieven.
4. Investeringsbeslissingen moeten beter aansluiten op de wensen van de gebruikers
8
Verschuiving naar organische gebiedsontwikkeling
Het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) en bureau Urhahn Urban Design stellen in hun rapport
dat met de verschuiving naar organische ontwikkeling de diversiteit in het stedelijk weefsel toeneemt
(PBL, 2012, p.3). Zij schrijven dat het proces van organische ontwikkeling nadrukkelijk vraagt om
andere processen en methoden. Gebiedspositionering noemen zij, in tegenstelling tot nieuwe
financieel-economische, juridisch-planologische, organisatorische en planmatige methodieken, niet
specifiek maar zou heel goed passen als in te zetten instrumentarium bij de beschreven trends.
Reden hiervoor is dat positioneren een marketinginstrument is en dat marketing van nature gericht is
op de vraag in de markt en daarmee van nature organisch.
De nieuwe aanpak vraagt volgens het PBL en Urhahn om verandering van projectmanagement naar
procesmanagement en om een meer dienende rol van de gemeente in deze aanpak. De
procesmanager heeft daarbij een open en extern georiënteerde benadering nodig (PBL, 2014, p.84).
In het rapport is een overzicht van Edelenbos et al. uit 2007 opgenomen, waarin de verschillen tussen
projectmanagement en procesmanagement op een rij worden gezet. De begrippen conflicteren versus
communiceren en daadkracht versus draagvlak staan hier tegenover elkaar (PBL, 2014, p. 85). Deze
ontwikkelingen sluiten aan bij het voeren van een meer structureel stakeholder management, de
noodzaak voor een gezamenlijk gedragen gebiedsvisie en het realiseren hiervan met behulp van een
gezamenlijk onderschreven gebiedsconcept.
Gezamenlijke visie als krachtig procesinstrument
Kavaratzis deed onderzoek naar citymarketing en kwam tot de conclusie dat de reputatie van de
plaats uiteindelijk is wat het management dient aan te sturen (Kavaratzis, 2004, p. 63). Het begrip
gebieds-branding staat daarmee voor het opbouwen van een gewenste gebiedsreputatie. Dusseldorp
en Peek geven aan dat het ontwikkelen van een positionering in de vorm van een brand een
belangrijk hulpmiddel kan zijn om met verschillende stakeholders een gezamenlijke visie op de
ontwikkeling van een gebied te ontwikkelen (Dusseldorp en Peek, 2008, p.17-22). Juist in deze tijd
voor meer organische en complexe gebiedsontwikkeling is een gezamenlijke visie waarmee, volgens
hen, alle neuzen in dezelfde richting kunnen worden gezet, een krachtig procesinstrument.
Brand Partnership Overhoeks als voorbeeld voor gebiedsontwikkeling
Als voorbeeld noemen Dusseldorp en Peek (2008) de aanpak van het Amsterdamse IJ-oeverproject
Overhoeks waarin een brand partnership werd gevormd dat verantwoordelijk werd voor de
ontwikkeling en het beheer van het gebied. Het project Overhoeks vormt ook de basis van het artikel
over de rol van gebieds-branding van Peek en Van Gelder (2008). Het door brand-partners
gezamenlijk ontwikkelde merk Overhoeks vormt in hun ogen de leidraad voor de diverse
ontwikkelingen in het gebied. Hierbij zijn de betrokken brand-partners medeverantwoordelijk voor de
gewenste ontwikkelingen binnen het kader van het afgesproken brand. Het gebieds-brand is een, zo
stellen Peek en van Gelder, krachtig managementinstrument waarin de gedeelde merkvisie een
alternatief kan zijn voor uitgebreide, vaak juridische beschrijvingen. Voorwaarde is een lange
termijnaanpak in aandacht en budget.
‘Conceptionele gebiedsontwikkeling’
Westerhof heeft het in zijn artikel (2013, p. 56) over ‘conceptionele gebiedsontwikkeling’ en stelt dat in
de huidige complexiteit van gebiedsontwikkeling het ontwikkelen van een gemeenschappelijke
achterliggende mentaliteitsgedachte in de vorm van een gebiedsconcept belangrijker is dan een
stedenbouwkundig eindplan in de vorm van een fysiek gebiedsproductplan. Westerhof beschrijft hier
op zijn eigen wijze het verschil tussen het begrip gebiedsmerk (mentaliteitsgedachte) en een
onderdeel van de P van Product (gebiedsproduct) uit de marketingmix. Deze begrippen komen nader
aan de orde in paragraaf 2.3.
9
Bijzonder onderdeel van gebiedsontwikkeling is de definiëring van het eigenaarschap van een gebied
in ontwikkeling. Gebieden kenmerken zich meestal, natuurgebieden e.d. uitgezonderd, door een
versplinterd eigendom en een grote verscheidenheid aan gebruikers. Hierbij worden gebruikers
gedefinieerd als partijen die een vast belang hebben in een gebied, in tegenstelling tot bezoekers die
een ad-hoc belang hebben. Indien als voorbeeld NDSM wordt genomen zijn gebruikers bijvoorbeeld
de bewoners van de studentenwoningen en de horeca exploitanten.
In dit onderzoek wordt gekeken hoe een gebied gepositioneerd kan worden. Hierbij zijn de actoren die
het gebiedsmerk kunnen en willen regisseren, hierna te noemen de stakeholders, leidend. Nu bij
moderne gebiedsontwikkeling meer stakeholders betrokken zijn is ook het aantal actoren c.q.
merkmanagers dat mee regisseert aan de gebiedsmerkontwikkeling en daarmee de complexiteit
groter. Het grote aantal merkmanagers en het in de basis ontbreken van een natuurlijke hiërarchie
maakt gebiedsmerkontwikkeling wezenlijk anders dan de ontwikkeling van merken in sectoren als de
voedingsmiddelen en dienstverlening, waar elk merk geregisseerd wordt vanuit een meer eenvoudige
en sterk hiërarchische managementstructuur. Hiermee zullen er ook andere eisen zijn in het gebruik
en de toepassingsmogelijkheden van een positioneringsmodel.
2.2 Stakeholdermanagement
Het Brand Building gebiedspositioneringsmodel heeft zijn oorsprong in de markten voor de Fast
Moving Consumer Goods (FMCG) waarin multinationals als Unilever, Proctor & Gamble en Nestlé
actief zijn. Kenmerkend in deze ondernemingen is de centrale managementstructuur met een
eenvoudige (hiërarchische) structuur voor het nemen van beslissingen richting externe stakeholders
die duidelijk te identificeren zijn als leverancier, tussenhandel en eindgebruiker. Hoe anders is, zeker
de laatste 10 jaar, het terrein van gebiedsontwikkeling, waarin verschillende typen (interne)
stakeholders met uiteenlopende posities en belangen werken zonder duidelijke beslisstructuur aan de
ontwikkeling (en niet aan de exploitatie) van gebieden. Daarbij hebben zij ook nog eens te maken
hebben met verschillende (externe) stakeholders. Dit roept de vraag op of het positioneringsmodel wel
geschikt is voor deze stakeholder-samenstelling? In deze paragraaf wordt aan de hand van de
literatuur nagegaan welke typen stakeholders onderscheiden kunnen worden. De identificatie van de
verschillende typen stakeholders is van belang als uitgangspunt voor het praktijkonderzoek.
Macht, legitimiteit en urgentie
Mitchell, Agle en Wood (1997) beschrijven in hun toonaangevende artikel ‘Towards a theory of
stakeholders identification and salience: defining the principles of who and what really counts’. hoe ze
verder bouwen op het standaardwerk van Freeman Strategic Management: A stakeholder approach
uit 1984. Zij geven invulling aan de identificatie en het belang van de verschillende stakeholders op
basis van de drie relatie-attributen: macht (power), legitimiteit (legitimacy) en urgentie (urgency). Op
basis van combinaties van deze drie attributen worden negen verschillende typen stakeholders
gedefinieerd en wordt aangetoond hoe ogenschijnlijk onbeduidende partijen plotsklaps key
stakeholders kunnen worden door de toevoeging van een extra attribuut. Mitchell e.a. bouwen hun
betoog, net als bij de grondlegging van het positioneringsmodel, op vanuit het perspectief van het
management, de organisatorische standaardsituatie bij een bedrijf.
Gebiedsmanagementstructuur
Bij gebiedsontwikkeling in een eenvoudige situatie is er meestal ook een eenduidige
managementstructuur, bijvoorbeeld bij een organisatie in de vorm van een CV of Grondbank. In meer
complexe situaties wordt soms een organisatie gevormd. Zo ook bij het brand partnership dat werd
gevormd bij de ontwikkeling van het voormalig Shellterrein Overhoeks. Regelmatig is er echter geen
eenduidige organisatorische structuur voor een gebied. Op bijvoorbeeld het naast Overhoeks gelegen
ontwikkelingsgebied NDSM-werf is geen gebiedsmanagementstructuur anders dan die van de
ontwikkelaar Biesterbos, voor een onderdeel van het gebied. Los daarvan is er nog de gemeente
Amsterdam met twee aparte diensten voor de grondontwikkeling en de openbare ruimte. Bijzonder bij
10
complexe typen gebiedsontwikkeling lijkt het gegeven dat de belangrijkste stakeholders een
managementstructuur of bestuursstructuur dienen op te bouwen uit hun eigen gelederen. Dit leidt tot
de vraag of de hond, in dit geval het gebied, zich hierbij niet in eigen staart bijt. Het lijkt er steeds op
dat de ontwikkeling van ontwikkeling naar exploitatie nog niet voldoende is doorgedrongen tot de
organisatorische constellaties bij gebiedsontwikkeling.
Identificatie en categorisatie van stakeholders
Mitchell et al (1997, p. 856) citeren in hun artikel de definitie voor het begrip stakeholder zoals door
Freeman geformuleerd: “A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who
can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”. De auteurs zelf een
definitie die bepaalt dat een stakeholder een persoon, groepen, buren, organisaties, instituten,
gezelschappen en zelfs de natuurlijke omgeving kan zijn. Zij stellen dat beide definities correct zijn,
maar tegelijkertijd te ruim zijn om praktisch mee te werken. In hun ogen is het meer van belang welke
stakeholders belangrijk zijn of kunnen worden. Om hier inzicht in te krijgen hebben zij een model voor
de identificatie en categorisatie van stakeholders uitgewerkt middels een normatieve theorie van
identificatie en een descriptieve theorie voor het bepalen van het belang. Hiermee kan het
management bepalen aan welke stakeholder met welke prioriteit aandacht moet worden gegeven. In
het artikel wordt aangegeven dat het gaat om een eerste theoretische verkenning en dat iedere
aanvulling of correctie welkom is. Een specifieke vertaling naar gebiedsontwikkeling is niet
voorhanden terwijl dit bij uitstek een plaats is waar het stakeholdersvraagstuk een rol speelt.
Actuele en potentiële stakeholders
Mitchell et al (1997) maken daarnaast onderscheid tussen actual stakeholders en potential
stakeholders waarmee met beide rekening gehouden moet worden. Een potentiële stakeholder kan
een actuele stakeholder worden en omgekeerd. Mitchell e.a. verklaren dit vanuit de mogelijke
toevoeging of het verlies van de drie stakeholder-attributen macht, legitimiteit en urgentie. Deze
attributen kunnen in verschillende mate en samenstelling aanwezig zijn en deze mate en
samenstelling kan ook nog eens snel in de tijd veranderen. Mitchell e.a. hanteren voor de definiëring
van legitimiteit de definitie van Suchman (1995, p. 574): “Een veralgemeniseerde perceptie of
aanname dat de activiteiten van een entiteit wenselijk, gepast en geschikt zijn binnen de toepasselijke
sociaal culturele code. Legitimiteit wordt dus niet vertaald als alleen een wettelijke volmacht voor
invloed, maar ook als een veralgemeniseerde perceptie. Interessant van deze definiëring is dat er de
marketingwijsheid ‘perception is reality’ in te herkennen is. De definitie van macht wordt door Mitchell
et al (1997) als volgt beschreven: Een organisatie heeft macht, naar de mate waarin de organisatie
toegang heeft tot de middelen om dwang uit te oefenen op de andere partij. De definitie van urgentie
wordt ten slotte beschreven als de mate waarin de stakeholder om onmiddellijke aandacht vraagt.
Typologie van stakeholders
De aanwezigheid van de verschillende attributen maakt het volgens Mitchell et al (1997) mogelijk om
tot een rangorde en indeling van typen stakeholders te komen met drie categorieën en zeven typen.
De eerste categorie zijn de latente stakeholders die maar één attribuut bezitten. De tweede categorie
zijn de verwachte stakeholders die over twee attributen beschikken. De derde categorie beschikt over
alle drie de attributen. Dit worden de definitieve stakeholders genoemd. In figuur 1 komen de
verschillende categorieën en typen duidelijk naar voren.
11
Figuur 1. Stakeholder indeling. Bron: Mitchell et al, 1997
Bij de identificatie van stakeholders door het management dient volgens Mitchell et al (1997) in acht te
worden genomen dat de attributen macht, legitimiteit en urgentie variabel zijn en sociaal
geconstrueerd. Ze zijn dus niet objectief en de stakeholder is zich soms niet bewust van de
aanwezigheid (perceptie) of is niet genegen om de attributen in te zetten. In schema 1 is naar eigen
inzicht een verkenning gemaakt van de vertaling van de beschreven indeling naar actoren dan wel
partijen zoals deze voor kunnen komen bij gebiedsontwikkeling. Hierbij is het mogelijk dat een
stakeholder opschuift naar een hogere categorie door de (gepercipieerde) toekenning van een
attribuut door het management.
Schema 1. Stakeholder (s.h.) typologie op basis van Mitchell e.a. m.b.t. gebiedsontwikkeling.
M: Macht, L: Legitimiteit en U: Urgentie. Bron: Mitchell et al, 1997
Type M L U voorbeeld
Latent s.h.:
1. Dormant
2. Discretionary
3. Demanding
v
v
v
Grondeigenaar zonder plan en haast.
School of buurtbewoners aan rand van gebied zonder claim.
Eenzame activist zonder medestanders.
Expectant s.h.:
4. Dominant
5. Dangerous
6. Dependent
v
v
v
v
v
v
Projectontwikkelaar met grondpositie en bouwvergunning.
Milieu-actievoerder die dwang inzet.
Locals ten tijde van olieramp.
7. Definitive s.h.: v v v Projectontwikkelaar met grondpositie, bouwvergunning en
belegger.
8. Non stakeholder - - -
12
Mitchell et al (1997) geven aan dat het model verder gaat dan de theorie van Freeman waarin alleen
wordt gekeken naar identificatie en machtspositie. Naast het attribuut macht voegden zij de attributen
legitimiteit en urgentie toe. Managers kunnen met dit denkmodel proberen te voorspellen in welke
omstandigheden, welke stakeholders actief gaan zoeken naar meer attributen. De auteurs
concluderen dat op basis van de opgestelde theorie mag worden gesteld dat zowel met macht als
urgentie als legitimiteit rekening moet worden gehouden bij het bepalen van de positie van het
management richting de stakeholders. Zoals eerder genoemd is het hierbij van belang zich te
realiseren dat de mate van de aanwezigheid van de attributen een perceptie is van het management.
Stakeholder-situatie bij gebiedsontwikkeling
Het lijkt erop dat de theorie goed van toepassing is op de stakeholder-situatie bij gebiedsontwikkeling
waarin verschillende partijen aanwezig zijn als actuele of potentiële stakeholders met een combinatie
van de verschillende attributen macht, legitimiteit en urgentie. Voor het operationeel maken van de
positionering is draagvlak nodig bij alle partijen die mogelijke invloed hebben op het gebiedsmerk. Bij
het regisseren van een merk gaat het er om de partijen te betrekken die rechtstreeks invloed op het
merk hebben. In het geval van een voedingsmiddelenmerk zoals Becel is dit overzichtelijk. Het
management van het bedrijf is tevens het directe brand management van het merk Becel. In geval van
een gebiedsmerk zoals bijvoorbeeld NDSM is er een reeks van stakeholders die direct invloed hebben
op het merk door hun positie als bijvoorbeeld ontwikkelaar, grondeigenaar, vergunninggever,
exploitant of bewoner. Met het model van Mitchell e.a. is te identificeren wie actual en potential
stakeholders zijn en hoe belangrijk zij zijn voor het gebied. Dit geeft veel houvast voor het vaststellen
van de ideale gebieds-(marketing)organisatie. Zo horen definitive stakeholders zeker thuis in deze
organisatie, maar ook de stakeholders die snel kunnen opschalen naar een dergelijke positie.
Interessant is een verdieping van het model van Mitchell et al (1997) naar de classificatie van de
verschillende attributen. Wat was bijvoorbeeld de machtspositie van het Filmmuseum in de
ontwikkeling van het gebied Overhoeks te Amsterdam-Noord? Financieel was deze partij niet sterk
maar als letterlijk en figuurlijk landmark voor de beoogde gebiedspositionering (alive and kicking) had
het waarschijnlijk een heel sterke positie. De auteurs geven geen houvast voor een classificatie en
laat dit aan het betreffende management. In het geval van Overhoeks is de sterke positie van het
Filmmuseum herkend en erkend met een zetel in het brand partnership dat leiding gaf aan het
gebiedsmerk.
2.3 Marketingmanagement
Hoewel het begrip marketing steeds vaker wordt gebruikt in de sectoren RO en RE, is niet altijd helder
wat eronder verstaan wordt. Marketinggoeroe Philip Kotler geeft de volgende definitie: “Marketing is
een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen waar zij behoefte aan
hebben en wat zij wensen, door producten en waarde te creëren en deze met anderen uit te wisselen”
(Kotler, 2009, p.10). Naast deze formele definitie geeft Kotler ook een definitie vanuit het perspectief
van het bedrijf: “marketing is het proces waarmee bedrijven waarde creëren voor de klant en sterke
klantrelaties opbouwen om in ruil daarvoor waarde van de klant te krijgen” (Kotler, 2009, p.10).
Duidelijk is dat Kotler marketing ziet als managementproces.
Ook in de ruimtelijke sector heeft het begrip marketing vaste voet aan de grond gekregen, vaak in de
vorm van citymarketing. De sociaalgeograaf Kavaratzis beschrijft in zijn proefschrift citymarketing als
een langetermijnproces dat alleen op een structurele manier gebezigd kan worden. (Kavaratzis, 2008,
p.4) In de dagelijkse praktijk wordt het woord marketing vaak gebruikt als chique maar onjuist woord
voor het marketinginstrument promotie. Kavaratzis geeft aan dat promotie maar een beperkt
onderdeel is van het marketingproces en nooit een alternatief mag zijn voor een strategische
marketingaanpak (Kavaratzis, 2008, p.4). Ook Kotler is deze mening toegedaan als hij nadrukkelijk de
13
vier P’s (product, promotie, prijs en plaats, zie schema 2), introduceert als beheersbare tactische
marketinginstrumenten waarmee het management een bepaalde marketingmix kan samenstellen om
een gewenste reactie bij de doelgroep op te roepen (Kotler, 2009, p.50).
Schema 2. Overzicht marketingmix. Bron: Kotler 2009, p.51
product promotie prijs plaats
Alles wat onder de
aandacht van de markt
kan worden gebracht of
aangeboden voor
aankoop, gebruik of
verbruik en wat voorziet
in een behoefte of wens;
dit kunnen zowel
materiële objecten zijn
als diensten, personen,
plaatsen, organisaties
en ideeën.
Activiteiten om het
product of de dienst
en de verdiensten
over te brengen op
doelklanten en hen
te overreden tot
kopen.
Het geldbedrag dat
wordt gerekend voor
een product of dienst
of de som van de
waarden die de
consumenten
uitwisselen tegen de
voordelen die het
product of de dienst
biedt.
Alle activiteiten van het
bedrijf om het product
of de dienst
beschikbaar te stellen
aan de klant.
De vier P’s zijn ‘mutually exclusive, collectively exhaustive’ (MECE), wat betekent dat in deze vier
onderdelen alle potentiële onderdelen kunnen worden ondergebracht, geen enkele uitgezonderd. In
populair-wetenschappelijke literatuur wordt soms de suggestie gedaan dat bijvoorbeeld ook de P van
politiek moet worden toegevoegd of de P van personeel. Met abstractie kan echter alles teruggebracht
worden tot een van de vier P’s. De ondergaande zon bijvoorbeeld die zo goed te zien is vanaf de
NDSM werf is onderdeel van het product NDSM; de berichtgeving hierover, zoals in deze scriptie, is
promotie, de gratis verstrekking ervan is onderdeel van prijs en het verleggen van een oude coaster
zodat je een beter uitzicht krijgt, is deel van plaats. De combinatie van alle ervaringen met NDSM
geeft vorm aan de marketingmix van het merk NDSM. De politieke lobby die nodig is voor het
verplaatsen van de container vormt geen deel van de marketingmix, want is niet te ervaren door de
gebruiker, maar is een onderdeel van het achterliggende marketingmanagement.
Brand en branding
Naast marketing duiken het laatste decennium de woorden brand en branding steeds vaker op. Zo
impopulair als het Nederlandse woord merk is, zo hartstochtelijk worden deze Engelse woorden
omarmd door management in de RE en RO sector. De letterlijke vertaling van het Engelse woord
brand is volgens Van Dale merk(naam) (Van Dale, 1997, p. 84). Door de toevoeging van het woord
naam tussen haakjes sticht de lexicoloog verwarring. De tweede vertaling die wordt gegeven is
brandmerk, met als extra uitleg het woord stigma dat op zijn beurt vertaald wordt als “iets dat afbreuk
doet aan iemands reputatie”. Dat sluit aan bij stigmatiseren, ofwel brandmerken, wat staat voor het
bewust negatief beïnvloeden van iemands reputatie. Verwarring ontstaat ook door de definiëring van
het begrip merk in de literatuur. Zo schrijft Kotler dat een merk ieder teken kan zijn in de vorm van een
naam, term, cijfer of symbool, dat de aanbieder van het product of dienst aangeeft (Kotler, 2009, p.
449). Hij bedoelt hiermee hoogstwaarschijnlijk beeldmerk mee. Het Engelse woord voor beeldmerk is
namelijk logo (Van Dale, 1997, p. 68). Vaak staat bij een bekend logo het ® of ™ symbooltje. Dit staat
voor Registrated Trademark. Een trademark is een handelsmerk. Het bekende handelsmerk van Shell
is de gele schelp.
