Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een
eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde
procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afge-
wikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing
zijn voor dit soort vraagstukken.
Rudy Kor
Whitepaper
Essenties van projectmatig werken
A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure
2 | Essenties van projectmatig werken
Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er per project afspraken gemaakt worden over het te bereiken resultaat en over de te volgen weg. Ook moeten er afspra-ken komen over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de project-leider, van de leden van het projectteam, van de owpdrachtgever en van (soms veel) andere betrokkenen.
Essenties van projectmatig werken | 3
De ervaring heeft geleerd dat veel ‘klussen’ pro-
jecten worden genoemd zonder dat men zich de
consequenties daarvan realiseert. Alvorens iets als
project te gaan aanpakken zou men eerst moeten
nadenken of het werk improviserend, planmatig
of routinematig aangepakt moet worden. Werk is
namelijk niet vanzelf een project, projecten bestaan
niet, men moet ze maken!
Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Om
projectmatig werken als variant binnen planmatig
werken te kunnen plaatsen zullen improvisatie, plan-
matig werken en routine kort worden toegelicht.
Improvisatie, planmatig werken en routineWanneer een bepaalde opdracht voor de eerste
keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richt-
lijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er
meestal nog geen afdelingen waar het werk echt
thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene
die het oppakt. Wanneer dat werk vaak hetzelfde
is - en in welke organisatie is dat op een gegeven
moment niet in zekere mate het geval - wordt het
op den duur zinloos om elke keer opnieuw ‘het wiel
uit te vinden’. Ervaringen worden vastgelegd door
middel van instructies of procedures en afdelingen
ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uit-
gevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisa-
tie de routine. Kenmerkend voor improvisatie is dat
het om iets nieuws gaat en dat het resultaat (pro-
duct of dienst) en/of het werk dat nodig is om dat
resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar
is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijde-
lijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten.
Het kenmerkende van routinewerk is herhaling
zowel het resultaat als het werk is grotendeels te
voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat
‘zoiets’ gedaan moet worden. Een belangrijk voor-
deel van routinewerk is de mogelijkheid tot het
behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat
veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt
dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk
van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt
daar tussenin enerzijds wordt het te bereiken resul-
taat geleidelijk duidelijker langs een vaak ‘vage’ af
te leggen weg. Anderzijds is planmatig werken veel
gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie.
Plaatsbepaling
‘Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden.’
4 | Essenties van projectmatig werken
Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de
(medewerkers in een) organisatie, kunnen deze ken-
merken positief of negatief gewaardeerd worden.
Als er op organisaties vragen afkomen die een een-
malig complex karakter hebben en die niet toe te
wijzen zijn aan een bepaalde afdeling, maar waarbij
het wel belangrijk is dat een van tevoren afgespro-
ken resultaat gehaald wordt, dan ligt projectmatig
werken als aanpak voor de hand.
In dit figuur worden de kenmerkende verschillen
tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar
gezet:
Figuur 1. Drie werkvormen
TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN:
- het (project)resultaat- de (project)weg
- ad hoc- procesaanpak- onzeker- vaag- nieuw
- BiBu- procedure-aanpak- zeker- duidelijk- bekend
PROJECT
IMPROVISATIE ROUTINE
Essenties van projectmatig werken | 5
Redenen voor projectmatig werkenVan Beurzen NV is een machinefabriek met zo’n
400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de
levering van een ‘special’ helemaal mis.
Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder
dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos
over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen
dacht men dat de machine door de klant zelf opge-
haald zou worden en dat de klant zelf voor de instal-
latie zou zorgdragen.
De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen
en dat deze ook zelf de oude machines zou demon-
teren. Dat de machine duurder was geworden
kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende
wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer
door de chef productie van de klant werden opge-
legd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet
goed. Het was onduidelijk welke afdeling verant-
woordelijk was voor de uitvoering van deze unieke
opdracht. Om het werk enigszins te coördineren
was een jonge hts’er tot ‘projectleider’ benoemd,
alleen wist hij niet goed wat hij moest doen.
Veel gehoorde problemen bij het hanteren van
afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen
staat hierin niet alleen) zijn de volgende:
- opdrachten
� lopen uit
� worden te duur
� zijn onduidelijk
� wijzigen ongecontroleerd
- mensen willen niet meedoen
- het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is
- het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijk-
heden en bevoegdheden zijn verdeeld.
