Business Controlling & Accounting
2
Financiële en management informatie
Bert GadellaaSjaak Veerman
Hidde van der Wal
3
Doelstellingen
• Hernieuwde inzichten in de functie van managementinformatie
• Interne verantwoording bezien vanuit het perspectief van de gebruiker
• Inzicht in rol en positie van financiële functie in interne verslaggeving
• Concrete verbetervoorstellen voor uw eigen managementinformatie
4
Herkent u dit?
Tevredenheid manager over management rapportage
Tevredenheid controller over management rapportage
≠
5
Quick scan interne verslagleggingJa Nee Gewenst Aanpak
duidelijk
Wordt de visie en missie duidelijk gecommuniceerd aan alle lagen van de organisatie?
Heeft de organisatie een visie op de rol van de ‘financiële functie’ bij interne verslaglegging?
Bepalen de financiële functie en de operationeel managers samen hoe vaak en waarover intern gerapporteerd wordt?
Vindt er meer dan 1 keer per kwartaal overleg plaats tussen de financiële functie en de operationeel managers over hoe het beste kan worden samengewerkt?
6
Management controlDe basisprincipes
7
Management control
• Deelaspect van management• Richt zich op het vergroten van de kans dat de
leden van de organisatie doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt vergroot dat de organisatie haar doelen zal halen
• Interne verslaggeving vervult hierbij een belangrijke rol!
8
Organisatie ‘in control’
Volgens Kenneth Merchant• The primary function of controls is to influence
behaviors in desirable ways• The benefit of the controls is the increased
probability that the organization’s objectives are achieved
• Good control means an informed person can be reasonably confident that no major, unpleasant surprises will occur
9
Waarom interne verslaglegging?
• Aan welke knoppen moeten we draaien• Hebben we alles wel afgedekt• Focus en prioriteiten overal hetzelfde• Branden blussen
De organisatie met haar doelstellingen in contact brengen
10
Bestuurlijke informatie voorziening
• Informatie– Datgene wat het bewustzijn van een mens bereikt
en bijdraagt aan zijn kennisbeeld (Starreveld)• Bestuurlijke informatie
– Wordt gebruikt voor het besturen-in-engere-zin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en beheersen van een huishouding, en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd (Starreveld)
11
Management informatie helpt bij
• Het aanbrengen van focus in het besturen en beheersen van de organisatie
• Het op een effectieve(re) en efficiënte(re) wijze realiseren van de doelstellingen van de organisatie
• Het creëren van een omslag in denken van afdelingsgericht naar procesgericht
• Het verbeteren van de communicatie in de organisatie
• Het verkrijgen van een actiegerichte cultuur
12
Driepoot moet in balans zijn
• Driepoot1. Een systeem dat de prestatie meet en richting geeft2. Een systeem dat prestatie beloont en straft3. Een systeem dat beslissingsbevoegdheden verdeelt
• De ‘financiële administratie’ is een belangrijk onderdeel van het eerste systeem!
• Interne verslaglegging ook!• Zorg echter ook voor toekomstgerichte
indicatoren (stuurvariabelen)
13
Stappenplan interne verslaglegging
• Zorg ervoor dat u een geloofwaardige partner bent
• Stel vast wat de organisatie wil bereiken• Stel vast wat de organisatie goed moet doen