Meer inzicht biedt de marketingliteratuur. Volgens Giep Franzen is een merk pas een merk wanneer
het aanwezig is in het geheugen van mensen. Het geheugen is een oneindig associatief systeem,
waarin alles met elkaar samenhangt (Franzen en Van den Berg, 2002, p.228, geciteerd door Strijp en
Witte, 2003, p. 22). Kort gezegd is een merk een associatienetwerk in het geheugen (Franzen, 2000,
14
p.16). Nog korter, en abstracter, gezegd, is een merk een reputatie. In deze vorm is elk aanbod een
associatienetwerk in het geheugen. Het merk Shell staat zo in het geheugen van velen voor een heel
grote oliemaatschappij die booreilanden afzinkt in de oceaan en bij vele anderen voor een heel grote
oliemaatschappij die als belegging een structureel jaarlijks dividend oplevert. De gemeenschappelijke
merkreputatie is ‘grote oliemaatschappij met die gele schelp’. Zelfs een commodity als cola heeft een
(merk)reputatie als gebitbederver terwijl het bedrijf Coca Cola Company zijn merk Coke regisseert
naar de merkreputatie happyness.
Branding is de actieve werkwoordsvorm vorm van brand. Branding kan dus vertaald worden als het
creëren van een brand en daarmee als het creëren van een merk(reputatie). Branding is dus het
creëren van associatienetwerken in het geheugen van doelgroepen. Hieraan moet worden
toegevoegd dat het gaat om pogingen om een associatienetwerk te creëren. Het geheugen staat
tenslotte onder bewuste of onbewuste controle van het individu. Deze pogingen kunnen omschreven
worden als regisseren. Ook bij regisseren probeert de regisseur een bepaalde situatie te creëren
waarmee een bepaald beeld (reputatie) wordt opgeroepen bij het publiek (doelgroep). Bij de
doelbewuste creatie van merken is het het management dat regisseert omdat het niet direct een
associatie kan plaatsen bij individuen of een doelgroep van individuen. Een voorbeeld vanuit de P van
promotie is de ‘Let op vet’-campagne van de rijksoverheid waarmee de reputatie van vet versterkt
wordt op de associatie ongezond. Een voorbeeld vanuit de P van product is om met de aanleg van de
Noord-Zuidlijn de associatie bereikbaarheid van Amsterdam te versterken. Kavaratzis bevestigt deze
denkwijze over branding voor de toepassing op plaatsen als hij schrijft dat city branding de geëigende
manier is om city marketing te beschrijven en te implementeren omdat de doelstelling van city
marketing de aanpassing van de reputatie van de stad is (Kavaratzis, 2004, p. 58).
Proces
Als marketing staat voor een managementproces en daarbinnen branding staat voor de manier om
een effectief merk te implementeren, uit welke onderdelen bestaat dit marketingproces dan? Kotler
beschrijft het elementaire marketingproces in vijf stappen (Kotler, 2009, p. 10):
1. De eerste stap is het krijgen van inzicht in de markt en in de behoeften en wensen van de
gebruiker. Hierbij staat de (basis)behoefte voor het idee van een individu dat het hem ergens
aan ontbreekt (Kotler, 2009, p. 11) en is de wens de concrete vorm die de behoefte
aanneemt. Een voorbeeld van een behoefte is onderdak; een voorbeeld van de wens is een
vrijstaande woning in Amstelveen. Omdat de mogelijkheden van individuen beperkt zijn wordt
gekozen voor de meest optimale bevrediging van de behoeften en wensen. Inzicht krijgen in
de mix die deze optimale bevrediging bedient, is in de ogen van Kotler de eerste en
elementaire stap van het marketingproces.
2. De volgende stap in Kotlers marketingproces bestaat uit de ontwikkeling van een klantgerichte
strategie. In deze stap wordt het begrip merk (brand) geïntroduceerd als tactiek om een
gewenste (merk-ervaring samen te stellen die meer is dan een solitair product of dienst. Dit
kan gezien worden als het vaststellen van de gewenste positionering van het merk.
3. De derde processtap bestaat uit het samenstellen van een geïntegreerde marketingmix
waarmee de aanbieder in staat is superieure waarde aan de gebruiker te leveren. Als
voorbeeld wordt door een avond uit naar het Concertgebouw genoemd dat meer is dan een
avond naar klassieke muziek luisteren. Het is een herkenbaar voorbeeld omdat inderdaad ook
de luister van het gebouw bijdraagt aan de belevenis.
4. De vierde stap in het proces van Kotler is het opbouwen van rendabele relaties met de
gebruiker en het zorgen dat deze meer dan tevreden is. Deze stap is te duiden als het
verkoopproces, de praktische uitwisseling tussen aanbieder en gebruiker.
5. Als laatste stap onderscheidt Kotler het verkrijgen van waarde van de afnemer waarmee winst
en klantwaarde wordt gecreëerd. Hiermee zijn de drie elementen uitgewerkt. Alvorens over te
gaan tot een integrale analyse van deze elementen wordt allereerst het Brand Building Model
uiteengezet.
15
2.4 Beschrijving Brand Building Positioneringsmodel
Het BBP bestaat uit verschillende inhoudelijke componenten die op een visuele manier gepresenteerd
worden. Het primaire beeld (zie figuur 2) is een huis met een vlag en een vlaggenstok. De gedachte
hierachter is dat dit direct een aantal positieve associaties kan oproepen bij de doelgroep,
management in de RO- en RE-sector, zoals: ‘het gaat om fysieke plaatsen’, ‘het merk staat als een
huis’, ‘alle gebouwen (merken) hebben een sterk fundament nodig’ en ‘goed dat er een rode lijn is in
het verhaal’. Het huis is opgebouwd uit drie hoofdlagen die staan voor de drie basiselementen van
een concept: Behoefte, Belofte en Bewijs. Het sluit aan op de drie eerste stappen van het
marketingproces van Kotler, zoals beschreven in paragraaf 2.3.
Figuur 2: Merkator Brand Building Positioneringsmodel. Bron: www.merkatormarketing.nl/visie
De onderste laag van het BBP heet ‘Fundamenteel marktinzicht’ (de behoefte) en bestaat uit de
bouwblokken Markt & concurrentie, Doelgroep en Inzicht. De middelste bouwlaag van het model staat
voor Onontkoombare positionering (de belofte) en bestaat uit de bouwblokken Voordelen, Waarden &
persoonlijkheid, Bewijs, Onderscheidend en middenin Essentie. Deze laag sluit goed aan bij de
tweede stap in het marketingproces van Kotler. De derde laag van het model is de Marketingmix
vanuit de positionering (het bewijs) en is opgebouwd uit de vier P’s waarvan het bouwblok Promotie
de top van het dak vormt waaruit de vlaggenmast (rode lijn) naar buiten steekt, die zijn basis heeft in
de laag Fundamenteel marktinzicht. Op de vlag is ruimte voor een eventueel logo of een eventuele
slogan. Hiermee is de opbouw van het BBP compleet. De vierde en vijfde stap in het marketingproces
van Kotler zijn gericht op verkoop en waardeoverdracht en zijn geen onderdeel van het model. Het
BBP gaat wel een stap verder dan het Brandbox model en het Brand key model door de toevoeging
van de marketingmix als vervolgstap van de positionering. Dit is gebeurd om nog duidelijker te maken
dat de vorming van een merk niet alleen een strategische actie is, maar ook een operationele. De
marktinzichten en de gewenste positionering zijn bekend bij het management, de daadwerkelijke
marketingmix is de uiting die bij de gebruiker de uiteindelijke merkreputatie vormt.
Een beschrijving per bouwblok van het BBP wordt in schema 3 gegeven. De basis van deze
beschrijvingen is de beschrijving van het Brand box model op de website en in de daarop beschikbare
16
documenten van het European Institute for Brand Management en de beschrijving van het Brand key
model van Unilever, zoals beschreven in de Brandkey manual van Unilever. Zie voor het Brand Box
model en het Brand Key model naar figuur 3.
Schema 3. Opbouw BBP. Bron: EURIB
Bouwblokken Brand Building Positioneringsmodel
1. Markt & concurrentie (competive environment): De markt en de beschikbare alternatieven voor de
gebruiker.
2. Focusdoelgroep (target): De doelgroep en de situatie waarvoor het merk de beste keuze is op basis van
waarden, houding en gedrag van de doelgroep.
3. Inzichten (insight): Het specifieke element dat bekend is van de primaire doelgroep waarop het merk is
gebaseerd.
4. Voordelen (advantages): De onderscheidende functionele en emotionele voordelen die motiveren tot
gebruik van het gebied.
5. Waarden & Persoonlijkheid (values & personality): Waar het merk in gelooft, waar het voor staat en de
merkpersoonlijkheid.
6. Bewijs (reason to believe): Het bewijs dat wordt geleverd ter ondersteuning van de positionering.
7. Onderscheid (discriminator): De meest onderscheidende en concurrerende reden voor de focusdoelgroep
om te kiezen voor dit merk.
8. Merkessentie (essence): De uitkomst van de merkanalyse verwoord in één heldere zin of woord.
Marketingmix: Combinatie van de onderdelen product, plaats, prijs en promotie.
Visueel is heel duidelijk gemaakt dat de vlag niet op zichzelf staat, maar voortkomt uit het
fundamentele marktinzicht, de positionering en de marketingmix. Discussies over de naam, het
symbool en de slogan van een gebied zijn vaak erg moeizaam omdat de noodzakelijke onderliggende
onderdelen van het model niet, onvolledig of onjuist in kaart zijn gebracht, waardoor het merkgebouw
schots en scheef en met grote gaten is opgebouwd. De taak van de BBP-expert is het merkhuis
structureel rechtop te zetten. Als alle onderdelen op de juiste wijze op hun plaats vallen, staat de
vlaggenmast rechtop en kan het BBP gebruikt worden om partijen als een stedenbouwkundige, een
projectontwikkelaar, een architect en een pr-adviseur te briefen. Verticaal geschreven naast de muren
van het merkgebouw staan de begrippen Commercieel succes en Maatschappelijk succes. Het doel
hiervan is aangeven dat merken niet alleen een commerciële functie hebben, maar ook kunnen
dienen als maatschappelijk instrument om bijvoorbeeld de trots van de plaatselijke bewoners te
stimuleren.
De met het BBP geformuleerde merkessentie (of merkbelofte) is een goed alternatief voor de vaak
gebruikte kernwaarden. Het gebruik van het BBP geeft verschillende toepassingsmogelijkheden,
bijvoorbeeld de mogelijkheid om de verschillende gebiedsmerken die de verschillende stakeholders in
gedachten hebben gestructureerd naast elkaar weer te geven. Een andere mogelijkheid is om de
huidige positionering te vergelijken met de gewenste positionering. In schema 4 worden een aantal
verschillende mogelijkheden weergegeven.
17
Schema 4. Gebruiksmogelijkheden van het Brand Building Positioneringsmodel
gebruiksmogelijkheid 1: Gebied X volgens A Gebied X volgens B Gebied X volgens A en B
gebruiksmogelijkheid 2: Deelgebied X.1 Deelgebied X.2 Gebied X
gebruiksmogelijkheid 3: Gebied X huidig Gebied X gewenst
gebruiksmogelijkheid 4: Gebied X Concurrent gebied Y Concurrent gebied Z
1. Markt & concurrentie
2. Doelgroep
3. Inzicht
4. Voordelen
5. Waarden &
persoonlijkheid
6. Bewijsmateriaal
7. Onderscheidend
8. Essentie.
Marketingmix (4P’s)
Figuur 3. Merkpositioneringsmodel ‘Brandkey’ en het vergelijkbare model ‘Brandbox’. Bron: EURIB
2.5 Conclusies
Vanuit de onderzochte literatuur zijn verschillende conclusies te trekken met betrekking tot het gebruik
van het BBP bij gebiedsontwikkeling om tot een gezamenlijke gebiedspositionering te komen.
Hieronder een korte beschrijving van de belangrijkste uitkomsten.
In de recente literatuur komen steeds meer redenen naar voren die het vormen van een gebiedsmerk
ondersteunen. Het merk is immers de samengebalde set associaties van het gebied en daarmee
bepalend voor de aantrekkelijkheid voor gebruikers en investeerders, of dat nu gaat om het
combineren van afvalstromen of het combineren van wonen en werken. De keuze voor de gewenste
18
associaties is daarbij een zaak voor het gebiedsmanagement dat op basis van marktonderzoek tot
gefundeerde keuzes kan komen. De theoretische bevindingen met betrekking tot gebiedsontwikkeling
geven aan dat naar aanleiding van de financiële crisis en de daarop volgende crisis in de ontwikkeling
van gebieden de markt voor gebiedsontwikkeling is veranderd van een aanbodgestuurde markt naar
een vraaggestuurde markt. Als gevolg hiervan dient meer rekening gehouden te worden met lokale
initiatieven van andersoortige stakeholders dan de typische stakeholders als overheden,
ontwikkelaars en beleggers. Beide ontwikkelingen zijn niet zo zeer een voorwaarde, als wel een extra
reden voor het gebruik van de beschreven marketingprocessen, het onderdeel positioneren hiervan
en het gebruik van het BBP als instrument binnen dit proces.
Het theoretisch onderzoek naar stakeholdermanagement was in eerste instantie opgezet om na te
gaan of en hoe vast is te stellen of er sprake is van een complexe stakeholdersituatie in het geval van
gebiedsontwikkeling. De theorie en het model van Mitchell e.a. geeft via de attributen macht,
legitimiteit en urgentie, gecombineerd met de veranderlijkheid van de inzet van deze attributen door
stakeholders, aan hoe er rekening moet worden gehouden met verschillende typen stakeholders door
het management. De directe toepasbaarheid van deze theorie op het vlak van GO is er niet, maar er is
geen directe aanleiding gevonden dat dit niet mogelijk zou kunnen zijn. Enig inzicht in de praktijk van
GO leert dat juist in dit sterk geïnstitutionaliseerde maar tevens gepolitiseerde werkveld sprake is van
een keur aan stakeholders die op verschillende manieren hun attributen inzetten om hun
doelstellingen te behalen. Omdat GO steeds meer plaatsvindt in hertontwikkelingsgebieden
(brownfield) in plaats van uitleggebieden (greenfield) is de complexe stakeholdersituatie een bijna
reguliere situatie geworden.
Een opmerkelijk gegeven dat in de analyse naar voren kwam, maar waar nog geen antwoord op is
gevonden, is het gegeven dat het management van gebieden vaak wordt gevormd door (een deel
van) de stakeholders zelf. Anders dan in het bedrijfsleven is er niet altijd een duidelijke principaal-
agentverhouding. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat de klassieke gebiedsontwikkeling
gericht was op versplinterde overdracht van het ontwikkelde gebied aan losse beleggers en
eindgebruikers in de vorm van verkoopcontracten. Modern geleide gebiedsontwikkeling is meer
gericht op langdurige exploitatie van het gebied als geheel, waardoor er meer behoefte is aan
(onafhankelijk) gebiedstotaalmanagement dat verantwoording aflegt aan de stakeholders. Vroeger
had de projectmatige greenfield gebiedsontwikkeling een duidelijke managementstructuur vanuit een
eenvoudige stakeholderstructuur (gemeente + projectontwikkelaars).
De huidige organische brownfield gebiedsontwikkeling heeft een complexe stakeholderstructuur en
meestal een managementstructuur waarin de klassieke managers (gemeente + ontwikkelaars) nog
onvoldoende rekening houden met de meer complexe stakeholderstructuur en onder andere deze
aanvullende stakeholders nog onvoldoende ruimte hebben gegeven in een aangepaste
managementstructuur. Tegelijkertijd verschuift de markt naar een meer vraaggerichte ontwikkeling,
waardoor het belang van een eendrachtige samenwerking om de reputatie van het
ontwikkelingsgebied gezamenlijk in goede banen te leiden sterk is toegenomen.
Voor dit onderzoek naar het gebruik van het BBP in een situatie met verschillende typen stakeholders,
is het voldoende om vast te kunnen stellen dat bij gebiedsontwikkeling verschillende typen
stakeholders aanwezig kunnen zijn. Literatuur over gebiedsontwikkeling leerde dat juist de afgelopen
decennia het aantal stakeholders en hun verscheidenheid zijn toegenomen door bijvoorbeeld de
toenemende invloed van lokale initiatieven van gebruikers en bewoners van een gebied. De attributen
van deze ‘nieuwe’ soorten stakeholders komen meestal voort uit de combinatie van primaire urgentie
aangevuld met legitimiteit en uiteindelijk macht, terwijl de ‘klassieke’ soorten stakeholders, zoals
overheidsorganisaties en projectontwikkelaars, vaak dominant stakeholders zijn, gebaseerd op de
attributen macht en urgentie, of definitive stakeholders, gebaseerd op macht, legitimiteit en urgentie.
Een nader onderzoek naar deze indeling in het vakgebied gebiedsindeling is gewenst.
19
De terminologie en definities die rondom de onderwerpen marketing en branding gebruikt worden, zijn
over het algemeen ontwikkeld vanuit ervaringen uit het commerciële bedrijfsleven, maar er zijn
verschillende redenen gevonden die het gebruik van deze technieken en termen in de sectoren
ruimtelijke ontwikkeling en vastgoed logisch maken. Kotler noemt specifiek ook plaatsen als een te
vermarkten product en Kavaratzis geeft aan dat city branding het onderdeel van city marketing is
waarop het city management dient te sturen. In zijn ogen is het merk de meest effectieve route om de
marketingstrategie, waarin de reputatie van de plaats bij de doelgroepen centraal staat, te
implementeren.
De opbouw en het gebruik van het BBP sluit bijna rechtstreeks aan bij het door Kotler omschreven
standaard marketingproces dat begint met het verzamelen van marktinzichten en via het opbouwen
van de positionering en het verwezenlijken van de marketingmix leidt tot verkoop van het product en
het uitkeren van de tegenwaarde door de afnemers. Het verkoop en uitkeringsdeel is geen onderdeel
van het model, maar er is geen aanleiding om te denken dat dat een bezwaar is voor een effectief
gebruik van het model.
Samenvattend komt uit de theoretische analyse naar voren dat er alle aanleiding is om te
veronderstellen dat het BBP gebruikt kan worden voor de positionering van gebieden. Ten eerste
spelen recente ontwikkelingen op het gebied van GO het gebruik van marketing- en
brandingmethodes het BBP tenslotte in de kaart. Ten tweede is het op basis van de stakeholder-
identificatietheorie van Mitchell e.a. en de recente trend van organische gebiedsontwikkeling
aannemelijk dat juist gebieden te maken hebben met een complexe stakeholderstructuur, waardoor er
behoefte is aan houvast bij het identificeren van deze gebieden. Ten slotte blijkt uit de theorie van
Kotler en Kavaratzis dat ook gebieden gemanaged kunnen worden op basis van de gewenste
reputatie (lees: merkpositionering) van een gebied. De kracht van het BBP is dat het steeds de markt
als uitgangspunt neemt. Eerst door te bepalen welke marktambitie behaald dient te worden en
vervolgens door te bepalen op welk marktinzicht in de vastgestelde markt en doelgroep de
positionering dient te worden gebouwd.
20
Hoofdstuk 3. Methode van onderzoek
Het onderzoek naar het gebruik van het Brand Building Positioneringsmodel voor het ontwikkelen van
een gezamenlijk gedragen gebiedspositionering is een kwalitatief onderzoek dat bestaat uit
verschillende onderdelen. In hoofdstuk 1 is de structuur van het onderzoek op hoofdlijnen beschreven.
In dit hoofdstuk wordt in meer detail het onderzoek beschreven en wordt verantwoording afgelegd
over de gemaakte keuzes. Paragraaf 3.1 belicht de onderzoeksstrategie, paragraaf 3.2 beschrijft het
praktijkonderzoek en met de conclusie in paragraaf 3.3 wordt afgesloten.
3.1 Onderzoeksopzet
Er wordt gebruikgemaakt van kwalitatief exploratief onderzoek. Exploratief omdat het gaat om een
onderzoek naar het sterke vermoeden dat het marketingmanagementinstrument dat zich heeft
bewezen in andere sectoren dan gebiedsontwikkeling ook in deze discipline van waarde kan zijn.
Volgens Van der Velde e.a. gaat het dan om een situatie waarin nog geen theorie ontwikkeld is en
waarin de onderzoeker voorlopige verbanden en verklaringen ontwikkelt die ten dienste staan van een
nieuwe theorie (Van der Velde et al, 2013, p.44 en p.98).
De onderzoeksopzet bestaat uit drie onderdelen (zie figuur 4). In het eerste onderdeel (A) wordt een
theoretisch kader geformuleerd op basis van verschillende theorieën. Het gaat hierbij om de theorie
over GO, het werkgebied waarvoor het BBP als marketingmanagementinstrument is ontwikkeld en
waar het aan wil bijdragen. Het tweede theoretische onderzoeksgebied betreft stakeholder-
management. Gebieden kenmerken zich, in afwijking van veel klassieke producten zoals
voedingsmiddelen, door een managementstructuur met meerdere stakeholders en steeds vaker
meerdere typen stakeholders. Ten slotte wordt de theorie van marketing- en merkmanagement
onderzocht. Binnen dit vakgebied zijn het Brand Box en het Brand Key model ontwikkeld, die gebruikt
zijn als basis voor het BBP.
Met de theoretische bagage kan het gebruik van het BBP in de praktijk worden getoetst, waardoor
nieuwe praktische inzichten kunnen worden toegevoegd. Waar nodig kunnen kennislacunes alsnog
theoretisch aangevuld worden (B). De beoordelingsresultaten uit het praktijkonderzoek worden
verwerkt tot voorstellen en aanbevelingen (C) voor verbetering van de huidige structuur van het BBP
en het gebruik hiervan.
Figuur 4: Onderzoeksopzet.
Marketing en merk theorie
Gebiedsontwikkeling theorie Conceptueel model
Stellingen/hypotheses
Huidige kennis situatie (reflectie, interview en
case study)
Voorstellen / aanbevelingen
A B C
Stakeholder management theorie
21
Voor het theoretisch onderzoek wordt gebruikgemaakt van zowel primaire als secundaire publicaties.
De secundaire publicaties zijn onder andere de studieboeken over marketingmanagement van de
Amerikaanse marketinggoeroe Kotler en de management manual voor gebruik van het Brand Key
model zoals dat is ontwikkeld door Unilever. Beide partijen worden algemeen erkend als autoriteit. Het
onderdeel stakeholdermanagement is volledig gebaseerd op de primaire publicatie van Mitchell e.a.
Dit artikel wordt algemeen gezien als toonaangevend op dit onderzoeksgebied.
3.2 Praktijkonderzoek
Het praktische gebruik van het BBP als marketingmanagementinstrument voor gebiedspositionering
wordt getoetst met behulp van het beantwoorden van zes stellingen in relatie tot drie verschillende
onderzoekonderdelen van het praktijkonderzoek. De onderzoekonderdelen betreffen een evaluerend
reflectief onderzoek op basis van eerder door de auteur uitgevoerde cases, een expertinterview en
een case study. De zes stellingen zijn opgesteld vanuit de ervaring van de auteur, met behulp van de
vijf C’s, criteria die zijn beschreven voor een participerende probleemstructurerende methode bij de
ontwikkeling van beleid-spelmodellen (Geurts, Duke & Vermeulen, 2007, p. 541), en met behulp van
de criteria zoals beschreven voor de ontwikkeling van een participerend ontwikkelingsmodel voor het
ontwerp van binnenstedelijke stationsgebieden (Peek, 2006, p. 228). De vijf C’s zijn Complexity,
Communication, Creativity, Consensus and Commitment to Action. De criteria van Peek, die zijn
afgeleid van de vijf C’s zijn: kader, geheugen, spiegel, venster, communicatiemiddel en marktplaats.
