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ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS, TRAJETÓRIAS
ESPACIAIS E RACIONALIDADE: ESPAÇO E TEMPO
DE
UMA EMPRESA
DE
CELULOSE
Gi sel a Aqui no Pi res do Ri o*
Entr epr eneur i al or gani zati ons, spati al paths and r ati onal ity:
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[ utur e di r ecti ons for the company and
thei r i mpact on spai ial or gani zati on.
Introdução
De uma maneira geral, podemos estabelecer a década de cinqüenta
como um divisor entre os estudos que privilegiavam a .málise das estratégias
industriais como resultantes de iniciativas individuais, efetuando uma corres-
pondência entre unidade fabril/unidade gerencial/única atividade, e aqueles que
compreendiam tais estratégias como resultantes das relações recíprocas entre
condições de base (nível de desenvolvimento da economia, características da
oferta e da demanda) e estrutura. A primeira perspectiva é, na atualidade,
pouco adequada para a análise da organização de grupos industriais ou finan-
ceiros, ou mesmo parte deles, aqui considerados como subsistemas. A segunda
perspectiva possui, na atualidade, maior aceitação pelos elementos explicativos
que contemplam as relações entre as estruturas locacional e organizacional.
A complexidade crescente da produção industrial exige que a análise
das estratégias de crescimento de grupos industriais leve em consideração o
Professora do Departamento de Geografia da UFRJ.
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irão fundamentar a periodização que caracteriza a trajetória espacial da
CENIBRA, e que constitui o objeto da quarta seção. Por fim, apontamos alguns
elementos que, no nosso entender, podem ser temas de pesquisas futuras.
1. A racional idade de uma organização
As alterações na arquitetura organizacional de uma empresa estão inti-
mamente relacionadas às estratégias de crescimento como ampliação do mer-
cado, aumento da escala de operações, investimentos em novos negócios,
adoção de novas tecnologias e padrões de administração. Com efeito, as es-
tratégias de crescimento foram analisadas por correntes distintas que privile-
giaram, ao longo do tempo, os requerimentos necessários para uma governança
corporativa mais eficiente: quadro técnico melhor capacitado, arquitetura téc-
nico-produtiva, administrativa e financeira capaz de fornecer organicidade ao
projeto estratégico da empresa e mecanismos de tomada de decisão e nego-
ciação.
Podemos caracterizar, grosso
modo
duas abordagens distintas que bus-
cam compreender as alterações na arquitetura organizacional das empresas ..
De um lado, a análise weberiana associa empresa à uma forma de organização
burocrática e racional cujo funcionamento requer determinadas características
para a realização dos objetivos. Desse ponto de vista, a empresa emerge como
lugar de práticas, de ações e da organização do capital e do trabalho. Deve-
se notar, todavia, que o controle e a hierarquia assim estabelecidos geram
movimentos contraditórios que podem solapar as bases da própria organização:
as regras, como técnica de processo de decisão e delegação da autoridade,
podem conduzir à departamentalização, e trazer, como conseqüência, divergên-
cia de interesses e aumento dos conflitos (BERNOUX, 1995).
De maneira diferente, a análise histórica descreve, por outro lado, uma
situação de decisões seqüenciais constituídas no domínio da alta direção: espe-
cialização, integração e diversificação. A cada momento, os vetores de cres-
cimento são acompanhados por mudanças organizacionais mais ou menos
amplas (CHANDLER, 1962). A complexidade crescente das empresas foi
acompanhada por uma ampliação do grupo no tocante
à
divisão técnica e
social do trabalho e por um maior controle sobre as atividades produtivas
localizadas em diversas regiões. Esta perspectiva pressupõe o entendimen-
to de uma empresa como organização movida por uma racionalidade que
redefine constantemente objetivos e meios (CASTELLS, 1991), impondo
arranjos organizacionais que lhe são próprios e indutores de especializações
produtivas, em várias escalas.
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Em que pesem as diferentes perspectivas no tocante à racionalidade das
empresas, é possível considerar zonas de contato no que diz respeito aos
aspectos constitutivos das estratégias que resultariam em inflexões das traje-
tórias (espaciais, tecnológicas) de uma organização particular. Tais inflexões
podem ser compreendidas como resultado de contingências e determinações
que permitem à empresa mobilizar a cada momento um conjunto de meios e
redefinir seus objetivos de expansão e de reestruturação. Nesse sentido, é
oportuno chamar a atenção para a argumentação de CASTELLS (1999: 173)
que entende organizações como sistemas específicos de meios voltados para
a execução de objetivos específicos . Fazendo uma adaptação pessoal da
teoria desenvolvida por Touraine, Castells acrescenta: sob uma perspectiva
evolucionária dinâmica, há uma diferença fundamental entre dois tipos de or-
ganizações: organizações para as quais a reprodução de seu sistema de meios
transforma-se em seu objetivo organizacional fundamental; e organizações nas
quais os objetivos e as mudanças de objetivos modelam e remodelam de forma
infinita a estrutura dos meios. ° primeiro tipo de organizações, chamo de
burocracias; o segundo, de empresas (CASTELLS, 1999:191).