om dit te bereiken• Stel vast welke informatie nodig is om te
meten of het goed gaat• Monitor, stuur bij en pas aan daar waar nodig
14
Drie belangrijke vragen
1. Helpt de managementinformatie bij het meten van de vooraf geformuleerde doelstellingen en uit te voeren acties?
2. Sluit de informatie aan op de behoefte van de directie en/of afdelingsmanager?
3. Op welke wijze kan de informatie het meest efficiënt worden gegenereerd en staan de kosten hiermee in verhouding?
15
Nulmeting interne verslaggeving
Status quo• Wie krijgt• Wat gerapporteerd• Waarom dan• En hoe
ActiesWelke acties moeten worden genomen ten aanzien van• Balans in prestatieprofiel• Normstelling van maatstaf• Analyse van verschil• Periodiciteit van rapportage• Betrouwbaarheid vergroten• Kwaliteit voorspelling
verhogen
16
Verschillende doelen,verschillende rapportages
Informatie ter sturing Informatie ter verantwoording
Management structuur Interne berichtgeving (x)
Financieringsstructuur Financiers op de hoogte houden
Juridische structuurExterne verslaglegging,
voldoen aan wet- en regelgeving
Fiscale structuur Aangiftes, voldoen aan wet- en regelgeving
17
Eisen aan interne verslaglegging
• Het ontwikkelen van interne verslaglegging is maatwerk
• Gestructureerde aanpak is onontbeerlijk• Afhankelijk van kwalitatieve en kwantitatieve
eisen die worden gesteld door gebruikers
We are after the critical few,not after the trivial many
18
Kwaliteit en kwantiteitinterne verslaglegging
• Kwaliteit– De mate waarin de inhoud, vorm en periodiciteit
van de interne verslaglegging aansluit op de behoeften van de gebruikers van de interne verslaglegging
• Kwantiteit– De omvang van de rapportage– De mate van detail van de rapportage
19
Kwaliteit van de informatie zelf
• Relevantie– De mate waarin in de informatiebehoefte wordt voorzien
• Betrouwbaarheid– De mate waarin de informatie aansluit op de werkelijkheid
• Presentatievorm– De wijze waarop de informatie wordt gepresenteerd
• Tijdigheid– De tijdsspanne tussen het wensen van de informatie en het
krijgen ervan
20
Aandachtspunten bij periodiciteit
Sluit aan bij beslissingsniveau in de organisatie en mogelijkheid tot bijsturing?
Afgestemd op individuele wensen van de gebruiker?
Mogelijkheden van ICT in voldoende mate (h)erkend?
Aansluiting periodiciteit interne en externe verslaggeving?
21
Het moet ergens toe leiden!?
Visie/missie
Strategie
Kritischeprestatieindicator
Doelstelling
Besturings-instrumentarium
Besturings-model
Besturings-filosofie
simpelmeetbaar
actiegerichtrealistisch
tijdsgebonden
BestuurStructuurCultuur
Succesbepalende
factor
22
Je krijgt het gedrag dat je meet
• Gebalanceerd prestatie profiel: balanced business scorecard
• Aantal prestatie indicatoren: niet meer dan zeven tegelijk
• Meten en rapporteren: frequentie en vorm (tabellen en grafieken, hard of soft copy)
• Sturen en bijsturen: storing zoeken en verhelpen• Prestatie paradox: giet het niet in beton
23
Een prestatieprofiel vraagt balansVOORBEELD
Financieel
Intern
Korte termijn
Rationeel
Niet financieel
Extern
Lange termijn
Intuïtief
100% 100%
Simpel Complex
Resultaat Proces
Focus
24
Wat is de basis voor de normering?
• Het prestatieniveau van dezelfde organisatie-eenheid in het verleden
• Het prestatieniveau van andere organisatie-eenheden binnen dezelfde organisatie
• Normen die op basis van onderzoek tot stand zijn gekomen
• Technische normen• Het prestatieniveau van andere organisaties
Sturen en bijsturen
• Regelgrenzen waarbinnen te sturen– Rood: het is mis gegaan– Oranje: het dreigt mis te gaan– Groen: het gaat volgens plan
• Geel en groen betekent bijsturing– Wat is de reden voor oranje of rood– Wat is het probleem dat dient te worden
opgelost weer op groen te krijgen– Hoe wordt het probleem opgelost– Wanneer is het probleem opgelost– Door wie kan of moet het probleem worden
opgelost– Mogelijk investeringsvoorstel, indien
noodzakelijk
25
26
Eisen stuur- en kengetallen• Precisie van een maatstaf is hoger naarmate het verschil in goede en
slechte score (ten opzichte van de gestelde norm) beter is toe te schrijven aan de inspanning van de manager
• Ruis wordt veroorzaakt door o.a. externe omstandigheden en afhankelijkheden tussen activiteiten
Geleverde prestatie
Gemeten prestatie
Inspanning Ruis
27
Zes criteria voor eengoede prestatie indicator
Criterium Toelichting
Vertaalbaar Is de prestatie indicator voldoende gerelateerd aan de doelstelling of kritische succesfactor?
Meetbaar Geeft de prestatie indicator inzicht in hoe gepresteerd is: levert de indicator een effect of resultaat (output)?
BeïnvloedbaarVormt de indicator voor het betrokken managementniveau de basis voor concrete ingrepen en metingen en levert het meten beïnvloedbare sturingsinformatie?