In beide gevallen gaat het om criteria voor het ontwerpen van een procesmodel waarbij Peek het
geschikt heeft gemaakt voorgebruik voor geografische gebieden. In het geval van het BBP gaat het
om een toetsing van een bestaand expertmodel voor analyse in opdracht van en in eventuele
samenwerking met stakeholders van een gebied. Er is gekozen voor de stijlvorm stellingen vanuit de
gedachte dat de gebruikte criteria eerder op hun bruikbaarheid zijn getoetst. Vanuit de twee
zienswijzen is in schema 5 is het denkmodel uitgewerkt met in de de derde kolom de zes stellingen.
Schema 5. Verantwoording vragen praktijkonderzoek.
Geurts e.a. Peek Stellingen BBP praktijkonderzoek
Complexity Kader
Geheugen
1. Het BBP biedt een praktisch kader voor
gebiedspositionering.
2. Het BBP is helder en consequent.
Communication Communicatie-
middel
3. Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal.
Creativity Spiegel 4. Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van
die van andere stakeholders.
Concensus Venster 5. Het BBP zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en
mogelijkheden.
Commitment Marktplaats 6. Het BBP zorgt voor het sluiten van compromissen en voor
samenwerking.
Naast de functie als subvragen van het onderzoek naar de centrale onderzoeksvraag worden de
stellingen ook (in)direct gebruikt in de verschillende onderdelen van het praktijkonderzoek. Hierbij
worden de stellingen aangevuld met ‘ja, mits ...’ (bedreiging) ‘nee, tenzij ...’ vragen zoals gebruikt door
Peek (2006, p. 339). In de beschrijving en verantwoording van de verschillende onderdelen wordt hier
verder op ingegaan.
Het eerste onderdeel van het praktijkonderzoek betreft de persoonlijke reflectie van de auteur op het
gebruik van het model in zes cases uit de afgelopen periode van 7 jaar van praktijkervaring. Van elke
22
casus wordt een korte beschrijving gegeven van de opdrachtgever, de opdracht en de uiteindelijk
gestelde positionering. Het positioneringsoverzicht van elke casus is opgenomen in bijlage A.
Gebiedspositioneringen. Steeds worden de belangrijkste issues en leerpunten beschreven. Er is hier
sprake van een soort case study, maar dan met terugwerkende kracht. Naast de behandeling van de
zes cases wordt in de reflectie aandacht gegeven aan de ervaringen met het gebruik van het model in
kleinere cases en aan de algemene ervaringen met het model. Het onderdeel wordt afgesloten met
een voorlopige eerste beantwoording van de zes stellingen over het gebruik van het BBP in de
praktijk. Hierbij worden de stellingen ook van een score voorzien op een schaal 1-5 waarbij een 1
staat voor ‘helemaal niet mee eens en de 5 staat voor ‘helemaal mee eens’.
De reflectie op de praktijkervaring is een goede manier om een eerste verkennend onderzoek op te
zetten naar een model dat nog niet eerder is onderzocht. Het geeft de mogelijkheid om, weliswaar met
terugwerkende kracht, in de praktijk te onderzoeken wat de sterke en zwakke punten van het model
zijn en onder welke procesmatige omstandigheden het model wordt gebruikt. Het is daarom te
verantwoorden dat het gebruikt wordt als onderdeel van het praktijkonderzoek. Binnen de twee
wetenschapsfilosofische stromingen, de empirisch-analytische en de interpretatieve stroming, past de
hierboven beschreven reflectie als bijzonder geval binnen de interpretatieve stroming die ook wel de
fenomenologische of hermeneutische stroming wordt genoemd. Binnen deze stroming worden de door
mensen veronderstelde ervaringen bestudeerd om ze vervolgens te verklaren (Van der Velde e.a.,
2013, p.16). Dit is in het geval van dit onderzoek een bijzonder geval omdat de auteur een studie
maakt van zijn eigen subjectieve reflectie op zijn eigen subjectieve ervaringen met het
positioneringsmodel. Dit is om drie redenen te verantwoorden. Ten eerste gaat de genoemde
wetenschapsfilosofische stroming er vanuit dat de wereld sociaal geconstrueerd en subjectief is en dat
ook observaties altijd een subjectieve interpretatie zijn (Van der Velde e.a., 2013, p.16). Daarnaast is
de reflectie maar één onderdeel van het totale onderzoek dat zowel theoretische als andere
praktische onderdelen kent. Ten slotte gaat het in dit geval om een allereerste onderzoek naar het
gebruik van dit managementinstrument in relatie tot gebiedsontwikkeling.
Het tweede onderdeel van het praktijkonderzoek is een expertinterview met Dick de Jong, voormalig
businesspartner van de auteur, die in zijn adviespraktijk regelmatig gebruikmaakt van het BBP. Het
afgenomen interview is gefocust op de ervaringen van de geïnterviewde met het gebruik van het
model. Het betreft een semi-gestructureerd interview aan de hand van de zes eerder verantwoorde
stellingen over het praktische gebruik van het BBP. In het interview is alle ruimte om af te wijken van
de stellingen, zodat ook andere kennis en ervaring gedeeld kan worden en het geeft de auteur de
mogelijkheid om bepaalde inzichten die tijdens het onderzoek al zijn gedaan voor te leggen aan de
geïnterviewde. Het interview is vastgelegd door middel van twee geluidsopnames die te verkrijgen zijn
bij de auteur. Het interview is naderhand geanalyseerd op bruikbare informatie voor het onderzoek
welke wordt weergegeven in hoofdstuk 4. Een expertinterview is een beproefde methode van
exploratief onderzoek. Het voeren van een enkel expertinterview is een beperking, maar in dit geval
geoorloofd omdat dat de geïnterviewde de enige andere persoon is die gebruikmaakt van het model
ten behoeve van gebiedsontwikkeling en omdat het onderdeel vormt van een reeks van onderzoeken
rondom het BBP. Vanuit de analyse van het interview wordt door de auteur een score per stelling
gegeven op de schaal 1-5.
Het derde onderdeel van het praktijkonderzoek is een single case study naar het effect van het
gebruik van het model als marketingmanagementinstrument voor de gezamenlijke positionering van
het NDSM-gebied op de Noordelijke IJ-oever van Amsterdam. Het NDSM-gebied staat aan de
vooravond van een ingrijpende transformatie waarbij het westelijke deel wordt ontwikkeld tot een
intensief centrum-stedelijk gebied. In het Investeringsbesluit NDSM-werf (concept 3 april 2012) wordt
geschreven: “Hiermee wordt een ontwikkelrichting aangegeven naar een gemengd en creatief
stedelijk milieu, in hoge dichtheid op de NDSM-werf West ten gunste van een ontspannen programma
op de monumentale werf-oost”. Het gebied kenmerkt zich door de zeer diverse groep stakeholders
met partijen als de gemeente Amsterdam als grondeigenaar, de projectontwikkelaar met grondposities
23
Biesterbos Projectontwikkeling en de broedplaats Kunststad in De Scheepsbouwloods geëxploiteerd
door Stichting Kinetisch Noord en vertegenwoordigd door huurdersvereniging De Toekomst,
aangevuld met een keur aan gebruikers als HEMA hoofdkantoor, horecagelegenheden Noorderlicht
en Pllek, en Amsterdam Marina. NDSM is daarmee typisch voor een casus met meerdere typen
stakeholders en kan binnen het spectrum van gebiedsontwikkeling gezien worden als een extreme
case. Dit is belangrijk voor de beantwoording van de centrale onderzoeksvraag: kan dit model, dat
afkomstig is uit een sectoren met een over het algemeen eenvoudige stakeholder-situatie, ook
gebruikt worden voor het gezamenlijk vaststellen van een gebiedspositionering waarin tegenwoordig
meerdere typen stakeholders zijn betrokken? De uitkomsten van de extreme case NDSM geeft
informatie over het gebruik van het BBP t.b.v. GO.
De case study kent twee niveaus van onderzoek. Het eerste niveau is het inhoudelijke onderzoek naar
de mogelijke positionering van het NDSM-gebied die tijdens de workshop is behandeld. Het andere
niveau is het evaluerend onderzoek naar het gebruik en de omgang met het BBP tijdens de workshop.
Voor de voorbereiding van deze case study is desk research uitgevoerd naar onder meer de
verschillende publicaties die de belangrijkste stakeholders in eigen beheer hebben uitgegeven. Het
betreft de interne publicatie ABCD NDSM uit 2008 van ontwikkelaar Biesterbos; de beperkt verspreide
publicatie uit 2014 WERK aan de WERF van stichting Beheer NDSM-werf Oost; en het openbare
document van de gemeente Amsterdam met de naam Concept investeringsbesluit NDSM-werf’. De
documenten zijn geanalyseerd op informatie die van belang is voor de inhoudelijke voorbereiding van
de case study. De genoemde documenten staan niet in de bibliografie omdat ze inhoudelijk niet
anders worden gebruikt dan in de voorbereiding van de workshop Gebiedspositionering NDSM.
Daarnaast hebben voor de inhoudelijke voorbereiding, gericht op het verzamelen van kennis over het
NDSM-gebied en de belangen en visies van de stakeholders, zes semi-gestructureerde interviews
plaatsgevonden aan de hand van een interviewgids met de verschillende (typen) stakeholders. De
interviewgids is opgenomen in Bijlage B van dit onderzoek. Van de interviews zijn digitale
geluidsopnames gemaakt die beschikbaar zijn bij de auteur. De geïnterviewde personen en hun
organisaties zijn: Nienke Hopman en Anouk Reintjens, beiden manager bij de projectontwikkelaar
Biesterbos; directeur Anne Marie Hoogland van stichting Beheer NDSM-werf Oost; voorzitter Hessel
Dokkum van vereniging de Toekomst die de belangen van kunstenaars en ondernemers op NDSM
ondersteunt; Rob Vooren, stedenbouwkundige en projectleider NDSM van de gemeente Amsterdam;
en voorzitter Bouwe Olij van stichting Kinetisch Noord die de Scheepsbouwloods exploiteert ten
behoeve van het faciliteren van de daarin gehuisveste kunstenaars.
Het hoofdonderdeel van de case study is een workshop op 23 juni 2015 met alle genoemde
geïnterviewde personen exclusief Bouwe Olij die aangaf niet te willen samenwerken met een van de
andere deelnemers. Deze personen kunnen op grond van hun functie en positie beoordeeld worden
als sleutelpersonen bij de ontwikkeling van NDSM. In deze workshop is de uitkomst van de analyse en
het voorstel voor de invulling van het model ten behoeve van de gewenste positionering van het
NDSM-gebied gepresenteerd. Door middel van observatie van de verschillende stakeholders tijdens
de workshop door een aparte observator, zijn gegevens verzameld over de reactie van de
stakeholders op, en omgang met, de verschillende onderdelen van het workshopproces en de vorm
en inhoud van het model. Tijdens het laatste deel van de workshop is aan de stakeholders gevraagd
om het gebruik van het BBP in de workshop te evalueren met behulp van een evaluatieformulier. Het
formulier bestaat uit de zes vaste stellingen van het onderzoek waarop geantwoord kan worden met
de antwoorden ‘helemaal oneens, oneens, neutraal, eens en helemaal eens’, aangevuld met steeds
een mits- en tenzij-vraag om aan te geven onder welke voorwaarden de deelnemer zijn mening wil
aanpassen. Daarnaast omvat het formulier twee vragen om een totaalbeoordeling van het proces en
de inhoud te geven met behulp van een rapportcijfer van 1 - 10. Bij elk antwoord is ruimte voor
opmerkingen. Ten slotte is er ruimte op het formulier voor overige opmerkingen en adviezen. Het
evaluatieformulier en een samenvatting van de verschillende antwoorden zijn opgenomen in bijlage C
en D.
24
Een single case study geeft de mogelijkheid tot de verdieping die nodig is om te achterhalen wat de
overwegingen waren en zijn om bepaalde managementbeslissingen te nemen ten aanzien van de
positionering van het betreffende gebied en hoe de verschillende actoren hierin onderling
samenwerkten op onderdelen als productontwikkeling en promotie. Vanuit methodologisch perspectief
zijn er echter beperkingen te onderkennen aan het trekken van conclusies op basis van slechts één
gevalstudie. Omdat het hier gaat om een nog niet eerder onderzocht instrument voor
gebiedsontwikkeling is één casus te verantwoorden indien meerdere onderzoeksmethodieken worden
ingezet waarmee de casus als het ware wordt omsingeld. Een case study mag niet verward worden
met een experiment. In het geval van een experiment wordt de omgeving zoveel mogelijk
afgescheiden van de natuurlijke omgeving, terwijl een case study juist zoveel mogelijk in de natuurlijke
omgeving plaatsvindt (Van der Velde e.a., 2013, p. 21).
3.3 Conclusies
De onderzoeksopzet is van kwalitatieve aard en heeft een rijke en diverse invulling. Eerst wordt vanuit
drie relevante verschillende gezichtspunten (gebiedsontwikkeling, stakeholder-management en
marketing-management) de omgeving van het BBP theoretisch onderzocht. Vervolgens wordt in de
praktijk op drie verschillende manieren kwalitatief onderzoek uitgevoerd: reflectie op eerder gebruik,
expertinterview en case study waarbij consequent zes dezelfde stellingen worden gebruikt. De
stellingen zijn verantwoord vanuit de kennis voor de ontwikkeling van beleids(-spel)modellen. Bij elk
onderdeel van het praktijkonderzoek is een bijpassende methode gevonden die volgens de algemeen
geaccepteerde wetenschappelijke literatuur verantwoord is. De beperktheid in omvang van de
onderdelen expertinterview (1 geïnterviewde) en case study (1 casus) wordt enigszins
gecompenseerd door de verscheidenheid van onderzoeken en mede verantwoord door het gegeven
dat het hier gaat om een eerste exploratief onderzoek naar een nog niet eerder onderzocht
managementinstrument. Ten slotte is met het consequente gebruik van de zes stellingen een vast
patroon aangebracht in de onderzoeksopzet van elk onderzoeksonderdeel.
25
Hoofdstuk 4. Praktijkonderzoek
In dit hoofdstuk wordt de theorie getoetst op de praktijk: op welke manier kan het BBP het best
gebruikt worden en hoe moet het eventueel aangepast worden? Hierbij wordt gebruikgemaakt van de
onderzoeksmethodieken die in hoofdstuk 3 zijn beschreven en verantwoord. De zes geformuleerde
vragen over het gebruik van het model in de praktijk worden consequent gebruikt in elk onderdeel van
het onderzoek. Paragraaf 4.1 beschrijft een reflectie op het gebruik van het model in de periode 2008
tot en met 2013 bij verschillende adviesopdrachten voor gebiedsmarketing voor verschillende
opdrachtgevers van Merkator. Steeds wordt teruggekeken naar het proces en de inhoud van het
model. Paragraaf 4.2 is gebaseerd op een expertinterview met Dick de Jong, eigenaar van
adviesbureau Brandaris en voormalig partner van Merkator, die het model regelmatig in zijn praktijk
heeft gebruikt. Paragraaf 4.3 is de case study naar het gebruik van het model bij de positionering van
het NDSM-gebied tijdens een workshop voor verschillende typen stakeholders. Tot slot worden in
paragraaf 4.4 de conclusies beschreven.
4.1 Reflectie op praktijkcases
Sinds de oprichting van Merkator in 2005 is het BBP zeer regelmatig gebruikt als instrument bij de
uitvoering van adviesopdrachten. Dit gebeurde tijdens de acquisitie van opdrachten om potentiële
opdrachtgevers een beeld te geven van de merk- en marketinggedreven werkwijze van Merkator en
tijdens de adviesopdrachten om daadwerkelijk de cases te doorgronden en op te lossen in de vorm
van een duidelijke gebiedsmerkpositionering. Van 2010 tot 2013 werkte Merkator samen met
adviesbureau Placebrands van Sicco van Gelder. In deze samenwerking kwam het gestructureerde
proces voor place branding van Placebrands samen met het BBP. Waar mogelijk werd deze
combinatie van proces en inhoud ingezet tijdens grotere opdrachten waarin voldoende budget en tijd
beschikbaar waren.
Het place branding-proces van Placebrands richt zich nadrukkelijk op het vormen van een
gemeenschappelijk draagvlak voor de inhoudelijke merk- en marketingonderdelen van het proces. In
het proces is daarom veel aandacht voor de vorming van een Brand Partnership waarin alle
stakeholders zitting nemen en dat vervolgens gezamenlijk, onder coördinatie van een expert, stap
voor stap een visie vormt, merkopties creëert, onderzoek laat uitvoeren, een
marketingactiviteitenprogramma opstelt en een evaluatiemethode opzet. De ervaring leert dat een
dergelijk uitgebreid proces zeker zes tot twaalf maanden en ongeveer vijftig tot honderdduizend euro
kost. Een dergelijk beslag op middelen is echter niet altijd haalbaar voor opdrachtgevers. In
onderstaande beschrijvingen wordt aangegeven op welke manier de cases zijn behandeld. De
uitkomsten van het BBP per case zijn, zoals eerder genoemd, opgenomen in bijlage A.
Casus Albert Cuypmarkt
Het onderzoek naar de Albert Cuypmarkt was een opdracht in 2008 van het stadsdeel Amsterdam
Oud-Zuid en de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Wat begon als een onderzoek naar het
inzetten van promotie eindigde in een strategisch ontwikkelingsplan voor het gebied en zijn
warenmarkt. In de loop van het onderzoek kwam naar voren dat vooral de overvloed aan institutionele
factoren, zoals het anciënniteitsbeginsel (formeel) en het illegaal doorverpachten van
marktvergunningen (informeel), de ontwikkeling van de markt ernstig belemmert. Er werd een pakket
aan aanbevelingen opgesteld en tot slot een nieuwe merkpositionering gepresenteerd waarmee de
Albert Cuyp de markt weer kan veroveren.
Het BBP is hierbij vooral gebruikt om de gebiedspositionering gestructureerd en als sluitende
argumentatie op papier te zetten en vervolgens in de rapportage op te nemen. De opdracht gaf geen
ruimte voor workshops waardoor het niet mogelijk was om met de verschillende stakeholders, zoals
gemeente, winkeliers en marktkooplui, gezamenlijk de analyse en de gebiedspositionering op te
stellen. Als alternatief werden veel interviews afgenomen, een uitgebreide analyse opgesteld en vele
26
werkbezoeken aan de markt gebracht. Op basis hiervan werd een gebiedspositionering voor de Albert
Cuyp opgesteld die vanuit de noodzaak voor kwaliteit, specialiteit en gezelligheid als merkessentie
’De keuken van Amsterdam’ kreeg. Dit synoniem voor de ruimte in een huis waar mensen
samenkomen voor echt eten en gezelligheid werd herkend en gewaardeerd. In de loop van de jaren is
er, in lijn met deze positionering, aan de markt een broodkraam en een biologische markt toegevoegd,
waaruit geconcludeerd kan worden dat men doorkreeg dat de markt toch echt om voedsel draait en
niet om toeristische prullaria.
Terugkijkend kan gesteld worden dat de politieke beslissing om in het proces geen ruimte te geven
voor gezamenlijke bijeenkomsten en een eindpresentatie, geen belemmering vormde voor algemeen
geaccepteerde uitkomsten, maar wel een belemmering is voor het vormen van draagvlak om de
uitkomsten en de aanbevelingen tot uitvoer te brengen. Waarschijnlijk was verandering ook niet het
doel van de opdracht. Opvallend is dat het ontwikkelingsplan nog steeds actueel is en dat de auteur
nog steeds wordt benaderd door stakeholders om mee te denken over de noodzakelijke
aanpassingen aan de markt. De grote institutionele kwesties zijn echter nog steeds niet aangepakt.
Casus Kenniskwartier Amsterdam (Zuidas)
Dit onderzoek werd in 2010 uitgevoerd in opdracht van de afdeling Facility Management van de Vrije
Universiteit. De opdracht kon met behulp van het volledige place branding-proces, zoals door
Placebrands van Sicco van Gelder ontwikkeld, en in samenwerking met bijna alle stakeholders in het
gebied worden uitgevoerd.
Tijdens een van de laatste bijeenkomsten liep de spanning hoog op tijdens een discussie over de
uitkomst van het BBP. De opdrachtgever vond dat de positionering gericht moest zijn op het
aantrekken van stedelijke voorzieningen, zoals winkels en horeca. De auteur was van mening dat de
hoofddoelgroep de beslissers over de vestiging van kennisinstituten waren en dat de positionering
hierop afgestemd moest zijn in de vorm van een ideaal omgevingsklimaat voor innovatie waarin
laagdrempelige ontmoetingen tussen wetenschappers, ondernemers en investeerders werden
gefaciliteerd2. Met het aantrekken van deze kennisinstituten en hun medewerkers kan een markt
ontstaan voor de aanbieders van voorzieningen, niet andersom. Uiteindelijk werd het gebied benoemd
tot `biotoop voor kennisontwikkelaars’. Het model gaf in deze discussie de logica en daarmee de
overtuigingskracht. Op aandrang van de opdrachtgever werd de biotoop-positionering later aangevuld
met drie ad-hockernwaarden: smart, inviting & inspiring.
Casus citymarketing Sittard-Geleen
Deze opdracht van de gemeente Sittard-Geleen in 2010 betrof het volledige place branding-proces
om de merkpositionering vast te stellen en daarmee de basis voor de opstart van structurele
citymarketing te vormen. Uit de gesprekken kwam naar voren dat in de regio Zuid-Limburg de kaarten
al waren verdeeld. Roermond had retail gekregen, Maastricht cultuur en Sittard-Geleen had zich laten
afschepen met de (subsidieslurper) sport. Uit de analyse kwam naar voren dat het aantrekken en
vasthouden van goedopgeleide jongeren (17-27 jaar) cruciaal was en dat bij deze doelgroep de
vestigingskeuze primair bepaald wordt door goede werkgelegenheid en carrièremogelijkheden. Sport
bleek geen factor van betekenis in de selectie van de vestigingslocatie.
Met behulp van het BBP werd de positionering gericht op de doelgroep ondernemers die noodzakelijk
zijn voor het creëren van werkgelegenheid voor deze doelgroep. Actueel bewijsmateriaal werd
gevonden in onder andere het Chemelot businesspark en de historie van het gebied. De merkessentie
voor Sittard-Geleen kwam uit op ‘Ondernemend!’. Zowel voor de gemeente als commerciële en
maatschappelijke organisaties bleek dit toepasbaar.