In de loop der eeuwen is voor de aanpak van boven-
staande problemen een aparte methodiek ontstaan,
behorende tot de werkvorm planmatig werken,
namelijk projectmatig werken of projectmanage-
ment. Projectmatig werken is in figuur 1 geplaatst in
de drie eerder genoemde werkvormen.
Projectmatig werken ligt voor de hand indien:
- het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt
nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat
- men eenmalig een maximale prestatie moet
leveren
- mensen uit verschillende disciplines of vakge-
bieden dat resultaat samen moeten bereiken
- men over beperkte middelen beschikt om dat
resultaat te bereiken.
Principes van projectmatig werkenVoor projectmatig werken gelden enkele eenvou-
dige, maar belangrijke principes. Het eerste prin-
cipe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede
principe is dat men een project beurtelings van
voren naar achteren en van achteren naar voren
moet doordenken. Het derde principe vereist dat er
van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan speci-
fiek uitwerken) wordt gewerkt.
6 | Essenties van projectmatig werken
Eerst denken dan doenDenken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende
partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat men
wel en niet binnen het kader van een project wil
aanvatten en bereiken. Bezinning op het gewenste
projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen,
onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Neder-
landse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge
begint’ en ‘een goed begin is het halve werk’. Deze
wijsheden zijn niet zomaar ontstaan en zeker niet
zomaar blijven bestaan. Het is, hoe paradoxaal het
ook lijkt, nog steeds zo dat men meer tijd aan bezin-
ning moet besteden naarmate men meer haast
heeft met het bereiken van een belangrijk projec-
tresultaat.
Als het resultaat niet zo van belang is, heeft men
immers alle tijd fouten en vergissingen te maken.
Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij
gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waar-
voor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn!
Het project doordenken van voor naar achteren èn andersomDe kracht van het projectmatig werken ligt, zoals
al gezegd, mede in het eerst denken en dan pas
doen. Dit denken kent zijn eigenaardigheden. Bij
het denken in projecten gebruikt men afwisselend
het vooruit en het achteruit denken. Vooruit denken
betekent dat men alles, wat in de toekomst moet
gebeuren om het gewenste projectresultaat te
bereiken, boven tafel probeert te krijgen.
Bij het ‘achteruit’ denken stelt men zich voor dat
men het projectresultaat al heeft en bedenkt dan
teruggaande wat men allemaal heeft moeten doen
om zover te komen.
Werken van grof naar fijnHet werken van grof naar fijn betekent dat men
eerst globaal nagaat wat het gewenste projectresul-
taat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust -
en dat is erg moeilijk - van details.
Als men in een pril projectstadium al gaat denken
en beslissen over allerlei details verknoeit men niet
alleen veel tijd maar legt men ook onnodig veel
beperkingen op aan het creatieve proces tijdens
het verdere projectverloop. Bovendien is het geen
sinecure om bij alle projectactiviteiten voortdurend
rekening te houden met vaak nog irrelevante, details.
Deze drie principes zijn gefundeerd op wellicht een
van de hoofdkenmerken van projectmatig werken:
“het bij voortduring zicht houden op het te bereiken
resultaat” (projectare: vooruitwerpen, vooruitkijken).
‘Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen.’
Essenties van projectmatig werken | 7
De drie pilaren c.q. principes waarop de projec-
taanpak, het hart van projectmatig werken, berust,
zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2).
Daarover het volgende.
Figuur 3. De projectfasen
Projectaanpak
Figuur 2. Principeschema projectmatig werken
Idee Wat Hoe Hoe te maken Maken In stand houden
TIJD
GELD
KWALITEIT
INFORMATIE
ORGANISATIE
BEHEERSASPECTEN
T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O
T
G
K
I
O
8 | Essenties van projectmatig werken
FaserenIn principe kan het aantal fasen willekeurig wor-
den gekozen. Een veel gebruikte fase is die van
denken-doen-onderhouden. In dit artikel is geko-
zen voor een standaard aanpak met zes fasen (zie
figuur 3).
