Van
samenwerken
word je beter!
J. Vos, manager Drechtzorg & J. Meijer, Asz
ISO 26000 richtlijn, 7 MVO
kernthema’s. De ‘MVO zorgbloem’
Inhoud
• Het Albert Schweitzer ziekenhuis; wie zijn wij
en waar zijn we trots op?
• Stakeholders van het ASz
• Regionale samenwerking in de keten
• Stichting Drechtzorg
Ambitie Albert Schweitzer ziekenhuis
“DE GROTE VERWEZENLIJKINGEN ONTSTAAN UIT DE
SOM VAN DAGELIJKSE INSPANNINGEN”
KOERS ALBERT SCHWEITZER ZIEKENHUIS
2014 - 2017
Juiste topzorg BEWUST EN VAN HARTE
Trots
Trots
Onthulling keurmerkenbord op locatie DW op 16 juni 2014 door
Pier Eringa.
Visie
Missie Het ASz redeneert en handelt vanuit de wensen en behoeften van de
klant. In ons handelen staan bij de zorgverlening de cliënt en de
zorgverlener centraal, kort samengevat in het motto:
‘Zorg met hoofd, hart en ziel’.
Visie Het ASz levert op professionele en maatschappelijk verantwoorde
wijze een breed pallet aan klantgerichte, hoogwaardige en doelmatige
medisch specialistische zorg. Een pallet dat wordt geboden in een
omgeving waar het voor medewerkers en specialisten aantrekkelijk is om
te werken, binnen een goed opleidings- en onderzoeksklimaat.
Verzorgingsgebied &Locaties ASz
Locatie Dordwijk,
Dordrecht
Locatie Zwijndrecht
Locatie Sliedrecht
Locatie Amstelwijck,
Dordrecht
GOED, Ridderkerk
“zorg dichtbij huis als het kan en zorg
verder weg, als het moet”
Kerngegevens ASz Productie
Dagopnamen 47.310
Klinische opnamen 32.445
Eerste polibezoeken 193.088
Gemiddelde verpleegduur 4,9
Percentage dagverplegingen/totaal (dag)
opnamen 59,3
Adherentie
Polikliniek 295.638
Kliniek + Dagbehandeling 285.508
Exploitatie (x euro miljoen)
Totale opbrengsten ziekenhuis 279.4
Personeel
Aantal specialisten (poortartsen) 233
Werknemers in fte (jaargemiddelde) 2.505
Positionering & en strategie
Onder invloed van wet- en regelgeving van overheid, Inspectie van de
gezondheidszorg, zorgverzekeraars en wetenschappelijke verenigingen
wordt steeds meer de nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van een
regiovisie. Het Albert Schweitzer ziekenhuis voelt zich verantwoordelijk
voor de regierol in de regio en is een van de spelers in de keten.
Als STZ-ziekenhuis positioneren we ons als behandel-
/interventiecentrum, waar medisch-specialistische zorg compact en in
zo kort mogelijke tijd wordt geleverd. Dat betekent dat we in de
regionale verdeling van dure voorzieningen een belangrijke rol zullen
spelen, waarbij men van ons kwaliteit en bereikbaarheid mag verwachten.
De samenwerking met de eerste lijn en andere zorgaanbieders in de
regio staan hoog op de agenda.
Bron: koersdocument ASz 2014-2017
Stakeholder overzicht
Samenwerking Huisartsen
Bestuurlijk overleg ASz – huisartsen
Overleg relatiebeheerder - huisarts
Zorgdomein
Nascholing huisartsen onder de naam Albert Event
Klachtenbehandeling huisartsen
Meebewegen op meerdere niveaus
Belangrijke trends en ontwikkelingen
• Vergrijzing en toename kwetsbare groepen
• Ziekenhuis is voor korte interventie, daarna snel weer naar huis.
• Verschuiving naar anderhalve lijnszorg
• Meer moet thuis en in de wijk, maar wel met een bezuiniging
• Sterkere rol patient en mantelzorger; meer zelfregie
• En: technologische mogelijkheden nemen toe en versterken soms ook deze ontwikkelingen
Drechtzorg in het kort
•Transmuraal samenwerkingsverband (stichting)
•In 2000 opgericht door zorgaanbieders in regio Dordrecht
•Doelstelling: stimuleert en ondersteunt hiertoe initiatieven, activiteiten en projecten gericht op samenhang, afstemming en continuïteit van de zorg.