Voor de opdrachtgever werd de, soms als theoretisch ervaren, exercitie pas concreet en
2 “Kennisontwikkeling en innovatie is voor een steeds groter deel afhankelijk van cyclische sociale en
evolutionaire microprocessen waarin exploratie en exploitatie op elkaar inwerken.” (Heilbron, 2010, p. 44)
27
confronterend bij de vertaling van de positionering naar de marketingmix. Er werden dertig concrete
activiteitenprogramma’s geformuleerd door en voor de stakeholders vanuit de gekozen positionering
‘Ondernemend!’. Uiteindelijk werd de positionering afgedrukt op een plakkaat en plechtig ondertekend
door alle stakeholders.
In het proces bleek het BBP een duidelijk framework te geven in de soms langdurige discussies over
de positionering. Uiteindelijk konden de stakeholders stemmen over drie mogelijke uitwerkingen van
het model waarin alleen de essentie en de slogan licht verschilden.
In de casus blijkt dat het gebruik van het model voornamelijk gericht is op argumentatie. De vereniging
Brand Partners Sittard-Geleen is nog steeds actief en werkt, volgens haar website, actief aan het
realiseren van de visie middels de gestelde positionering. In de praktijk blijkt het moeilijk om vanuit de
gekozen uitkomst van het model andere activiteiten, die niet aansluiten op de positionering, te laten
vervallen. Advies werd gegeven om te proberen om in ieder geval waar mogelijk bestaande
activiteiten om te buigen richting de positionering. Een voorbeeld is om op de jaarlijkse
nieuwjaarsreceptie van de gemeente de jaarlijkse ondernemersprijs uit te reiken.
Casus Überseequartier Hamburg
Dit onderzoek werd in 2008 uitgevoerd in opdracht van ING Real Estate. Vijf jaar na het winnen van
de pitch, door ING RE, voor de ontwikkeling van dit stadsgebied, en een heel bouwproces verder, was
het projectmanagement in Hamburg kwijt wat er eigenlijk voor wie gebouwd werd. De plannen in de
van kosmopolitisch leven ronkende pitch-brochure bleken niet meer haalbaar; en binnen het
management waren grote spanningen omdat de verhuur van retail en office beneden verwachting
bleef en mainstream huurders als McDonalds nog steeds buiten de deur werden gehouden.
Met behulp van twee workshops werd het verdeelde management gedwongen tot het gezamenlijk
vaststellen van een nieuwe segmentering van het gebied en een aangepaste merkpositionering per
deelgebied. De positionering USQ; the heartbeat, the modernity of life and the ultimate urban mix in
Hafencity werd als basis genomen voor de verdere verkoopstrategie waarin bepaalde segmenten van
het gebied ook beschikbaar kwamen voor het meer mainstream, niet-kosmopolitische publiek, zonder
de essentie van het hoogstedelijk en sterk gemixte gebied te hoeven verlaten.
Het BBP werd gebruikt om in het gebied drie verschillende deelpositioneringen te vormen binnen de
hierboven genoemde algemene gebiedspositionering. De dwingende logica van het model gaf naast
inhoudelijke ook morele steun aan de adviseurs om met het management tot een oplossing te komen.
De casus leert dat een marketingmanagementbeleid continu en niet ad hoc dient te worden uitgevoerd
zodat bijsturing op basis van de actuele situatie steeds mogelijk is.
Casus Citymarketing Zaanstreek
Dit onderzoek werd in 2011 uitgevoerd in opdracht van Stichting Marketing Zaanstreek. In
samenwerking met Motivation werd een zeer uitgebreide analyse van de situatie gemaakt , op basis
waarvan een marketingstrategie werd uitgewerkt. Hierbij waren echter niet de belangrijkste
stakeholders van het gebied betrokken, zoals de Zaanse Schans en de winkeliersvereniging
Zaandam. Het place branding proces van Placebrands is niet gebruikt. Er was wel goedkeuring van
de rapportage van de bestuursleden (directieleden van grote Zaanse bedrijven als Albert Heijn en
Forbo) en later van het college van B&W van Zaanstad.
Vanuit de behoefte aan een inhaalslag op ‘koopkracht en kopkracht’ (inkomen en opleiding) werd het
BBP opgebouwd op basis van de doelgroep modern georiënteerde personen. Dit leidde tot het inzicht
dat deze bij voorkeur consumerende doelgroep als levensmotto work hard, play hard heeft en dat het
voorzieningenaanbod dan ook in deze lijn moest worden ontwikkeld. Een bruikbaar beeld was het
ideale huis voor deze groep: een klassiek Zaans huis met moderne vloerverwarming.
28
Het nieuwe stadshart van Zaandam dat in een decoratief historisch centrum de Primark als grote
trekker heeft, sluit goed aan op deze levenswijze. Het onderdeel bewijs in het model gaf ook aan dat
indien men het gemiddelde Zaanse inkomen op een hoger plan wilde krijgen er niet nog meer
goedkope woningen gebouwd moesten worden, maar juist woningen boven de gemiddelde WOZ-
waarde, waarin mensen met hogere inkomens zich kunnen vestigen. Op sterk aandringen van het
bestuurslid van de woningcorporatie is dit onderdeel echter uit de strategie geschrapt.
Dat het college van B&W de marketingstrategie inclusief de positionering heeft aangenomen, leek
aanvankelijk een grote stap voorwaarts, maar in de praktijk is het niet meer dan een papieren
beslissing. Het BBP heeft de adviseur veel houvast gegeven bij het uitwerken van een logische maar
soms confronterende positionering die algemeen aanvaard werd als juist. Terugkijkend lijkt het alsof
de bestuurders ten dele ja zeggen op de uitkomsten en vervolgens doorgaan met oud beleid. Het
probleem lijkt dat stakeholders zoals lokale ondernemers, projectontwikkelaars en
winkeliersverenigingen niet vertegenwoordigd zijn in het bestuur en daarmee ook niet in het
marketingoverleg dat uiteindelijk juist op hun succes gericht is en dat ook het draagvlak nodig heeft
van deze spelers. Het toont het belang aan van een juiste samenstelling van het
marketingmanagementteam van een gebied.
Casus Knoop Moerwijk
De afdeling Stedelijke ontwikkeling van de gemeente Den Haag gaf in 2008 de opdracht om de reeds
geplande ateliersessies voor het gebied Knoop Moerwijk te voorzien van een concept. Wat precies
een concept was, wist men zelf ook nog niet. De ateliers waren oorspronkelijk gericht op het
infrastructureel oplossen van een logistieke knoop aan het Laakkanaal aan de rand van het centrum
van Den Haag. Met behulp van drie ateliersessies en gebruik van het BBP werd de casus gedraaid
naar ‘Havenkwartier aan de Stedenbaan’ als onderdeel van een groter gebied dat de naam ‘Haagse
Havens’ kreeg. Het BBP was, op basis van een SWOT-confrontatieanalyse, van begin tot einde
leidend in het proces waarin deelnemers van verschillende afdelingen tot elkaar werden gebracht.
Terugkijkend was deze opdracht een hoogtepunt omdat de auteur betrokken raakte vanaf het
allereerste begin van het ontwikkelingsproces en daardoor de mogelijkheid had om de merkgedachte
vanaf het begin als uitgangspunt te krijgen.
Diverse kleine cases en presentaties
Regelmatig is de werkwijze van Merkator, met daarin centraal het BBP,gepresenteerd aan
organisaties die actief zijn in de ruimtelijke sector en/of in het vastgoed. Het gaat hierbij om
woningcorporaties (zoals Staedion), gemeentelijke projectteams (zoals voor Binckhorst, Den Haag) en
citymarketingorganisaties (Alkmaar Marketing). Het model is vaak een eerste kennismaking met een
gestructureerde en verantwoorde opbouw van een merk/marketingstrategie. Het geeft de aanwezige
personen de kans om vanuit voor hen bekende merken zoals Apple en Volvo mee te gaan in de
redenatie dat ook plaatsen zoals de Kalverstraat en de Efteling merken zijn en dat ook de door hen
bestuurde plaats een merk is dat gestructureerd geanalyseerd en bestuurd dient te worden. De
visuele opstelling van het model in zowel een strakke en in een bewust schots en scheef staande
uitvoering geeft opdrachtgevers een, vaak eerste, laagdrempelige toegang tot het werkgebied
gebiedsmarketing.
Overige reflectie op praktijkervaringen met het model
In gesprekken met marketingvakgenoten blijkt pas echt hoe geoefend men kan zijn in het jargon en
het gebruik van positioneringsmodellen. Dit geeft geen garantie op een goed resultaat, maar wel
garantie op een structurele discussie en zorgvuldige afweging. Een typische gamma-aanpak waar
diverse harde en zachte informatie verwerkt moet worden tot zakelijke beslissingen.
In de samenwerking met Sicco van Gelder van Placebrands werd het BBP onderdeel van een sociaal
29
gestructureerd proces waarin stapsgewijs door zaken als samenwerking (brand partnership),
visievorming, merkkeuze, verificatieonderzoek, marketingactiviteiten en monitoring wordt gelopen.
Zoals aangegeven vraagt dit proces een lange adem en een ruim budget, iets waar alleen
gedegenheid zoekende opdrachtgevers met ruime middelen voor open staan.
In het proces is het BBP maar een onderdeel, maar de ervaring van de auteur leert dat het, samen
met de SWOT-confrontatieanalyse, wel het meest inhoudelijk-strategische onderdeel is. Het overige
proces is meer gericht op draagvlak en uitvoering. Het model wordt soms pas echt begrepen bij het
onderdeel marketingmix. Zo kwam in het interview met Anne Marie Hoogendoorn van NDSM naar
voren dat als de merkessentie van NDSM autonoom zou zijn, er een sterke voorkeur zou moeten zijn
voor niet-ketengerelateerde horecavestigingen. “Hé, daar kan ik wat mee,” was haar reactie.
Het zelf door opdrachtgevers uitwerken en implementeren van opgedane inzichten blijkt vaak lastig.
Hiervoor zijn twee redenen. De eerste is het gebrek aan ervaring bij de betrokken personen en
organisaties. Marketingmanagement is meestal niet ingebed in overheidsorganisaties en organisaties
gericht op gebiedsontwikkeling en het begrip marketing wordt, zoals ook in hoofdstuk 2 besproken
vaak verward met het instrument promotie waardoor de strategische potentie van marketing niet
onderkend wordt. De tweede reden staat in verband met het vaak ontbreken van de directe tucht van
de markt bij GO. Hierdoor is er te weinig concurrentie en wordt ambitie te weinig beloond omdat door
bijvoorbeeld aanpassing van de grondprijs toch een basaal rendement gehaald kan worden door een
ontwikkelaar. Op langere termijn brengt de markt vaak wel de hiaten van een GO aan het licht maar
dan zijn de kosten van herstel voor de opbouw van een sterk gebiedsmerk veel hoger. Voordeel van
de huidige crisis in de sectoren GO en RE is dat de markt een grotere rol speelt waardoor al in het
eerste stadium aandacht voor marketingmanagement onontbeerlijk is.
Samenvatting reflectie op basis van de zes stellingen
Bij de beantwoording van de onderstaande stellingen vanuit de reflectie dient te worden meegenomen
dat de meeste behandelde cases zijn uitgevoerd m.b.v. een uitgebreid procestraject. De eerste stelling
“Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering” kan op basis van de reflectie positief
beantwoord worden als deze stelling wordt gelezen als: het BBP biedt een praktisch kader voor het
formuleren van de gewenste positionering van een gebied. In alle besproken gevallen is de auteur,
expert op het gebied van het BBP, tot een sluitende positionering gekomen die is erkend door de
betrokken stakeholders c.q. opdrachtgevers. Het BBP heeft de expert geholpen om discussies te
beslechten op basis van de gestructureerde analyse die het model oplevert. Hiermee kan niet
geconcludeerd worden dat gebruik van een het BBP leidt tot resultaten in de praktijk. Een sluitende
positionering is echter wel een voorwaarde voor eventueel succes. De eindscore op deze vraag is een
5.
De tweede stelling “Het BBP is helder en consequent” kan vanuit de reflectie positief beantwoord
worden vanuit de positie als expert die het model en het gebruik ervan door en door kent. Ook is
ervaren dat het BBP helder uit te leggen is aan niet-experts. De eindscore op deze stelling is een 5.
De derde stelling “Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal” kan vanuit de reflectie
positief worden beantwoord omdat in de cases stakeholders, na lezing en discussie, formeel en
informeel akkoord gaven op de finale uitwerking van het BBP. Het jargon van het BBP is ook niet heel
ingewikkeld en laat zich goed uitleggen. Het institutionaliseren van de marketingaanpak binnen de
projecten blijkt in de praktijk lastig. De eindscore op deze stelling is een 4.
De vierde stelling “Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere
stakeholders” kan niet direct vanuit de reflectie worden beantwoord omdat deze verschillen in de
besproken cases niet expliciet m.b.v. het BBP zijn gepresenteerd. Vaak komen de verschillende
posities in de discussies naar voren maar worden deze door het formuleren van een algemeen belang
30
en de vertaling naar een meer abstracte positionering beslecht. De eindscore op deze stelling is een
3.
De vijfde stelling “Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden” kan
positief beantwoord worden vanuit het perspectief dat met het BBP een gebied door de stakeholders
als een merk wordt bekeken i.p.v. een puur geografische locatie. Een gegeven is wel dat de expert
hier steeds een sturende rol in heeft gehad. De eindscore op deze stelling is een 4.
De zesde stelling “Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking” kan
vanuit de reflectie positief beantwoord worden op basis van de cases waarin een uitgebreid
procestraject werd gevolgd. Een voorbeeld is de citymarketingcase Sittard-Geleen waarin de
verschillende sleutelorganisaties van de gemeente tot een gemeenschappelijke positionering van hun
gemeente kwamen. Een tegenvoorbeeld is de case Albert Cuypmarkt waar de rapportage nog steeds
complimenten krijgt maar de uitvoering nooit echt tot stand is gekomen. De eindscore op deze stelling
is een 4.
De overwegend positieve beantwoording van de stellingen dient mede in het perspectief gezien te
worden van het uitgebreide proces met de stakeholders werd doorgemaakt in de vorm van o.a. de
voorafgaande interviews. Hierdoor was de auteur c.q. expert ruim in staat om de betrokken personen
te involveren in de achtergrond en de mogelijkheden van het BBP. In de gevallen dat de stakeholders
niet in het proces werden betrokken, zoals bij de Albert Cuypmarkt, was de uitkomst van het model
niet minder maar het effect op de operatie beperkt. De voorlopige conclusie uit de reflectie is dat het
BBP effectief functioneert als analysemodel voor een positioneringsanalyse, maar dat de operationele
effectiviteit van het BBP afhankelijk is van de mogelijkheid die de expert krijgt om de stakeholders te
betrekken in het proces. Vanuit het expertinterview en de case study zal dit nader onderzocht worden.
4.2 Expertinterview
Dick de Jong van adviesbureau Brandaris Placemarketing is voormalig partner van Bureau Merkator
en heeft na zijn verzelfstandiging het BBP de afgelopen 7 jaren met regelmaat gebruikt binnen
adviesopdrachten. Op 2 juli 2015 is hij geïnterviewd over zijn ervaringen met het gebruik van het BBP
in zijn adviespraktijk. Hieronder wordt een beknopte weergave van het interview beschreven aan de
hand van de zes stellingen die ontwikkeld zijn voor de evaluatie van de deelnemers aan de workshop
‘NDSM Gebiedspositionering’ zoals deze in paragraaf 4.3 wordt besproken.
Expertinterview Dick de Jong
Op de eerste stelling, “Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering” geeft De Jong
aan dat het BBP vooral een expertmodel is dat hem zelf helpt met het opzetten van een goede
analyse, maar dat geen garantie biedt voor de creatieve vertaling van de uitkomsten naar de operatie.
Juist in de marketingmix komt het praktische nut van het BBP naar boven, maar de juiste creatieve
vertaling van de positionering blijkt vaak lastig en onderhevig aan de eigenwijze mening van betrokken
partijen zoals stedenbouwkundigen. Het BBP heeft daarnaast geen vaste positie in de
gebiedsorganisaties die De Jong adviseert waardoor kennis over het juiste gebruik en de vastgestelde
uitkomsten snel weer verloren gaan in de loop van de tijd en/of door het wisselen van personen. Hierin
verschilt de RO- en RE-sector met de FMCG sector waar het BBP een doorlopende toetssteen vormt
voor alle marketingoperaties.
De Jong geeft verder dat aan het BBP beter werkt in een goed afgebakend gebied met een duidelijk
eigenaarschap en een duidelijke marktopgave. Als voorbeeld noemt hij de case Meerhoven te
Eindhoven waar een nieuwbouwwijk werd ontwikkeld en precies duidelijk was wat het homogeen
samengestelde gebiedsmanagement (alleen vanuit de projectontwikkelaar) voor ogen had. Voor meer
complexe gebiedsontwikkelingsopgaven dient het BBP te worden gebruikt in combinatie met andere
modellen. De Jong geeft aan dat hij het BBP gebruikt naast een chronologisch procesmodel voor
31
gebiedsontwikkeling waardoor steeds kan worden gekeken waar het gebiedsontwikkelingsproces zich
bevindt en welke rol het BBP kan spelen. De Jong geeft daarbij aan dat opdrachtgevers een
marketingplan en een positionering met het model vaak zien als een extra of gelijkwaardig plan naast
bijvoorbeeld een structuurvisie. Men ziet het strategische marketingplan dan niet als bovenlegger
waarop andere plannen kunnen voortbouwen. Meestal is er ook geen ander strategisch uitgangspunt
hetgeen een beperking betekent voor het project en het proces. De antwoorden van De Jong in
reactie op de eerste stelling krijgen een score 4 op de schaal van 1 (helemaal niet eens) tot 5
(helemaal mee eens).
Op de tweede stelling “Het BBP is helder en consequent” geeft De Jong aan dat het BBP een model is
en daarom per definitie een beperkte afspiegeling van de werkelijkheid die juist in gebiedsontwikkeling
complex is. Het BBP is volgens hem goed om te gebruiken als reality check: als de marketingmix al
bepaald is, kan worden nagegaan of deze wel aansluit op het fundamentele marktinzicht. De Jong
geeft aan dat een helder en consequent gebruik van het BBP erg veel kennis en ervaring vraagt van
de expert op het gebied van gebiedsontwikkeling en het marketing-managementproces en dat maar
heel weinig mensen de combinatie van deze expertise in huis hebben. Als bewijs hiervoor brengt hij
naar voren dat veel communicatiebureaus die zich in de markt ook profileerden als
marketingadviseurs zich weer terug hebben getrokken op hun oude stiel, communicatie. De score op
de stelling is een 5.
Op de derde stelling “Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal” geeft De Jong aan dat
in een gebiedsontwikkelingsproces de betrokken partijen allemaal hun eigen taal in de vorm van
jargon en methodes meenemen en dat daarom het proces waarbinnen het model wordt gebruikt zo
ontzettend belangrijk is. De Jong geeft aan dat een case voor hem 80% proces is en 20% inhoud.
Volgens hem zijn in de afgelopen 5 jaar de begrippen merk en marketing wel doorgedrongen in de
ruimtelijke sector en weet men dat het een belangrijk aandachtsgebied is, maar is men inhoudelijk nog
niet voldoende op de hoogte om goed gebruik te maken van de mogelijkheden. Vaak wordt een ‘mooi
merk’ belangrijker geacht dan een gedegen achterliggende marketingstrategie. Net als bij de eerste
stelling geeft De Jong aan dat slechts een beperkt gezelschap het mogelijk maakt om sneller een
gezamenlijke taal te definiëren. Daarbij is het volgens De Jong zaak om gericht de juiste stakeholders
bij de case te betrekken. Partijen die het merk kunnen beïnvloeden en partijen met marketingexpertise
hebben hierbij zijn voorkeur. De merkbeïnvloedingscomponent die De Jong noemt, sluit aan op de
theorie van Mitchell e.a. waarin de identificatie van (potentiële) stakeholders en hun mate van belang
voor de organisatie, in dit geval het gebiedsmerk, wordt verklaard. De score van de stelling is een 3.
In reactie op de vierde stelling “Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van
andere stakeholders” brengt De Jong naar voren dat het BBP geen rekening houdt met de
hiërarchische gelaagdheid van gebieden waarbij bijvoorbeeld een stad onderdeel is van een regio die
op haar beurt onderdeel is van een provincie. Op elk niveau is er een laag van stakeholders die hun
gedachten met betrekking tot de gebieden op elkaar dienen af te stemmen. Dit kan volgens De Jong
door te denken in een paraplumodel waarbij je steeds nagaat onder welk paraplumerk een gebied
functioneert. De score van de stelling is een 3.
Op de vijfde stelling “Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden” geeft
De Jong aan dat de verdienste van het BBP is dat het dwingt tot een gestructureerd en gefundeerd
gebiedsontwikkelingsplan waarop kan worden teruggevallen als de omstandigheden veranderen. Voor
een basale sessie voor begrip van het BBP is echter sowieso al een dagdeel nodig, geeft De Jong
aan. Daarnaast meldt hij dat er een borging van de plannen nodig in een structurele organisatievorm
met liefst een stabiele groep personen. Als voorbeeld noemt hij een opdracht voor de gemeente
Terneuzen waarbij na ettelijke sessies een plan was ontwikkeld dat na wisselingen in het bestuur van
de stichting weer op losse schroeven kwam te staan. De score van de vijfde stelling is een 3.
32
Op de zesde stelling “Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking”
geeft De Jong aan dat bestuurders vaak bezig zijn met bestuurlijke compromissen i.p.v. met het
gezamenlijk de markt te verslaan. Het BBP kan dit blootleggen waardoor meer marktgerichte
oplossingen naar voren worden gebracht. Het is daarbij lastig dat het BBP niet geïnstitutionaliseerd is
waardoor opdrachtgevers niet weten wanneer het BBP recht dan wel scheef staat zonder
nadrukkelijke duiding van de expert. De Jong geeft aan dat het meenemen van de groep in marketing-
en merkgericht denken een hele kunst blijft. Er zijn in zijn ogen maar weinig mensen die begrip
hebben van marketing- en merkdenken in combinatie met GO. Vaak worden wel de
modeverschijnselen t.a.v. GO opgepikt maar niet de achterliggende trends en drijfveren. De score van
de stelling is een 3.
Tot slot geeft De Jong aan dat een positioneringsproces niet begint met het BBP, maar al veel eerder
in de vorm van een ambitie van vaak een paar slagvaardige personen die een organisatieproces in
gang zetten. Als voorbeeld noemt hij de ambitie voor de ontwikkeling van de Spaanse stad Bilbao en
de daaruit voortkomende actie om het Guggenheim museum binnen te halen. Dit sluit aan bij de
verzuchting van Stephen Hodes, oprichter van adviesbureau LA Group, dat om stakeholders te
bewegen tot gebiedsmarketing een sterke ambitie of lastige concurrentie als omstandigheid
noodzakelijk is. De Jong geeft aan dat het opdrachtgevers in de ruimtelijke sector vaak ontbreekt aan
een duidelijke ambitie (kwalitatief) en concrete doelstellingen (kwantitatief). Hierdoor is er geen
duidelijke marketingopgave.