Interessa-nos, todavia, entender as empresas como organizações e por-
tadoras de uma racionalidade que se manifesta como lógica organizacional,
compreendendo, ao mesmo tempo, inovação técnico-produtiva, administrativa e
financeira que, em se cristalizando como tal, tende a prevalecer como nexo
estruturante sobre as demais lógicas, num tempo e espaço determinados. A
expressão lógica organizacional significa, portanto, um princípio estruturador
com base no qual se constrói a racionalidade da organização. Cada fase da
história de uma organização acha-se estruturada por lógica específica que
interfere na vida da empresa. A dominação de uma lógica sobre as outras
durante uma certa fase, ou de duas sobre uma terceira, provoca desequilíbrios
e instabilidades que podem levar a pontos de bifurcação. A introdução e de-
senvolvimento de uma nova lógica da organização corresponde a uma ruptura
na história da organização (COELHO, 1996).
As transformações na arquitetura da CVRD foram múltiplas e a
compreensão de suas conseqüências sobre a gestão do território ainda não
estão bem esclarecidas. Há dois níveis distintos que conduziram essas mudan-
ças na lógica organizacional dessa empresa. De um lado, as influências diretas
e indiretas das políticas públicas sobre a CVRD: o papel estratégico do setor
ferro na consolidação do processo de substituição de importações e as mudan-
ças no padrão de concorrência internacional, abrindo perspectivas para a inser-
ção do país na comercialização de commodities minerais. Por outro lado, a
própria CVRD, organização dinâmica, estabeleceu, internamente, várias refor-
mas administrativas que, de um modo geral, antecederam, ou foram
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concomitantes, às mudanças de sua trajetória espacial, refletindo a
implementação das estratégias de integração vertical e de diversificação.
A coesão do projeto estratégico pressupôs, assim, reformas administra-
tivas que estabeleceram alterações nos níveis hierárquicos e funcionais,
objetivando assegurar a integração das atividades por meio de divisões
especializadas (financeira, de operação comercial, de desenvolvimento de no-
vos produtos e processos, e novos ramos de negócios). Em outros termos, a
conjugação desses elementos traduziram pontos de bifurcação no processo de
espacialização da empresa.
Os pontos de bifurcação, previsíveis ou imprevisíveis, tendem a criar
situações novas e redefinir a trajetória de uma empresa. No que diz respeito
à história da CVRD, destacam-se dois pontos principais: a diversificação (ver-
tical e horizontal) e a privatização. A diversificação, viabilizada pelas contin-
gências nacionais e internacionais, levaram a empresa, nas décadas de 70 e 80,
a implementar novas formas de investimentos e a expandir-se para a Amazô-
nia. A privatização, de conseqüências ainda incertas, está modificando as prá-
ticas da empresa, bem como sua arquitetura organizacional. Ilustraremos estes
aspectos tomando como referência sua área-berço, o vaie do rio Doce, enfocando
com maior detalhe a empresa coligada Celulose Nipo Brasileira (CENIBRA).
2. Uma região, múltiplos sistemas
A análise das relações sócio-espaciais de uma empresa requer a con-
sideração de dimensões ordenadoras que permitam compreendê-las como pro-
cessos que expressam formas, estruturas, movimento e conexão espaciais.
Nesse sentido, as transformações espaciais que podem ser observadas nas
mais diferentes áreas do país indicam o efeito, ao mesmo tempo, cumulativo e
descontínuo, do processo de produção do espaço. Durante as décadas de 50 e
70, este processo gerou profundas modificações na articulação econômica
e espacial das diferentes regiões. Como atores privilegiados na condução
do processo, as corporações estatais e os grupos industriais, de capital
pri vado nacional e empresas multinacionais, concentraram a maior parte
dos investimentos em determinados setores da economia. Em que pesem a
diversidade e as características intrínsecas dos diferentes ramos de atividades,
a base material implantada, nessa época, intensificou a concentração das ati-
vidades econômicas e, posteriormente, condicionou o desenvolvimento de ca-
deias produtivas em determinadas regiões. Trata-se, portanto, de uma seletividade
espacial, através da qual determinados grupos puderam apropriar-se de parce-
las importantes do território.
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No Brasil, o processo de ocupação do território caracterizou-se, de um
modo geral, pela coexistência de dois grandes conjuntos de áreas: as de fron-
teira? e as de ocupação consolidada. As áreas de fronteira podem ser consi-
deradas como espaço de projeção para o futuro, espaço para implantar novas
estruturas (BECKER, 1997). Neste trabalho, nosso interesse volta-se para as
áreas de ocupação consolidada. Estas últimas correspondem, grosso modo, aos
espaços já estruturados pelo processo de apropriação econômica, política e
social. Em outros termos, estas áreas foram historicamente construídas por
processos de apropriação e exploração do espaço, sendo efetivamente incor-
poradas ao espaço nacional por força da expansão de formas distintas da
atividade econômica (GALV ÃO, 1990). A região do vale do rio Doce ilustra
particularmente esta evolução. Área de reserva de mão-de-obra indígena para
os colonos portugueses, de exploração de metais preciosos, de fronteira agrí-
cola e de colonização impulsionada pelo governo central e, finalmente, área de
exploração do minério de ferro traduzem, em linhas gerais, cinco séculos de
ocupação nesta região.