Begrijpelijk Is de indicator helder en eenvoudig en voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking van wat wordt beoogd?
Aanvaardbaar Wordt de betekenis van de prestatie indicator gedeeld door medewerkers die verantwoordelijk zijn voor en invloed hebben op de te meten prestaties?
Aanpasbaar Kan de prestatie indicator eenvoudig en effectief worden aangepast als interne of externe veranderingen dat vereisen?
28
Een mogelijk toetsingskader
• Doelcongruent• Gevoelig/beïnvloedbaar• Tijdig
• Gemakkelijk te begrijpen• Precies• Goedkoop
Doel-congruent
Gevoelig/beïnvloedbaa
rTijdig Begrijpbaar Precies Goedkoop
KPI1 ++ + 0 ++ + -
KPI2 + ++ + 0 0 +
29
Scorecard voorscorecard implementatie
Toelichting• Er zijn 11 criteria waaraan moet worden voldaan• Zowel horizontaal per indicator als verticaal per aspect wordt de totaal score
bijgehouden• Hoe sneller de mate van ‘vergroening’ optreedt, hoe beter het is
VOORBEELD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Verband met de strategie
gelegd
Definitie geaccordeerd
Wijze van berekening
geaccordeerd
Meetinstructie geaccordeerd
Gegevens bron vastgesteld
Gegevens beschikbaar
gemaakt
Kwaliteit van de gegevens
geaccepteerd
Rapportage format
vastgesteld
Rapportage kalender
vastgesteld
Normering vastgesteld
Controle grenzen
vastgesteld1 abce 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100%2 efgh 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 91%3 jikl 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 64%4 mnop 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 45%5 qrst 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 82%6 uvwx 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 64%7 ijzab 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 64%8 cdef 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 73%9 ghij 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 45%
10 klmn 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 64%11 opqr 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 82%12 stuv 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 55%13 wxijz 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%14 qefg 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 82%15 hjui 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%16 frri 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%17 dfre 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 91%18 ddge 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 36%19 dpjk 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 27%20 bhiw 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 27%
20 16 13 7 7 5 4 16 16 7 5100% 90% 70% 40% 40% 30% 25% 100% 100% 40% 25% 60%
RealisatieKPI
30
Let op de prestatie paradox!Ieder systeem van prestatie maatstaven loopt gevaar na verloop van tijd geen informatie meer te geven over de werkelijke prestaties, omdat• Via positief leren kunnen de prestaties inmiddels zo goed zijn dat de
maatstaven geen relevante informatie meer leveren• Onderdrukking van prestatie-indicatoren vindt plaats als de te behalen
prestaties in de praktijk onhaalbaar zijn• Managers kunnen eenzijdig aandacht geven aan het bereiken van gunstige
gemeten prestaties en de niet gemeten aandachtsgebieden verwaarlozen• Doelstellingen worden geselecteerd waar de organisatie goed op
presteert, waarbij de aandacht voor andere aspecten in de organisatie verdwijnt
31
Checklist effectief rapporteren Opzet van de rapportage eenvoudig en consistent? Gebalanceerd prestatieprofiel? Gemeten prestatie door de ontvanger van de rapportage
te beïnvloeden? Ook indicatoren opgenomen die toekomstige resultaten
beïnvloeden? Ontwikkelingen over de tijd getoond? Onder- en bovengrenzen aangegeven? De relatie tot de bedrijfsprocessen helder en eenduidig? Sluit vorm van presenteren aan bij de gebruiker?