4.3 Case study
De opzet en de verantwoording van de case study gebiedspositionering NDSM is uitgebreid
beschreven in hoofdstuk 3. Na inhoudelijke voorbereiding door middel van desk research, interviews
en analyse is tijdens een workshop met afgevaardigden van de belangrijkste stakeholders een
verkenning van de gewenste gebiedspositionering gepresenteerd door de auteur en met de
uitgenodigde stakeholders bediscussieerd. De workshop werd geobserveerd door een aparte
observant en na afloop hebben de deelnemers een evaluatieformulier ingevuld. In de NDSM-situatie
kan met behulp van de theorie van Mitchel e.a. gesteld worden dat de gemeente met de aanwezigheid
van alle drie de attributen (macht, legitimiteit en urgentie) een definitive stakeholder is.
Projectontwikkelaar Biesterbos is met de aanwezigheid van de attributen macht en legitimiteit een
dominant stakeholder. Huurdersvereniging De Toekomst is met het attribuut legitimiteit een
discretionary stakeholder. Vanuit de theorie is hiermee de identificatie van verschillende typen
stakeholders uitgevoerd waarmee NDSM een toonbeeld is van een gebied dat op een moderne
manier, met verschillende typen stakeholders, ontwikkeld dient te worden.
In de verkenning werd op basis van de gestelde ambitie (NDSM is de creatieve hotspot van
Amsterdam) en de uitkomsten van de SWOT-confrontatie (Gebruik als NDSM je hoge mate van
originaliteit en pas op voor normalisering als gevolg van gentrificatie) de positionering beschreven met
als essentie “Autonoom in alles wat we denken, doen en maken”. Deze positionering maakt het doel
duidelijk: een onweerstaanbaar gebied worden voor de doelgroepen Vitaal (BSR-model),
Kosmopolieten (Mentality-model) en Postmoderne Hedonisten (Mentality-model), omdat deze groepen
het best geschikt zijn om de stedelijke ambitie te realiseren en goed passen bij de huidige originaliteit
en kunstenaars op het terrein. Door deze positionering te implementeren wordt voorkomen dat door
gentrificatie van de Noordelijke IJoevers een meer burgerlijk publiek met een modernistische
levensstijl gericht op verwennen en genieten wordt aangetrokken die het NDSM-gebied zou kunnen
gaan overheersen en daarmee de gestelde creatieve ambities zou ondermijnen.
Uitkomsten van de observatie en de evaluatie van de workshop
Op basis van de observaties tijdens de workshop en de uitkomsten van de observatieformulieren kan
per stelling (zie paragraaf 3.2) een analyse gemaakt worden van de houding van de NDSM-
33
stakeholders ten aanzien van het BBP. Hieronder zullen de reacties op elke vraag afzonderlijk
besproken worden. Een overzicht van de antwoorden in de evaluatieformulieren is opgenomen In
bijlage C.
Bij de inleiding van de workshop maakt Pjotr de Jong (voorzitter van de stichting NDSM) meteen de
opmerking dat hij een déjà vu heeft als hij het BPP ziet omdat Merkator het BBP in 2008 ook al een
keer naar voren heeft gebracht, “en dat we er toen ook niet uitkwamen en toen het NDSM ABCD boek
hebben gemaakt”. Op de wedervraag van de auteur of hij tevreden is met de huidige gang van zaken
wordt niet geantwoord. Het is echter meteen duidelijk dat het begrip positioneren in al die jaren nog
geen structurele voet aan de grond heeft gekregen bij NDSM. Dit wordt bevestigd door het verhaal dat
Rob Voorn waarin hij verteld hoe hij “op zijn klompen” aanvoelde, i.p.v. aan de hand van een
afgesproken positionering, “dat de eventuele vestiging van het productiebedrijf van Endemol op
NDSM geen goede zaak zou zijn voor NDSM”. Pjotr de Jong sluit hierbij aan met de licht spottende
opmerking: “En HEMA-kantoor past wel bij NDSM?”. Nienke Hopman van Biesterbos reageert hierop
met de opmerking dat de HEMA onder andere heel Hollands is en bekend staat om zijn ontwerpen.
De eerste stelling “Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering” wordt beoordeeld
met een gemiddelde score van 3,7 punten, een licht positieve score tussen ‘neutraal’ en ‘eens’ in. In
de aanvullende antwoorden op de vragen ‘ja, mits’ en ‘nee, tenzij’ komen een aantal zaken naar
voren. Het belangrijkste lijkt de behoefte aan praktische vertaling van de positionering naar concrete
zaken. Is het misschien een idee om bij de presentatie van het BBP bovenaan het model te beginnen
met de praktisch georiënteerde marketingmix in plaats van met het als theoretisch ervaren onderdeel
marktinzicht? De opmerking dat de gentrificatie van NDSM op den duur eigenlijk niet tegen te houden
is, kwam vaak naar voren en daarmee werd aan de haalbaarheid van de gepresenteerde positionering
getwijfeld en daarmee onbewust ook aan de eigen ambitie. Tegelijkertijd werd er ook een weerstand
van het in een hokje stoppen van NDSM geafficheerd. De laatste opmerking van Pjotr de Jong in de
eindfase van de workshop was “Het model is overal bruikbaar behalve op NDSM”. Als motivering zegt
De Jong dat NDSM zo gevarieerd is dat geen positionering er vat op kan krijgen. De gedachte dat ook
dit een positionering kan zijn, heeft de workshop blijkbaar niet gebracht. Gemeentelijk
stedenbouwkundige Rob Vooren geeft aan wel te willen sturen op de positionering (die hij in zijn hoofd
heeft) en geeft op het evaluatieformulier aan behoefte te hebben aan instrumentarium om bijvoorbeeld
vanuit de positionering ballotage op nieuwe gebruiker toe te passen.
De gemiddelde score op de tweede stelling “Het BBP is helder en consequent” is met een 3,2
neutraal te noemen. Bij de antwoorden komen opmerkingen naar voren die erop duiden dat sommige
deelnemers het BBP complex vinden en opmerkingen die de behoefte aangeven om het BBP nog
vaker met elkaar door te nemen.
De derde stelling “Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal” heeft een licht negatieve
score van 2,8. De verschillende scores variëren van 2 tot 5, wat aangeeft dat de meningen verschillen
of dat de vraag verschillend is geïnterpreteerd. Eerder is aangegeven dat het model als complex wordt
ervaren en het kan zijn dat dit oordeel ook doordringt in deze score. Uit de observatie komt naar voren
dat bijvoorbeeld de terminologie om de doelgroepen te beschrijven verwarring oplevert. In de
evaluatie worden diverse opmerkingen gemaakt dat de gemeenschappelijke taal wel te vormen is door
oefening, extra bijeenkomsten of minder complexiteit in het model.
De vierde stelling “Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere
stakeholders” krijgt een gemiddelde score van 3,8. Laagste score heeft Nienke Hopman van
Biesterbos. Bij de aanvulling schrijft zij dat zij dat naar haar mening de positie van de stakeholder
onvoldoende wordt meegewogen in het model, dat zij behoefte heeft om het BBP vanuit haar positie
als ontwikkelaar in te vullen en het vervolgens te vergelijken met de uitkomsten van andere
stakeholders. Hoogste score komt van Anne Marie Hoogland die in de workshop steeds een
betrekkelijk bescheiden houding aannam en misschien daardoor een goed beeld kreeg van de
34
posities van de stakeholders. Twee andere deelnemers geven het belang van een goede dialoog aan
als voorwaarde voor het verkrijgen van inzicht in de positie via het model.
De vijfde stelling “Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden” krijgt een
gemidelde score van 3,8. Vijf van de zes deelnemers zijn het met deze stelling eens. In de evaluatie
wordt aangegeven dat de werkwijze in ieder geval tot een gestructureerde discussie leidt. Uit de
observatie blijkt dat een geanimeerde en intense discussie gevoerd is over de positionering. Hierbij is
het volgens een deelnemer van belang dat iedere stakeholder echt deelneemt en zich open
uitspreekt. Hessel Dokkum vraagt zich af of de verschillende stakeholders wel de energie kunnen
opbrengen voor het voeren van de discussie. Deze opmerking zegt niets over de stelling maar wel
over de eventuele onwil om mee te doen aan een proces.
Laatste stelling is “Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking” De
gemiddelde score is hier het laagste met een 2,8. Scores variëren van een 4 van de
stedenbouwkundige tot een 2 van projectontwikkelaar Nienke Hopman van Biesterbos die schrijft:
“Nee, tenzij kaders en uitwerkingsrichtingen, uitspraken en praktisch commitment meegenomen
worden.” Haar aanvulling duidt er misschien op dat de gepresenteerde positionering rondom
autonoom door haar niet als direct haalbaar wordt geacht in de context van de situatie. Rob Vooren
van de gemeente Amsterdam geeft een score 4 en schrijft: “Ja, mits de stakeholders zich bereid
tonen over hun schaduw heen te stappen.” Het antwoord geeft aan dat hij wel mogelijkheden ziet om
met het model te werken. Tegelijkertijd lijkt er ook uit te spreken dat niet de markt of de ambitie
leidend is, maar de positie van de stakeholder. Dit brengt weer naar voren dat het met het model niet
gelukt is om dit duidelijk te maken.
Naast de stellingen is er gevraagd naar een algemeen rapportcijfer (1-10) voor het model en het
proces. Het gemiddelde rapportcijfer voor het model is een 6,6. Pjotr de Jong geeft een 5 voor het
model en schrijft bij de algemene opmerkingen dat wat hem betreft het model te ingewikkeld is. Hij is
daarin consequent want zoals eerder geschreven vond hij dat ook in 2008. Ook Hans Dokkum van de
huurdersvereniging geeft een 5 voor het model. Als toelichting schrijft hij dat de uitkomst van het BBP
praktisch uitgewerkt zal moeten worden. Het lijkt dat het BBP in de workshop nog te theoretisch is
gebracht of dat de denkwijze van het model te abstract is voor veel deelnemers.
Het gemiddelde rapportcijfer voor het proces ligt een stuk hoger met een 7,8. Anouk Reintjens van
Biesterbos geeft een 9 voor het proces en schrijft dat ze het erg leuk vindt om zo inhoudelijk met een
diverse groep mensen over het onderwerp te discussiëren. Haar collega Nienke Hopman geeft een
7,5 voor het proces en geeft aan dat haar het gezamenlijke onderzoek tijdens de workshop erg
aanspreekt en dat het presentatiedeel korter mag.
Tot slot werd er gevraagd naar algemene opmerkingen en adviezen. Anouk Reintjens geeft aan dat zij
denkt dat het maken van toetsingscriteria, waarmee een positionering bedoeld kan zijn, goed kan
werken. Daarnaast vraagt zij zich af waarom NDSM zijn identiteit en zijn ‘rode’3 bevolking eigenlijk niet
zou kunnen vasthouden, zoals de Grachtengordel dat wel doet. Deze opmerking geeft aan dat de
uitkomst van het model als volgt is overgekomen: als je NDSM niet scherp positioneert op
progressieve mensen, trekt dat dan ook modern georiënteerde mensen aan. Rob Voorn en Nienke
Hopman geven aan dat ze de inhoudelijke discussie waardevol vinden en graag een uitwerking of
vervolg willen. Hieruit komt naar voren dat de discussie die met het BBP is opgeroepen de
stakeholders triggert ondanks de opmerking van Nienke Hopman aan het einde van de bijeenkomst
dat NDSM “geen Heineken of zo’n soort product is en dat het daarom zo lastig is om het NDSM te
positioneren”. Het merk Heineken werd in de aanvangspresentatie getoond als biermerk dat zijn
3 ‘Rood’ staat in het BSR-doelgroepmodel voor het kwadrant Vitaliteit met als kenmerken egocentrisch
en extrovert.
35
positionering in de loop van 50 jaar succesvol heeft weten om te buigen van volksbier naar bier voor
hoger opgeleiden.
De stellingen over de bruikbaarheid van het model worden gemiddeld over het algemeen neutraal tot
positief beoordeeld. De individuele scores zijn extremer en lopen uiteen van 1 (helemaal niet eens) tot
5 (zeer mee eens). De hoogste scores worden gegeven door Anne Marie Hoogland van stichting
NDSM die meteen erg enthousiast was over de gedachte dat NDSM als merk dient te worden
bestuurd. Zij heeft in haar rol het meest te maken met de verschillende opvattingen van de
stakeholders over het ontwikkelen van het NDSM-gebied.
4.4 Conclusies
De verschillende onderdelen van het praktijkonderzoek brengen uiteenlopende ervaringen en scores
op de stellingen naar boven. Deze moeten worden gezien in het licht van het type onderzoek en de
omstandigheden waarin de respondenten (auteur, expert en NDSM-stakeholders) gebruik hebben
gemaakt van het BBP. In tabel 6 worden de scores per stelling en per onderzoeksonderdeel
weergegeven en wordt tevens een gemiddelde score per stelling gegeven. De cijfermatige uitkomsten
hebben niet zozeer een statistische betekenis maar geven wel aan hoe er negatief, neutraal of positief
over het BBP wordt geoordeeld vanuit de verschillende gezichtspunten. De beoordeling vanuit de
NDSM-workshop wordt met een cijfer achter de komma weergegeven omdat het hier een gemiddelde
betreft van verschillende scores. Bij de andere twee onderdelen zijn de cijfers door de auteur gesteld
op basis van zijn interpretatie van het betreffende onderzoeksonderdeel. Praktische inzichten over het
gebruik van het BBP worden verwerkt in hoofdstuk 5.
Tabel 1. Interpretatie reflectie en expertinterview, en scores evaluatie workshop.
Scoremogelijkheden: 1 = zeer mee oneens, 2 = oneens, 3 =
neutraal, 4 = eens, 5 = zeer mee eens Reflectie Expert
interview
Work-
shop
AVG
1. Het BBP biedt een praktisch kader voor
gebiedspositionering.
5 4 3,7 4,2
2. Het BBP is helder en consequent. 5 5 3,2 4,4
3. Het BBP helpt in het vormen van een
gezamenlijke taal.
4 3 3,7 3,6
4. Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten
opzichte van die van andere stakeholders
3 3 3,8 3,3
5. Het BBP zorgt in de groep voor nieuwe
perspectieven en mogelijkheden.
4 3 3,0 3,3
6. Het BBP zorgt voor het sluiten van
compromissen en voor samenwerking.
4 3 2,8 2,9
36
Hoofdstuk 5. Conclusies, aanbevelingen en reflectie
In dit hoofdstuk wordt met behulp van een overkoepelende analyse een samenvatting van de
uitkomsten van het onderzoek gegeven en wordt de vraag beantwoord hoe de uitkomsten gebruikt
kunnen worden voor de verrijking van de theoretische kennis en praktijkkennis van GO. Hiermee
wordt de laatste subvraag uit de onderzoeksopzet beantwoord: Wat is het advies voor het gebruik en
de aanpassing van het BBP om het effectief toe te passen als managementinstrument ten behoeve
van GO? Tevens worden een aantal kernbegrippen voorzien van een definitie die bruikbaar is binnen
GO. In paragraaf 5.1 wordt aan de hand van de subvragen uit hoofdstuk 1 geanalyseerd wat de
conclusies zijn. Hieruit komen aanbevelingen voort die in paragraaf 5.2 worden beschreven. De
aanbevelingen zijn opgedeeld in een onderdeel algemeen, een onderdeel proces en een onderdeel
aanpassingen aan het BBP. Tot slot wordt in paragraaf 5.3 kritisch op het onderzoeksproces en de
bevindingen teruggekeken.
5.1 Conclusies
Het theoretisch onderzoek laat zien dat GO onderhevig is aan grote veranderingen die vragen om
nieuwe managementinstrumenten. Onder financiële druk en door een kanteling naar een meer
vraaggerichte markt met hogere eisen aan kwaliteit komt GO steeds meer organisch, met meer en
met meerdere typen stakeholders tot stand, waarbij veel meer rekening dient te worden gehouden met
de wensen van de gebruikers. De toenemende vraaggerichtheid bij gebiedsontwikkeling is terug te
zien in een aantal Nederlandse publicaties over onderwerpen als conceptontwikkeling en
gebiedsbranding. Wat ontbreekt is een leidend artikel of een standaardwerk over gebiedsmarketing
waarin recente trends geduid worden. Het feit dat men constateert dat er nu rekening moet worden
gehouden met de gebruikers (lees: de klanten) is op zich al zeer opvallend omdat het aangeeft dat er
tot die tijd blijkbaar andere maatstaven waren dan de wensen in de markt. Dit is een verschijnsel dat
verder alleen in het aanbod van collectieve overheidsvoorzieningen voorkomt of in gemonopoliseerde
markten van schaarse goederen zoals de Nederlandse Spoorwegen. De conclusie is dat GO een
revolutie meemaakt die de inzet van marketingmanagement en stakeholder-management niet alleen
gewenst maar ook noodzakelijk maakt.
Stakeholder-management in directe relatie tot GO blijkt een nog grotendeels onontgonnen gebied. De
behandelde stakeholder-identificatiemethode van Michell et al (1997) geeft houvast om na te gaan wie
actuele en potentiële stakeholders zijn, welke classificatie ze verdienen en op welke manier een
stakeholder eventueel in belang kan stijgen voor het management. De exercitie voor de vertaling van
deze theorie in de vorm van het benoemen van een concreet voorbeeld van typische stakeholders uit
de omgeving van gebiedsontwikkeling laat zien dat de identificatie ook bruikbaar is t.b.v. GO. Hiermee
zijn de verschillende typen stakeholders ook te onderscheiden in een casus als die van NDSM. In
relatie tot het gebruik van het BBP dient in ogenschouw te worden genomen dat het gebruik van de
theorie van Mitchell e.a. bedoeld is om het belang van een stakeholder voor het management te
identificeren en daarmee de prioritering van de aandacht van het management. De inhoudelijke
belangen en meningen van een stakeholder zijn hiermee niet te identificeren en zullen dus op een
andere manier tot uiting moeten komen bij de inventarisatie ten behoeve van een marketinganalyse
en/of een positioneringsvraagstuk.
Het grote belang van de identificatiemethode van Mitchell et al is gelegen in het herkennen door het
gebiedsmanagement van ogenschijnlijk onbelangrijke stakeholders die kunnen veranderen in
definitive stakeholders. Dit kan het geval zijn bij bijvoorbeeld een groep huurders/gebruikers die
opschalen van een positie met alleen het attribuut urgentie (om reden van huisvesting) naar een
positie met tevens het attribuut macht (door middel van externe financiering) en het attribuut legitimiteit
(door middel van een bouwvergunning). Een ander voorbeeld is een groep buurtbewoners die door
een effectieve lobby bij de gemeenteraad opeens de attributen legitimiteit en macht toevoegen aan
urgentie en zo ook een definitive stakeholder wordt. Het belang van de theorie van Mitchell e.a. voor
37
dit onderzoek naar het BBP is de mogelijkheid om te bepalen of bij GO zoals bij NDSM sprake is van
meerdere typen stakeholders. NDSM voldoet volgens de methode van Mitchell et al aan deze eis en
hiermee voldoet het NDSM-gebied aan de gestelde eisen van de extreme case study. Voor dit
onderzoek is de eindconclusie dat de theorie van Mitchell et al veel aanknopingspunten biedt voor GO
en dat de stakeholders van gebieden in het algemeen en die van NDSM in het bijzonder, passen in de
aangereikte classificaties.
Algemeen geaccepteerde theorie over marketingmanagement is overal in de literatuur te vinden. In
een wereld waar in het vraaggerichte bedrijfsleven de managementdiscipline marketing leidend is, is
dat niet vreemd, daar is de klant al decennia koning. Op basis van de uitgangspunten van Kotler zijn
talloze theorieën uitgewerkt waarbij echter de basis die Kotler heeft beschreven steeds intact is
gebleven. Zoals beschreven in hoofdstuk 2 is die basis van marketingmanagement een
stappenproces dat start met het verzamelen van marktinzichten, vervolgens daarmee een
onweerstaanbare propositie bedenken, deze vertalen naar een onovertroffen marketingmix, deze op
zijn beurt verkopen aan de afnemer en ten slotte de tegenoverliggende waarde ontvangen. Het op
basis van al bestaande positioneringsmodellen ontwikkelde BBP volgt het stapsgewijze proces van
Kotler met uitzondering van de twee laatste stappen die geënt zijn op het verkoopproces en het
ontvangen van de vergoeding. Kotler geeft tevens aan dat ook een gebied een merk kan zijn.
Kavaratzis beschrijft hoe branding de uitvoerende visie is vanuit een (merk)reputatie-gedreven
aansturing van een gebied. Uit het voorafgaande kan geconcludeerd worden dat het BBP theoretisch
in orde is. De volgende stap is om te kijken of het BBP ook geschikt is als praktisch instrument voor
gebiedsontwikkeling, in welke hoedanigheid dit het geval is en welke eventuele verbeteringen en/of
instructies voor het praktische toepassing in gebiedsontwikkeling uit het onderzoek geformuleerd
kunnen worden.
Het is van belang dat de gebruiker van het BBP goed op de hoogte is van het juiste gebruik en de
betekenis van de verschillende bouwlagen en bouwstenen in het model. Uit het onderzoek blijkt dat er
vaak onduidelijkheid is over de verschillende marketingtermen die in omloop zijn. Het woord marketing
zelf wordt vaak ten onrechte gebruikt als een synoniem voor promotie in de zin dat alleen de direct
herkenbare en zichtbare uitingen van het merk worden herkend en benoemd als marketing, terwijl dit
vaak alleen de promotionele uitingen zijn. Indien aanbieders op ondeskundige wijze marketing gaan
bedrijven door alleen het herkenbare promotieonderdeel te kopiëren, ontstaat een gemankeerde
marketingmix met een grote kans op mislukking als gevolg. Nog erger wordt het als er onvoldoende
marktwerking is, zoals vaak bij GO het geval is, en mislukkingen niet te identificeren zijn. De
marketingcampagne kan dan als succesvol beschouwd worden en zal eventueel in een andere
constructie herhaald worden.
Uit het theoretisch onderzoek komen een aantal belangrijke definities van de begrippen die voor
gebiedsontwikkeling relevant zijn naar voren. Op basis van de in hoofdstuk 2 beschreven definitie van
Kotler voor marketing kan de volgende definitie voor gebiedsmarketing worden opgesteld:
Gebiedsmarketing is het proces waarmee een gebied waarde creëert voor haar klanten en sterke
klantrelaties opbouwt om in ruil daarvoor waarde van de klant te krijgen. Om te verzekeren dat het
begrip marketing niet meer wordt gebruikt als naam voor promotionele activiteiten wordt de definitie
van gebiedspromotie beschreven op basis van de in hoofdstuk 2 opgenomen beschrijving van Kotler
voor promotie: Gebiedspromotie omvat de activiteiten om de waarde van het gebied over te brengen
op de doelgroep en hen te overreden tot koop en/of gebruik. Vanuit de behandelde theorie over het
begrip merk (brand) kan de definitie voor het begrip gebiedsmerk (place brand) worden geformuleerd.