Os sucessivos sistemas econômicos que aí se desenvolveram e articu-
laram esta região às escalas nacional e internacional expressam o sentido das
transformações de sua organização espacial; assume-se, assim, que a região
teve na mobilização dos recursos nela existentes seu elemento estruturador.
Não se pode, todavia, negligenciar o fato de que, após a criação da CVRD,
na década de 40, houve uma
imbricação
entre a evolução do Vale do rio Doce
e as opções estratégicas adotadas pela companhia.
Convém lembrar que desde os primórdios de sua ocupação, as atividades
econômicas que se sucederam na região do Vale do rio Doce deixaram como
herança um quadro natural extremamente degradado. Não obstante os traços
e cicatrizes das antigas explorações de ouro e minerações nos séculos XVIII
e XIX, as primeiras décadas deste século marcaram uma aceleração importan-
te no que diz respeito à escala e à intensidade dessa degradação. Nesse
período, a atividade siderúrgica, implantada no médio vale, alimentava seus
altos-fornos com carvão vegetal. A siderúrgica Belga Mineira, instalada na
região desde a década de 20, constituiu um dos grandes agentes do
desmatamento e da conseqüente degradação das condições ambientais que a
ele sucedeu. Este processo, que se repetiu com a entrada em operaçãp da
Acesita, constituiu a essência daquilo que DEAN (1997) denominou de
Cabe notar que as diferentes áreas de fronteira apresentaram características bastante distintas
no que diz respeito
à
sua determinação espaço-temporal como também às origens do capital
que aí se instalou, o grau de controle do Estado nos diferentes projetos de assentamento e
exploração dos recursos. A fronteira como projeção do futuro está diretamente relacionada
à
Amazônia (BECKER, 1997).
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nomadismo industrial e industrialismo predatório. Neste quadro bastante altera-
do, a CVRD irá esboçar sua estratégia de diversificação com a criação, em
1967, da empresa Florestas Rio Doce S.A. (FRDSA).
O quadro sintético que acabamos de descrever fornece uma imagem
que ressalta os traços gerais da organização espacial das atividades econômi-
cas na região, quando da criação da CVRD, em 1942. Este quadro permite,
assim, melhor compreender as diferentes fases da própria empresa bem como
suas práticas na e para a região. Inicialmente área-berço da empresa, o vale
do rio Doce transformou-se em área estratégica para a expansão da CVRD,
durante as décadas de 60 e 70 e, atualmente, constitui um sub-sistema, isto é,
centro operacional e área de sustentação logística, com vistas ao aproveita-
mento de sinergias ' Uma tal segmentação espaço-temporal busca refletir os
pontos de bifurcação que provocam alterações e rupturas nas estruturas
preexistentes, pela introdução de novos ritmos de produção, pela criação de
novas conexões e pelo impulso à implantação completa ou parcial de cadeias
produtivas. A privatização da Companhia Vale do Rio Doce tornou, no entanto,
menos evidente os objetivos estratégicos da empresa. Até então era possível
identificar uma continuidade das decisões estratégicas que conferiram à CVRD
uma capacidade em pesquisa e desenvolvimento, economias de escala e de
escopo, controle de fluxos, organização em domínios de negócios e funciona-
mento em rede.
3. As pr incipai s diret rizes da CVRD para sua área berço
As origens da CVRD não podem ser compreendidas sem referência à
matriz nacionalista que assumiu formas específicas no país. O ideal naciona-
lista mostrou uma capacidade de fundamentar e sustentar medidas concretas
de construção de um projeto nacional, mesmo que caracterizado enquanto tal
posteriori do qual a constituição de um setor produtivo estatal representa
um ponto essencial. A constituição deste setor foi, ao mesmo tempo, estruturante
e transformadora e imprimiu um ritmo diferenciado à dinâmica sócio-espacial
do território.
O nacionalismo, em sua vertente produtiva, privilegiou setores conside-
rados estratégicos, sem que isso constituísse, nos anos 30, uma situação de
monopólio. Esta perspectiva traduz, na realidade, uma disputa de interesses
cujas origens remontam ao governo de Artur Bernardes, responsável por catalisar
.1 Parte dessa capacidade é tributária das administrações de Eliezer Batista (1961-64 e 1979-
86) e Antonio Dias Leite Junior (1967-69).
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a oposiçao à concessão das minas de ferro de Itabira aos grupos de estran-
geiros ' que adquiriram as jazidas recém descobertas.