Oftewel: De juiste zorg voor de juiste
cliënt op de juiste plek met de juiste hulpverlener.
Huisartsen
organisatie
Ziekenhuis
Verpleging
Verzorging
GHZ
Thuiszorg GGZ
Revalidatie
centrum
GGD
Dienst-
apotheek
1
2
16
4
6 4
1
1
1
Samenwerking met Wmo-regio’s Drechtsteden &
Alblasserwaard Vijfheerenlanden
Zorgverzekeraar
adviseert en steunt
400.000 inwoners
Zorgnetwerk met daarbinnen:
• Zorgketens
• Netwerken
• Projecten
• Platform voor ontmoeting en kennisdeling
• Adviesrol
• Deelname in regionale onderzoeksactiviteiten
Maar belangrijk voor MVO: bestuurlijk platform met commitment en draagvlak voor grotere vernieuwingen.
Op deze manier worden nieuwe allianties gesmeed.
Structuur
Deelnemersraad
Stichting
Drechtzorg
Bestuur
Stichting
Drechtzorg
Bureau
Stichting
Drechtzorg
Ketenzorg
Dementie
Netwerk
Palliatieve Zorg
CVA
Zorgketen Reload
(long-
afspraken)
Overige
projecten Medicatie
overdracht
in de keten
Actuele activiteiten I
Doelgroepgerichte activiteiten:
• Zorgprogramma CVA-zorgketen
• Ketenzorg dementie Waardenland
• Netwerk palliatieve zorg
• Zorgprogramma Reload (Regionale Longafspraken
Drechtsteden)
• (Opnieuw) opstarten netwerk NAH
Actuele activiteiten II
• Project regionale aanpak medicatieoverdracht in de keten
• Project palliatieve zorg bij dementie
• Deelname aan regionale transitietafels
• Klankbordgroep Toekomstverkenning olv GGD
• Organisatie netwerkbijeenkomsten
• Jaarlijkse bestuursdersbijeenkomst
www.drechtzorg.nl
Zorgketen en zorgnetwerken als
organisatievorm
• Een relatief nieuwe, maar veel voorkomende
organisatievorm.
• De manier van organiseren gaat niet uit van de
klassieke, hiërarchische vorm van organisatie. Het
organiseren staat centraal en niet de organisatie.
• Er wordt gewerkt vanuit deskundigheid en steeds
toegesneden op een doelgroep.
Ketenvorming: langdurig en complex proces
• Managers denken aan:
• Cliënten denken aan:
• Professionals denken aan:
• Financiers denken aan:
• Bestuurders denken aan:
logistiek
kwaliteit
inkoopprestaties
volume
multidisciplinaire
standaarden
2 pogingen samenwerking
medicatieoverdracht
2010 2014
Soms wil je en mag het niet
• Minister Blok en Staatssecretaris van Rijn schrijven een brief over vorming regionale transitietafels. Uitwisseling en oplossingen zoeken voor knelpunten, bijvoorbeeld: zorgvastgoed
• ACM schrijft 3 weken later:
“zorgaanbieders mogen onderling geen informatie uitwisselen over afbouw zorgvastgoed.”
Succesfactoren bestuurlijke transmurale
samenwerking
• Geen ander netwerk of samenwerkingsverband met dezelfde doelstelling in de regio
• Zorgverzekeraar en zorgkantoor betrokken
• Bestuurlijk aan tafel bij regionale gemeenten.
• Neutrale rol bestuur en bureau; inhoud is leidend
• Stichting niet afhankelijk van een of enkele personen
• Aandacht voor variëteit en innovatie
in de projecten en bijeenkomsten
Faalfactoren bestuurlijke transmurale
samenwerking
• Sense of urgency verdwijnt
• Men werkt samen, maar is ook concurrent.
• Personele wisselingen bij de deelnemers
• Bij een deelnemersraad van 33 bestuurders kan
nooit iedereen het eens zijn.
• Men komt alleen halen en niets brengen
• Niet tijdig meebewegen met transities
Vraag aan de zaal
• Is het Asz qua samenwerking op de goede
weg?
• Hebben jullie uit je eigen ervaring met
samenwerkingsconstructies tips en
adviezen?
Stelling
• Samenwerken kun je bijna niet aan de
markt overlaten, we hebben een
blauwdruk nodig voor alle regio’s.
Stelling
• Een dergelijke samenwerking is te
risicovol gelet op de ACM-regelgeving
Stelling
Top Related