Een gebiedsmerk (place brand) is de reputatie van een gebied waarbij de reputatie bestaat uit een set
associaties in het geheugen van de doelgroep. Hierop sluit de volgende definitie van place branding
aan: Place branding is het creëren van een gewenste gebiedsreputatie door het regisseren van de
gewenste set associaties in het geheugen van de doelgroep.
De conclusies uit het praktijkonderzoek worden hieronder eerst geanalyseerd per onderzoekdeel en
38
vervolgens aan de hand van de zes stellingen uit subvraag 3 van de onderzoeksopzet waarin wordt
gevraagd naar de kennis en leerpunten die het praktijkonderzoek naar de effectiviteit van het BBP
opleveren.
Uit de reflectie op opdrachten uit het verleden komt een gevarieerd beeld naar voren. Het primaire
beeld is dat het BBP goed werkt als model voor een structurele gedachtevorming over de
positionering van een gebied. De expert, in dit geval de auteur zelf, komt steeds weer via een logische
redenering aan de hand van het BBP tot een heldere gebiedspositionering. Het model dient als
houvast en vooral ook als dwangmiddel voor een logische en verstandelijke redenatie waarmee de
expert en de opdrachtgever tot conclusies komen. Als X de markt is, Y de doelgroep en Z het inzicht in
het gedrag van deze doelgroep in deze markt, dan dient de positionering hierop aan te sluiten. Het
model reikt hiermee direct de expert en indirect de opdrachtgever een management tool aan dat helpt
om politiek gewenste, romantisch gewilde of cultureel dogmatische standpunten te weerstaan en te
weerleggen met verstandelijke argumenten. De bevestiging van dit beeld zit in het gegeven dat de
ontwikkelde gebiedspositioneringen zijn gerapporteerd en geaccepteerd door de betreffende
opdrachtgevers c.q. het gebiedsmanagement. De nuancering zit in het gegeven dat daarmee de
implementatie en het eventuele succes dat het gevolg is van de implementatie van ontwikkelde
positionering nog niet is bewezen.
Daarnaast komen er nog een aantal zaken naar voren met betrekking tot het procesmatige en
inhoudelijke werken met het BBP. Deze worden hier behandeld. Als eerste komt naar voren dat de
meeste opdrachtgevers, in meer of mindere mate, bekend dienen te worden gemaakt met het feit dat
ze in wezen een gebiedsmerkreputatie hebben te managen in plaats van alleen een fysiek gebied.
Hierbij is, zoals ook Kavaratzis aangeeft, de reputatie het middel om een bepaalde doelstelling te
verwezenlijken en is het fysieke gebied zelf een onderdeel om de reputatie mee vorm te geven. Indien
de opdrachtgever bestaat uit ervaren management dat bekend is met het marketingjargon, zoals in
de casus Ubersee Quartier, biedt het BBP direct hulp bij beslissingen. Met onervaren management is
de presentatie van het model behulpzaam om als spoedcursus marketing te dienen. Voor een quick
scan van een gebied is het BBP heel geschikt om direct te laten zien waar de weeffouten in de
aanpak zitten. Een workshop van een middag voor het management van het Haagse bedrijventerrein
Binckhorst liet snel zien dat de doelstelling van een ‘hip & happening’ gebied niet strookt met een star
bestemmingsplan.
Een gedegen SWOT-inventarisatie en SWOT-confrontatieanalyse voorafgaand aan het opstellen van
het BBP geeft de expert een gelijkwaardige of sterkere kennispositie en daarmee autoriteit in het
positioneringsproces waarin vaak van dogma’s afscheid moet worden genomen. Deze kennispositie
kan van doorslaggevend belang zijn bij de vaststelling van een objectieve positionering. Meestal heeft
de expert 80% van de positionering al van tevoren voorbereid. Politieke afwegingen, zoals in de casus
Zaanstreek, dienen al in de analyse te worden meegenomen als factor. Een gestructureerd marketing-
en merkproces met alle key stakeholders, zoals bijvoorbeeld door Sicco van Gelder van Placebrands
wordt geëist, vraagt veel van de stakeholders, maar levert ook veel meer resultaat op in de vorm van
kennis en begrip van de uitkomsten en draagvlak voor de uitvoering van de uitkomsten.
Het BBP is op hoofdlijnen (behoefte, belofte, bewijs) goed te volgen voor onervaren opdrachtgevers,
maar is op detailniveau vaak nog te abstract om een gedegen discussie met de expert te voeren. Het
kan misschien erg verhelderend werken als het verband tussen de verschillende lagen van het model
direct zichtbaar wordt gemaakt in het onderdeel marketingmix (bewijs) dat vaak het meest herkenbaar
is voor de opdrachtgever. Dit onderdeel wordt door de expert, die zich vaak focust op de onderste
onderdelen ‘inzicht’ (behoefte) en ‘ positionering’ (belofte), vaak onderbelicht omdat het vaak een
uitvloeisel is en daarom intellectueel minder uitdagend. In het geval van de casus Citymarketing
Sittard-Geleen werden dertig concrete on brand-activiteitenprogramma’s geformuleerd door en voor
de stakeholders. Het blijft echter belangrijk om het BBP als middel te zien in plaats van als doel en om
het inzicht, in de te verleiden doelgroep, leidend te houden in het model.
39
In de analyse van de NDSM case study dient een scheiding te worden gemaakt tussen de inhoud van
de mogelijke positionering volgens het BBP en de inhoudelijke beoordeling van de observaties en
evaluaties die uit de workshop zijn voortgekomen. Dat is lastig omdat de houding van de stakeholders
jegens het model beïnvloed wordt door hun houding jegens de inhoud.
De houding van de stakeholders jegens het model kan op basis van de contacten en de individuele
interviews met stakeholders en de uitkomsten uit de observaties en de evaluatie beschreven worden
met behulp van vier kenmerken. Het eerste kenmerk is dat het overgrote deel van de deelnemers
voorafgaand aan de workshop getriggerd was door de marketing- en merkgedreven aanpak die het
BBP voorstaat en die in de uitnodiging voor deelname werd geschetst. Mogelijk appelleert de
geschetste aanpak aan een latente frustratie dat er nog geen heldere positionering aanwezig is
ondanks de overdaad aan rapporten en beeldmateriaal, gecombineerd met een zekere fascinatie voor
het vakgebied marketing Het tweede kenmerk is kritisch. De deelnemers hebben allen een ruime
ervaring als bestuurder en/of manager en al veel adviseurs en adviezen de revue zien passeren. Het
idee dat een ‘anarchistisch’ gebied als NDSM in een model zou passen dat gemaakt is voor A-merken
is bij voorbaat verdacht. Een vertwijfelde deelnemer aan de workshop zei bijvoorbeeld dat het gebruik
van het BBP zo lastig is omdat NDSM geen product is, zoals Heineken, maar een gebied. Het derde
kenmerk is inspiratie. De deelnemers raakten bij bijna elk onderdeel van het BBP in een inhoudelijk
debat waarin op elkaars argumenten werd voortgebouwd. Het vierde kenmerk is machteloosheid.
Voortdurend kwam naar voren dat het vasthouden van het echte NDSM-gevoel waarschijnlijk niet
mogelijk zou zijn omdat door gentrificatie het gebied vroeg of laat zou veranderen in een betrekkelijk
gewoon gebied op een bijzondere locatie.
Hieronder wordt de analyse voorgezet vanuit de zes stellingen zoals opgesteld onder de derde
subvraag van het onderzoek en zoals weergegeven in de samenvattende tabel 6 in paragraaf 4.4, als
leidraad. De antwoorden en aanvullingen op deze stellingen leiden naar de informatie waarmee het
BBP beoordeeld en verbeterd kan worden. Hiermee wordt voeding gecreëerd voor de beantwoording
van subvraag 4 uit de onderzoeksopzet.
Stelling 1. Het BBP biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering
Vanuit de reflectie op uitgevoerde opdrachten kan gesteld worden dat het BBP een goed werkend
model is voor een structureel gedachteproces voor in ieder geval de ervaren expert. Hierbij is het
noodzakelijk dat de expert goed thuis is in zowel de marketingmaterie, zoals doelgroepen, als in de
materie rondom de ontwikkeling van het betreffende gebied. De expert dient dus een schaap met vijf
poten te zijn als hij zelfstandig het BBP wil schrijven voor een gebied. De centrale vraag is echter of
het BBP een geschikt kader biedt om een gemeenschappelijk gedragen positionering van een gebied
te vormen. Hiervoor is niet alleen een BBP-expert nodig maar ook het commitment van de
stakeholders van het betreffende gebied. Het BBP biedt een praktisch kader in de vorm van een
structuur om verschillende onderdelen van de positionering te bediscussiëren.
De workshop NDSM toonde aan dat de discussie gestructureerd werd gevoerd en dat dit door de
stakeholders op prijs werd gesteld. In deze workshop werd geen overeenstemming bereikt en voor
een dergelijke grote opgave is één sessie van tweeënhalf uur waarschijnlijk te weinig geweest. Uit de
workshop blijkt daarom niet of het BBP in dit geval voor een gemeenschappelijk gedragen
positionering heeft gezorgd, maar hieruit kan nog niet de conclusie worden getrokken dat het BBP dat
niet mogelijk maakt. De analyse van de reflectie op eerder uitgevoerde opdrachten toont aan dat in de
cases waarin de stakeholders van begin tot einde waren betrokken wel een gezamenlijke
eindconclusie werd bereikt en dat deze werd vastgelegd in een eindrapportage. In de casus van
Sittard-Geleen werd de uitkomst van het BBP zelfs plechtig ondertekend. Het expertinterview brengt
naar voren dat het BBP gebruikt dient te worden in een juiste context en samen met andere
aanpalende methodes. De aanloop naar het gebruik van het BBP in de vorm van het formuleren van
een missie en ambitie en het uitwerken van een uitgebreide SWOT-confrontatieanalyse geeft, zoals
ook de reflectie aangeeft, de expert en de stakeholders het noodzakelijke strategisch inzicht in de
40
casus. Conclusie is dat het BBP een praktisch kader kan bieden voor gebiedspositionering mits
ingebed in een passend proces.
Stelling 2. Het BBP is helder en consequent
Uit de reflectie blijkt dat de expert in staat is om de stakeholders mee te nemen in de denkwijze. Uit de
NDSM-workshop komt echter naar voren dat stakeholders het model meer als complex ervaren dan
als helder. De samenvatting van het BBP in de vorm van het ezelsbruggetje (behoefte, belofte, bewijs)
voor de vorming van een (merk)concept is een sterke vereenvoudiging die geen afbreuk doet aan de
marketingmanagementtheorie en aan de consequentheid. Het was interessant geweest om deze
verkorte weergave van het BBP te testen op een casus zoals NDSM waarin door tijdsgebrek eenvoud
is geboden. Het expertinterview brengt naar voren dat het model wel helder en consequent is maar
dat het veel ervaring en discipline vraagt van de expert en de betrokken personen om met het BBP tot
heldere en consequente uitkomsten te komen. Conclusie is dat de stelling juist is maar dat bij het
gebruik door onervaren personen de begeleiding door een ervaren expert cruciaal is en als er
onvoldoende procestijd is gekozen dient te worden voor een vereenvoudigd gebruik van het BBP.
Stelling 3. Het BBP helpt in het vormen van een gezamenlijke taal
De reflectie leert dat met het BBP voor vele stakeholders niet zo zeer letterlijk nieuwe begrippen
worden geïntroduceerd als wel dat men deze begrippen nog niet had gelieerd aan GO. Dat een
gebied opereert in een markt, te maken heeft met concurrentie en dat je je als gebied zou kunnen
onderscheiden van deze concurrentie, is vaak een heel nieuw gezichtspunt waar een nieuwe taal bij
hoort. In een uitgebreid proces is er alle ruimte om in deze taal met elkaar van gedachten te wisselen
en tot conclusies te komen. In de workshop werd deze stelling neutraal beoordeeld. Waarschijnlijk was
de tijdspanne van de workshop te kort om de verschillende begrippen en de werking van het model te
verduidelijken en ook nog eens toe te passen. Waarschijnlijk is het gebruik van het BBP ook in de
NDS-workshop een eerste aanzet om één taal te gaan spreken. De verzoeken om een
vervolgworkshop duiden hierop. Het expertinterview bracht de achterstand in kennis van
marketingmanagement bij GO naar voren en het belang van een passend proces om de BBP taal te
kunnen gebruiken. Conclusie is dat de stelling juist is mits proces aanwezig is.
Stelling 4. Het BBP leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere stakeholders
Uit de reflectie komt wel naar voren dat het BBP maar ook de voorafgaande vragen over de
marketingdoestellingen tot onderlinge discussie leiden bij de stakeholders en daarmee impliciet tot
nieuwe inzichten in de verschillende posities. De Jong brengt in het expertinterview naar voren dat
gebruik van het BBP alleen onvoldoende is. In de NDSM-workshop is onvoldoende aandacht gegeven
aan de verschillende onderlinge posities om hier antwoord op te geven maar de uitwerking van het
BBP leidde wel tot herbezinning op de positie. De inzet was dat de hoge ambitie ‘creatieve hotspot’
mogelijk zou zijn met een ver doorgevoerde gebiedspositionering rondom het begrip autonoom. Uit de
reacties op de bijbehorende gebiedspositionering ‘autonoom’ kwam toen een aangepaste ambitie
(lees: positie) naar voren. Hier leidde het BBP dus indirect tot inzicht in de posities van de
verschillende stakeholders. Het is een interessant experiment om de vlag in het BBP te bestempelen
als de vertaling van de ambitie en zo één stap terug te redeneren naar het ‘dak’ van het model dat
staat voor de marketingmix. Deze oefening kan fungeren als een quick scan van de ambities van de
stakeholders. Conclusie is dat het BBP tot inzichten kan leiden in eigen positie en die van andere
stakeholders mits hier aandacht aan wordt besteedt.
Stelling 5. Het BBP zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden
Uit de evaluatie van de NDSM-workshop spreekt het enthousiasme van de deelnemers over de hoge
mate van inhoudelijkheid van de discussie. Blijkbaar leidt het BPP in dit geval tot een proces waarin
de stakeholders worden uitgedaagd. De nieuwe perspectieven voor NDSM, zoals selectie aan de
poort en verplicht lidmaatschap met contributie, werden echter (helaas) afgedaan als moeilijk en niet
haalbaar. De reflectie brengt naar voren dat deze stelling alleen bevestigd wordt indien het BPP in
combinatie met een gezamenlijk proces wordt gebruikt. In de casus Albert Cuijpmarkt was geen ruimte
41
voor gemeenschappelijke workshops en konden daarom geen nieuwe inzichten en perspectieven in
de groep ontstaan. Interessant is dat de auteur merkt dat de uitkomsten van deze opdracht nog
steeds doorsijpelen naar de stakeholders en daar nog steeds tot nieuwe inzichten leiden. Nieuw
perspectief kwam in veel cases ook naar voren uit de mogelijkheden die een nauw geformuleerde
doelgroep met zich meebrengt. Hierdoor ontstaat focus op energie en middelen. Conclusie is dat de
stelling niet automatisch juist is maar dat het BBP kan zorgen voor nieuwe perspectieven en
mogelijkheden mits gefaciliteerd door een passend proces.
Stelling 6. Het BBP zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking
De reflectie op de cases leert dat in de uitgebreide procesvorm zeker sprake is van het sluiten van
compromissen tussen de stakeholders van gebieden als de Gemeente Sittard-Geleen en het
Kenniskwartier op de Zuidas. Ervaring leert dat na alle voorwerk, vooronderzoek en het gezamenlijk
bespreken van het BBP het sluiten van compromissen meestal niet moeilijk is. Uit het expert interview
komt naar voren dat het marktgerichte BBP soms overschaduwd wordt door bestuurlijke
overwegingenwaardoor het BBP niet tot zijn recht kan komen. De case study leverde een lage score
van de deelnemers aan de workshop op. De aanvullende antwoorden wijzen er echter op dat men het
sluiten van compromissen wel ziet zitten als de stakeholders bereid zijn tot verdere discussie en in
kunnen zien dat het succes van het gebiedsmerk als geheel ook bijdraagt aan het succes van de
individuele stakeholders. Conclusie is dat deze stelling van toepassing is mits proces en commitment
van stakeholders aanwezig zijn.
In het algemeen kan geconcludeerd worden dat het BBP in het theoretisch onderzoek zijn juistheid
bewijst en dat in het (beperkte) praktijkonderzoek het BBP naar de gebruikte maatstaven, en in de
context van GO, zijn juistheid bewijst of in ieder geval niet onderuit wordt gehaald. Gesteld kan
worden dat met het onderzoek de verschillende stellingen in volgorde van gebruik (1 t/m 6) in
afnemende mate in kracht hebben gewonnen. Dit sluit aan bij de oplopende eisen die de stellingen
stellen aan het BBP en de beperktheid van het onderzoek. Het BBP is daarmee aan te bevelen als
instrument voor gebiedsontwikkeling.
5.2 Aanbevelingen
Onderstaande aanbevelingen richten zich op experts en managers die in de praktijk betrokken zijn bij
hedendaagse (lees organische) gebiedsontwikkeling. De aanbevelingen zijn zaken die uit het
onderzoek naar voren zijn gekomen aangevuld op basis van de persoonlijke ervaring en intuïtie van
de auteur. Het eerste deel van de aanbevelingen is van algemene aard.
1. Omarm de in de theorie en praktijk aanwezige kennis van (gebieds)marketing en zet deze in
voor succesvolle GO. Alle trends wijzen er op dat ook de sectoren RE en RO meer dan
vroeger rekening moeten houden met de vraag uit de markt en dat hierdoor elk project om
een marketingproces vraagt. Als het marketingproces niet leidend wordt, zoals in bijna alle
andere commerciële sectoren, dan zou het ieder geval aanvullend ingezet moeten worden.
2. Behandel de markt voor gebiedsontwikkeling als in de basis een vraaggestuurde markt. Het
acteren vanuit deze gedachte geeft concurrentievoordeel en/of margevoordeel t.o.v. de
concurrentie.
3. Neem in elk projectteam van een gebiedsontwikkelingsproject structureel een marketeer op
naast de als normaal beschouwde posities van de ontwikkelaar, de financieel manager en de
stedenbouwkundige.
4. Start voor een succesvolle marktbenadering altijd met een gestructureerd
marketingmanagementproces zoals door Kotler beschreven. Het BBP laat modelmatig zien
hoe de eerste drie stappen uit dit proces -marktinzicht (behoefte), positionering (belofte) en
marketingmix (bewijs) - nauw op elkaar afgestemd dienen te worden om een effectief
gebiedsmerk te kunnen maken.
5. Gebruik van het BBP vereist grondige kennis van en ervaring met de relevante
marketingbegrippen, gecombineerd met grondige kennis van het betreffende gebied. Bij meer
42
complexe gebieden zal al deze kennis niet in één persoon verenigd kunnen zijn en is het zaak
een team van stakeholders samen te stellen dat gezamenlijk het BBP gebruikt voor de
analyse en voor het vaststellen van de gezamenlijk gedragen positionering.
6. Besteedt meer aandacht aan het proces en aan de selectie van de stakeholders naarmate het
gebied complexer is. Complexiteit kan aanwezig zijn door verschillende type stakeholders die
betrokken zijn bij het gebied, door uiteenlopende belangen van deze stakeholders, door
verschillende te bereiken doelgroepen.
7. Gebruik het BBP op basis van een open en eerlijke houding naar de casus. Dit is cruciaal, in
de praktijk zal de markt altijd ‘fouten’ en ‘verborgen agenda’s’ altijd afstraffen.
De volgende aanbevelingen betreffen het aan het gebruik van het BBP gepaarde proces dat bij
complexe gebieden nodig zal zijn:
8. Stel een team samen van stakeholders die in staat zijn het gebiedsmerk te definieren met hulp
van een expert en vervolgens in uitvoering te krijgen.
9. Stel het team op de juiste wijze samen uit direct en latent stakeholders, volgens de
identificatie en wegingmethode van Mitchell e.a., die van belang zijn of kunnen worden voor
het management van het gebied.
10. Train het team in het gebruik van het BBP door middel van bijvoorbeeld een masterclass.
11. Stel met het team een grondige (bij voorkeur SWOT-confrontatie) analyse op van de situatie
van het gebied en deze vertaalt naar de strategische uitgangspunten voor de GO.
12. Stel met het team een duidelijke marketingopgave op waarin de gewenste commerciële en/of
maatschappelijke resultaten worden beschreven. Gebiedsmarketing is tenslotte een middel
om een bepaald doel te bereiken en zeker geen doel op zichzelf. Dit doel kan een combinatie
zijn van een kwalitatieve visie op het gebied waarin beschreven wordt wat men in het gebied
aantreft en een kwantitatief pakket van SMART-eisen die men aan de ontwikkeling stelt.
13. Stel met het team verschillende mogelijke gewenste positioneringen op m.b.v. het BBP en
maak, bij voorkeur met gebruik van marktonderzoek, een selectie op basis van haalbaarheid
en rendement.
14. Vertaal met het team de geselecteerde BBP-keuze naar een concrete marketingmix en hieruit
voortvloeiende activiteiten van de in het proces betrokken stakeholders.
15. Evalueer met het team periodiek de resultaten en stel hierop het BBP aan. Hiermee vormt het
de basis voor een structurele marketingmanagement aanpak.
De volgende aanbevelingen zijn gericht op de aanpassing van het BBP:
16. Visualiseer het BBP dient in een tweede meer eenvoudiger versie waarin de drie lagen zijn
teruggebracht tot enkel de stappen ‘behoefte, belofte en bewijs’. Deze versie van het BBP is
geschikter voor korte trajecten zoals positioneringsverkenningssessies van bijvoorbeeld een
dagdeel waarin minder tijd is voor het opbouwen van kennis en begrip van het BBP.
17. Vul het BBP aan met onderdelen uit het proces door onder de onderste laag een aantal
‘heipalen’ op te nemen onder de noemers gebiedsorganisatie, gebiedsanalyse en
gebiedsvisie.
5.3 Reflectie
De routine van mijn adviespraktijk heb ik in dit onderzoek verruild met een onderzoek naar mijn eigen
managementinstrument: het BBP. Is dit BBP, dat afkomstig is uit de FMCG-sector, wel geschikt als
gebiedspositioneringinstrument binnen de complexe wereld van GO en op welke manier dan? Op
hoofdlijnen voel ik mij door het onderzoek gesterkt in mijn vertrouwen in het BBP. Abstract bekeken
heeft elk gebied een reputatie, en is dus een merk, en heeft dus een positionering, of je nu wilt of niet.