A especificidade de empresa pertencente ao setor produtivo estatal, sem
constituir monopólio, ao mesmo tempo merece ser ressaltada na constituição
e consolidação da CVRD. A afirmação dos ideais nacionalistas contribuiu para
definir as atribuições da empresa como motor do desenvolvimento regional. A
conquista paulatina de autonomia gerencial e financeira imprimiu, como carac-
terística constitutiva da empresa, uma lógica bifronte: a face estatal, orientada
para a realização de objetivos políticos e de ordem macroeconômica, e a face
empresarial, orientada para a realização de objetivos de natureza microeconômica
(ABRANCHES, 1981; ALVEAL, 1994). Não constitui exagero argumentar
que esta lógica bifronte conduziu, em diferentes momentos, as decisões estra-
tégicas da CVRD: do conflito entre os objetivos macroeconômicos e
microeconôrnicos a empresa definiu seu nexo estruturante. Assim, as decisões
estratégicas, em vários momentos, se confundiram com decisões da esfera
pública e transcenderam o âmbito da Companhia. Esta característica, que de
modo algum lhe
é
exclusiva, não impediu que a CVRD desenvolvesse uma
capacidade técnica e organizacional que possibilitou, mais tarde, sua expansão
geográfica, diversificação e exploração de sinergias. Um tal processo alternou,
evidentemente, momentos de forte crescimento com períodos de crise e retração.
Em que pese a enorme diversidade de grandes empresas ou corporações,
conforme os ramos de atividade nos quais estão envolvidas, é possível consi-
derar algumas características comuns que acompanham os respectivos proces-
sos de expansão espacial. Essas características gerais, sistematizadas por
CORRÊA (1991), comportam os seguintes aspectos: a) ampla escala de ope-
rações, b) natureza multifuncional, c) segmentação segundo áreas de negócios,
d) multilocalização, e e) grande poder de pressão econômica e política. Todas
estas características estão presentes na expansão espacial da CVRD. Deve-
se notar que estes aspectos traduzem um processo de transformação que
envolve desestruturação/reestruturação sócio-espacial pela confrontação e
imbricação entre a lógica da empresa e as lógicas sócio-espaciais.
O crescimento da Companhia Vale do Rio Doce, desde sua fundação,
no início da década de 40, até sua privatização (maio de 1997), pode ser
resumido em três períodos distintos: a) integração vertical a jusante da explo-
ração de minério de ferro, b) diversificação geográfica e horizontal e c) explo-
ração de sinergias, Criada por decreto-lei de de junho de 1942 como soeie-
Os grupos de interesse eram formados em torno das seguintes organizações: ltabira lron
Cornpany (GB), Brazilian IrOI1 and Steel (EUA). Deutsche Luxemburgisch Bewaerk in Huten
Aktiengcsellschaü (Alemanha), Société Civile des Mines de Fer (França), Bracuhy Falls
(França), The Saint Jarnes d'EI Rey Mining Cornpany (GB) (CVRD, 1982; DINIZ, 1981).
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dade anônima de economia mista para exploração, comércio, transporte e
exportação de minério de ferro de Itabira, a CVRD possuía, desde sua cons-
tituição, o controle da Estrada de Ferro Vitória-Minas' . Esta última caracterís-
tica conferiu à empresa uma experiência particular que foi, posteriormente,
reproduzida no projeto Carajás.
A base operacional e espacial da CVRD apoiou-se, desde o início, no
sistema mina-ferrovia-porto. Esta articulação viabilizou, no vale do rio Doce, a
posterior estratégia de diversificação horizontal. A localização das unidades
industriais que materializaram essas estratégias buscou, desde o início, a pro-
ximidade do eixo ferroviário. A CVRD iniciou, assim, a expansão horizontal
que transformaria a EFVM em espinha dorsal de um sistema de logística. Até
o momento de sua
privatização,
a CVRD congregava 17 empresas controladas
e 26 coligadas, atuando em diversos ramos de atividades como mineração de
ferrosos e não-ferrosos, siderurgia, papel e celulose, transportes e operações
portuárias, pesquisa mineral e comércio internacional.
A estrutura espacial da CVRD pode ser apresentada como sendo com-
posta de dois grandes sistemas: o sistema sul e o sistema norte. Ao primeiro
denominamos área-berço, pois constitui a área na qual a CVRD iniciou suas
atividades. O sistema norte compreende as unidades integrantes do projeto
Carajás (mineração, EFC, atividades portuárias, AIbrásl Alunorte etc), Atual-
mente, o sistema sul engloba o conjunto de unidades produtivas localizadas ao
longo da EFVM, que corresponde ao eixo Itabira- Vitória, além dos investimen-
tos no sul do estado da Bahia (PIRES DO RIO, 1997). Neste eixo, os inves-
timentos que representam a materialização das estratégias de integração ver-
tical e de diversificação horizontal são representados pelos investimentos de
aquisição e de participação acionária em siderúrgicas (USIMINAS, CST e
Aços Minas), e a construção da usina de pelotização (KOBRASCO), próxima
ao porto de Tubarão. Os investimentos em celulose e a aquisição de partici-
pação na antiga RFFSA, exemplificam a diversificação horizontal. Este último
aspecto constituiu um vetor importante da ampliação do seu próprio sistema de
transporte, em proveito de uma malha ferroviária integrada cujos nós permitem
sinergias entre vários usuários.
A expansão progressiva da CVRD apresentou características distintas
que merecem ser examinadas com atenção, pois constituem elementos impor-
tantes de inovação organizacional e, por extensão, faz emergir o contexto no
, A construção da Estrada dc Ferro Vitória-Minas data de 1903, sendo, portanto, anterior à
constituição da CVRD. Em 1995, entrevistamos Juracy Magalhães. presidente da CVRD entre
1951 c 1952, que apontou como principal marco de sua administração a recuperação da EFVM,
condição necessária para a mudança de patamar no qual a CVRD passou a operar. Juracy
Magalhães já contava entre seus colaboradores com Eliezer Batista.