32
Valkuilen management informatie
• Helderheid/duidelijkheid– Kan leiden tot weerstand door het verschaffen van inzicht
• Overvloed aan managementinformatie– Kan leiden tot desinteresse en het missen van cruciale
informatie– Kan leiden tot verspilling
• Managementinformatie is niet toegesneden op de ontvangende partij– Helpt niet om te sturen, alleen om achteruit te kijken– Verkeerde presentatie verlaagt gebruik
33
Voorbeelden rapportages
‘Ter lering ende vermaeck’
34
Balanced scorecardGebalanceerd Prestatie Profiel (Balanced Scorecard) - XYZ Controlepunten
Perspectief Kritische succes factor Prestatie indicator Doel 2016 Doel 2015 Doel 2014
20 De aandeelhouder tevreden stellen Rendement eigen vermogen 16,0% 18,0% 19,0%19 Geleend geld voor je laten werken Solvabiliteit 35,0% 32,0% 27,0%
Financieel 18 Renderend zijn Rendement totaal netto vermogen voor belasting 9,0% 11,0% 17,5%17 Het geld door het bedrijf laten stromen Omloopsnelheid totaal netto vermogen 1,8 2,0 2,516 Winstgevend zijn Bruto winstmarge 5,0% 5,5% 7,0%
15 Verbreding van activiteiten Netto omzet nieuwe diensten/netto omzet 5,0% 7,5% 10,0%14 Vernieuwing klantenbestand Netto omzet nieuwe klanten/netto omzet 9,0% 13,0% 16,0%
Klant 13 Additioneel werk mogen verrichten Meerwerk als % van de netto omzet 18,0% 20,0% 24,0%12 Positie in markt uitbouwen Netto omzetgroei 5,0% 6,0% 8,0%11 Tenminste meegroeien met de markt Marktaandeel 12,0% 13,0% 15,0%
10 Kwalitatief werken Schades (in % van de omzet) 5,0% 4,5% 3,5%9 Procesmatig werken ISO certificaat behaald behaald behaald
Processen 8 Het geld voor je laten werken Voorraad (ligdagen in magazijn) 35 32 287 Efficient werken Productiviteit (%) 65,0% 72,0% 80,0%6 Effectief werken Werkelijke uren t.o.v. normuren 90,0% 92,0% 96,0%
5 Klantgericht werken Klachten (#) 0 0 04 Netjes' werken Schades (#) 2 0 0
Competenties 3 Veilig werken Ongevallen met verzuim 0 0 02 Ontwikkeling medewerkers geborgd % persoonlijke ontwikkelingsplannen 100,0% 100,0% 100,0%1 Gezonde medewerkers Ziekteverzuim (%) 3,5% 3,5% 3,0%
VOORBEELD
35
Prestatie thermometer‘voor aan de muur’
ThermometerThermometer janjan febfeb maamaa aprapr meimei junjun juljul augaug sepsep oktokt novnov decdec
KlanttevredenheidKlanttevredenheid 44
ZiekteverzuimZiekteverzuim 22 22
OmzetgroeiOmzetgroei 33 11
OrderintakeOrderintake 44
WinstgroeiWinstgroei 44
Lever-betrouwbaarheidLever-betrouwbaarheid
11 22 11
VOORBEELD
36
Balanced ScorecardJan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Economic Valued Added [M USD] Plan -47,3 -42,9 -31,7 -30,3 -24,1 -13,2 -22,4 -22,8 6,2 14,5 10,8 -9,1 -234,7 -212 CEO(excl. reorganization charges) Act -29,4 -36,3 -16,9 -16,4 -19,9 -31,0 -32,7 -30,2 -212,7EBIT [M USD] Plan -15,4 -10,3 0,3 1,4 7,8 18,5 7,9 7,8 38,3 46,4 41,8 19,3 18,0 163,8 CEO(excl. reorganization charges) Act -286 1,4 -4,6 11,7 14,5 10,8 0,5 -2,3 0,1 32,1Cash Flow [M USD] Plan -106,0 -41,3 -11,4 -34,4 -15,4 4,6 -18,1 -15,8 36,8 55,5 56,9 -2,2 -237,8 -90,7 CFO(excl. reorganization charges) Act -174 -25,2 -70,8 -17,0 8,1 -15,8 -89,3 -36,1 4,2 -241,9Debt/equity ratio Plan 3,41 2,61 2,7 2,74 2,74 CFO
Act 2,4 2,06 2,07 2,38 2,37 2,38 2,28 2,41 2,44 2,44Total sales [M USD] Plan 304 307 329 320 327 336 338 358 446 472 462 396 2619 4395 CSO