De algemeen geldende marketingliteratuur geeft geen aanleiding tot twijfel over de juistheid van het
BBP als positioneringsinstrument. Het onderzoek dat ik heb uitgevoerd richt zich echter op de vraag
of het BBP geschikt is als positioneringsinstrument in het werkveld van GO. Recente ontwikkelingen in
dit werkveld maken naar mijn mening marketing- en merkmanagement noodzakelijk en tegelijkertijd
zeer complex. De onderzoek van Mitchell e.a. op het gebied van stakeholder-management gaf veel
43
nieuwe inzichten op dit gebied waarmee ook gebiedsontwikkeling zijn voordeel kan doen. Ik heb een
eerste beperkte poging ondernomen deze stakeholdertheorie te duiden en te vertalen naar de praktijk
van GO maar merkte al snel dat dit een onderzoek op zichzelf kon worden en heb het bewust
afgebakend tot de identificatie van het feit dat er verschillende stakeholders te duiden zijn. Bij nadere
bestudering is het interessant om hierin ook de verbinding met het agent-principaalprincipe mee te
nemen, want een van de grote verschillen tussen de FMCG-sector en GO is het vraagstuk bij de
laatste sector wie de eigenaar, en daarmee de belangrijkste stakeholder, van een gebied eigenlijk is.
Hetzelfde geldt ook voor het bij FMCG onbekende vraagstuk of het gaat over klanten of over het bij
gebiedsontwikkeling vaak gehanteerde begrip gebruikers. Deze vragen heb ik bewust niet
beantwoord om te voorkomen dat ik vast zou lopen op paden rondom het model dat op zich al nieuw
genoeg is. Anderen kunnen hier hun tanden op stuk bijten.
De gekozen onderzoeksopzet met drie verschillende typen kwalitatief praktijkonderzoek is te
bekritiseren. Nadelen van deze methode zijn namelijk de grote hoeveelheid kwalitatief materiaal voor
één onderzoeker en toch de beperktheid van de totale hoeveelheid onderzoeksmateriaal per
onderzoekdeel. Zo is er bijvoorbeeld maar één expertinterview en één case study. De beperktheid per
onderdeel is te verantwoorden vanuit de gedachte dat het gaat om een eerste exploratief onderzoek,
maar een groter onderzoek m.b.v. een enquête is aan te bevelen bij een vervolgonderzoek. Mijn
leerpunt is om van te voren nog veel meer tijd en aandacht in de onderzoeksmethode te stoppen door
bijvoorbeeld een quick scan uit te voeren en met die ervaring de methode aan te scherpen.
Waarschijnlijk had ik dan gekozen voor het uitwerken van een aantal case studies van gebieden die
duidelijk hadden gekozen voor een merk en marketinggedreven aanpak. Het voordeel van de huidige
gekozen aanpak is dat ik volop gebruik heb gemaakt van mijn parate gebiedsmarketingkennis
waardoor er snel tot de kern van de zaak kon worden overgegaan.
De case study NDSM gaf een overduidelijke blik op de weerbarstige praktijk van GO waarbij vooral
het belang van de kwaliteit van de organisatie en het proces werd bevestigd voor zowel de praktijk
van GO als voor de uitvoering van een wetenschappelijk verantwoord onderzoek. De enkele
bijeenkomst met de stakeholders bleek achteraf een beperking.
De complexiteit van gebiedsmarketing was mij voor dit onderzoek al bekend. Het maakt het vakgebied
zeer interessant en geeft experts met een zeer brede ervaring op zowel marketing, RE en GO de
mogelijkheid een centrale positie in te nemen. Tijdens dit onderzoek heb ik geleerd dat het vakgebied
doorweven is met tal van andere vakgebieden, zoals stakeholder-management en de kunde van
modelleren. Het gaf me een blik in de wereld van wetenschappelijke artikelen en alle kennis die daar
nog klaar ligt voor gebruik in gebiedsontwikkeling. Het viel me op dat ik in het verleden veel vakbladen
heb gelezen en weinig wetenschappelijke artikelen. Dit heeft misschien te maken met het feit dat er op
het snijvlak van GO en marketingmanagement weinig wetenschappelijke literatuur beschikbaar is. Dit
blijft vreemd gezien de enorme investeringen die in dit vakgebied plaatsvinden. Tegelijkertijd denk ik
dat ik zelf meer aandacht kan geven aan het zoeken naar deze literatuur.
De uitvoering van dit onderzoek heeft mij naast veel hoofdbrekens ook heel veel voldoening gegeven.
De voldoening kwam vooral voort uit de stapsgewijze overwinning van de hoofdbrekens en er was de
kick van het gevoel dat ik een wetenschappelijk onderzoek uitvoerde. Op een bepaald moment kreeg
ik de gedachte dat je eigenlijk vijf keer een scriptie moet schrijven, de vijfde keer ken je alle valkuilen,
heb je routine en wordt het een inspannend maar plezierig werk dat ik herken uit mijn adviespraktijk
voor place marketing. De doorbraak bij de uitwerking van het onderzoek kwam bij de ontdekking van
het artikel over modelleren van Geurts e.a. Het gaf een eurekagevoel dat me met gemak naar de
eindstreep voerde en me se inspiratie geeft voor een eventuele vervolgstudie op het gebied van
stedelijke ontwikkeling, het werkveld waar ik actief in wil zijn en waarvoor ik de kennis van de MRE-
opleiding heb eigen gemaakt.
44
Bibliografie
Dienst Ruimtelijke Ordening Amsterdam (2012). Investeringsbesluit NDSM-werf (concept 3 april 2012)
Amsterdam, Gemeente Amsterdam.
Dusseldorp, S. van. & G. J. Peek (2008). Branding: kernwaarde voor gezamenlijk
opdrachtgeverschap. Real Estate Magazine, vol. 11 (59), pp. 17-21.
Geurts, J.L.A., Duke, R.D. & Vermeulen, P.A.M. Policy Gaming for Strategy and Change. Long Range
Planning, Volume 40, Issue 6, December 2007, pp.535-558.
Hannay, M. (1997) , Van Dale handwoordenboek Engels-Nederlands. 3e druk. Utrecht/Antwerpen:
Van Dale Lexicografie.
Kavaratzis, M. (2004). From City Marketing to City Branding: Towards a Theoretical Framework for
Developing City Brands. London: Henry Stewart Publications. Place Branding, vol. 1 (1), pp. 58-73.
Kersten, R., A. Woltering, M. ter Bekker (2011). De reiswijzer gebiedsontwikkeling 2011. Den Haag:
Ministerie van Binnenlandse Zaken.
Kotler, P. (2009). Principes van Marketing. Amsterdam: Pearson Benelux.
Ministerie van IenM (2014). Gebiedsontwikkeling nieuwe stijl: eerste stappen in de praktijk. Van vinken
naar vonken. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Milieu.
Mitchel, R., B. Agle & D. Wood (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identifcation and Salience:
Defining the principles of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, vol. 22
(4), pp. 853-886.
PBL (2012). Vormgeven aan de spontane stad: belemmeringen en kansen voor organische stedelijke
herontwikkeling. Planbureau voor de Leefomgeving/Urhahn Urban Design. Den Haag: PBL.
Peek, G.J., & S. van Gelder (2008). Branding in Area Development. UrbanLand, 67 (11/12), pp. 160-
163.
Peek, G.J. & Y. van Remmen (2012). Investeren in gebiedsontwikkeling nieuwe stijl: handreikingen
voor samenwerking en verdienmodellen. Den Haag: Ministerie van Infrastructuur en Milieu.
Peek, G.J. (2006). Locatiesynergie: Een participatieve start van de herontwikkeling van
binnenstedelijke stationslocaties, Delft: Eburon Academic Publishers
Riezebos, R. (2002). Merkenmanagement; theorie en toepassing van het ontwikkelen, beheren en
beschermen van merken en merkenportfolio‘s. Wolters-Noordhoff/Stenfert Kroese. Groningen:
Wolters-Noordhoff
Segers, J.H.G. (1977). Sociologische onderzoeksmethoden. Inleiding tot de structuur van het
onderzoeksproces en tot de methoden van dataverzameling. Van Gorcum, Assen/Amsterdam, 2e
druk.
Unilever (1999). Brandkey: Positioning for growth. London.
45
Velde, M. van der, P. Jansen & J. Dikkers (2013). Toegepast onderzoek, opzetten, uitvoeren en
rapporteren. 1e druk. Hilversum: Concept Uitgeefgroep.
Verschuren, P. & H. Doorewaard (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. 4e druk. Den Haag:
Boom Lemma.
Hannay, M. (1997). Van Dale handwoordenboek Engels-Nederlands. 3e druk. Utrecht/Antwerpen: Van
Dale Lexicografie.
Westerhof E. (2013). Gebiedsconcept is als een Harley: het gevoel telt. CONCIRE. Vitale Stad, vol. 16
(2), pp. 56-59.
46
Colofon
Deze scriptie is geschreven door Eduard Dirkzwager, directeur en eigenaar van Merkator locatie &
citymarketing, als onderdeel van zijn MRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate
(ASRE). Met de overdracht van de scriptie aan de ASRE blijven alle auteursrechten en
gebruiksrechten omtrent het Merkator Brand Building Positioneringsmodel exclusief voorbehouden
aan de auteur en Merkator B.V. behoudens expliciete schriftelijke toestemming van de auteur voorzien
van een beschrijving van de afbakening van het gebruik door een derde partij.
Bedrijfsgegevens
Bezoek- en postadres:
Merkator locatie & citymarketing bv
Warmoesstraat 155
1012 JC Amsterdam
www.merkatormarketing.nl
Kamer van Koophandel te Amsterdam: 341 950 59
btw-nummer: 812 395 104 B01
Eduard Dirkzwager
T: +31 6 41727358
Copyright
Merkator B.V. The Netherlands
Copyright and databank rights reserved.
Copyright and databank rights apply to the content and design of all documents of Merkator B.V.
(including, for this purpose, hard copies (paper), the internet site and any other versions thereof,
irrespective of the carrier). The prior written consent of Merkator B.V. and/or the party entitled to the
rights shall be required for the reproduction, storage or distribution of all or part of the content and for
the use of the design, in any form whatsoever.
47
Bijlagen
Bijlage A: Gebiedspositioneringen
Gewenste gebiedsmerkpositionering Albert Cuyp
Markt Albert Cuypbezoekers en potentiële Albert Cuypbezoekers. Mensen die
boodschappen doen en/of even ‘onder de mensen’ willen zijn en/of een uitje
maken.
Focus
doelgroepen
Consumenten in volgorde van belang: buurtbewoners, Amsterdammers,
binnenlandse toeristen en buitenlandse toeristen. Daarnaast de inkopers van
de horecagelegenheden.
Inzicht Mensen bezoeken de Albert Cuypmarkt vooral voor het gevarieerde,
specialistische en kwalitatieve aanbod en de gezelligheid. Daarnaast is een
bezoek aan De Cuyp een toeristisch uitje naar een lokale markt.
Voordelen De Albert Cuyp is de bekendste, de beste en de gezelligste markt van
Nederland met een zeer gevarieerd en gespecialiseerd productaanbod op het
gebied van verse waren. Niet alleen om te kopen maar ook om direct op te
eten.
Persoonlijkheid De Albert Cuyp is een gezellige, opgewekte vriend(in) die van alle markten
thuis is en waar je altijd naar toe kunt gaan voor een praatje en een aankoop.
Bewijs De Albert Cuyp wordt al jaren uitgeroepen tot beste markt van Nederland. De
Cuyp heeft het grootste en beste assortiment verse waren en streetfood van
Nederland. De Albert Cuyp heeft het grootste aanbod van verse vis in
Amsterdam. Omliggende restaurants kopen in op de Albert Cuyp.
Onderscheid De Albert Cuyp heeft het uitgebreidste aanbod (variëteit, specialiteit en
kwaliteit) van vers voedsel en eten. De Albert Cuyp is in zijn totaal de grootste
speciaalzaak voor versproducten van Nederland. Het is de plek voor het kopen
of consumeren van verse waren.
Merkessentie Albert Cuyp, ‘de keuken’ van Amsterdam. NB: Dit is de merkessentie, niet de slogan.
Merkator Brand Building model ©
Gewenste gebiedsmerkpositionering Kenniskwartier Amsterdam op de Zuidas
1. Markt & concurrentie
(Beschrijf de markt en de beschikbare alternatieven voor de gebruiker.)
Markt: Vestigingsplaatsen voor kennisontwikkeling, uitwisseling en verspreiding.
Concurrentie: Andere kennisgebieden in Nederland rondom universiteiten en faculteiten.
2. Focus doelgroep
(Beschrijf de doelgroep en de situatie waarvoor het merk de beste keuze is op basis van waarden,
48
houding en gedrag van de doelgroep.)
● Beslissers over de vestiging van organisaties die kennis ontwikkelen, uitwisselen en
verspreiden. Voorbeelden: Duisenberg School of Finance, TNO of een dependance van de
University of Beijing.
● Beslissers over hun eigen vestiging voor het ontwikkelen, uitwisselen en verspreiden van
kennis.
● Studenten (jong en oud)
3. Inzichten
(Het specifieke element dat je weet van de primaire doelgroep waarop het merk is gebaseerd.)
De belangrijkste interne motivatie van onze gebruikers is ontplooiing. De drang naar intellectuele
ontwikkeling en de ambitie om kennis op een hoog niveau te ontwikkelen en Men kiest daarom
voor een omgeving waarin dit het beste kan met een grote diversiteit aan harde, maar vooral ook
zachte omgevingsfactoren die de beste mogelijkheid geven om op een eigen wijze invulling te
geven aan werken, leren, wonen en ontspannen.
“Kennisontwikkeling en innovatie is voor een steeds groter deel afhankelijk van cyclische sociale
en evolutionaire microprocessen waarin exploratie en exploitatie op elkaar inwerken” - Bron:
Prof. J. Heilbron, 2010
4. Voordelen
(De onderscheidende functionele en emotionele voordelen die motiveren tot gebruik van het
gebied.)
Hard (functioneel):
● De rijke biotoop die het Kenniskwartier biedt:
o De aanwezigheid van veel kennisintensieve instellingen en bedrijven, zoals de VU,
het VUmc, H2LS, Imaging Center, kennisinstituten, Deloitte en toekomstige
vestigingen.
o De formele en informele netwerken en ontmoetingspunten.
o De kantoor- en bedrijfsgelegenheid voor zowel gevestigde instituten als voor
startende ondernemingen.
o De aanwezigheid van de ‘peer group’: hoogopgeleiden, talenten, etc.
o De prettige stedelijke leefomgeving met de daarbij behorende rijkgeschakeerde
voorzieningen op het gebied van horeca, retail, leisure en wonen.
● De ligging in Amsterdam: stad, cultuur, centrum van Nederland, etc.
● De ligging op de Zuidas: prestige, bereikbaarheid, zakencentrum, internationaal
Zacht (sociaal):
● Het uitnodigende en inspirerende karakter van het gebied waardoor gebruikers zich vrij en
gemotiveerd voelen om gebruik te maken van alle (harde en zachte) voorzieningen in het
gebied. Hierdoor ontstaan er veel (spontane) ontmoetingen en mogelijkheden voor
kennisuitwisseling.
● De slimme manier waarop het gebied opereert en aantrekkelijk blijft. Hierdoor is het steeds
in staat om in te spelen om de wensen en behoeften van de tijd.
5. Waarden & Persoonlijkheid
(Waar het merk in gelooft, waar het voor staat en de merkpersoonlijkheid.)
Waarden:
Slim, open, ongedwongen en uitdagend.
Persoonlijkheid:
Gastvrij, open en eerlijk.
49
6. Bewijs
(Het bewijs dat wordt geleverd ter ondersteuning van de positionering.)
● Het stedenbouwkundig plan en de programmering die het uitnodigende en inspirerende
karakter op een slimme en aantrekkelijke manier waar maakt. Bijvoorbeeld het ontwerp en
de inrichting van het Campusplein en het nieuwe VUmc. Een ander voorbeeld is het
multifunctionele aanbod van o.a. The Basket en SC Buitenveldert.
● De variatie, diversiteit en keuzevrijheid van voorzieningen rondom werken, leren, wonen en
ontspannen.
● De actieve uitnodigende houding die de stakeholders aannemen tegenover de gebruikers.
● Het gemak waarmee allerhande (spontane) ontmoetingen in het gebied tot stand komen.
● De ‘tone of voice’ en de stijl van de communicatie.
7. Onderscheid
(De meest onderscheidende en concurrerende reden voor de focus doelgroep om te kiezen voor dit
merk.)
Het uitnodigende en inspirerende karakter van het gebied en de slimme en aantrekkelijke manier
waarop dit wordt waargemaakt. Hierdoor worden gebruikers gemotiveerd om te exploreren en te
excelleren.
8. Merkessentie
(De uitkomst van de merkanalyse verwoordt in één heldere zin of woord.)
Smart, inviting and inspiring.
‘Smart’: slim en aantrekkelijk,’ Inviting’: uitnodigend, ‘Inspiring’: motiverend
Gewenste gebiedsmerkpositionering UberseeQuartier Hamburg
1.Competitive
environment
Market: upper mainstream and premium segments in retail, offices,
residence, gastronomy and leisure.
Competition: other (trendy) mixed areas in Hamburg.
2. Target group Decision makers who aim for a modern urban lifestyle or the consumers
which are attracted by this urban lifestyle. (mostly higher educated, higher
income, aiming for modernity, outgoing et cetera.
3. Insight These people look for the functional advantages of a new and modern city
quarter combined with the emotional thrills and soul of the old down town
city area. USQ provides the desired modernity and mix of functions.
4. & 5. Benefits
and reason to
believe
Benefit: Multi mix of premium functions for a modern urban life.
Evidence: The supply and presence of the different functions and the
appearance of the peer group. All on walking distance.
6. Values and
personality
Values: Live to the max, Quality of live, Aim for improvement / development
Personality: Open minded, Ambitious, Social – interactive.
7. Discriminator Within Hamburg, USQ has that special modern urban life atmosphere
provided by the unique mix of modern urban functions, in the heart of
Hafencity.
8. Brand essence USQ; the heartbeat, the modernity of live and the ultimate urban mix in
Hafencity.
50
Gewenste positionering van de gemeente Sittard-Geleen
Markt en
concurrentie
Markt: Vestigingsplaats voor opleiding en carrière.
Concurrentie: Andere steden in Limburg en de Euregio.
Focus
Doelgroep
Primair: Goed opgeleide jongeren (17-27 jaar).
Inzichten in de
doelgroep
Belangrijkste drijfveer is of de stad een goede werkgelegenheid biedt.
Voordelen SG is de meest ondermende regio. Hierdoor zijn er veel bedrijven en
organisaties die volop werkgelegenheid bieden. SG heeft een levendige
historische binnenstad, SG heeft meerdere topsectoren, SG is het middelpunt
van de regio.
Waarden en
persoonlijkheid
Initiatiefrijk, zelfstandig en zelfredzaam.
Ondernemend en levenslustig.
Bewijs
materiaal
Hoogste score op ‘ondernemend’: aantal KvK inschrijvingen, ondernemende
inwoners en ondernemende culturele en maatschappelijke initiatieven.
Onderscheid SG is de meest ondernemende stad in Limburg.
Merkessentie Ondernemend!
Gewenste gebiedspositionering Knoop Moerwijk (2008)
Markt:
● Moderne stedelijke gemixte huisvesting van wonen (appartementen), arbeid (kantoren), winkels, horeca en leisure.
● Op een perfect bereikbare binnenstedelijke locatie met alle daarbijhorende voorzieningen.
● Aan de kades van het voormalige havengebied. ● Voor een gemixt prijsnivea.
Concurrentie: ● Andere aantrekkelijke locaties een met een stedelijk klimaat en een perfecte bereikbaarheid.
● Laakhaven, Binckhorst, NS Den Haag HS (duurdere locatie door ligging bij HS)
Focus Doelgroep: Beslissers:
Bewoners met een middelbaar inkomen die op zoek zijn naar een moderne stedelijke omgeving (ipv een volkswijk/buurt)
Ondernemers met verhuisplannen naar echte stedelijke omgeving (inclusief goede bereikbaarheid).
Retailers die geïnteresseerd zijn in een omgeving met veel stedelijk publiek en veel forenzen.
o Horeca bedrijven: idem aan retail o Leisure: idem aan retail
Kerndoelgroep volgens het Mentalitymodel van Motivaction is de leefstijlgroep ‘Opwaarts mobielen’. Deze groep bestaat uit carrièregerichte individualisten met een uitgesproken fascinatie voor sociale status, nieuwe technologie, risico en spanning.
Aanpalende doelgroepen maar niet van groot volume zijn de Kosmopolieten, Postmaterialisten en Postmoderne hedonisten.
51
Zie de bijlage voor het overzicht van de verschillende doelgroepen.
Inzichten Steeds meer mensen ontdekken het plezier en de voordelen van een modern stedelijke levensstijl.
Deze mensen zoeken de functionele voordelen van een moderne locatie gecombineerd met het straatleven van de binnenstad.
Deze mensen zijn dol om te wonen en te werken in een gemixt gebied zeker als dit ook nog eens aan het water ligt zoals aan het Haagse Havengebied.
Zo’n plaats voldoet aan alle moderne aspecten van duurzaamheid. (inclusief functieflexibiliteit)
Zo’n plaats kon men nog niet eerder krijgen in Den Haag.
Voordelen Modern stedelijke levensstijl - Gemixt in functies - Gemixt in bevolking - Levendig - Organisch - Duurzaam (sociaal, milieu, omgeving)
• Onderdeel van de het authentieke ‘Haagse Havengebied’ - Functioneel en ‘cultureel’ - Oud en nieuw (stoer)
• Perfect bereikbaar knooppunt (OV, auto en water) Aan het ‘Centrum’ en nabij ‘downtown’ Den Haag
Waarden en persoonlijkheid
• Waarden o Kwaliteit van leven, ook dmv kwalitatieve omgeving o Respect (voor elkaar / voor omgeving , duurzaamheid) o Hang naar verbetering en ontwikkeling.
• Persoonlijkheid o Open minded, o Modern, progressief o Sociaal – interactief o Individueel maar met interesse voor anderen
Bewijs materiaal
De mix van stedelijke functies en voorzieningen voor ‘stedelingen’ rond het station en aan het water.
Onderscheid • Gebied ‘Knoop Moerwijk’ is onderdeel van het stoere en sfeervolle Haagse Havengebied en biedt haar bewoners een modern stedelijke levensstijl en perfecte verbindingen. o NB: Modern is de levenstijl en niet perse de architectuur
• Het ‘Haags Havengebied’ biedt een stoer en sfeervol stedelijk leefgebied dat tot nu toe niet beschikbaar was in Den Haag.
