Download - 20090501 Problemen Bij Werkkapitaalbeheer Praktijkvoorbeelden

Problemen bij werkkapitaalbeheer: praktijkvoorbeelden

Jaap van der Meer MBA, mei 2009

2

Introductie 3

Cultuur-/organisatiefactoren 4

Procesfactoren 5

De control omgeving 7

De invloed van variabele beloning 9

Financieringsoplossingen 10

Referenties 11

Contactgegevens 12


Inhoud

3


Introductie

De ontwikkelingen op het vlak van werkkapitaalbeheer gaan snel. Kritische banken beperken de kredietruimte, lastige klanten willen later betalen

en leveranciers willen eerder geld zien. Dit noodzaakt bedrijven om hun werkkapitaalbeheer integraal te optimaliseren, teneinde zowel de Cash

Conversion Cycle zo kort mogelijk te houden als kredietrisico’s te beperken. Grotere corporates spelen op deze ontwikkeling in door Working

capital managers te benoemen, met verantwoordelijkheid voor de financiële kant van zowel de purchase-to-pay, de forecast-to-fullfill als de

order-to-cash activiteiten. Nog niet zo heel geleden een onbekend verschijnsel, nu steeds normaler. Zij spelen een sleutelrol in de financiële

supply chain, voorkomen suboptimalisatie, coördineren de optimalisatie van betalingstermijnen en de afdekking van supply chain risico’s.

Werkkapitaalverlaging blijkt bij veel bedrijven mogelijk. Vrijwel altijd is dé bepalende factor dat een integrale coordinatie van de financiële supply

chain ontbreekt. Organisatorische problemen zijn een belangrijke oorzaak, maar ook proces-, control- en beloningsfactoren spelen een rol. Niet

zelden worden bovendien mogelijke financieringsoplossingen niet toegepast.

Deze publicatie is bedoeld ter inspiratie voor het topmanagement van corporates en (semi-)overheidsinstellingen die hun werkkapitaalbeheer

willen optimaliseren. Vragen en reacties zijn zeer welkom: [email protected].

Miller-Fox Cashflow Consultants

Jaap van der Meer MBA, mei 2009

4

Cultuur-/organisatiefactoren


De organisatie is primair gefocused op omzet,

EBIT en/of service en secundair op generatie

van cashflow

Oorzaak Gevolgen

Verschillende partijen (b.v. Inkoop, Sales,

Operations en F&A) zijn verantwoordelijk voor

componenten van het werkkapitaal

Grotere kapitaalbehoefte

Mogelijke suboptimalisatie

De organisatie is zich onvoldoende bewust

van de in- en verkooppositie en de vertaling

daarvan in betalingstermijnen

Langer (klanten) respectievelijk korter

(leveranciers) dan noodzakelijke

betalingstermijnen

5

Procesfactoren


Het contractmanagement met betrekking tot

leveranciers en/of klanten is onvoldoende

strikt georganiseerd

Oorzaak Gevolgen

Servicelevels en veiligheidsvoorraden zijn niet

goed ingeregeld

Mogelijke suboptimalisatie, Inkoop en Sales

prefereren prijsvoordeel boven

betalingstermijn, risico’s zijn onderbelicht

Afwijkingen in lever- & doorlooptijden en

voorraadvorming

Levertijden van leveranciers, eigen

doorlooptijden en levertijden aan klanten

worden onvoldoende op elkaar afgestemd

Hogere administratieve kosten en hoger

risicoprofiel

Straight-through-processing en

automatisering worden onvoldoende

toegepast

Verhoogd risico op out-of-stock of groter

incourantrisico/kapitaalbehoefte

6

Procesfactoren


Het faktureringsproces is onvoldoende strikt

ingeregeld

Oorzaak Gevolgen

De supply chain is onvoldoende flexibel

Te late en/of onvolledige fakturatie, grotere

kapitaalbehoefte, hoger risicoprofiel

Het assortiment bevat teveel slowmovers

Omzetfluctuaties leiden tot out-of-stock of

voorraadvorming,

Incourantrisico, voorraadvorming, grotere

kapitaalbehoefte

Het creditmanagement is onvoldoende strikt

georganiseerd

Minder kredietwaardige klanten krijgen teveel

krediet, hoger dan noodzakelijke

debiteurenstand, grotere kapitaalbehoefte,

hoger risicoprofiel

De treasury is onvoldoende geoptimaliseerd Grotere kapitaalbehoefte, hoger risicoprofiel

7

De control omgeving

Operationeel rendement en risico worden

niet/onvoldoende vergeleken met de kapitaals-

kosten

Oorzaak Gevolgen

Bij onderaanneming zijn betalingsmomenten

van klant en onderaannemer niet op elkaar

afgestemd

Mogelijke waardevernietiging,

voorraadvorming, hoger dan noodzakelijke

debiteurenstand, grotere kapitaalbehoefte

Suboptimalisatie, grotere kapitaalbehoefte,

hoger risicoprofiel

Inkoop-, voorraad/OHW- en credit policies

(inclusief escalatiesystematiek) zijn

niet/onvoldoende ingeregeld

Grotere kapitaalbehoefte, hoger risicoprofiel


8

De control omgeving

Het werkkapitaal wordt 1x per maand op een te

hoog niveau gemonitored en is niet

gesegmenteerd

Oorzaak Gevolgen

Er wordt teveel op financiële KPI’s gestuurd en

te weinig op proces KPI’s

Onvoldoende inzicht in en monitoring van de

werkkapitaalontwikkeling

Te dure of onnodige kredietverzekeringOnjuiste toepassing kredietverzekerings-

mogelijkheden

Onvoldoende inzicht in en monitoring van de

werkkapitaal drivers


9

De invloed van variabele beloning

Beslissers worden niet/onvoldoende beloond

voor werkkapitaalbeheer

Oorzaak Gevolgen

Grotere kapitaalbehoefte, hoger risicoprofiel

Grotere kapitaalbehoefte, hoger risicoprofielDe beloningssystematiek is niet effectief (b.v.

gericht op onjuiste of niet-doorlopende KPI’s)


10

Financieringsoplossingen

Onvoldoende inzicht in rendements- & risico-

afwegingen bij de bank

Oorzaak Gevolgen

Geen gebruik van goedkopere (asset-based)

financieringsmogelijkheden

Grotere kapitaalbehoefte, hoger risicoprofielGeen make-or-buy afweging bij financiering/

creditmanagement debiteuren

Grotere kapitaalbehoefte

Onvoldoende inzicht in innovatieve

financieringsmogelijkheden (b.v. reversed

factoring)

Grotere kapitaalbehoefteEr wordt onvoldoende samengewerkt met een

externe financier bij asset-sales


11

Referenties

12

Miller-Fox Cashflow Consultants

Korte Smeestraat 27

3512 NW Utrecht

T 030 238 1070

[email protected]

www.miller-fox.nl

Contactgegevens