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qual sua racionalidade se cristaliza. Primeiro, a imposição de uma dupla diver-
sificação, geográfica (implantação de Carajás) e horizontal (entrada em novos
ramos de negócios sem ligação direta com a atividade principal) e, segundo, a
mudança na modalidade de crescimento. A diversificação, geográfica e hori-
zontal , constitui um dos pontos de bifurcação na trajetória da Companhia. A
abertura de novos negócios passa a ser comandada por um novo tipo de
investimento: a associação com clientes. Esta característica representou, na-
quela ocasião, um aspecto inovador. A expansão da CVRD, que durante os
primeiros anos teve no crescimento interno a principal modalidade de financi-
amento dos seus investimentos, passou a associar sua diversificação à realiza-
ção de joint-ventures. A mudança na forma de investimento representou, sem
dúvida alguma, um aspecto relevante do crescimento da CVRD. Deve-se
lembrar que as joint-ventures constituídas pela CVRD abrigavam projetos de
longo prazo, geralmente com perspectivas de extensão. Do ponto de vista do
investimento, esta forma se diferencia da joint-venture tradicional que, em
geral, define um horizonte temporal para o contrato de colaboração. Podemos
sintetizar este processo de diversificação como movimentos que se concretiza-
ram pelo alargamento do campo de atuação da empresa, uma concepção
organizacional e funcional em ramos de negócios e a mobilização de elementos
de sinergia a partir da atividade principal.
4. CENIBRA: uma trajetória em dois tempos 1973-1997)
Conforme mencionamos anteriormente, a CVRD iniciou sua diversifica-
ção horizontal na década de sessenta com a criação das empresas Florestas
Rio Doce S.A (FRDSA), e Rio Doce Madeiras S.A (DOCEMADE), locali-
zadas, respectivamente, em Minas Gerais e no Espírito Santo. Estas duas
empresas tinham suas atividades voltadas principalmente para o reflorestamen-
to e a produção de cavacos . Em 1974, a DOCEMADE foi incorporada à
FRDSA, no quadro de uma reestruturação da diversificação. A entrada no
Ó A efetivação dessas estratégias foi precedida de duas reformas administrativas. A primeira
delas durante a primeira
administração
de Eliezer Batista (1961-1964). A segunda, na adminis-
tração de Antônio Dias Leite Junior (1967-1969).
7 Alguns autores consideram o interesse da CVRD no reflorestamento como necessidade
imposta pela manutenção e recuperação de dormentes na EFVM (PIMENTA, 1981). Contudo,
em trabalho de campo realizado na área, observou-se o uso generalizado de dormentes de
concreto. Em entrevista com Eliezer Batista e Antonio Dias Leite, obtivemos a confirmação
deste falo como sendo uma característica antiga da EFVM. Ambos insistiram que o negócio
cuja viabilidade estudava-se. na ocasião. consistia na exportação de cavacos; a decisão de
direcionar os investimentos para o setor de celulose foi tomada posteriormente.
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(48,5%)'
I
para a produção e exportação de celulose branqueada de eucalipto
(CENlBRA, 1998); trata-se, portanto, da produção e exportação de uma
commodity
A concretização deste projeto reforçou uma certa especialização
da CVRD na produção, transporte e comercialização desses bens
indiferenciados. Do ponto de vista do consórcio japonês, deve-se ressaltar a
participação do
Over seas Economi c C ooper ati on F und
(OECF), braço go-
vernamental para financiamentos de projetos que envolvem segurança de apro-
visionamento de m atérias-prirnas 2. Na mesma época, foi assinado um segundo
convênio entre CVRD e lBP para a produção de cavaco e celulose nos
estados do Espírito Santo e Bahia. Este segundo projeto resultou na criação da
empresa FLONTBRA (Empreendimentos Florestais S.A) que, posteriormente,
foi incorporada pela CENIBRA.
A CENIBRA foi constituída com uma estrutura relativamente simples:
uma sede e uma unidade fabril. A sede, localizada em Belo Horizonte, concen-
trava as funções administrativas e estratégicas. A unidade produtiva, localizada
no município de Belo Oriente, no médio curso do rio Doce, entrou em operação
em 1977, portanto quatro anos depois da constituição da empresa, com uma
capacidade nominal de 255.000 tlano (CENIBRA, 1998). Vale salientar que
esta segmentação espacial dos níveis hierárquicos da administração (HYMER,
1978) constitui, basicamente, uma reprodução da estrutura geral da CVRD,
cuja sede, localizada na cidade do Rio de Janeiro, concentra todas as decisões
e exerce o controle sobre as funções de comercial ização c investimentos.