• Onderscheidend van het chique ‘s-Gravenhage (zand) en het volkse Den Haag (veen) Extra: Het zonnige horeca/leisure gebied aan de Fruithaven. Het spectaculaire …. gebouw aan de Petroleumhaven. ‘De Remise’, de Westergasfabriek van Den Haag
Merkessentie (Leidend concept)
Havenkwartier aan de Stedenbaan Havenkwartier laden mt:
● Modern en stedelijk in de authentieke omgeving van de Haagse binnenhavens.
● Wonen, werken en ontspannen in één omgeving. ● Onderdeel van het aantrekkelijke grote stadsgebied ‘Haagse Havens’ Stedenbaan laden met de perfecte bereikbaarheid met OV en auto.
52
Bijlage B: Interviewgids
Gespreksleidraad interview met NDSM stakeholders m.b.t. stakeholder-management, visie en
positionering NDSM 2025
Inleiding
Goedendag. Mijn naam is Eduard Dirkzwager van marketingadviesbureau Merkator. In het kader van
mijn MRE afstudeerscriptie aan de Amsterdam School of Real Estate doe ik een onafhankelijk
onderzoek - maar zoveel mogelijk in samenwerking met de stakeholders van NDSM - naar de
ontwikkeling van een gezamenlijk gedragen gebiedspositionering die effectief bijdraagt aan het succes
van NDSM. Een bijzonder gebied met verschillende type stakeholders dat aan de vooravond van
ingrijpende ontwikkelingen staat.
In dit interview ga ik u een aantal vragen stellen over bovenstaande vraagstukken. Het
interview duurt ongeveer 50 minuten. Naast de vragen in deze leidraad is er alle ruimte voor andere
zaken die de ontwikkeling van het gebied betreffen. Vanuit het oogpunt van zorgvuldige verwerking
het interview neem ik dit interview op met behulp van een recorder in mijn smartphone. Als u hier
bezwaar tegen heeft kunt u dat aangeven. De volgende onderwerpen worden behandeld:
A. Stakeholder management. Welke stakeholders zijn actief of worden actief en welke positie
nemen zij in ten aanzien van de gebiedsontwikkeling?
B. Gebiedsontwikkeling. Wat is uw visie op het NDSM gebied en welke elementen spelen een rol
in de SWOT analyse (de interne sterke en zwakke onderdelen en de externe kansen en
bedreigingen)
C. Gebiedsbranding. Hoe dient het merk NDSM opgebouwd te worden om de visie werkelijkheid
te laten worden.
Interviewvragen aan stakeholders.
A. Stakeholder management. Uw rol, en die van andere partijen in het gebied.
1. Hoe omschrijft u uw functie en verantwoordelijkheden?
2. Hoe beschrijft u de belangen van uw organisatie in NDSM?
3. Hoe beschrijft u de ambities en doelstellingen van uw organisatie ten aanzien van NDSM?
(ED: Deze vraag verplaatsen naar gebiedsontwikkeling?)
4. Wat zijn in uw ogen de meest invloedrijke stakeholders in het gebied? En welke kunnen daar
nog bij komen in de toekomst?
5. Hoe beschrijft u de positie van uw organisatie en die van de andere stakeholders ten opzichte
van NDSM in de vorm van de aanwezigheid van onderstaande factoren?
a. Macht. De mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld door een boete of
door public relations.
b. Legitimiteit. De wettelijke rechtvaardiging om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld met
behulp van een procedure.
c. Urgentie. De urgentie om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld door financiële druk.
B. Gebiedsontwikkeling. Uw visie op de huidige en toekomstige positie van NDSM.
1. Wat is mening over de kracht van het NDSM gebied? Het betreft hier alle soorten factoren
zoals stedenbouwkundig, sociaal-cultureel en programmering.
a. Wat zijn sterke punten van NDSM?
b. Wat zijn zwakke punten van het terrein?
2. Welke trends (structurele maatschappelijke ontwikkelingen) ziet u die invloed hebben op
NDSM?
53
a. Welke trends bieden kansen?
b. Welke trends vormen een bedreiging?
3. Wat is uw gewenste toekomstbeeld (lees toekomstvisie) van het NDSM gebied rond 2025?
a. Wie zijn daar?
b. Wat ziet u?
c. Wat is er gaande?
C. Gebiedspositionering. Nu ga ik wat dieper in de in uw ogen gewenste positionering van NDSM
die nodig is om de visie te bereiken. Dit doe ik aan de hand van het Brand Building
Positioneringsmodel dat u ziet op de bijlage. Het model bestaat uit drie bouwlagen die ik van onderuit
stapsgewijs met u doorneem.
1. Markt & concurrentie (competitive environment). Wat is volgens u de markt waarin NDSM
opereert en welke alternatieven zijn er voor potentiële gebruikers?
2. Doelgroep (target). Hoe zou u de persoon en zijn of haar situatie beschrijven voor wie NDSM
de beste keuze is gegeven zijn of haar houding, gedrag, mentaliteit, waarden en
persoonlijkheid naast de demografische factoren als leeftijd en opleiding.
3. Inzicht (insight). Welk element, dat van alles wat je weet van de doelgroep en zijn/haar
behoeften in de gegeven concurrerende omgeving, vormt volgens u het fundament van
NDSM?
4. Voordelen (benefits). Wat zijn naar uw mening de onderscheidende functionele en emotionele
voordelen van het gebiedsmerk NDSM die aanzetten tot gebruik van het gebied door de
doelgroep?
a. Functioneel:
b. Emotioneel:
5. Waarden en persoonlijkheid (values and personality). Wat zijn de merkwaarden waar het
gebiedsmerk voor staat en waar het in gelooft, en de persoonlijkheid van het gebiedsmerk?
NB: Zie eventueel de lijst met overzicht van waarden en persoonlijkheidskenmerken.
6. Bewijsmateriaal (reasons to believe). Wat vormt volgens u het voornaamste bewijsmateriaal
van de gekozen positionering voor het NDSM gebied.
7. Onderscheidend (discriminator). Wat is van bovenstaande antwoorden de meest dwingende
reden dat de benoemde doelgroep kiest voor NDSM? Met andere woorden welke van
behandelde elementen geeft aan waarin het gebiedsmerk zich onderscheidt van de
concurrentie?
8. Gebiedsmerk essentie (brand essence). Hoe zou u als u alle zaken zoals besproken in dit
positioneringsmodel destilleren tot één heldere gedachte, die beschrijft waar het gebiedsmerk
het uiteindelijk om te doen is?
→ Hartelijk dan voor uw antwoorden tot nu toe. Zijn er zaken die u nog aan de orde wilt stellen?
→ Bent u bereidt om aan een gezamenlijke workshop over dit onderwerp mee te werken?
Einde interview
54
Bijlage C: Evaluatieformulier
Evaluatieformulier Brand Building Model Bijeenkomst dinsdag 23 juni 2015 t.b.v. gebiedspositionering NDSM
Naam:
Organisatie:
Stellingen + score + aanvulling
Elke vraag bestaat uit twee onderdelen:
1.) Score: 1 = zeer mee oneens / 2 = oneens / 3 = neutraal / 4 = eens / 5 = zeer mee eens
2.) Ja of Nee en vul de zin a.u.b. aan.
1. Het model biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering.
● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)
● Ja (bij score 3, 4 of 5)
mits……..…………………………………………………………………….………………..………
of
● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij
………………………………………………………………………………………………………….
2. Het model is helder en consequent.
● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)
● Ja (bij score 3, 4 of 5)
mits……..……………………………………………………………………………………………..
of
● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij
………………………………………………………………………………………………………….
3. Het model leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere
stakeholders.
● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)
● Ja (bij score 3, 4 of 5)
mits……..……………………………………………………………………………………………..
of
● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij
………………………………………………………………………………………………..……….
4. Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden.
● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)
● Ja (bij score 3, 4 of 5)
mits……..…………………………………………………………………………………..…………
of
● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij
………………………………………………………………………………………………………..
5. Het model helpt in het vormen van een gemeenschappelijke taal.
● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)
● Ja (bij score 3, 4 of 5)
mits……..……………………………………………………………………………………………..
of
55
● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij
………………………………………………………………………………………………………….
6. Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking.
● Score: 1 2 3 4 5 (omcirkel a.u.b.)
● Ja (bij score 3, 4 of 5)
mits……..……………………………………………………………………………………………..
of
● Nee (bij score 1, 2 of 3) tenzij
………………………………………………………………………………………………………….
7. Overall rapportcijfer voor het
model (1 - 10):
Opmerking:
8.. Overall rapportcijfer voor het
proces (1 -10):
Opmerking:
9. Algemene opmerkingen en of adviezen:
56
Bijlage D: Overzicht antwoorden evaluatieformulier
Scoremogelijkheden: 1 = zeer mee oneens, 2 = oneens, 3 = neutraal, 4 = eens, 5 = zeer mee eens
1. Het model biedt een praktisch kader voor gebiedspositionering. Scores: 4 (RV), 4 (HD), 3, (NH), 3 (AR), 4 (AH), 3 (PJ) Gemiddelde: 3,7 (1-5) Antwoorden:
● Ja, mits ook de condities/ randvoorwaarden (of instrumentarium) inzichtelijk wordt gemaakt waaraan moet worden voldaan en de positionering niet alleen theoretisch, maar ook praktisch toepasbaar/ uitvoerbaar te laten zijn. (RV)
● Ja, mits er handen en voeten gegeven worden aan de ballotage om bij de NDSM zich te kunnen ontwikkelen. (HD)
● Ja, mits de dynamiek en kaders horende bij de diversiteit van een gebiedsontwikkeling meegewogen worden: wetten, kaders. (NH)
● Nee, tenzij iets minder wetenschappelijk wordt beschouwd. Het is nu teveel gericht op product/merk. Het zouden eerder met elkaar vastgestelde toetsingscriteria moeten zijn! (AR)
● Ja, mits er tijd is voor concrete voorbeelden, afspraken, do’s & don’ts. (AH) ● Ja, mits het gebied eenduidig is in zijn karakter. (PJ)
2. Het model is helder en consequent. Scores: 4 (RV), 2 (HD), 4 (NH), 3 (AR), 4 (AH), 2 (PJ) Gemiddelde: 3,2 (1-5) Antwoorden:
● Ja, mits interpretatie door alle stakeholders wordt gedeeld. (RV) ● Nee, er zitten veel valkuilen bij gebiedsontwikkeling. (HD) ● Ja, mits afgekaderd en richting geeft. (NH) ● Ja, ik vind het een verwarrend. Misschien aanscherpen van de benamingen. (AR) ● Ja, mits je vaak heen en weer praat. (AH) ● Nee, tenzij het minder complex is (PJ)
3. Het model helpt in het vormen van een gezamenlijke taal. Scores: 4 (RV), 1 (HD), 4 (NH), 2 (AR), 5 (AH), 2 (PJ) Gemiddelde: 3 (1-5) Antwoorden:
● Ja, mits alle stakeholders deelnemen en zich open uitspreken (RV) ● Nee, communicatie en je openstellen is essentieel voor een gemeenschappelijke taal, niet
per se compromissen (HD) ● Ja, met name de discussie er omheen wel. (NH) ● Nee, ik zie de gemeenschappelijke taal nog niet, maar met wat bijschaven denk ik wel dat
het kan komen. (AR) ● Ja, mits er ‘lading’ van begrippen is. (AH) ● Nee, tenzij het minder complex is. (PJ)
4. Het model leidt tot inzicht in de eigen positie ten opzichte van die van andere stakeholders. Scores: 4 (RV), 4 (HD), 2 (NH), 3 (AR), 5 (AH), 4 (PJ) Gemiddelde: 3,7 (1-5) Antwoorden:
● Ja, mits er respect is voor elkaars positie en ambitie (HD) ● Nee, de stakeholders worden mijns inziens niet meegewogen, maar de
gebiedseigenschappen zelf. Om stakeholders en hun verschillen/overeenkomsten ten opzichte van elkaar te zetten zal elke stakeholder eerst zijn eigen model moeten invullen. (NH)
● Ja, mits er dialoog is; boter bij de vis. (AH) ● Ja, mits er ruimte is voor dialoog en uitwisseling. (PJ)
57
5. Het model zorgt in de groep voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden. Scores: 4 (RV), 3 (HD), 4 (NH), 4 (AR), 4 (AH), 4 (PJ) Gemiddelde: 3,8 (1-5) Antwoorden:
● Ja, mits alle stakeholders deelnemen en zich open uitspreken. (RV) ● Weet ik niet, ligt aan de energie en/of de stakeholders die hiermee verder gaan. (HD) ● Ja, met name de discussie er omheen wel. (NH) ● Ja, het leidt in ieder geval tot discussie. (AR) ● Ja, mits er goede researchers bij zijn zoals dat hoort. (AH) ● Ja, mits er ruimte is voor meerdere interpretaties (wat het model weer zwakker maakt). (PJ)
6. Het model zorgt voor het sluiten van compromissen en voor samenwerking. Scores: 4 (RV), 2 (HD), 1 (NH), 3 (AR), 3 (AH), 4 (PJ) Gemiddelde: 2,8 (1-5) Antwoorden:
● Ja, mits de stakeholders zich bereid tonen over hun schaduw heen te stappen (RV) ● Niet per se, ligt aan de participanten en of ze presteren om naar elkaar te luisteren (HD) ● Nee, tenzij kaders en uitwerkingsrichtingen, uitspraken en praktisch commitment
meegenomen worden. (NH) ● Ja, mits het dezelfde taal spreekt, meer geschreven naam, een gebiedsmerk; niet product,
merk. (AR) ● Ja, mits nog niet geëffectueerd. (AH) ● Ja, mits het als discussiestuk kan dienen. (PJ)
7. Overall rapportcijfer voor het model: Rapportcijfers: 7 (RV), 5 (HD), 8 (NH), 7 (AR), 8 (AH), 5 (PJ) Gemiddelde: 6,6 (1-10) Opmerking:
● Model zal praktisch uitgewerkt moeten worden. (HD)
8. Overall rapportcijfer voor het proces: Rapportcijfers: 8 (RV), 8 (HD), 7,5 (NH), 9 (AR), 7 (AH), 7 (PJ) Gemiddelde: 7,8 (1-10) Opmerking:
● Potentieel kan er verder gekomen worden dan als dit proces doorgezet wordt. (HD) ● In het begin van de sessie iets teveel als een presentatie, in plaats van onderzoekend,
vragend. (NH) ● Leuk om het zo inhoudelijk met zo’n diverse groep mensen te bespreken. (AR)
9. Algemene opmerkingen en/of adviezen: ● Ik zou graag een, mede op basis van de bijeenkomst gebaseerde, eindconclusie zien. (RV) ● Merk dat je door de huidige wijze NDSM aanpakt. Elke haalbare invulling is welkom! (NH) ● Ik denk dat ‘een’ model (voedingscriteria) wel heel goed kan werken. Ik denk dat het model
iets aangepast, praktischer moet worden. Ik ben eigenlijk meer benieuwd naar het behoud van de identiteit van het gebied. (AR)
● Weinig tijd: lastig organiseren. (AH) ● Simpeler maken. (PJ)
58
Bijlage E: Observatieverslag
Bijeenkomst dinsdag 23 juni 2015 t.b.v. workshop gebiedspositionering NDSM
17.00u – 19.30u, kantoor Stichting NDSM, t.t. Neveritaweg 61, Amsterdam.
Observant: Annelies Goorts.
Aanwezig:
Rob Vooren, gemeente Amsterdam (RV) (later)
Nienke Hopman, Biesterbos (NH)
Anouk Reintjens, Biesterbos (AR)
Pjotr de Jong, Stichting NDSM (PJ) (later)
Anne Marie Hoogland, Stichting NDSM (AH)
Hessel Vonk, Vereniging de Toekomst (HV)
Roel Schoemaker, Motivaction (RS)
Eduard Dirkzwager, Merkator (ED)
Annelies Goorts, Merkator (verslag)
Afwezig met berichtgeving: Bouwe Olij, Stichting Kinetisch Noord
Indeling tafel:
Anouk (Biesterbos) Rob (gem. Amsterdam)
Eduard (Merkator)
Roel (Motivaction)
Tafel Hessel (Ver. de Toekomst)
Pjotr (St. NDSM) Anne Marie (St. NDSM)
Nienke (Biesterbos) Annelies (Merkator)
Vooraf: de houding van alle aanwezigen was gedurende de vergadering geïnteresseerd. Er werd naar
elkaar geluisterd. Deelnemers lieten elkaar uitpraten en gingen in op elkaars argumenten. Als er geen
beschrijving staat van de houdingen van individuen, dan kan worden uitgegaan van deze positieve
houding van de deelnemers.
Start bijeenkomst (17.05 start opname)
ED begint en stelt iedereen voor. RS stelt dat HV van de vereniging van kunstenaars is, dus
doodsbang zal zijn voor verandering. Iemand vraagt wat over de plaat aan de wand van de
toekomstvoorstelling van de NDSM-werf. NH neemt het woord en gaat staan, wijst de verschillende
delen aan. RV komt binnen tijdens uitleg NH. ED begint aan inleiding. PJ komt binnen. RV staart naar
de grond (telefoon?). ED legt uit dat marketing promotie noch productontwikkeling is. Iedereen heeft
een positieve houding en luistert geïnteresseerd.
Presentatie Brand Building Positioneringsmodel
AR en NH schrijven mee, de rest luistert met aandacht. PJ reageert als eerste op BBM met: we
kwamen hier in 2008 al op uit en niet mee weg. NH neemt woord en RS verliest aandacht, leunt
achterover. NH heeft het over de beleving, PJ haakt af. PJ geeft aan nieuwsgierig te zijn naar wat er
wel en niet is gebeurd sinds 2008. RV neemt woord en praat levendig, met armbewegingen. De rest is
geïnteresseerd en actief, PJ knikt actief. NH kijkt naar telefoon. RV omschrijft eigen positie binnen
proces. RS vraagt over welk gevoel RV het heeft. RV: het werd te mainstream. NH valt bij. PJ zegt dat
toen de HEMA is gekomen en toont zich strijdvaardig. NH, neemt over en verdedigt komst HEMA.
HV haakt in en zegt dat het het draait om verschillende belangen en respect voor elkaars belangen,
elkaar kennen. De rest luistert geïnteresseerd. RV zegt dat het een strategiebesluit was, niet iets
anders. Het was Mix to the Max. De rest luistert geïnteresseerd. ED pakt terug en NH valt bij. AH
grijnst. ED zegt dat er destijds een hoge ambitie is neergelegd. RS knikt, de rest ook geïnteresseerd.
59
PJ zegt levendig dat de positionering was bepaald maar dat ze inmiddels zijn weggespeeld. De
verzilvering heeft niet plaatsgevonden en nu is NDSM ingehaald door Nieuw-West. NH + RV zeggen
dat dat niet zo is. NH zegt dat het bewijs daarvoor in de publieke opinie zit. HV is het daarmee
oneens. RV geeft verdere toelichting (wijze man?). ED stipt de Ceuvel aan. PJ zegt dat BSH zelfbouw
is en dat creativiteit ontstaat in tijdelijkheid. Nieuw-West komt van ver. AH lijkt afgehaakt en staart naar
de grond (al te vaak gehoord?). ED slaat facts & figures over. ED behandelt SWOT, iedereen luistert
en kijkt geïnteresseerd. NH schrijft mee, AR knikt. Vooral de combinatie ‘veelbelovend’ krijgt aandacht
van NH en AR. AR vangt blik NH. RV reageert als eerste. Risico / bedreiging is dat het aantal functies
verschraalt. Kantoren en retail doen het momenteel slecht en die meters zijn lastig te verantwoorden.
Het aandeel wonen wordt steeds groter. Iedereen luistert aandachtig. PJ haalt aan dat de diversiteit
beperkt is en er sprake is van een gesloten economie. De rest knikt instemmend. AH oogt moe. PJ
zegt iets ten ongunste van projectontwikkelaars en dat zij het niet kunnen waarmaken. NH zegt op
licht geïrriteerde toon dat initiatieven juist worden gesponsord en dat je een sterk merk neer moet
zetten. HV zegt dat je niet alleen moet nemen, maar ook moet brengen. Er volgt een discussie over
o.a. huurdifferentiatie, waar o.a. HV, NH, AH en PJ aan deelnemen. PJ zegt dat er NDSM-taks wordt
betaald, en dit op de Zuidas onmogelijk is. AH loopt weg om catering te regelen.
Behandeling Brand Building Positioneringsmodel
Markt en concurrentie
HV zegt dat Ruigoord er niet bij staat. Er volgt discussie over andere concurrerende terreinen, zoals
Houthavens en Buiksloterham. PJ zegt dat je Mix to the Max bijna nergens anders ziet. AH, RV en RS
knikken instemmend. PAUZE (18.20, opnemer is op 1.13u). Tijdens de soep loopt de discussie op,
o.a. gevoed door komst Treehouse (Hilton?).
Doelgroep
HV zegt in het verhaal weer de energiebrengers te missen. ED haalt driehoek bedrijven, bewoners en
bezoekers aan. HV zegt dat het om die verbinding gaat. RS zegt dat Noord een mozaïek van dorpen
is. HV refereert aan de ontwikkeling van Heerhugowaard dat zijn karakter geheel verloor na
nieuwbouw. AR zegt dat dit op NDSM wordt voorkomen. De rode en blauwe doelgroep (SmartAgent)
bijten elkaar niet. PJ zegt dat wonen en events wel met elkaar gaan botsen. Er ontstaat een discussie
over de verschillende doelgroepen waar RS, NH en HV aan deelnemen. RV en PJ haken af.
Inzicht
ED haalt autonoom aan, iedereen knikt instemmend. HV geeft aan het respect voor de andere uitleg
van autonoom te missen.
Onderscheidend
ED presenteert, vragende blikken. PJ zegt dat het voorspelbaar is.
Merkessentie
ED presenteert de merkessentie. AH zegt dat avonturier haar ook aanspreekt, HV haakt bij. RV of RS
zegt dat het gebied nooit af is, een rafelgebied. NH geeft aan de inrichting flexibel te willen houden. PJ
en RS raken in discussie over de waarde van bezit. NH zegt dat in het voorbeeld van Heineken het
bier niet is veranderd, alleen de marketing eromheen. NH vraagt of we alleen de marketing moeten
veranderen, of ook het recept? Bij een product heb je zoveel minder invloeden dan bij een plaats.
Hiermee gaat de vergelijking met Heineken mank. ED zegt dat hij de vergelijking met Apple wel wil
maken.
Evaluatie
RV zegt iets, waarop AH en HV afhaken. RS zegt dat het uitzicht het meest USP is. AR en NH denken
zichtbaar: tsja. NH herhaalt nog eens dat het waanzinnig complex is om aan te sluiten bij het BB-
model, ook ivm de regelgeving. RV zegt dat het wel kan.Alle deelnemers vullen het evaluatieformulier
in (19.20u).
Einde observatie
Top Related