In deze benadering heeft elke fase een eigen
unieke opdracht:
- de initiatieffase: de (wellicht nog vage) ideeën
rond het project moeten worden geconcreti-
seerd in een eerste globale resultaatomschrij-
ving. Tevens wordt onderzocht (en vastgelegd)
wat niet tot het project gaat behoren (afbakening)
- de definitiefase: in deze fase wordt meestal
begonnen met een grondige analyse van het
probleem en/of van de doelen. Er wordt vast-
gesteld aan welke eisen het eindresultaat moet
gaan voldoen. Tevens wordt een werkstructuur
van het project opgezet
- de ontwerpfase: op basis van het programma
van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd
is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld
ten einde de beste oplossing te kiezen als basis
voor de technische realisatie.
De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder
uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden proto-
typen of proefexemplaren gemaakt.
- de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voor-
bereid. Werkwijzen en/of procedures worden
tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmid-
delen worden besteld, werkinstructies worden
opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft
ten doel de realisatiefase met ‘een druk op de
knop’ vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden.
- de realisatiefase: het projectresultaat wordt
daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd,
geschreven, geïnstalleerd e.d.)
- de nazorgfase: eigenlijk de fase waar het alle-
maal om draait, hier wordt het resultaat beheerd,
gebruikt en onderhouden.
Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel
en eindigt met een concreet besluit. Op dat
moment worden de dan geformuleerde voorstellen
getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt.
Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase
wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet
worden. Op die manier wordt de besturing van het
project mogelijk gemaakt.
Het concrete aantal fasen per project wordt bepaald
door de specifieke aard van het project. Technische
projecten laten zich bijvoorbeeld vaak anders faseren
dan onderzoeksprojecten (zie figuur 4).
Figuur 4. Voorbeeld fasering per type project
FASE NIEUW PRODUCT ONDERZOEK
Idee nagaan
Systeem specificeren
Systeemontwikkeling/ontwerptekeningenprototype-bouw/prototype-test
FabrieksinstellingenStuklijsten/D-serie-fabricage/Q-serie-test
1e serie fabricage
Oorspong vraag verkennen Terrein van onderzoek afbakenen
Vooronderzoek entamerenCriteria: diepgang en aspecten bepalen
Aangeven onderlinge verbandenOnderzoeksopzet makenMethodiek bepalenProgramma opzetten
Onderzoekscondities vastleggenOnderzoeksinstructies geven
Onderzoek uitvoerenGegevens verwerken
INITIATIEF
DEFINITIE
ONTWERP
VOORBEREIDING
REALISATIE
Essenties van projectmatig werken | 9
BeslissenFaseren vraagt om beslissen of ... kiezen, want
ook daar gaat het om in een project. De essenti-
ele keuzen of beslissingen tijdens een projectgang
zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven fase-
ringsmodel zijn er vijf beslismomenten.
In de loop van een project worden telkens gedetail-
leerde keuzen gemaakt en beslissingen genomen.
Men dient daarbij enerzijds te vermijden dat men te
snel en te vaak op eerdere beslissingen terug moet
komen en anderzijds moeten beslissingen aan het
begin van een project de verdere marsroute niet
onnodig beperken of reguleren.
De bedoelde vijf beslismomenten (zie figuur 5) zijn
gericht op het kiezen van:
- één globaal projectresultaat als gewenst of
geëist
- één concreet pakket van eisen waaraan het pro-
jectresultaat moet voldoen
- één realiseerbare oplossing
- één realisatiewijze of -methode
- één manier van gebruiken en onderhouden.
De beslisdocumenten of -rapporten waarin de
beslismomenten zijn ‘vastgelegd’, vervullen een
aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt
van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoorde-
lingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het
rapport wordt vergeleken met eerder opgestelde
documenten. Het is ook een startpunt voor de vol-
gende fase (of juist het punt waarop het project
beëindigd wordt). Het is in ieder geval een docu-
ment dat op wijzigingen wordt bijgehouden.
De vijf beslisdocumenten kennen allemaal een-
zelfde opbouw, waardoor de verschillende docu-
menten vergelijkbaar zijn (zie figuur 6).