Act 1974 360 304 342 333 330 296 318 352 2635CM % of Sales Plan 43,8% 44,3% 42,6% 45,6% 46,6% 48,0% 46,0% 44,9% 43,7% 44,7% 44,4% 43,4% 45,2% 44,8% CSO
Act 38% 39,9% 44,3% 44,9% 44,5% 47,4% 44,6% 42,4% 40,0% 43,6%Production cost per product Plan 17,9 20,4 17,4 16,7 16,9 17,3 18,0 17,5 17,1 15,4 15,7 18,3 17,7 17,3 COO[USD] Act n/a 17,3 16,5 14,6 16,1 19,2 20,0 19,1 18,9 17,5Material Cost Reduction Plan 14,4 14,4 19,2 16,1 16,1 21,4 20,6 20,6 27,5 24,1 24,1 32,2 143,0 251 CPO[M USD] Act n/a 14,7 15,1 21,5 25,3 24,9 24,0 34,3 28,0 187,9Factory Efficiency Plan 79% 81% 82% 84% 84% 84% 85% 85% 86% 87% 87% 88% 82,9% 84% COO
Act 80% 84,3% 81,7% 83,6% 83,6% 82,6% 83,2% 83,4% 81,0% 82,9%Total Headcount Plan 35116 34532 33664 30497 30497 CHRM
Act 35421 35473 35363 35246 35001 34437 34290 34027 33631 33631Inventory in Days of Sales Plan 39 40 33 38 36 36 38 38 31 30 28 31 38 35 CFO
Act 42 32,8 39,7 35,2 37,1 44,3 50,9 49,6 40,9 40,9PG 1 MS in Value YTD Plan 26,7% 24,4% 28,1% 29,3% 27,3% CSO
Act n/a 23,8% 23,4%PG 2 MS in Value YTD Plan 25,1% 24,6% 25,1% 27,3% 25,6% CSO
Act n/a 23,8% 26,0%Customer Rating Score Plan 3 4 4 5 5 CSO[No of 1st place out of 6] Act n/a 3 n/aCustomer Production Line Quality Plan 3500 3500 3500 2800 2800 2800 2500 2500 2500 2100 2100 2100 2500 2100 CSO[PPM] Act 4000 3466 3575 3300 3680 2870 2780 2400 2480 2490CLIP Plan 95% 95% 95% 96% 96% 96% 97% 97% 97% 98% 98% 98% 95,9% 97% COO
Act n/a 96,9% 97,5% 95,2% 96,6% 98,8% 96,8% 98,0% 97,4% 97,1%% of YTD Revenue from New Products Plan 22,6% 26,3% 28,1% 28,2% 26,6% CSO
Act n/a 16,0% 18,1%New product introduction vs. Planned Plan 100% 100% 100% 100% 100% CSO
Act n/a 93,0% 64,0%Number of 6d Belts Plan 329 347 364 500 500 COO
Act 329 328 399ISO 9001:2000 Certification % Plan 14,3% 28,6% 64,3% 100% 100% COO
Act 10,0% 14,3% 25,0%% of Corporate Projects on Track Plan 75% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100,0% 100% COO
Act n/a 44,0% 73,0% 89,0% 94,1% 100% 100% 100% 100% 100,0%% Participation in "Improvement Teams" Plan 0,0% 20,0% 30,0% 35,0% 35% COO
Act n/a 0,0% 34,8%
200X+1 Target OwnerKPI Plan/
Actual200X H2
Act200X+1
YTD
Integration
Teamwork
Critical Success FactorPerspective
Product Quality
Supply Reliability
Time to Market
Business Excellence
200X+1
Become one team
Delight our customers
Get and stay on track with the
business profitability
Profitability
Credit Worthiness
Income
Cost
Market Position
Customer satisfaction
VOORBEELD
37
Top sheet (‘Boonstra format’)Region/Site Region Europe
Business XYZMonth november 2014
(changes) in Month Actuals Year to date / End of periodActual Budget previous year in millions of USD Actual Budget previous
year161,5 162,0 154,3 Sales 1.345,0 1.429,7 1.245,0
5,8 16,1 -16,4 EBIT -22,2 47,9 35,0-165,6 14,1 -18,4 Net Income -302,9 31,1 21,0
15,7 27,3 -10,4 EBITDA 28,0 163,3 116,02,5 14,9 -23,4 Economic Profit Realized -112,3 39,9 25,0
22,7 26,8 50,8 Cash flow before financing activities -116,9 -359,9 23,0
9,2% 14,8% 8,3% Gross margin as % of sales 4,5% 8,4% 3,5%-35,2% -37,8% -37,5% Total CoO as % of sales -48,8% -47,2% -45,6%
3,6% 9,9% -10,6% EBIT as % of sales -1,7% 3,4% 2,8%
-196,8 -13,1 -75,1 Net operating capital 648,9 1.006,4 567,0-33,4 -14,3 -23,1 Inventories 175,8 167,3 189,0
0,9 5,8 -2,6 A/P -272,1 -235,1 -245,78,2 1,9 -7,7 A/R 216,3 231,2 201,8