O acordo geral entre acionistas, que estabeleceu as regras g~rais da
joint-venture
assegurou à JBP o fornecimento de 50% da produção, com
direito de opção de um acréscimo de 10% (CENIBRA, 1998). O restante da
produção destina-se ao mercado externo (EUA e União Européia). A inovação
em termos de administração consistiu na gestão compartilhada entre os dois
acionistas, dimensão geralmente não necessária na formação
dejoint-ventures.
Prevalece, neste período, uma tendência à consolidação dos investimentos
efetuados na planta industrial, mas não de modo exclusivo.
Em 1983 foi criada a CENTBRA FLORESTAL (100% CENIBRA) com
o objetivo de atender à administração das atividades de silvicultura da empresa.
A entrada em operação da CENIBRA FLORESTAL, em 1984, fazia parte do
A JBP compreende um consórcio formado por 1fi empresas privadas japonesas do setor de
papel c celulose, pelo OECF e pela empresa de comércio internacional Itochu Corporation. Este
tipo dejoinl venlure constituiu urna constante nas associações da CVRD com o capital japonês.
Na realização dos projetos Albrás e Alunorte, o capital japonês participou igualmente na forma
de consórcio através da Nippon Amazonian Aluminum (NAAC), associação entre governo
japonês. produtores de alumínio, negociantes c transformadores.
12
O OECF
é
o principal acionista do consórcio JBP com 33.5% das ações (CENIBRA, 1998).
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redirecionamento do setor de celulose, conforme mencionado anteriormente.
Houve, na realidade, uma operação de transferência cruzada de terras. As
terras da FLONIBRA, localizadas principalmente no sul da Bahia e norte do
Espírito Santo, passaram para o controle da FRDSA, enquanto as terras desta
última, no vale do Rio Doce, passaram a integrar o patrimônio da CENIBRA
FLORESTAL.
4.2. Modalidades da expansão:
a formação de uma estrutura em rede (1985-1997)
O período compreendido entre os anos de 1985 e 1997 marca a segunda
fase da história da CENlBRA. As ações e estratégias da empresa foram
direcionadas para: a) integração à montante com uma política agressiva de
aquisição de terras, b) participação na aquisição de ·um terminal marítimo
especializado no embarque de celulose, e c) expansão da capacidade de pro-
dução e comercialização. Com essas três medidas, a CENIBRA passa a
controlar uma cadeia integrada que contempla produção, transformação e trans-
porte, gerando impactos significativos na estrutura e organização espaciais.
Em relação à integração a montante, dois aspectos devem ser ressal-
tados. O primeiro está diretamente vinculado às estratégias de crescimento
da própria empresa que incorporou extensas áreas para a produção de
matéria-prima. O segundo diz respeito às modalidades de gestão empreen-
didas pela CENIBRA que, mesmo constituindo-se parte do sistema CVRD,
dispõe de autonomia no que se refere à exploração e controle da base
material de produção, ao encaminhamento de negociações envolvendo di-
versos atores que passam a integrar a cadeia produtiva por ela controlada.
Nesta última modalidade, destaca-se o Programa do Fazendeiro Florestal. O
estabelecimento de canais de negociação com os demais atores, institucionais
ou não, caracterizam um processo contínuo de gestão negociada (MACHA-
DO, 1995).
O início das atividades da CENlBRA FLORESTAL, em 1984, constituiu
um mudança importante em termos da formação, expansão e gestão do
patrimônio florestal da empresa. As atividades da Florestal compreendem o
reflorestamento com fins de exploração econômica, o corte, o transporte da
madeira, as atividades de pesquisa com vistas ao aprimoramento genético das
espécies de eucalipto, além de atividades ligadas à pecuária e à apicultura. A
abrangência espacial dessas atividades traduz, de modo significativo, a capa-
cidade da empresa em introduzir novos ritmos de produção e em modificar as
relações sociais implicadas na produção do espaço.
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A magnitude de suas atividades tem implicações diretas no recorte es-
pacial adotado pela empresa e na especialização produtiva da região. Por um
lado, a integração a montante adotou uma lógica administrativa que impôs uma
regionalização das áreas destinadas à silvicultura com vistas ao controle
sobre a produção e continuidade do fluxo de suprimento de matéria prima, vital
para o processo de transformação e produção da celulose. São seis divisões
administrativas Sabinópolis, Piracicaba, Santa Bárbara, Virginópolis, Cocais e
Rio Doce) que compreendem 51 municípios, fornecendo a dimensão da área
de atuação da CENIBRA. Esta divisão regional tem nos critérios disponibili-
dade de terras, distância média da fábrica, controle dos sistemas de plantio
(clonagem e semeadura) e amadurecimento da planta para corte sua justifica-
tiva. Por outro lado, a ampliação da capacidade de produção da unidade indus-
trial (iniciada em 1989) tem relação direta com a expansão das áreas adqui-
ridas pela CENIBRA para o desenvolvimento de projetos de reflorestamento.
Não há uma correspondência exata entre propriedade adquirida e projeto ins-
talado. Um projeto pode compreender duas ou mais propriedades, como tam-
bém o inverso: uma propriedade pode conter dois ou mais projetos. Para a
empresa, um projeto de reflorestamento compreende uma unidade média de
área na qual plantio e corte obedecem práticas de manejo mas, sobretudo, o
ritmo da produção na unidade fabril. A tabela 1 ilustra o resultado da expansão
das áreas plantadas, assim como a taxa média de crescimento durante o
período 1970-1996.