Figuur 5. Essentiële beslismomenten
OplossingAlternatieve oplossingenvallen af
UitwerkingAlternatieve realisatie-mogelijkhedenvallen af
MaterialiseringAlternatieve gebruiks- en onder-houdsmogelijkhedenvallen af
ProjectAlternatieve projecten vallen af
EisenpakketAlternatieve eisen vallen af
Gebruik, beheer en onderhoud
INTIATIEF DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE NAZORG
10 | Essenties van projectmatig werken
- Bij tijdbeheersing gaat het erom het projec-
tresultaat op de afgesproken datum gereed te
hebben. Om dit mogelijk te maken moeten er
afspraken gemaakt en bewaakt worden over
welke capaciteiten (uit zowel de eigen organisa-
tie en eventueel uit de organisatie van derden)
wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het pro-
ject mogen besteden en welke hulpmiddelen en
materialen er wanneer nodig zijn.
- Geldbeheersing is het met een van tevoren
afgesproken rendement realiseren van het
resultaat. Het is ook de zorg voor het financi-
eel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de
diverse werkzaamheden.
- Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins
af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwali-
teitsprogramma’s gaat het erom alles wat er van-
daag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een
project is kwaliteit de mate waarin het resultaat
voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheer-
sen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren
vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze
deze worden aangetoond of gemeten.
- Informatiebeheersing is de zorg voor de laatst-
geldende ‘waarheid’ in het project. Datgene wat
inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd
wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd
te worden. In projecten verandert er bovendien
voortdurend wat en het is de taak van informatie-
beheersing om die wijzigingen op een beheerste
wijze te laten verlopen en te administreren. Bij
informatiebeheersing staan vragen centraal
zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen;
hoe wordt de projectinformatie in het project
vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd.
- Organisatiebeheersing richt zich op de interne
en externe samenwerking en communicatie
in en rondom het project. Een belangrijk aan-
dachtspunt hierbij is de verdeling van taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het
project. Het regelen van de wijze van besluit-
vorming en de vergaderfrequentie horen hierbij.
Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg
voor de relatie met de opdrachtgever, de gebrui-
kers en (de) andere belanghebbenden, kortom
met de actoren in de omgeving van het project.
Figuur 6. Een compleet beslispunt Figuur 7. De vijf beheersaspecten
T G K I O
Voor / door wie (organisatie)?
De beschrijving van het projectresultaat
De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten
Beheersplannen
Gedetailleerd voor de eerstkomende fase
Globaler voor de volgende fasen
Op basis van waarvan (informatie)?
Hoe goed (kwaliteit)?
Hoe rendabel (geld)?
Wanneer / hoeveel (tijd)?
RESULTAAT
INHOUDELIJK ACTIVITEITEN
TIJD KWALITEIT
ORGANISATIE INFORMATIE
GELD
Essenties van projectmatig werken | 11
De beheerscyclusDe vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als
evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Het
gebruik ervan kan nader worden toegelicht met
behulp van de beheerscyclus (zie figuur 8).
Ter toelichting op deze figuur het volgende. Het
hokje ‘actie’ linksboven betreft de uitvoering van een
bepaald project (de inhoudelijke activiteiten) op een
gegeven moment. Naar rechts gaande in de cyclus
komt dan het hokje ‘opnemen stand van zaken’.
Deze beheersmatige activiteit is erop gericht van
dit project de actuele situatie te meten met betrek-
king tot het beheersaspect. Het hokje ‘vergelijken’
houdt in dat nagegaan moet worden in hoeverre
de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten
bereiken volgens het plan (of de norm).
Dit om, indien nodig, de laatste beheersmatige acti-
viteit van deze cyclus, het bijsturen of herplannen, uit
te kunnen voeren. Bij het hanteren van deze cyclus
is het van belang om te bezien in hoeverre bereikt is
wat, volgens plan, bereikt had moeten worden en
zo nee, wat er dan aan gedaan moet worden opdat
eventuele achterstanden zullen worden ingehaald.
Tevens is belangrijk na te gaan of het resterende
(inhoudelijke) werk volgens plan kan verlopen en zo
nee, wat daar aan gedaan moet worden.
Figuur 8. De beheerscyclus
OPNEMEN STANDVAN ZAKEN
Zonder plannen (met marges) zijn geen uitspraken te doen als:
– duurt te lang– kost te veel– is niet goed genoeg– moet anders– wil niemand
– zonder marges is geen sturing mogelijk
– hoe kleiner de marge, hoe kost-baarder de sturing
VERGELIJKEN BEHEERSPLAN(MET MARGES)STUREN
STUREN
WIJZIGEN VAN PLAN
12 | Essenties van projectmatig werken
Naar aanleiding van een voortgangssignaal zijn er
de navolgende alternatieven:
- niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te
worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te ver-
waarlozen is (ze blijft binnen de marges)
- bijsturen, zodat het project bij de volgende
opname meer of weer binnen (de marges van)
het plan komt te liggen
- herplannen, door hetzij de marges te verruimen
hetzij het plan te veranderen
- stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project
als zodanig nog voort te zetten.