-9,6 -10,2 -10,7 Net capital expenditures -110,8 -383,3 -82,00,8 1,9 0,2 % Return on Net Operating Capital -2,9 5,5 0,1
-3 -1 -12 Cash conversion cycle in days 17 35 262 0 1 Days payable outstanding -26 -24 21 0 -3 Days sales outstanding 39 42 23
-5 -1 -3 Days inventories outstanding 20 18 19
8,7 9,4 7,5 Sales/wage bill 6,4 7,4 8,2-459 -9 -26 Number of employees (incl. temp.) 9.338 10.114 10.456
Current quarter Forecast Full year
Actual view Budget previous year in millions of USD Actual view Budget previous year
1464,6 471,4 402,1 Sales 1465,3 1571,2 1.245,0-36,7 41,3 -34,6 EBIT -39,3 55,0 35,0
-517,9 35,9 -39,9 Net Income -342,4 37,1 21,0-133,92 38,4 -59,1 Economic Profit Realized -133,5 46,7 25,0-157,0 121,2 33,2 Cash flow before financing activities -213,3 -275,3 23,0
Name: Telephone #:Responsible Manager: Responsible Controller:
Monthly Management Report
VOORBEELD
38
Opzet ‘gelaagde’ rapportageCash flow 5
CAPEX 4
Operationele prestatiemaatstaven 3
Management toelichting en analyse 2
Top blad
Region/Site Region EuropeBusiness XYZ
Month november 2005
(changes) in Month Actuals Year to date / End of periodActual Budget previous year in millions of USD Actual Budget previous
year161,5 162,0 154,3 Sales 1.345,0 1.429,7 1.245,0
5,8 16,1 -16,4 EBIT -22,2 47,9 35,0-165,6 14,1 -18,4 Net Income -302,9 31,1 21,0
15,7 27,3 -10,4 EBITDA 28,0 163,3 116,02,5 14,9 -23,4 Economic Profit Realized -112,3 39,9 25,0
22,7 26,8 50,8 Cash flow before financing activities -116,9 -359,9 23,0
9,2% 14,8% 8,3% Gross margin as % of sales 4,5% 8,4% 3,5%-35,2% -37,8% -37,5% Total CoO as % of sales -48,8% -47,2% -45,6%
3,6% 9,9% -10,6% EBIT as % of sales -1,7% 3,4% 2,8%
-196,8 -13,1 -75,1 Net operating capital 648,9 1.006,4 567,0-33,4 -14,3 -23,1 Inventories 175,8 167,3 189,0
0,9 5,8 -2,6 A/P -272,1 -235,1 -245,78,2 1,9 -7,7 A/R 216,3 231,2 201,8
-9,6 -10,2 -10,7 Net capital expenditures -110,8 -383,3 -82,00,8 1,9 0,2 % Return on Net Operating Capital -2,9 5,5 0,1
-3 -1 -12 Cash conversion cycle in days 17 35 262 0 1 Days payable outstanding -26 -24 21 0 -3 Days sales outstanding 39 42 23
-5 -1 -3 Days inventories outstanding 20 18 19
8,7 9,4 7,5 Sales/wage bill 6,4 7,4 8,2-459 -9 -26 Number of employees (incl. temp.) 9.338 10.114 10.456
Current quarter Forecast Full year
Actual view Budget previous year in millions of USD Actual view Budget previous year
1464,6 471,4 402,1 Sales 1465,3 1571,2 1.245,0-36,7 41,3 -34,6 EBIT -39,3 55,0 35,0
-517,9 35,9 -39,9 Net Income -342,4 37,1 21,0-133,92 38,4 -59,1 Economic Profit Realized -133,5 46,7 25,0
-157,0 121,2 33,2 Cash flow before financing activities -213,3 -275,3 23,0
Name: Telephone #:Responsible Manager: Responsible Controller:
Monthly Management Report
1
Locaal rapportage blad n
Locaal rapportage blad c
Locaal rapportage blad b
Locaal rapportage blad a
De enige waarheid als het gaat om het beoordelen van de prestatie
Extra informatie voor locale doeleinden
Minim
aal verieste rapportage set
Ter beoordeling van locaal managem
ent
VOORBEELD
39
Voortgangsrapportage
Develop recommendation for internal control framework for XYZ
• Clossed. Agreement with CFO and CC has been reached. See respective slides. Also proposed timeline for ICF cycle has been developed
Projects
Status
Remarks
Take inventory of key resources available and determine fitness for use