Tabela 1: CENIBRA: Áreas Plantadas e de ReseNa por Regional em 1996
Regional
Número de
Area Média
Area Média de
Area Plantada
Projetos
Plantada
Reserva
Taxa média de
Implantados h a)
ha)
crescimento
70-96 aa)
Sabinópolis
66
276,03
245,73
36,97
Piracicaba 52 205,07
232,65 22,65
S. Bárbara
75
211,57
193,88
26,81
Virglnópolis
73
212,46
118,86
33,72
Cocais
69
298,35
246,00
24,80
Rio Doce
57
317,17 246,44
41,41
Total
392
252,36
208,78
26,44
Fonte CENIBRA
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A aquisição de propriedades rurais para a implantação dos projetos de
reflorestamento tem origem em dois tipos de estabelecimentos: aqueles desti-
nados à pecuária e/ou lavoura pertencentes a antigos proprietários da região e
aqueles destinados
à
monocultura de eucalipto de propriedade das empresas
siderúrgicas (Belgo Mineira e ACESITA). A compra de terras de proprietários
rurais tradicionais constituiu a principal modalidade de aquisição no início da
formação do patrimônio da empresa que, em 1996, estava em tomo de 99 000
ha. A expansão e a intensificação da atividade monocultora representam uma
modificação importante no uso do solo e na estrutura fundiária I 3 O significado
dessa transformação é identificável em termos da redução da área destinada
à produção de alimentos e da elevada concentração de terras, sob controle da
empresa.
A segunda forma de aquisição tem sido intensificada em anos mais
recentes, principalmente após 1994. Deve-se lembrar que, na região, as side-
rúrgicas Belgo Mineira e Acesita estão promovendo a desativação dos fornos
a carvão vegetal. Tal procedimento vem sendo seguido de perto pela CENIBRA,
principal interessada nessas terras. Exemplo deste fato foi a aquisição, pela
CENIBRA FLORESTAL, em 1994, de 44 mil ha da CAF (Cia, Agro-Florestal
Santa Bárbara), braço silvicultor da Belgo Mineira. Na implantação de flores-
tas plantadas, parte das terras é deixada como área de reserva, ocupada com
mata nativa (vestígio de mata secundária e capoeira) e/ou utilizada para a
formação de pastagens para o desenvol vimento da pecuária de corte. As áreas
ocupadas com mata secundária obedecem à legislação em vigor que obriga o
produtor a destinar 20% das terras para esta finalidade. Não se pode negligen-
ciar, contudo, o fato daquelas constituírem importante reserva para expansão
da própria monocultura.
Além da aquisição de terras, uma segunda modalidade de expansão da
monocultura (não indicada na tabela) constitui o programa de fomento. O
Programa Fazendeiro Florestal I 4, existente desde a década de 70, passou, nos
anos 80, a ser incorporado à política de aprovisionamento da CENIBRA. O
programa consiste no fornecimento de insumos pela CENIBRA aos produtores
que se disponham a destinar parte de suas terras ao plantio de eucalipto. A
contrapartida, além dos insumos e da assistência técnica, consiste na garantia
de compra da produção no primeiro corte. O programa conta ainda com a
11
O prosseguimento dessa pesquisa irá contemplar uma avaliação do índice de concentração
fundiária na região.
Cerca de 690 produtores foram integrados neste programa entre 1985 e 1993. A área
reflorestada com eucalipto atingiu em torno de 8.500 ha, distribuídos em 28 municfpios
(CENIBRA, 1998). Os produtores que podem integrar o programa devem estar localizados num
raio de até 75 Km de distância da unidade industrial.
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participação do Instituto Estadual de Florestas (IEF, MG), base institucional
que confere legitimidade ao Programa. O fomento representa uma coordena-
ção de conjunto mediada por um instrumento jurídico: o contrato de produção.
A introdução da agricultura contratual constitui, assim, um aspecto do processo
de gestão que, na escala regional, representa a expansão territorial da empresa
num sistema complementar e submetido à sua racionalidade. O fornecimento
de madeira oriunda de terceiros para a planta de celulose é relativamente
pouco representativo no volume total de matéria-prima (em torno de 10%);
todavia, este programa tornou-se o mecanismo através do qual a empresa
incorpora os pequenos e médios agricultores e os atores institucionais em sua
cadeia produtiva. A CENIBRA, competindo pela apropriação e exploração do
espaço, utiliza o instrumento contratual para assegurar parte do seu suprimento
em matéria-prima, ampliando, por essa via, seu espaço de gestão.