Na ‘niets veranderen’ heeft ‘bijsturen’ (door bijvoor-
beeld achterstanden weg te werken, budgetten
binnen het project te verschuiven of capaciteiten
anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur.
Pas in laatste instantie kan het wel eens nodig zijn
dat het plan wordt gewijzigd.
Men moet echter voorkomen dat naar aanleiding
van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan
te wijzigen conform de bestaande, actuele situa-
tie. Daardoor blijft men achter de feiten aanlopen
en doet men de geloofwaardigheid van de plannen
geweld aan. Uit het vorenstaande mag worden
geconcludeerd dat het formuleren en vasthouden
van het plan, binnen de marges, de voorkeur heeft
bij de beheersing van projecten.
Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld,
betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in
de onderdelen waaruit het plan is samengesteld.
Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kan
men kleine veranderingen opvangen zonder dat het
eindresultaat vanhet plan in gevaar c.q. in vertra-
ging hoeft te komen. In hoeverre men als project-
verantwoordelijke deze marges aan alle betrokke-
nen moet laten weten is meer een kwestie van stijl
van leiding geven dan van projectbeheersing.
Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en
soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of
bekend worden van marges altijd betekent dat de
betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als
leider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen
gaan uit van het feit dat mensen die ergens verant-
woordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten
kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen.
‘De Nederlandse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge begint’ en ‘een goed begin is het halve werk.’
Essenties van projectmatig werken | 13
Iets een project noemen is wel heel iets anders
dan iets als project aanpakken. Wil men namelijk
iets als project kunnen aanpakken dan moet men
er vooral ook voor zorgen dat alle betrokkenen
(belanghebbenden èn belangstellenden) willen en
kunnen meedoen, dat de opdrachtnemende func-
tie aan één persoon (of instantie) is gegeven en
dat de opdrachtgevende functie aan één (ander)
persoon (of instantie) is gegeven. Kortom dat het
project kan en zal worden uitgevoerd.
Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één
organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) auto-
nome organisaties of organisatieonderdelen (zoals
divisies binnen een concern of departementen bin-
nen de rijksoverheid). Het ‘construeren’ van de ene
opdrachtgever en de ene opdrachtnemer heeft in
het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde.
Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de
diverse organisaties ‘menen’ dat zij het belang ervan
moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken
van een gezamenlijk ‘gewild’ projectresultaat.
Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklo-
pen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties.
Indien het projectmatig werken in een organisa-
tievorm tot uitdrukking moet komen, is het eerst
nodig na te gaan of aan ten minste twee van de
volgende drie basiscondities kan worden voldaan:
- er is behoefte om horizontaal (samen) te werken
- alleen door deze vorm van werken kan het resul-
taat worden bereikt
- leiding en medewerkers van de betrokken orga-
nisaties accepteren het om, tenminste tijdens
het project, anders dan normaal met elkaar
samen te werken.
In principe is het aantal vormen of structuren waar-
uit men kan kiezen voor de ‘machtsverdeling’ tus-
sen de moederorganisatie(s) en de projectorganisa-
tie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot
en met zelfstandige projectorganisatie.
Drie soorten invloedDe betrokken actoren zullen in meer of mindere
mate invloed willen en moeten uitoefenen op de
uitvoering van het project. Voor een beter begrip
van de verdeling van invloed tussen de permanente
en de projectorganisatie is een uitleg van de begrip-
pen operationele, functionele en hiërarchische
invloed onmisbaar (zie ook figuur 9).
Mensen en projecten
Figuur 9. De drie invloeden
PROJECT-MEDEWERKER
O-INVLOEDF-INVLOED H-INVLOED
Hiërarchisch– Persoonlijk welzijn– Persoonlijke ontwikkeling
– Honorering, vakantie, e.d.– Beoordelingcoördinatie
Functioneel– Hoe?– Welke aanpak?– Welke hulpmiddelen?– Welke methoden?– Deskundigheidsontwikkeling– Wie?