• We now have full access both to original XYZ SBC material as well as PRISM. Still pending is comparison between abc Diagnostics and ZYZ PRISM
Perform gap analysis against critical internal control elements
• Meetings with CEO, Dept. CEO and CSO have been scheduled. Discussion with CFO did already take place, as did with CEO
Develop action plan to for required internal control improvements
• This is pending on the point above
Draft detailed recommendations for XYZ internal control manual
• Materials are being collected, parts have been written, needs still considerable attention. Authorization matrix is currently being drafted, planning 1st draft end of week 15
Draft EB presentation for CFO/CC on internal control framework and it’s deployment
• Presentation for aabbcc as per ddeeff’s request drafted• Could be used as main input for EB presentation
Organize controllers meeting to communicate and deploy results
• Invitation has been sent out, ICF is on the agenda, preparations are under way
Realization
Timeliness
= 20 percent = 10 percent = on schedule = behind schedule = getting behind schedule
VOORBEELD
40
‘Marap’*VOORBEELD
Programma: 9
Portefeuillehouder: J.J.T. FleskesSector: Sociale Voorzieningen
Onderwerp Doelstelling Activiteiten Prestatie Indicator Norm
Realisatie per 1 juni
2015Status Trend Actie
Komen tot gelijkwaardige partners in de samenwerking met Apeldoorn
Contacten met regiogemeenten over afname producten
Uitvoercontracten Met 2 nieuwe gemeenten 1 G O Nvt
Implementatie nieuwe wetgeving
Actualisering productenboek Implementatieplan Ultimo 2015 gereed 50% O G Nvt
Terugvordering en verhaal
Daling aantal terugvorderingen Verschuiven betaaldatumBezwaarschriften op
invordering ? 20 10 G G Nvt
Intentieverklaring B&W 22 juni 2015 100% G G Nvt
Vormgeving Ultimo 2015 gereed 50% G G Nvt
Thema 1: RWD 100% G G Nvt
Thema 2: GBA-vervuiling 0% R O (1)
Werk en Inkomen
Overijssels Bureau Fraudebestrijding
Beoordeling
Deelname aan thema's op provinciaal niveau
Deelname aan OBF, uitvoeren resultaatsafspraken
Gezamelijkheid in bestrijden van fraude binnen het samenwerkingsverband van 5 grote gemeenten, UWV, Belastingdienst c.a.
Prioriteiten
Uitvoering Bbz
* Afkorting voor managementrapportage binnen de (gemeentelijke) overheid
41
Prestatiemaatstaven personeel
Goede aantal
Aantal• Pop’s• FTE’s
Omzet
Afwezigheid
Juiste kwaliteit
% juiste kwalifi-caties/functie
% doorstroom nieuwe functie
% juiste skills
Kwaliteit werving
Innovatieve personeelsstrategie
% initiatieven afgerond
% tevreden klanten
Personeels-tevredenheid
Kosten efficiciency
Omzet/FTE
Wervingskosten/FTE
Trainingkosten/FTE
HR FTE/FTE
Visie op personeelWij dragen er zorg voor dat onze onderneming over de juiste mensen beschikt met de juiste vaardigheden om de
gekozen strategie uit te kunnen voeren.
VOORBEELD
42
Grafische weergaveAdded value
mln Euro
0
10
20
30
40
50
J F M A M J J A S O N D T0
100
200
300
400
500
Le Ye Bu Ye Bu Act Forec
VOORBEELD
ToelichtingLE YE latest estimate year endBU YE budget year endBU budgetAct actualForec forecast
43
‘Waterval’IFO SWING CHART
-100200300400500600700
Bud IFO
Labour
MaterialPrice
Others
Sales Price
Material
Usage
Net G
SA
Sales Mix
SalesVolum
e
ProductionVol
Manufg
Expense
Act.IFO
CAUSE
EFFE
CTVOORBEELD
ToelichtingIFO Income from operationsGSA General, selling and administrative expenses
Top Related