No que diz respeito à participação no terminal portuário, especializado no
embarque de celulose, a CENIBRA optou pela realização de um investimento
em associação com outra empresa do setor, caracterizando um crescimento de
tipo externo. A PORTOCEL, empresa inicialmente administrada pela Petrobras,
entrou em operação em 1978, porém, em 1985 passou a ser controlada pelas
empresas CENIBRA (49%) e ARACRUZ Celulose (51%). Localizada em
Barra do Riacho, Espírito Santo, a PORTOCEL tem como principal atribuição
a administração do terminal especializado no embarque de fardos de celulose,
derivados da madeira, insumos, peças e equipamentos para as unidades pro-
dutivas da CENIBRA e da ARACRUZ (CENIBRA, 1998). A PORTOCEL
integra, assim, o subsistema CENIBRA, que escoa 99% de sua produção por
este terminal. Consolida-se, nesta fase, uma organização espacial que compre-
ende amplas frações do espaço especializadas na produção de matérias-primas
que, por sua vez, estão conectadas à planta industrial por uma rede de estradas
vicinais. A EFVM integra a unidade fabril ao terminal marítimo ampliando,
assim, o alcance espacial dos fluxos materiais, de controle e de informação.
Entre 1990 e 1997, a estratégia da CENIBRA concentrou-se na expan-
são da capacidade de produção e de comercialização. Os investimentos foram
direcionados para as obras de ampliação da unidade de celulose, de
descongestionamento do terminal portuário e pela criação de uma representa-
ção comercial no exterior. Os investimentos na ampliação da unidade de ce-
lulose de Belo Oriente possibilitaram aumentar sua capacidade de produção de
255 mil toneladas/ano para 350 mil toneladas/ano. A CENIBRA INTERNA-
CIONAL (100% CENIBRA), criada em setembro de 1991, com sede nas
Ilhas Cayman, tem por objetivos administrar as atividades comerciais interna-
cionais e ampliar a atuação da CENIBRA nos mercados externos. Esta loca-
lização permite que a empresa disponha de um braço internacional exercendo
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a função de ponta de lança para estratégias financeiras de diversificação de
seu portfólio.
Durante esse período, completa-se a estrutura em rede da empresa que
articula funcionalmente áreas e pontos para garantir sua produção e reprodu-
ção enquanto organização. Esta estrutura, mais complexa do que aquela do
período inicial, projeta-se espacialmente pela integração e conexão entre luga-
res e em escalas mais amplas. Trata-se de conexões de natureza técnica,
econômica, financeira e estratégica. Nesse sentido, a CENIBRA apresenta
uma coordenação de conjunto que lhe permite criar novas conexões (ou, ao
contrário, eliminar), modificando os objetivos da organização. Tais conexões
têm importância particular no entendimento da dinâmica espacial, pois são
portadoras de ordem e rupturas.
Considerações Finais
As considerações que acabam de ser expostas ressaltaram o médio vale
do Rio Doce como espaço de interdependências setoriais cuja origem e valo-
rização estiveram associadas ao processo de ocupação do território. Reconhe-
cendo-se que as estratégias da CENIBRA, em sua área de atuação imediata,
não podem estar desvinculadas dos processos de mobilização e exploração do
espaço que aí ocorreram, as práticas e estratégias adotadas por esta empresa
permitiram qualificá-la como um agente da gestão do
território.
A escala de ocorrência da atividade econômica expressa-se em termos
da configuração espacial da região, isto é, frações do espaço criadas por força
da divisão do trabalho; sob o comando da empresa, define-se o nexo da espe-
cialização produtiva. Trata-se, assim, de grandes extensões do espaço que
passam a integrar uma cadeia produtiva vinculada à produção e exportação de
commodities, sendo, portanto, subordinadas ao ritmo de processos industriais e
ao mercado internacional. A magnitude, natureza, intensidade e direção dos
fluxos por ela controlados retratam interações espaciais intrinsecamente asso-
ciadas à estrutura em rede.
É,
pois, nesse sentido que a trajetória da empresa
engendra recomposições de atividades econômicas, imposições normativas,
econômicas e territoriais, mudancas da natureza das relações sócio-espaciais
intra e extra-firma (economias de escala, cooperação, associação, cooptação
e negociação). O controle sobre fluxos produtivos, o modo de produzir daqueles
diretamente vinculados à sua cadeia produtiva e sobre frações consideráveis
do território, impondo sua racionalidade e criando sinergias técnico-produtivas,
constituem elementos de conflito com as estruturas preexistentes. É pois,
neste sentido, que as práticas e estratégias, conduzidas de modo a encontrar
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uma solução negociada, fazem desta empresa um importante agente da gestão
do território.
A
privatização
da CVRD marca, no nosso entender, uma nova fase na
sua própria trajetória e na da CENIBRA. Ainda de modo preliminar, algumas
mudanças no que se refere à CENIBRA puderam ser observadas: enxugamento
do corpo técnico e administrativo, transferência da sede de Belo Horizonte
para Belo Oriente, agrupamento das divisões de operação, intensificação da
terceirização das atividades de plantio, colheita e transporte da madeira. Além
desses aspectos, o controle da empresa pelo grupo dirigido por Benjamin
Steinbruch tomou as definições estratégicas menos claras. Uma perspectiva
que vem sendo mencionada com freqüência refere-se à fusão das empresas
Bahia Sul e CENIBRA. Tal decisão deverá provocar novas reduções no qua-
dro de funcionários, além daquelas já efetuadas. Esses elementos constituem,
no nosso entendimento, indícios de uma ruptura cuja extensão necessita ser
melhor avaliada.
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