Operationeel– Wat?– Wanneer?– Hoe duur?– Hoe goed?– Op basis van ...– Samen met ...
14 | Essenties van projectmatig werken
Functionele bevoegdheden en verantwoordelijk-
heden betekenen voor degene die deze heeft dat
hij mag bepalen hoe de taak gedaan moet worden.
Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze,
methode of procedure en de te gebruiken hulp-
middelen. Bovendien is de functionele ‘chef’ ver-
antwoordelijk voor de vakontwikkeling van de men-
sen, die dezelfde professie hebben.
Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegd-
heden hebben dan te maken met de zorg, namens
de permanente organisatie, voor de mens die de
werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Deze hiërar-
chieke macht is dus belast met de zorg voor de per-
soonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals:
de totale werkbelasting en de beloning, beoorde-
ling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling.
Operationele bevoegdheden en verantwoorde-
lijkheden voor een bepaalde taak houden in dat
degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen
- om te bepalen wat (welk ‘resultaat’ en welke daar-
toe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet
worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met
welk rendement, op basis van welke afspraken en
hoe goed? Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkhe-
den en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde
medewerker, per taak, project of inspanning over
meer dan een persoon zijn verdeeld. Een intensieve
afstemming tussen deze personen is dan absoluut
noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermij-
den. Anderzijds doet het professioneel hanteren
van deze drie invloeden in toenemende mate een
beroep op het zelfsturende vermogen van mensen.
Het vertrekpunt bij het opstellen van de taak- c.q.
machtsverdeling binnen het project ligt in de aan-
pak van het project. De ontrafeling van het project
in deelprojecten, activiteiten en deelactiviteiten die
logischerwijs bij elkaar horen, duidt men doorgaans
aan als Work Breakdown Structure (WBS).
Op basis daarvan kan bepaald worden voor wie het
resultaat van dit project bedoeld is, wie voor dit pro-
ject de opdrachtgever, projectleider en uitvoerders
(projectmedewerkers) zijn (zie figuur 10).
‘Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken.’
Essenties van projectmatig werken | 15
De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het
project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de
lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt
voor de benodigde middelen: tijd, capaciteit, geld
en faciliteiten. De projectleider zorgt ervoor dat
het project er zal komen. Hij regelt dat het project
wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocu-
menten worden opgesteld. Hij geeft leiding aan het
projectteam van projectmedewerkers. De project-
medewerker doet het inhoudelijk werk dat noodza-
kelijk is voor het project.
Hij of zij wil in samenwerking met de anderen wer-
ken aan het projectresultaat. De projectmedewer-
ker gaat voor de inhoudelijke bijdrage aan het resul-
taat: hij houdt van zijn werk, en is veel minder een
vertegenwoordiger van een afdelingsbelang.
In veel organisaties moet de relatie met de lijnma-
nager geregeld worden. Er bestaan wat dat betreft
twee alternatieven:
- de lijnchef als leverancier van capaciteit
- de lijnchef als leverancier van een product.
In het eerste geval is de lijnmanager de vakbaas en
de mensbaas van de medewerker: hij zorgt dat er
medewerkers zijn, dat ze beloond en beoordeeld
worden (hiërarchische invloed) en dat ze hun vak
bijhouden (functionele invloed). Wat ze moeten
doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze
hun opdracht moeten doen, dat zijn vragen waarop
de projectleider een antwoord geeft (operationele
invloed). In het tweede geval geeft de lijnmanager
ook operationele leiding aan de medewerker.
In een projectplan legt de projectleider deze zaken
vast met daarin aangegeven wie waarover mogen
beslissen, wie aan wie op welke wijze leiding geven
en wie belast zijn met welke inhoudelijke activiteit,
op welke wijze met conflicten wordt omgegaan en
hoe ‘latere’ betrokkenen er tijdig bij betrokken zul-
len worden.
Figuur 10. De drie kernrollen in een project
PMW’EROG PL
DoetZalKan
– Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel– Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken– Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie– De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen
Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren
Twynstra Gudde
AmersfoortStationsplein 1
Postbus 9073800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den HaagHerengracht 9
2511 EG Den Haag070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in hetkwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the Cordence Worldwide
Partnership
Rudy Kor
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
S024
9
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-
bureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management-
functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project-
en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en
samenwerkingskunde.
Top Related